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CLASDA – Gestione dei Progetti

Gestione dei Progetti

1. Introduzionea. Evoluzione dell’organizzazione aziendale

b. L’area del “Fare” in azienda: le Operations

c. Il progetto: definizioni e caratteristiche

d. Il Project Management

e. Condizioni


Condizioni di realizzazione dei progetti

DIMENSIONE RELAZIONALE

• La cultura di progetto si contrappone alla cultura funzionale tayloristica e necessita di ambienti organizzativi caratterizzati da minore impronta gerarchica e prescrittiva.

• In tali contesti, l’impegno e le competenze delle risorse coinvolte nei progetti si attivano in presenza di condizioni relazionali all’interno del team e nell’ambiente in cui il team agisce. Tali condizioni si esprimono attraverso relazioni reciproche di influenza e di sostegno.




• Quindi, le abilità richieste ai manager non sono più solo di tipo

specialistico, di indirizzo, conduzione e controllo, ma diventano

sempre più importanti le doti di “intelligenza emozionale” e

“intelligenza sociale” necessarie per cogliere e gestire le

relazioni tra persone e tra gruppi.




Aree di abilità emozionale / sociale:

• Capacità di alimentare relazioni (stabilire legami personali);

• Abilità nel risolvere conflitti e negoziare soluzioni;

• Abilità di analisi sociale (individuare interessi, motivazioni ed emozioni);

• Capacità di organizzare gruppi;

• Capacità di riconoscere le emozioni e gestirle.

(D. Goleman, Intelligenza Emotiva, Bur 1996)



DIMENSIONE RELAZIONALE – Le emozioni

• Le emozioni giocano un ruolo predominante nel comportamento umano. Ne influenzano la motivazione e l’intensità.

• La parola emozione nasce dal verbo moveo, quindi emozione richiama al movimento, all’energia.

• Le emozioni sono state studiate solo a partire dalla metà degli anni ‘80, con l’affermarsi delle neuroscienze cognitive: studio della struttura, funzione, sviluppo, biochimica, fisiologia e patologia del sistema nervoso centrale e periferico, al fine di capire la mente e la coscienza (Damasio, Goleman, Gardner)




• Nella natura umana sono identificabili tre aspetti:– CognitivoCognitivo – è l’aspetto della valutazione, della ponderazione, del peso. E’ il c.d.

self esplicito. La capacità di elaborazione cognitiva risiede nei lobi anteriori dell’area corticale, ed è la parte del cervello più recente (45-50.000 anni). Rappresenta il 3% dell’energia intellettuale.

– EmotivoEmotivo – è l’aspetto assimilabile all’energia. E’ il c.d. self implicto. Le emozioni si originano nella parte del cervello chiamato amigdala, che è la parte più antica, ed è separata dalla corteccia. Rappresenta il 97% dell’energia intellettuale.

– MotivazionaleMotivazionale – rappresenta la finalità per cui le persone agiscono.

• Questi tre aspetti configurano la “Trilogia del cervello” (Bergamaschi, 2004)




• La parte più primitiva del cervello è il tronco cerebrale che circonda l’estremità cefalica del midollo. Il tronco – o cervello rettiliano – regola le attività vegetative fondamentali (come il respiro) per assicurare la sopravvivenza.

• Da questa struttura primitiva derivano i centri emozionali (amigdala). L’evoluzione dei centri emozionali, il sistema limbico, aggiunse l’apprendimento e la memoria emozionale e sviluppò un repertorio di emozioni (piacere, desiderio, ira, terrore).

• Successivamente, nell’arco di milioni di anni, si sono sviluppate le aree del cervello pensante, la neocorteccia, che rende possibili risposte emotive elaborate.

• Tuttavia nelle emergenze emozionali, le connessioni amigdala-cervello sono molto più rapide nel trasmettere reazioni (12 millesimi di secondo) rispetto all’elaborazione neocorticale, ne consegue che, quando si presentano sollecitazioni di valenza emozionale, il sentimento impulsivo tende a prevalere sulla parte razionale, scatenando comportamenti non controllati.

ESEMPIO DI REAZIONE




• Emozioni primarie:– Paura

– Rabbia

– Felicità– Tristezza

• Emozioni sociali:– imbarazzo

– Vergogna

– Senso di colpa

• Se le emozioni sono una fonte di energia, occorre che vengano bene indirizzate agendo sulla motivazione (scelta etica).

Queste emozioni hanno una forte connotazione biochimica e sono implicite, ovvero vengono innescate inconsapevolmente e condizionano il pensiero e il comportamento.

Clip Ogni Maledetta Domenica 501 – Indirizzo delle emozioni vs la motivazione



DIMENSIONE RELAZIONALE – Le emozioni• E’ quindi importante riconoscere le emozioni, darne un nome, elaborarle

per capire come alcuni comportamenti siano influenzati da esse;• Ma è importante anche lavorare sul contesto, sull’organizzazione e sui suoi

valori: “Lavoro per o contro qualcosa?” “Sono spinto da.. O sono attratto da..?”.

• Abbiamo quindi due diversi tipi di intelligenza: razionale ed emotiva (neocorteccia e sistema limbico). Senza la seconda, la prima non può funzionare bene. Entrambe devono essere in armonia, attraverso:– Autoconsapevolezza delle proprie emozioni – per non essere dipendenti da esse– Controllo delle emozioni - affinché siano appropriate– Motivazione di se stessi – dominare le emozioni per raggiungere un obiettivo– Riconoscimento delle emozioni altrui – empatia, riconoscimento dei bisogni– Gestione delle relazioni – arte di interpretare le emozioni altrui (leadership)

• Queste abilità configurano l’intelligenza emotiva.



DIMENSIONE RELAZIONALE – Il team

• Il team è la prima ed imprescindibile delle risorse per la realizzazione di qualsiasi progetto.

• Il team è un’unità organizzativa poco predittiva. Sono importanti le condizioni di startup del team, ma più importanti risultano le modalità di relazione e lavoro che si instaurano durante la vita del team.

• Il team funziona se si riescono a creare dinamiche positive di interazione tra i singoli in modo tale che le differenze individuali risultino fattore di ricchezza e non di contrapposizione.

Clip We Were Soldiers 107 – La squadra




• Coesione – si ha quando in un team nascono modalità di interazione tali per cui i diversi membri si equilibrano accettandosi e operando in modo cooperativo.

• Leadership – è la capacità di uno o più membri del team di favorirne l’azione migliorando la qualità delle interazioni tra i membri.

Clip Coach Carter 101-102 - Lo spirito di squadra



DIMENSIONE RELAZIONALE – La Leadership

• Il compito fondamentale del Leader è quello di innescare sentimenti positivi nelle persone che gestiscono

• Il leader deve creare risonanza: riserva di positività che libera quanto c’è di meglio in ogni individuo. Il leader deve evitare il diffondersi di emozioni tossiche, che generano dissonanza

• Quindi il compito del leader è innanzitutto di natura emozionale• Le neuroscienze aiutano a chiarire i meccanismi attraverso i

quali la leadership aiuta a suscitare ispirazione, passione, entusiasmo, impegno e coinvolgimento




• Il leader è sempre stato colui al quale gli altri guardano per essere rassicurati e guidati in situazioni di incertezza e pericolo, ovvero deve saper orientare le emozioni del gruppo

• Le emozioni dei singoli sono strettamente dipendenti dalle relazioni con gli altri attraverso il circuito aperto del sistema limbico

• Il circuito aperto del sistema limbico è una sorta di regolazione limbica con il quale un individuo trasmette segnali in grado di modificare i livelli ormonali, le funzioni cardiovascolari, i ritmi sonno-veglia e persino la funzione immunitaria di un’altra persona (es.: innamorati che sviluppano ossitocina che da una sensazione di benessere)




• Il circuito aperto del sistema limbico ci rende permeabili agli stimoli esterni permettendogli di modificare le nostre emozioni (es.: dopo 15 minuti di conversazione i profili fisiologici di due individui convergono: effetto rispecchiamento)

• I leader, in quanto più osservati, più attivi nel gruppo, più partecipativi, tendono a contagiare emotivamente il gruppo (attraverso lodi, critiche, sostegno, capacità di fissare obiettivi, delegare, ecc…). In questo i veri leader sono una sorta di calamite umane




• Gli stati d’animo influenzano i risultati. Gli stati d’animo positivi o negativi, tendono a perpetuarsi attraverso i circuiti aperti e la risonanza, anche se gli stati negativi (stress) tendono a far secernere ormoni il cui riassorbimento da parte dell’organismo è più lento (ecco perché “non si dorme la notte dopo un litigio”)

• Le emozioni negative quindi sono un fattore di grande disturbo a livello professionale perché “sequestrano” l’attenzione distogliendola dal lavoro




• Il buonumore è particolarmente importante nei gruppi: la capacità di un leader di infondere entusiasmo e spirito di corpo può essere determinante ai fini del successo

• Potenza della risata, che mette in comunicazione diretta due o più sistemi limbici in una sorta di sequestro emozionale positivo

• D’altra parte eventuali conflitti emotivi che distolgano l’attenzione e le energie del gruppo dagli obiettivi comuni ne pregiudicano la prestazione

Clip Ryan 108 – Motivazione all’obiettivo e comunicaz circolare



DIMENSIONE RELAZIONALE – La Leadership situazionale

• Capacità del leader di adattare il proprio comportamento alla situazione (maturità) e ai bisogni contingenti dei propri collaboratori

Molto sostegno e poca guida

Discutere le idee e agevolare la presa di decisioni – scarse direttive

Poco sostegno e poca guida

Delegare la responsabilità delle decisioni e dell’attuazione

Poco sostegno e molta guida

Fornire istruzioni e specifiche e sorvegliare il rendimento

Molto sostegno e molta guida

Spiegare le decisioni e dare possibilità di chiarimento

Orientam al compito (direttività)

Orientam alle relazioni (relazione)

Alto

Basso Alto

Delega

Partecipazio

neVendita

PrescrizioneS1

S2 S3

S4

Molto maturo

Maturità incompleta

Bassa maturità



DIMENSIONE RELAZIONALE – La Leadership situazionale

• S1 – autoritario, prescrittivo, risultati nel breve termine

• S2 – non do ordini secchi, ma do disposizioni

• S3 – approccio coinvolgente, di chi lascia qui la macchina

• S4 – delega



DIMENSIONE RELAZIONALE – Il team – Alcuni ostacoli:

• Non prestarsi ascolto reciproco

• Non lasciare spazio agli altri

• Non riuscire ad esprimere opinioni

• Bassa disponibilità al confronto

• Non percepire i bisogni degli altri

• Critiche distruttive (avvocato dell’angelo)

• Sentirsi sconfitti se non prevalgono le proprie idee

• Individualismo

• Narcisismo

• Aggressività dei singoli / intolleranza / stanchezza

• Leader despota

• Difficoltà ad accettare errori e momentanei fallimentiClip polar Express - Leadership




• Quando le condizioni relazionali non sono soddisfatte pienamente la maggiore conseguenza è il sottoutilizzo delle competenze e delle capacità. Quindi, non è tanto il risultato finale che non viene conseguito, ma tale risultato sarà facilmente al di sotto delle potenzialità del gruppo. In tale condizione è facile immaginare un generale stato di insoddisfazione di ciascun membro.




Criteri fondamentali per l’evoluzione positiva delle dinamiche di gruppo

• Numero di componenti del gruppo – da 4 a…?

• Criteri di composizione del team – eterogeneità di competenze, esperienze, personalità, abitudini di lavoro, valori.

• Presidio del ciclo di vita del team – il gruppo attraversa varie fasi in cui valori, emozioni e relazioni giocano ruoli differenti.

• Modalità di riunione – tante o poche? Di informazione o di coordinamento? Organizzate. Sintetiche. Di durata contingentata.




Ciclo di vita del team

1. Fase costituente – il gruppo non è ancora formato, gli individui vivono una situazione di insicurezza e vi reagiscono con diverse strategie. In alcuni si manifesta il desiderio di “occupare il centro”, ovvero di prevalere soprattutto nelle variabili cognitive (obiettivi, regole, modalità di lavoro) e relazionali.

2. Fase di identificazione – Se la fase emotiva è rassicurante, gli individui cominciano ad esporsi e a cercare modalità più efficaci di sfruttamento delle competenze disponibili per capire le potenzialità del gruppo.





3. Fase di coagulo – Il gruppo è formato e consapevole se le dinamiche delle fasi 1 e 2 si sono risolte positivamente. In questa fase si assiste ad un alto confronto interno dove l’apporto del singolo è erogato senza più timore del conflitto interpersonale. Si alza il livello dell’interazione e gli individui si mettono in discussione reciprocamente, risolvendo le criticità con la capacità di negoziazione e di gestione del conflitto. Si libera la potenzialità dei singoli e il gruppo acquisisce capacità di superare ostacoli significativi. Il gruppo è pronto ad affrontare i propri computi





4. Fase di maturità – Il gruppo è consapevole della propria natura di entità che esprime capacità sperimentate rispetto agli obiettivi posti. Questo genera senso di appartenenza e tendenza a spostare all’esterno tensioni di potere rispetto al resto dell’organizzazione. Diventano importanti i riconoscimenti dei risultati conseguiti e la concretizzazione del lavoro svolto.



DIMENSIONE RELAZIONALE – Il Project Manager

• E’ il responsabile del progetto.

• Deve garantire il raggiungimento del risultato in coerenza con i costi, i tempi e i criteri impostati inizialmente.

• Opera un coordinamento e un’integrazione tra le risorse che partecipano al progetto e verso il resto dell’organizzazione.

• Presidia un contesto in cui deve garantire la massima efficacia nei rapporti tra i membri del team, con i responsabili funzionali della restante organizzazione, con gli sponsor, con i clienti finali, con i responsabili di altri progetti.




• Opera in ambienti caratterizzati da elevata incertezza.

• Deve integrare risorse diverse e in assenza di regole definite.

• Attraverso attività di pianificazione, organizzazione, valutazione, direzione, controllo, sostegno, impulso e relazioni…

• …è un ruolo naturalmente teso rispetto ai ruoli tradizionali.

• Non può far valere l’autorità gerarchica.

• Si fonda quindi sull’autorevolezza derivante dalle sue competenze.

• Richiede uno stile di leadership orientato alle relazioni interpersonali



DIMENSIONE RELAZIONALE – Il Project Manager – Ruoli nel Ruolo

In relazione a contesti, progetti e situazioni, il PM può interpretare diversi ruoli:

• Ruoli Interpresonali – collegamento & relazione con attori interni ed esterni al progetto per negoziare

appoggi, informare, ricevere informazioni;

– leadership, ruolo centrale interno al team per la soluzione di conflitti, l’anticipo di derive, indirizzo e creazione di un contesto di fiducia nel gruppo;

– delegato, in fasi formali esterne, se presenti (es: in relazione al cliente finale).

• Ruoli Informativi– monitor, ovvero riceve e dispaccia informazioni e segnali con funzione di

collettore;– disseminator, ovvero di trasmettitore di informazioni verso l’organizzazione;

– spokesman, ovvero portavoce verso l’ambiente esterno, anche istituzionale.



DIMENSIONE RELAZIONALE – Il Project Manager – Ruoli nel Ruolo

• Ruoli Decisonali – change manager – agente del cambiamento, specie quando il progetto ha anche

forti valenze di cambiamento organizzativo;

– disturbance handler – gestore delle difficoltà e dei conflitti che minacciano la buona riuscita del progetto;

– resource allocator – connesso alla pianificazione e gestione risorse;– negoziator – verso gli interlocutori interni ed esterni (2 dimensioni)




• Competenze e skill del PM

– Competenze tecniche – è necessario che un PM sia in grado di “leggere” e gestire alcune variabili chiave aziendali ed economiche; inoltre deve essere capace di interloquire attivamente con gli specialisti di settore.

– Competenze gestionali – le competenze gestionali includono la capacità di costruire e gestire dinamiche contrattuali complesse, la conoscenza degli strumenti di gestione economica-finanziaria, di pianificazione e di ICT;

– Competenze relazionali – capacità di ascolto ed interpretazione delle dinamiche relazionali interne al gruppo e relative al contesto organizzativo; negoziazione, motivazione, gestione dei conflitti, leadership, capacità di comunicazione.



“Poiché, siccome in questo mondo i venti contrari prevalgono di gran lunga su quelli di poppa, così il più delle volte il commodoro sul cassero riceve di seconda mano l’aria dai marinai del castello. Egli crede di respirarla per primo, ma non è così.

In modo simile le comunità guidano i loro capi in molte altre cose, nel tempo stesso che i capi nemmeno lo sospettano.”

(Melville, 1986)



DIMENSIONE RELAZIONALE – La Sponsorship

• Il ruolo dello sponsor in un progetto è rilevante e fortemente pregiudizievole per la sua riuscita.

• Lo sponsor è tipicamente un membro dell’alta dirigenza, spesso lo stesso vertice aziendale (necessario in caso di progetti coinvolgenti diverse aree in modo da assicurare il superamento dei conflitti interfunzionali in nome di un obiettivo di più ampia portata).

• Vi sono tuttavia progetti organizzativi (es: BPR o Change Project) che richiedono una sponsorship dalla base aziendale, ovvero da parte delle persone che saranno poi destinatarie dell’output del progetto.




• Il sostegno dello sponsor al progetto può avvenire attraverso le seguenti principali modalità:

– Goal setting – lo sponsor definisce gli obiettivi, coordinati con l’orientamento strategico dell’organizzazione, o fornisce indicazioni per la determinazione di obiettivi da parte del PM. Approva gli obiettivi.

– Risorse – lo sponsor aiuta il PM a reperire le risorse interne o esterne. La sua influenza è spesso necessaria nelle negoziazioni con altri responsabili di funzione dalle quali vengono scelti i membri del team di progetto.




– Comunicazione – lo sponsor assicura che il progetto e le sue informazioni salienti siano noti all’organizzazione. In caso di progetti organizzativi ad alto tasso di cambiamento, questa comunicazione diviene strategica ed è molto importante la scelta degli strumenti, dei modi e dei momenti per attuarla.

– Visibilità – lo sponsor assicura al progetto, ai suoi obiettivi e al suo stato di avanzamento la piena e continua visibilità a tutta l’organizzazione. In questo aspetto, spesso, il successo del progetto è anche strettamente correlato al prestigio dello sponsor all’interno dell’organizzazione.



Principali condizioni razionali e relazionali necessaria alla buona riuscita di un progetto:

• Sponsorship chiara e forte

• Obiettivo chiaro

• Piano di progetto chiaro (chi-cosa-come-quando-quanto)

• Disponibilità di tutte le competenze richieste

• Autonomia del team di progetto

• Comunicazione alla struttura

• Chiarezza sui modi di rientro nella struttura

• Competenze e reputazione del PM

• Valutazione degli obiettivi intermedi e finali

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