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Piano Strategico per il Consolidamento e lo Sviluppo del

Se5ore Interportuale

Convegno NENS – UIR Il futuro della logis/ca e dell’intermodalità in Italia

Roma, 7 luglio 2014

Luciano Greco Vicepresidente Interporto Padova Spa

Luciano Greco Vicepresidente Interporto Padova Spa 2

•  Perché un Piano Strategico per gli InterporG? –  Il sistema interportuale –  ElemenG di criGcità e obieKvi del Piano

•  Linee guida del Piano Strategico –  StrumenG isGtuzionali e finanziari –  Nuove poliGche e governance del se5ore

•  Conclusioni

PunG essenziali

Perché un

Piano Strategico per gli InterporG?


•  In Italia, 90% del trasporto merci su gomma (media europea: 75%) con alG cosG industriali (+11% su media europea) e ambientali

•  InterporG, nodi della logisGca nazionale, con funzioni intermodali e logisGche

•  A venGcinque anni dalla riforma del se5ore interportuale, emergono importanG criGcità stru5urali che ne limitano impaK benefici a breve termine e rischiano di comprome5erne la funzionalità a medio-‐lungo termine

•  È necessaria una strategia da a5uare in tempi brevi per avviare riorganizzazione e rilancio del se5ore

InterporG: funzioni e criGcità

Struttura e capacità operativa degli interporti italiani

2011* 2012 Aree destinate alle attività 36.078.838 37.905.092 Aree disponibili per le attività 29.613.065 32.186.151 Aree infrastrutturate per le attività 20.670.583 21.810.499 Aree verdi N.D. 3.558.656 Aree terminalistiche 2.796.000 3.209.249 Aree logistiche 5.975.313 5.915.457

Energia prodotta dagli impianti interni alle strutture (kWp) N.D. 75.435 Traffico ferroviario

2011* 2012 TEU 1.739.625 1.834.397 Carri ferroviari 105.847 136.648 Coppie di treni intermodali 27.550 23.032

§ Analisi UIR-Sinloc Spa per il Piano strategico su 11 dei 24 interporti (70% delle aree infrastrutturate, quasi totalità dei volumi di traffico intermodale) che costituiscono il sistema interportuale italiano (associati a UIR)

Il sistema interportuale italiano


Casi studio europei esamina/

Sistema interportuale

spagnolo (Puerto Seco de Madrid)

Venlo Trade Port

Sistema interportuale

tedesco (Bayernhafen Nürnberg)

§  Italia vs area centrale dell’UE / Spagna:

§  dimensione logistica e intermodale

§  compresenza di strutture logistiche e di strutture intermodali (ferroviarie e/o fluviali)

§  rete ferroviaria più “competitiva” (minori colli di bottiglia, orientamento della domanda)

§  Italia vs Germania

§  cooperazione e coordinamento tra le strutture per un sistema efficiente e capace di creare valore

CriGcità: il confronto europeo


Analisi dell’asse5o patrimoniale

•  CriGcità diffuse (con ampia variabilità tra interporG): –  elevato indebitamento

(vs immobilizzazioni essenzialmente immobiliari)

–  tensione di liquidità (ma corre5a propensione all’indebitamento a lungo termine)

•  (DaG 2012 in mln di €)


ATTIVO Cumulato MediaIMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI 5,613 0,510IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI 1.091,397 99,218IMMOBILIZZAZIONI FINANZIARIE 113,661 10,333ATTIVO CIRCOLANTE 243,562 22,142

di cui RIMANENZE 116,610 10,601di cui CREDITI A BREVE 66,397 6,036di cui LIQUIDITA' 18,445 1,677

RATEI E RISCONTI 4,603 0,418TOTALE ATTIVO 1.388,984 126,271

PASSIVO Cumulato MediaPATRIMONIO NETTO 384,575 34,961

di cui CAPITALE 179,695 16,336FONDI RISCHI E ONERI 31,295 2,845TFR 4,082 0,371DEBITI 687,268 62,479

di cui DEBITI A BREVE 217,096 19,736di cui VERSO BANCHE 538,767 48,979

TOTALE PASSIVO 1.388,984 126,271

Analisi del conto economico

•  CriGcità diffuse (con ampia variabilità): –  reddito dalla gesGone corrente copre oneri

finanziari e gesGone del debito (ma costo medio del debito 4,5% e capacità di rimborso in 8 anni)

•  (DaG 2012 in mln di €)


ASPETTI ECONOMICI (Totale interporti rilevati)

Somma Media

VALORE DELLA PRODUZIONE 146,976 13,361COSTI DELLA PRODUZIONE -122,669 -11,152di cui COSTI PER MATERIE PRIME -‐13,348 -1,213di cui COSTI PER SERVIZI -48,053 -4,368di cui COSTO PER GODIMENTO BENI DI TERZI -‐3,347 -0,304di cui COSTI PER IL PERSONALE -11,569 -1,052di cui AMMORTAMENTI -‐38,354 -3,487di cui VARIAZIONERIMANENZE 0,893 0,081di cui ONERI DIVERSI DI GESTIONE -‐8,892 -0,808DIFFERENZA TRA RICAVI E COSTI 24,307 2,210

ASPETTI ECONOMICI (Totale interporti rilevati)

Somma Media

EBITDA 62,661 5,696EBIT 24,307 2,210ONERI FINANZIARI 22,188 2,017EBT 2,119 0,193RISULTATO DI ESERCIZIO -2,312 -0,210

-‐12,0%

-‐10,0%

-‐8,0%

-‐6,0%

-‐4,0%

-‐2,0%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

-‐2,0%

0,0%

2,0%

4,0%

6,0%

8,0%

10,0%

12,0%

14,0%

ROE

ROI

Tendenze durante la recessione

•  Compressione dei margini di reddiGvità… –  aumento dei cosG della produzione

•  …ma riduzione dell’indebitamento (bancario) •  (DaG 2012 in mln di €)


Indagine su priorità degli interporG


Proge2 Greenfield

Ristru7urazione del debito

Piano Strategico del Sistema Interportuale

Capitalizzazione della società di

gestione

64%

36%

45%

SIN

ERG

IE T

RA I

TRE

PUN

TI R

ILEV

AN

TI

Priorità degli interporG: progeK


•  InvesGmenG –  Rete di distribuzione del Gas Naturale Liquido –  Espansione e miglioramento dell’efficienza

•  delle stru5ure interne alle aree interportuali (magazzini e terminal) •  delle infrastru7ure di collegamento ferroviario (es. colli di bo2glia)

•  GesGone –  miglioramento della gesGone patrimoniale degli interporG (es. Fondo Immobiliare)

–  sviluppo dell’intermodalità (es. treni nave7a di collegamento tra interpor/, MTO)

–  realizzazione e miglioramento dei servizi di citylogisGcs

Linee guida del

Piano Strategico per gli InterporG


ObieKvi e StrumenG del Piano

•  GesGone cara5erisGca: –  dimensione

operaGva, efficienza e innovazione

•  GesGone finanziaria e patrimoniale: –  finanziamento

nuovi progeK –  riequilibrio e

efficienza patrimoniale

•  AsseK proprietari e governance

Fondo Immobiliare di settore

Società di Investimento di settore

•  Funzioni –  migliorare l’efficienza patrimoniale (es. gesGone del debito, efficienza energeGca,

ecc.) –  coordinare e migliorare la gesGone immobiliare –  incenGvare il coordinamento della gesGone cara5erisGca (es. MTO)

•  Cara5erisGche –  fondo di se5ore ad apporto (di immobili logisGci a reddito e/o da valorizzare/

disme5ere e di debito) da parte dei singoli interporG –  limitata esigenza di risorse finanziarie –  contraK di servizio con singoli interporG

•  Funzioni –  finanziare nuovi progeK di invesGmento, anche a5raverso operazioni innovaGve

(es. PPP, ecc.) –  coinvolgere partner industriali e invesGtori in singole operazioni strategiche per lo

sviluppo del se5ore –  favorire cooperazione, crescita dimensionale e riasse5o proprietario, anche

acquisendo partecipazioni strategiche per lo sviluppo del se5ore

•  Cara5erisGche –  azionariato: invesGtori isGtuzionali, interporG, altri invesGtori industriali –  fabbisogno di equity e stru5ura finanziaria-‐isGtuzionale da definirsi in base alle

esigenze di invesGmento (progeK e riasseK proprietari) –  indirizzo pubblico e desGnazione di risorse ad un fondo per il riasse5o del se5ore

Esempio di funzionamento


§  Progetti greenfield presso i singoli interporti, potranno essere finanziati con operazioni di PPP, con la Società di Investimenti portatore di Equity e mezzanino

§  Dovrà essere data particolare attenzione al tema della governance della Società di Investimento per regolare le possibili situazione di conflitto di interesse con le società di gestione degli interporti

§  La Società di Investimento dovrà avere un’adeguata redditività per essere in grado di remunerare il capitale investito degli investitori

§  Sarà necessario regolare con attenzione le attività del Fondo e le attività della Società di Investimento per evitare sovrapposizioni (es. competenza su progetti di efficientamento energetico)

Conclusioni

Futuro dell’intermodalità italiana


•  Verso la “fine” della lunga transizione? –  modello italiano di sistema logisGco e intermodale “aGpico” nel

quadro europeo –  ruolo guida degli EnG locali (ma anche Regioni e finanziarie regionali) –  effeK su programmazione di se5ore e poliGche dei trasporG

(infrastru5ure e sussidi)

•  Riforme in corso: verso le “dismissioni” –  trasformazione delle Province e degli EnG locali –  spending review e partecipate pubbliche –  vincoli di finanza pubblica

•  Rischi… e opportunità della fase a5uale

Prossimi passi?


•  Governo e Parlamento: – chiaro indirizzo di poliGca di se5ore – non è un problema di risorse finanziarie

•  Individuazione degli invesGtori isGtuzionali –  ruolo di CDP – altri soggeK isGtuzionali e finanziari

•  A5enzione ai tempi

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