Poster Ettore Turra SIHTA UDINE
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Gestire una trasformazione organizzativa: il caso APSS Trento Ettore Turra, Silvia Pedrolli, Mariangela Soverini, Andrea Vielmetti (APSS Trento) Gestire la transizione al nuovo modello organizzativo di APSS, supportando le diverse parti nella realizzazione del cambiamento Obiettivi Risultati L’applicazione dei metodi di Project Management, da parte di un’organizzazione di progetto, ha consentito: • la nomina di un Project Manager riconosciuto dall’organizzazione permanente quale interfaccia tra la committenza e il gruppo di progetto; • la condivisione degli obiettivi e non obiettivi di progetto; • la definizione di ruoli e responsabilità definiti (matrice delle responsabilità); • il diretto coinvolgimento della Linea nei ruoli di team leader dei gruppi di lavoro; • la pianificazione delle attività, dei tempi, dei risultati intermedi e finali (WBS); • l’individuazione di uno specifico ruolo di sponsor interno alla committenza; • la definizione dei metodi e degli strumenti di monitoraggio della attività e dei risultati (SAL, riunioni periodiche); • la diffusione dei risultati di progetto attraverso il piano della comunicazione; • il supporto al cambiamento attraverso un piano di formazione e supporto per accompagnare le diverse parti. HTA è qualità dei servizi sanitari 17- 19 Novembre | Udine Situazione di partenza • Nuovo servizio sanitario provinciale (Legge Provinciale 16/2010) • Nuovo regolamento di organizzazione di APSS, contenente l’articolazione dell’Azienda e le principali regole di funzionamento Metodi Definizione di un’organizzazione di progetto, rivolta a: • fornire una visione comune del progetto; • responsabilizzare la Linea sugli obiettivi specifici; • assicurare un monitoraggio costante delle attività; • garantire l’integrazione tra gli obiettivi parziali e generali di progetto. Conclusioni • La transizione ad un nuovo modello organizzativo è un cambiamento a forte impatto su tutta l’organizzazione. • I benefici derivanti da una gestione per progetto si pongono in un’ottica più ampia di change management. • Le tecniche di PM non si limitano cioè a supportare la pianificazione, esecuzione e controllo delle attività, ma permettono di diffondere il know-how, di sviluppare sinergie attraverso collaborazioni trasversali tra le diverse parti coinvolte, di supportare l’apprendimento organizzativo attraverso lo sviluppo di competenze tecniche, comportamentali e organizzative. 3 Progetto NOA – Nuova Organizzazione APS S NOA N uova O rganizzazione diAPSS •Legge Provinciale 16/2010 •R egolamento di Organizzazione • E lenco e mission strutture complesse (AOF /Tecnostrutture) • E lenco strutture complesse ad esaurimento • Nomina dei Direttori • R evisione delle deleghe e del flusso determine/delibere •R evisione ruoli sicurezza del lavoro •Identificazione degli adempimenti richiesti dal nuovo regolamento di organizzazione Fase pre-progetto Fase post-progetto • S tabilizzazione dei modelli e dei processi definiti nel progetto (POF , budget… ) •Monitoraggio periodico dei processi nuovi/modificati •E ventuale attivazione di ruoli, funzioni, strutture e piani non compresi nel progetto •R icollocazione delle persone in relazione alla nuova organizzazione •Piani di sviluppo personali per i ruoli nuovi/modificati CO NTESTO – A ttività precedentie successive alprogetto 8 Progetto NOA – Nuova Organizzazione APS S 1.0 PRO JECT MANAGEMENT 2.0 D ISEG N O ORGANIZZATIVO NUOVA O RG A N IZZA ZIO NE APSS 3.0 ATTUAZIONE 2.1 NUOVO ORGANIGRAMMA 2.4 PRO FILO RUO LI NUOVI/ MO DIFICATI 2.5 PIANO DI O RGANIZZAZIO NE E FUNZIO NAM ENTO 3.1 ALLINEAM ENTO DEI SISTEM I 3.2 ALLINEAM ENTO O RGAN IZZAZIO NE 4.0 SUPPO R TO AL CAM BIAM ENTO 2.2 ANALISI DEISISTEM I 2.3 REVISIO NE DEI PRO CESSI 4.1 CO M UN ICAZIO NE 4.2 FO RM AZIO NE 2.1.5 Organigram ma validato 2.1.1 Revisione organigramm a aziendale (bozza) 2.1.3 Confronto con Resp.distruttura per com pletamento 2.1.4 Validazione organigramm a 2.1.2 Confronto con D irezione 2.3.1 Definizione m odello dipartim entale e reti cliniche/assistenziali 2.2.1 Individuazione sistem i informativida allineare 2.2.2 Docum entazione del m odello deicodici 2.2.3 Piano diadeguam ento deisistem i 2.2.4 Piano dei sistem idefinito 2.3.2 Revisione processo di pianificazione e controllo (budget) 2.3.3 Revisione processo program m azione az.le (doc.programm atici) 2.3.4 Definizione deiprocessi diinterfaccia tra le strutture 2.3.5 Processichiave definiti 2.4.4 Profili/ Job Description definiti 2.4.1 Pianificazione Intervento 2.4.3 Docum entazione dei profilidiruolo / Job Description 2.4.2 D efinizione condivisa deiruoli(attività d’aula) 2.5.8 PO F approvati 2.5.6 Definizione m odalità diaggiornam ento dei PO F 2.5.1 Definizione del m odello standard PO F 2.5.2 M odello POF validato 2.5.3 Istruzione per lo sviluppo deiPO F (attività d’aula) 2.5.4 Stesura assistita dei PO F 2.5.5 Revisione deiPO F (attività d’aula) 2.5.7 Consolidam ento e validazione 3.1.1 Riconfigurazione dati e profilisuisingoli sistem i 3.1.2 Aggiornam ento delle procedure diinterfaccia 3.1.3 Test 3.1.4 Messa a regim e dei sistem iaggiornati 3.1.6 Sistem iallineati alla nuova organizzazione 3.1.5 Definizione processo diallineam ento dei sistem i 3.2.1 Avvio processi nuovi/ m odificati 3.2.2 Gestione adem pim enti operativiregolamento 3.2.3 Verifica stato di attuazione dei processi 4.1.2 Piano della comunicazione definito 4.1.1 Definizione piano della comunicazione 4.1.3 Attuazione delpiano dicomunicazione 4.1.4 Piano di comunicazione attuato 4.2.1 Identità e processi trasversalinuova org.ne (C.Direttivo) 4.2.2 Ilnuovo m odello di funzionam ento (ServizidiTS) 4.2.3 Ilnuovo m odello di funzionam ento (SOP) 4.2.4 Ilnuovo m odello di funzionam ento (Distretti) 4.2.5 Ilnuovo m odello di funzionam ento (Dipartim enti) 4.2.6 Responsabili della gestione form ati 1.1 Avvio delprogetto 1.2 Pianificazione progetto completata 1.3 Controllo diprogetto 1.4 Coordinamento continuo 1.5 Chiusura diprogetto 1.6 Presentazione finale di progetto STRUTTURA DELLE ATTIVITA’(W BS)
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Gestire una trasformazione organizzativa: il caso APSS Trento
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Gestire una trasformazione organizzativa: il caso APSS TrentoEttore Turra, Silvia Pedrolli, Mariangela Soverini, Andrea Vielmetti (APSS Trento)
Gestire la transizione al nuovo modello organizzativo di APSS, supportando le diverse parti nella realizzazione del cambiamento
Obiettivi
Risultati
L’applicazione dei metodi di Project Management, da parte di un’organizzazione di progetto, ha consentito: • la nomina di un Project Manager riconosciuto dall’organizzazione permanente quale interfaccia tra la committenza
e il gruppo di progetto;• la condivisione degli obiettivi e non obiettivi di progetto;• la definizione di ruoli e responsabilità definiti (matrice delle responsabilità);• il diretto coinvolgimento della Linea nei ruoli di team leader dei gruppi di lavoro;• la pianificazione delle attività, dei tempi, dei risultati intermedi e finali (WBS);• l’individuazione di uno specifico ruolo di sponsor interno alla committenza;• la definizione dei metodi e degli strumenti di monitoraggio della attività e dei risultati (SAL, riunioni periodiche);• la diffusione dei risultati di progetto attraverso il piano della comunicazione;• il supporto al cambiamento attraverso un piano di formazione e supporto per accompagnare le diverse parti.
HTA è qualità dei servizi sanitari17- 19 Novembre | Udine
Situazione di partenza
• Nuovo servizio sanitario provinciale (Legge Provinciale 16/2010)
• Nuovo regolamento di organizzazione di APSS, contenente l’articolazione dell’Azienda e le principali regole di funzionamento
Metodi
Definizione di un’organizzazione di progetto, rivolta a:• fornire una visione comune del progetto;• responsabilizzare la Linea sugli obiettivi specifici;• assicurare un monitoraggio costante delle attività;• garantire l’integrazione tra gli obiettivi parziali e
generali di progetto.
Conclusioni
• La transizione ad un nuovo modello organizzativo è un cambiamento a forte impatto su tutta l’organizzazione.• I benefici derivanti da una gestione per progetto si pongono in un’ottica più ampia di change management. • Le tecniche di PM non si limitano cioè a supportare la pianificazione, esecuzione e controllo delle attività, ma
permettono di diffondere il know-how, di sviluppare sinergie attraverso collaborazioni trasversali tra le diverse parti coinvolte, di supportare l’apprendimento organizzativo attraverso lo sviluppo di competenze tecniche, comportamentali e organizzative.
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Progetto NOA – Nuova Organizzazione APSS
NOANuova Organizzazione
di APSS
• Legge Provinciale 16/2010 • Regolamento di Organizzazione• Elenco e mission strutture
complesse (AOF/Tecnostrutture)• Elenco strutture complesse ad
esaurimento• Nomina dei Direttori• Revisione delle deleghe e del
flusso determine/delibere• Revisione ruoli sicurezza del lavoro• Identificazione degli adempimenti
richiesti dal nuovo regolamento di organizzazione
Fase pre-progetto Fase post-progetto
• Stabilizzazione dei modelli e dei processi definiti nel progetto (POF, budget…)
• Monitoraggio periodico dei processi nuovi/modificati
• Eventuale attivazione di ruoli, funzioni, strutture e piani non compresi nel progetto
• Ricollocazione delle persone in relazione alla nuova organizzazione
• Piani di sviluppo personali per i ruoli nuovi/modificati
CONTESTO – Attività precedenti e successive al progetto
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Progetto NOA – Nuova Organizzazione APSS
1.0PROJECT
MANAGEMENT
2.0DISEGNO
ORGANIZZATIVO
NUOVA ORGANIZZAZIONE APSS
3.0ATTUAZIONE
2.1NUOVO
ORGANIGRAMMA
2.4PROFILO RUOLI
NUOVI / MODIFICATI
2.5PIANO DI
ORGANIZZAZIONE E FUNZIONAMENTO
3.1ALLINEAMENTO DEI
SISTEMI
3.2ALLINEAMENTO
ORGANIZZAZIONE
4.0SUPPORTO AL CAMBIAMENTO
2.2ANALISI DEI SISTEMI
2.3REVISIONE DEI
PROCESSI
4.1COMUNICAZIONE
4.2FORMAZIONE
2.1.5Organigramma
validato
2.1.1Revisione
organigramma aziendale (bozza)
2.1.3Confronto con
Resp. di struttura per completamento
2.1.4Validazione
organigramma
2.1.2Confronto con
Direzione
2.3.1Definizione modello dipartimentale e reti cliniche/assistenziali
2.2.1Individuazione sistemi
informativi da allineare
2.2.2Documentazione del modello dei codici
2.2.3Piano di adeguamento
dei sistemi
2.2.4Piano dei
sistemi definito
2.3.2Revisione processo di
pianificazione e controllo (budget)
2.3.3Revisione processo
programmazione az.le(doc. programmatici)
2.3.4Definizione dei processi
di interfaccia tra le strutture
2.3.5Processi chiave
definiti
2.4.4Profili / Job Description
definiti
2.4.1Pianificazione
Intervento
2.4.3Documentazione dei profili di ruolo / J ob
Description
2.4.2Definizione condivisa
dei ruoli (attività d’aula)
2.5.8POF approvati
2.5.6Definizione modalità di aggiornamento dei
POF
2.5.1Definizione del
modello standard POF
2.5.2Modello POF
validato
2.5.3Istruzione per lo sviluppo dei POF (attività d’aula)
2.5.4Stesura assistita dei
POF
2.5.5Revisione dei POF (attività d’aula)
2.5.7Consolidamento e
validazione
3.1.1Riconfigurazione dati e profili sui singoli
sistemi
3.1.2Aggiornamento delle
procedure di interfaccia
3.1.3Test
3.1.4Messa a regime dei sistemi aggiornati
3.1.6Sistemi allineati
alla nuova organizzazione
3.1.5Definizione processo di allineamento dei
sistemi
3.2.1Avvio processi
nuovi / modificati
3.2.2Gestione adempimenti operativi regolamento
3.2.3Verifica stato di attuazione dei
processi
4.1.2Piano della
comunicazione definito
4.1.1Definizione piano della
comunicazione
4.1.3Attuazione del piano
di comunicazione
4.1.4Piano di
comunicazione attuato
4.2.1Identità e processi trasversali nuova
org.ne (C.Direttivo)
4.2.2Il nuovo modello di
funzionamento(Servizi di TS)
4.2.3Il nuovo modello di
funzionamento(SOP)
4.2.4Il nuovo modello di
funzionamento(Distretti)
4.2.5Il nuovo modello di
funzionamento(Dipartimenti)
4.2.6Responsabili della gestione
formati
1.1Avvio del progetto
1.2Pianificazione
progetto completata
1.3Controllo di progetto
1.4Coordinamento
continuo
1.5Chiusura di progetto
1.6Presentazione
finale di progetto
STRUTTURA DELLE ATTIVITA’ (WBS)
