Potenziale des Skill-Managements
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1 Begriffsbestimmung und Einordnung Die gestiegenen Erwartungen der Kunden nach maßgeschneiderten Gu ¨ tern und Dienstleistungen erzwingt eine immer fle- xiblere Leistungserbringung in allen Bran- chen. Zahlreiche Unternehmen sehen in der Steigerung der Kompetenzen und Fa ¨- higkeiten der Mitarbeitenden einen Ansatz, die resultierende Komplexita ¨tssteigerung in der Leistungserstellung zu kompensie- ren [Nyha98]. Die Bewirtschaftung fachli- chen Ko ¨ nnens von Mitarbeitenden (engl. Skill Management) unterstu ¨ tzt die ressour- cenorientierte Sicht durch Identifikation, Bewertung und Visualisierung der in einem Unternehmen vorhandenen Kenntnisse und Kompetenzen [PDER00; Kier98]. Skill-Management konzentriert sich auf das Bewirtschaften von Fachkompetenzen, z. B. Programmierkenntnissen oder Prozesswis- sen [Dave97; FaBW91, 78]. Das Manage- ment von Sozialkompetenzen, z. B. Kom- munikationstalent oder Teamfa ¨higkeit, wird i. d. R. u ¨ ber Instrumente des Personalmana- gements integriert [FaBW91, 79; Spen93]. Effizientes Skill-Management erfordert den Einsatz von Informationstechnologie, die jedem Mitarbeitenden die Mo ¨ glichkeit gibt, seine Fachkompetenzen mit vertret- barem Aufwand dezentral zu pflegen [Dave97; Spen93, 315]. Eine direkte Inte- gration in bestehende Personalmanage- mentprozesse stellt die organisatorische Verankerung sicher [Gree99, 51] und ver- bindet Personalmanagement, Wissens- management und Informationstechnologie. 2 Grundkonzepte des Skill-Managements Als Unterstu ¨ tzungsprozess kann Skill-Ma- nagement betriebswirtschaftlichen Nutzen nur durch Verbesserung der Effektivita ¨t in wertscho ¨ pfenden Gescha ¨ftsprozessen reali- sieren. Die mo ¨ glichen Auspra ¨gungen rei- chen von freiwilligen Expertenverzeichnis- sen („Vom Mitarbeitenden fu ¨r den Mitarbeitenden“) in Vertriebsprozessen bis zu Potenzialbewirtschaftungssystemen, in denen die Kompetenzprofile aller Leis- tungstra ¨ger zur Personalentwicklung ein- gesetzt werden. 2.1 Wertscho ¨pfungspotenziale Skill-Management visualisiert die Vertei- lung relevanter Fachkompetenzen in Un- ternehmensprozessen und kann resultie- rend deren Wertscho ¨ pfung erho ¨ hen: & Die Lo ¨ sung eines Kundenproblems kann durch die Zuordnung von Anfra- gen an kompetente Mitarbeitende be- schleunigt und qualitativ verbessert wer- den. & Kompetenzbasiertes Controlling steigert die Effizienz von Personalmanagement- prozessen wie Nachfolgeplanung, Ein- stellungsmanagement und Trainingspla- nung. & Das Wissen um die im Unternehmen vorhandenen Kompetenzen und Kom- petenzdefizite reduziert das Risiko in strategischen Entscheidungsprozessen. & Projektteams ko ¨ nnen zielgerichtet unter direktem Zugriff auf ein unternehmens- WIRTSCHAFTSINFORMATIK 45 (2003) 2, S. 227 – 229 Die Autoren Henning Gebert Dipl.-Wirtsch.-Ing. Henning Gebert, Institut fu ¨r Wirtschaftsinformatik, Universita ¨t St. Gallen, Mu ¨ller-Friedberg-Strasse 8, CH-9000 St. Gallen E-Mail: [email protected]; Oliver Kutsch Dipl.-Kfm. Oliver Kutsch, The Information Management Group (IMG), Fu ¨rstenlandstrasse 101, CH-9014 St. Gallen, E-Mail: [email protected] Potenziale des Skill-Managements WI – Schlagwort
Transcript of Potenziale des Skill-Managements
1 Begriffsbestimmungund Einordnung
Die gestiegenen Erwartungen der Kundennach maßgeschneiderten Gutern undDienstleistungen erzwingt eine immer fle-xiblere Leistungserbringung in allen Bran-chen. Zahlreiche Unternehmen sehen inder Steigerung der Kompetenzen und Fa-higkeiten der Mitarbeitenden einen Ansatz,die resultierende Komplexitatssteigerungin der Leistungserstellung zu kompensie-ren [Nyha98]. Die Bewirtschaftung fachli-chen Konnens von Mitarbeitenden (engl.Skill Management) unterstutzt die ressour-cenorientierte Sicht durch Identifikation,Bewertung und Visualisierung der in einemUnternehmen vorhandenen Kenntnisseund Kompetenzen [PDER00; Kier98].
Skill-Management konzentriert sich auf dasBewirtschaften von Fachkompetenzen, z. B.Programmierkenntnissen oder Prozesswis-sen [Dave97; FaBW91, 78]. Das Manage-ment von Sozialkompetenzen, z. B. Kom-munikationstalent oder Teamfahigkeit, wirdi. d. R. uber Instrumente des Personalmana-gements integriert [FaBW91, 79; Spen93].
Effizientes Skill-Management erfordertden Einsatz von Informationstechnologie,die jedem Mitarbeitenden die Moglichkeitgibt, seine Fachkompetenzen mit vertret-barem Aufwand dezentral zu pflegen[Dave97; Spen93, 315]. Eine direkte Inte-gration in bestehende Personalmanage-mentprozesse stellt die organisatorischeVerankerung sicher [Gree99, 51] und ver-bindet Personalmanagement, Wissens-management und Informationstechnologie.
2 Grundkonzepte desSkill-Managements
Als Unterstutzungsprozess kann Skill-Ma-nagement betriebswirtschaftlichen Nutzennur durch Verbesserung der Effektivitat inwertschopfenden Geschaftsprozessen reali-sieren. Die moglichen Auspragungen rei-chen von freiwilligen Expertenverzeichnis-sen („Vom Mitarbeitenden fur denMitarbeitenden“) in Vertriebsprozessen biszu Potenzialbewirtschaftungssystemen, indenen die Kompetenzprofile aller Leis-tungstrager zur Personalentwicklung ein-gesetzt werden.
2.1 Wertschopfungspotenziale
Skill-Management visualisiert die Vertei-lung relevanter Fachkompetenzen in Un-ternehmensprozessen und kann resultie-rend deren Wertschopfung erhohen:
& Die Losung eines Kundenproblemskann durch die Zuordnung von Anfra-gen an kompetente Mitarbeitende be-schleunigt und qualitativ verbessert wer-den.
& Kompetenzbasiertes Controlling steigertdie Effizienz von Personalmanagement-prozessen wie Nachfolgeplanung, Ein-stellungsmanagement und Trainingspla-nung.
& Das Wissen um die im Unternehmenvorhandenen Kompetenzen und Kom-petenzdefizite reduziert das Risiko instrategischen Entscheidungsprozessen.
& Projektteams konnen zielgerichtet unterdirektem Zugriff auf ein unternehmens-
WIRTSCHAFTSINFORMATIK 45 (2003) 2, S. 227–229
Die Autoren
Henning Gebert
Dipl.-Wirtsch.-Ing. Henning Gebert,Institut fur Wirtschaftsinformatik,Universitat St. Gallen,Muller-Friedberg-Strasse 8,CH-9000 St. GallenE-Mail: [email protected];
Oliver Kutsch
Dipl.-Kfm. Oliver Kutsch,The Information Management Group(IMG), Furstenlandstrasse 101,CH-9014 St. Gallen,E-Mail: [email protected]
Potenziale des Skill-Managements
WI – Schlagwort
weites Kompetenzverzeichnis zusam-mengesetzt werden.
& Die Transparenz der eigenen Kompeten-zen und deren Entwicklungsmoglich-keiten wirkt motivationsfordernd aufdie jeweiligen Mitarbeitenden.
2.2 Komponenten
Trotz der o. g. Variantenvielfalt weisen alleerfolgreichen Skill-Management-Losungeneine Reihe ahnlicher Merkmale auf, die imFolgenden als Skill-Management-Kom-ponenten (siehe Bild 1) skizziert werden.
Die Identifikation aller relevanten Fach-kompetenzen und deren Explikation imsog. Kompetenzverzeichnis konnen nur ausdem Unternehmenskontext heraus erfol-gen. Fur einen Arzt in einer Universitats-klinik besitzt beispielsweise die Fachkom-petenz Herzchirurgie einen anderenUmfang als fur einen Redakteur einesFachbuchverlags. Die meisten Unter-nehmen weisen zudem im Bereich ihrerKernkompetenzen eine eigenstandige(Fach-)Sprache auf, deren Begriffe kritischeFachkompetenzen widerspiegeln. Die furein Unternehmen relevanten Fachkom-petenzen konnen als Freitext erfasst oderaus einer vorgegebenen Struktur aus-gewahlt werden. Die Eingabe erfolgt dabeientweder dezentral durch den Mitarbeiten-den oder durch zentrale Stellen.
Eine wesentliche Herausforderung desSkill-Managements ist die Zuordnung undBewertung der fur ein Unternehmen rele-vanten Kompetenzen zu Mitarbeitenden,
Organisationseinheiten und Stellenprofilenin einem Kompetenzraster. Zu beachten ist,dass zugeordnete Fachkompetenzen Per-sonalinformationen sind, fur die besondereDatenschutzrichtlinien gelten. Da Fach-kompetenzen als deklariertes implizitesWissen immer an Personen gebunden sind,erfolgt ihre Zuordnung zu Mitarbeitendenaus Kostengrunden i. d. R. durch Selbst-einschatzung. Die Qualitat dieser Einschat-zungen kann durch eine Bestatigung desVorgesetzten oder durch die Hinterlegungerworbener Qualifikationen und Zertifika-te gesteigert werden. Die Wahl des mogli-chen Bewertungsschemas ist von der Mess-barkeit der Fachkompetenz abhangig.Wahrend die Fachkompetenz Herzchirur-gie eines amerikanischen Arztes aufgrundder bestehenden Leistungsmessung proOperation die Wiedergabe in metrischerForm ermoglicht, erscheint die Verwen-dung einer Ordinalskala (Ausgebildet/Fachmann/Experte) in vielen Unterneh-menskontexten ausreichend. Kompetenz-profile von Organisationseinheiten werdendurch Zusammenfassung von Mitarbeiter-profilen generiert. Art und Umfang dieserZusammenfassungen sind direkt von demverwendeten Bewertungsschlussel abhan-gig. Stellenausschreibungen konnen aufdieser Basis zentral von Personalabteilungund Fuhrungskraften der jeweiligen Fach-abteilungen entwickelt werden.
Skill-Management involviert aufgrund deri. d. R. dezentralen Pflege viele Mitarbei-tende. Zur kostengunstigen Pflege undNutzung muss das Skill-Management eineohne Schulungsaufwand bedienbare undunternehmensweit verfugbare Interakti-onsschnittstelle bereitstellen. Dies legt denEinsatz von Webtechnologie oder eines un-ternehmensweit genutzten Groupware-Werkzeugs nahe. Neben der Sicherung derFachkompetenzdaten ist das Zugriffsmana-gement zu beachten. Vor allem dieAbbildung und Pflege der Vorgesetztenhie-rarchien, die Einblick in die Fachkom-petenzprofile ihrer Mitarbeitenden habenmussen, stellt hohe Anforderungen an dieeingesetzte Informationstechnik.
2.3 Skill-Management-Prozesse
Zusatzlich zu den dargestellten Kom-ponenten sind die Skill-Management-Pro-zesse eine wesentliche Grundlage fur dienachhaltige Effizienz und Effektivitat desSkill-Managements. Nachfolgend werden
Pflege-, Nutzungs- und Fuhrungsprozesseunterschieden.
Die Pflegeprozesse dienen der Erstellungund regelmaßigen Anpassung der Skill-Management-Komponenten an die sich ve-randernden Bedurfnisse in den Unterneh-men. Fur jede erlauterte Komponenteempfiehlt sich ein eigenstandiger Pfle-geprozess. Unabhangig von den zugrundeliegenden Komponenten werden die Pfle-geprozesse durch die Phasen Analyse,Konzeption, Umsetzung, Einsatz und Be-reinigung charakterisiert. Neben den Zy-klen unterscheiden sich die Pflegeprozessein einzelnen Aktivitaten. So haben sichzum Beispiel bei der Analyse und Konzep-tion des Kompetenzverzeichnisses beson-dere Moderationstechniken zur Erhebungaktueller und zukunftig relevanter Fach-kompetenzen bewahrt [Brou98].
Die Nutzungsprozesse „Zuordnung“, „Su-che“, „Berichtswesen“ und „Unterstut-zung“ setzen auf den bereitgestellten Skill-Management-Komponenten auf. Im Rah-men des Zuordnungsprozesses wahlen dieMitarbeitenden die zutreffenden Skills ausvordefinierten Ansichten aus, schatzen sichanhand des Kompetenzrasters selbst ein,geben das Ergebnis frei oder schicken dieEinschatzung zur Validierung an den Vor-gesetzten. Der Nutzungsprozess „Suche“umfasst die Aktivitaten, von der Eingabeder Suchkriterien und dem Start der Sucheuber die Auswertung und Verfeinerung derErgebnisse bis zur �bermittlung vonKommunikationsdaten geeigneter Mit-arbeitender. Werden Kompetenztrager furProjekteinsatze benotigt, kann zusatzlichdie Personalabteilung fur die Auswertungder Sozialkompetenzen und der Vorgesetz-te fur die Kapazitatsplanung einbezogenwerden. Der Berichtsprozess dient demAbruf von vordefinierten Berichten, bei-spielsweise zum Vergleich vorhandenerund zukunftig benotigter Skills zur Absi-cherung strategischer Maßnahmen. DerNutzungsprozess „Unterstutzung“ lost diefachlichen, bedienungsbedingten und tech-nischen Probleme der anderen Nutzungs-prozesse.
Die Fuhrungsprozesse umfassen die Steue-rung und das Controlling des Skill-Ma-nagements. Ausgehend von der Unterneh-mensstrategie, den Budgetvorgaben unddem Feedback aller Beteiligten werdenMaßnahmen abgeleitet, die zur kontinuier-lichen Verbesserung des Skill-Manage-ments beitragen.
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Bild 1 Skill-Management-Komponenten
228 Henning Gebert, Oliver Kutsch
3 Einsatzgebiete undMehrwert
Durch die Nutzungsprozesse „Suche“ und„Berichtswesen“ wird Mehrwert durchSkill-Management erwirtschaftet, soferndie Geschaftsprozesse unmittelbar unter-stutzt werden. Beispielsweise kann die Be-reitstellung eines Expertenverzeichnisses inkundennahen Bereichen, wie z. B. in einemCallcenter, den Kundenservice verbessernund Ruckrufe ersparen, weil durch die er-hohte Transparenz kurzfristig Expertenzur Beantwortung spezifischer Fragestel-lungen herangezogen werden konnen. Eingroßes Versicherungsunternehmen in derSchweiz erwartet in diesem Zusammen-hang beispielsweise vier Prozent Effizienz-steigerung in ihren Vertriebsprozessen. Dieerhohte Transparenz beschleunigt die fach-kompetenzorientierte Auswahl von Mit-arbeitenden fur Projektbesetzungen. Ausdiesem Grunde wird Skill-Management inKombination mit der Kapazitatsplanung invielen großen Beratungsunternehmen ein-gesetzt.
Skill-Management bietet zudem Potenzialezur Verbesserung der Personalprozesse. ImWeiterbildungsprozess ermoglicht die Fo-kussierung auf benotigte Fachkompeten-zen den Wandel von einer angebotsorien-tierten hin zur nachfrageorientiertenWeiterbildung. Bildungsmaßnahmen kon-nen so gezielter ausgerichtet und uberflus-sige Trainings eingespart werden. Basie-rend auf den erlauterten und zusatzlichenVerbesserungen im Rekrutierungsprozessgeht das genannte Versicherungsunterneh-men in der Praxis von einem Amortisa-tionszeitraum der Skill-Management-In-vestitionen von 15 Monaten aus. WeitereBeispiele fur die Potenziale von Skill-Ma-
nagement finden sich u. a. bei [Home01;PDER00].
4 Ausblick
Skill-Management ermoglicht die systema-tische Bewirtschaftung der Kompetenzenvon Mitarbeitenden und deren Ausrich-tung auf wertschopfende Geschaftsziele.Dies wird primar in Unternehmen gelin-gen, deren Kultur die Bereitschaft der Mit-arbeitenden fordert, Fachkompetenzen un-ternehmensweit preiszugeben. Neben denin diesem Artikel beschriebenen tech-nischen Moglichkeiten und der Frage derKultur mussen in zahlreichen Landern zu-dem datenschutzrechtliche Restriktionenbeachtet werden.
Zielgerichtetes Skill-Management imple-mentiert Anforderungen des „ResourceBased View“ [Frei00] und des Kernkom-petenzmanagements [PrHa90]. Es ermog-licht somit die Steigerung der eigenen Leis-tungs- und Wettbewerbsfahigkeit gerade inZeiten hoherer Mitarbeiterfluktuation,komplexer Kundenanforderungen und be-schleunigter Marktentwicklung.
Die neuen Moglichkeiten der Informati-onstechnik in Suche und Klassifikation ge-nerieren Kompetenz-Profile auf Basis derAnalyse von Dokumenten, elektronischenNachrichten und Kommunikationsmus-tern (z. B. E-Mailverbindungen und Such-anfragen) und konnen die Kosten fur Skill-Management in Zukunft wesentlichreduzieren [FrHa02]. Die Qualitat der ein-zelnen Skill-Management Prozesse undKomponenten bleiben allerdings auch indiesem Fall erfolgskritisch.
Literatur
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[Dave97] Davenport, Thomas H.: KnowledgeManagement Case Study: Knowledge Manage-ment at Microsoft. http://www.bus.utexas.edu/kman/microsoft.htm, 1997, Abruf am 2002-06-24.
[FaBW91] Faix, Werner G.; Buchwald, Christa;Wetzler, Rainer: SKILL-Management: Qualifi-kationsplanung fur Unternehmen und Mitarbei-ter. Gabler, Wiesbaden 1991.
[FrHa02] Friedmann, Steven M.; Haldar, Abhar:Capturing Enterprise Expertise: Key Deploy-ment Strategies and Next Generation Software:Basex Report. New York, April 2002.
[Frei00] Freiling, Jorg: Entwicklungslinien undPerspektiven des Strategische Kompetenz-Ma-nagements. In: Freiling, Jorg (Hrsg.); Hamman,Peter (Hrsg.): Die Ressourcen- und Kompetenz-perspektive des Strategischen Managements.Gabler, Wiesbaden 2000, S. 3–36.
[Gree99] Green, Paul C.: Building Robust Compe-tencies: Linking Human Resource Systems toOrganizational Strategies. Jossey-Bass, 1999.
[Home01] Homer, Mark: Skills and competencymanagement. In: Industrial and CommercialTraining 33 (2001) 2, S. 59–62.
[Kier98] Kierstadt, James: Origin of CompetencyProfiling. http://www.psc-cfp.gc.ca/research/personnel/comp_ksao_e.htm, 1998, Abruf am2002-06-24.
[Nyha98] Nyhan, Barry: Competence develop-ment as a key organisational strategy – experi-ences of European companies. In: Industrial andCommercial Training 30 (1998) 7, S. 267–273.
[PrHa90] Prahalad, Coimbatore K.; Hamel, Gary:The Core Competence of the Corporation. In:Harvard Business Review 68 (1990) 3, S. 79–91.
[PDER00] Probst, Gilbert; Deussen, Arne; Eppler,Martin; Raub, Steffen: Kompetenz-Manage-ment. Gabler, Wiesbaden 2000.
[Spen93] Spencer, Lyle M.; Spencer, Signe M.:Competence at Work. Wiley, 1993.
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