Piano Triennale di Prevenzione e Piano Triennale di Prevenzione e Promozione della Sicurezza e della Salute Promozione della Sicurezza e della Salute

negli Ambienti di Lavoro 2002 – 2004negli Ambienti di Lavoro 2002 – 2004

Regione VenetoRegione Veneto

Corso Corso

Progetto Lavoro sicuro. Progetto Lavoro sicuro. Acquisire conoscenze per Acquisire conoscenze per sviluppare la capacità di sviluppare la capacità di

valutare i sistemi di gestione valutare i sistemi di gestione della sicurezza sul della sicurezza sul

lavoro(SGSL) nell’ambito lavoro(SGSL) nell’ambito dell’attività di vigilanzadell’attività di vigilanza

Ing. Chiara AnselmiIng. Chiara Anselmi

IL SERVIZIOIL SERVIZIO è l’insieme di attività, assistite o meno da è l’insieme di attività, assistite o meno da prodotti, che nasce come risposta alle prodotti, che nasce come risposta alle diverse esigenze del clientediverse esigenze del cliente

La capacità di produrre il servizio parte La capacità di produrre il servizio parte dalla conoscenza del cliente.dalla conoscenza del cliente.

IL FRONT LINEIL FRONT LINE è l’area del personale che nell’erogazione è l’area del personale che nell’erogazione di un servizio gestisce i rapporti di un servizio gestisce i rapporti direttamente con il cliente, con il mercato.direttamente con il cliente, con il mercato.

IL BACK OFFICEIL BACK OFFICE è l’area del personale che nell’erogazione è l’area del personale che nell’erogazione del servizio agisce negli uffici.del servizio agisce negli uffici.

ELEMENTI DISTINTIVI DEL SERVIZIOELEMENTI DISTINTIVI DEL SERVIZIO

IL CLIENTE:IL CLIENTE:

- coattore del serviziocoattore del servizio

- soggettività del giudiziosoggettività del giudizio

- destinatari multiplidestinatari multipli

L’ATTIVITA’:L’ATTIVITA’:

- il servizio è un processoil servizio è un processo

- contestualità della produzione e del contestualità della produzione e del consumoconsumo

- misurazionemisurazione

IL FORNITORE:IL FORNITORE:

- ruolo della componente relazionaleruolo della componente relazionale

- ruolo della comunicazioneruolo della comunicazione

I processi aziendaliI processi aziendali

INPUTINPUT OUTPUTOUTPUT

personepersone materiamaterialili

metodimetodi

ambientambientee

attrezzatureattrezzature

Per ogni processo devono essere ben chiari:Per ogni processo devono essere ben chiari:

- L’OBIETTIVOL’OBIETTIVO

- IL PUNTO DI INIZIO E DI FINEIL PUNTO DI INIZIO E DI FINE

- LE ATTIVITA’ DEFINITE, PREVEDIBILI, LE ATTIVITA’ DEFINITE, PREVEDIBILI, RIPETIBILI,RIPETIBILI,

MISURABILI (indicatori di efficienza ed efficacia MISURABILI (indicatori di efficienza ed efficacia concon

i corrispondenti standard)i corrispondenti standard)

LA GESTIONE DI UN PROCESSOLA GESTIONE DI UN PROCESSO

CONSISTE NEL DEFINIRE , MISURARE E CONSISTE NEL DEFINIRE , MISURARE E

MIGLIORARE IL MODO DI AGIRE PERMIGLIORARE IL MODO DI AGIRE PER

SODDISFARE IL CLIENTESODDISFARE IL CLIENTE

LA LOGICA DEI PROCESSILA LOGICA DEI PROCESSI

PER POTER GESTIRE UN PROCESSO E’ PER POTER GESTIRE UN PROCESSO E’ NECESSARIONECESSARIO

CHE TUTTI NELL’ORGANIZZAZIONE ABBIANO CHE TUTTI NELL’ORGANIZZAZIONE ABBIANO

COMPETENZA E COMPRENSIONE DEI PROCESSICOMPETENZA E COMPRENSIONE DEI PROCESSI

CHE IN ESSA SI SVOLGONOCHE IN ESSA SI SVOLGONO

DEVONO ESSERE INDIVIDUATIDEVONO ESSERE INDIVIDUATI

PROCESSI, ATTIVITA’, PROCESSI, ATTIVITA’, COMPITICOMPITI

CHE SONO ALLA BASE DEL SERVIZIOCHE SONO ALLA BASE DEL SERVIZIO

COME PROGETTARE UN PROCESSOCOME PROGETTARE UN PROCESSO

FASE A: STRUTTURAZIONEFASE A: STRUTTURAZIONE

1)1) Tracciare il flow chartTracciare il flow chart il PROCESSO secondo il PROCESSO secondo il seguente schema:il seguente schema:

- processo generale o macroprocesso- processo generale o macroprocesso

- fasi o sottoprocessi- fasi o sottoprocessi

- attività- attività

- compiti specifici- compiti specifici

fasefaseProcesso Processo generalegenerale

attivitàattivitàfasefase

compitocompitoattivitàattività

2) Identificare le relaz.2) Identificare le relaz. che esistono tra le che esistono tra le variabili del processo ed i risultati del variabili del processo ed i risultati del processo, al fine di stabilire come prevenire processo, al fine di stabilire come prevenire errori e difetti, per minimizzare la variabilità errori e difetti, per minimizzare la variabilità del processodel processo

3) Prevedere i comportamenti3) Prevedere i comportamenti del personale nel del personale nel processo, per prevenire gli errori dovuti al processo, per prevenire gli errori dovuti al fattore umanofattore umano

4) Stabilire4) Stabilire quali quali personepersone devono conoscere devono conoscere correttamente come operare e gestire le correttamente come operare e gestire le fasi, le attività, i compiti compresi nel fasi, le attività, i compiti compresi nel processoprocesso

5) Adottare misurazioni5) Adottare misurazioni e metodologie per e metodologie per osservare il processo e tenerlo sotto osservare il processo e tenerlo sotto controllo (controlli in itinere ed ex post nei controllo (controlli in itinere ed ex post nei punti critici individuati)punti critici individuati)

COME PROGETTARE UN PROCESSOCOME PROGETTARE UN PROCESSO

FASE B: DEFINIZ. ASPETTI PRINCIPALIFASE B: DEFINIZ. ASPETTI PRINCIPALI

1)1) IL RUOLO DEL GESTORE DEL PROCESSO:IL RUOLO DEL GESTORE DEL PROCESSO:

- è il responsabile del processo- è il responsabile del processo

- deve sapere come guidarlo nel rispetto - deve sapere come guidarlo nel rispetto degli indirizzi della Direzionedegli indirizzi della Direzione

- può essere una singola persona oppure un - può essere una singola persona oppure un gruppogruppo

- sulla base della scomposizione in fasi deve - sulla base della scomposizione in fasi deve definire i relativi gestori (nel caso di processi definire i relativi gestori (nel caso di processi complessi)complessi)

- per svolgere il suo ruolo deve ricevere dalla - per svolgere il suo ruolo deve ricevere dalla Direzione le risorse necessarie e l’autorità Direzione le risorse necessarie e l’autorità per prendere decisioni autonomeper prendere decisioni autonome

COME PROGETTARE UN PROCESSOCOME PROGETTARE UN PROCESSO

FASE B: DEFINIZ. ASPETTI PRINCIPALIFASE B: DEFINIZ. ASPETTI PRINCIPALI

2) I REQUISITI DEL CLIENTE E DEL PROCESSO:2) I REQUISITI DEL CLIENTE E DEL PROCESSO:

- definizione dei confini del processo, dei - definizione dei confini del processo, dei momenti di inizio e di fine, degli input e dei momenti di inizio e di fine, degli input e dei fornitori, dei flussi di attività, delle fornitori, dei flussi di attività, delle interfacceinterfacce

- analisi delle esigenze del cliente in termini - analisi delle esigenze del cliente in termini di bisogni e desideri, impliciti ed esplicitidi bisogni e desideri, impliciti ed espliciti

3) LE MISURAZIONI:3) LE MISURAZIONI:

- cosa, come e quando misurare- cosa, come e quando misurare

- come documentare le misurazioni- come documentare le misurazioni

COME PROGETTARE UN PROCESSOCOME PROGETTARE UN PROCESSO

FASE B: DEFINIZ. ASPETTI PRINCIPALIFASE B: DEFINIZ. ASPETTI PRINCIPALI

4) LA VALUTAZIONE:4) LA VALUTAZIONE:

- devono essere raccolti ed analizzati i dati - devono essere raccolti ed analizzati i dati che consentono di confrontare la che consentono di confrontare la performance del processo con i “requisiti di performance del processo con i “requisiti di progetto”, ed individuare eventuali aree progetto”, ed individuare eventuali aree critichecritiche

- è necessario identificare e rimuovere le - è necessario identificare e rimuovere le cause di variazioni fuori misuracause di variazioni fuori misura

LE PROCEDURE PER LA QUALITA’ LE PROCEDURE PER LA QUALITA’ (1)(1)

Ogni procedura operativa deve Ogni procedura operativa deve comprendere:comprendere:

- L’OBIETTIVO- L’OBIETTIVO

- LA SEQUENZA DELLE ATTIVITA’- LA SEQUENZA DELLE ATTIVITA’

- LE RESPONSABILITA’ DI CHI E’ - LE RESPONSABILITA’ DI CHI E’ COINVOLTOCOINVOLTO

- LE INTERFACCE CON LE ALTRE FUNZIONI - LE INTERFACCE CON LE ALTRE FUNZIONI AZ.AZ.

- IL SUPPORTO DOCUMENTALE- IL SUPPORTO DOCUMENTALE

(flusso delle informazioni)(flusso delle informazioni)

LE PROCEDURE PER LA QUALITA’ LE PROCEDURE PER LA QUALITA’ (2)(2)

secondo la norma UNI 10999:2002secondo la norma UNI 10999:2002

1. 1. Titolo:Titolo: identifica in modo chiaro la identifica in modo chiaro la procedura documentata.procedura documentata.

  

2.2. Scopo:Scopo: definisce l’obiettivo della definisce l’obiettivo della procedura stessa.procedura stessa.

  

  3. 3. Campo di applicazione:Campo di applicazione: identifica l’ambito identifica l’ambito a cui si applica la procedura (le aree a cui a cui si applica la procedura (le aree a cui essa di riferisce e le aree in cui la essa di riferisce e le aree in cui la procedura non si applica).procedura non si applica).

  

4.4. Responsabilità ed autorità:Responsabilità ed autorità: vanno vanno identificate la responsabilità e l’autorità identificate la responsabilità e l’autorità delle persone e/o delle funzioni delle persone e/o delle funzioni dell’organizzazione, nonché le relazioni, dell’organizzazione, nonché le relazioni, che sono associate con i processi e le che sono associate con i processi e le attività descritte nella procedura. Si attività descritte nella procedura. Si possono usare diagrammi di flusso o testo possono usare diagrammi di flusso o testo descrittivo, secondo quanto appropriato ai descrittivo, secondo quanto appropriato ai fini della chiarezza.fini della chiarezza.

  

LE PROCEDURE PER LA QUALITA’ LE PROCEDURE PER LA QUALITA’ (3)(3)

secondo la norma UNI 10999:2002secondo la norma UNI 10999:2002

5. 5. Descrizione dell’attività: Descrizione dell’attività:

definizione delle esigenze definizione delle esigenze dell’organizzazione, dei suoi clienti e dell’organizzazione, dei suoi clienti e fornitori;fornitori;

a.a. descrizione dei processi sotto forma di descrizione dei processi sotto forma di testo e/o diagrammi di flusso in relazione testo e/o diagrammi di flusso in relazione alle attività richieste;alle attività richieste;

b.b. determinazione di cosa deve essere fatto, determinazione di cosa deve essere fatto, da chi o da quale funzione da chi o da quale funzione dell’organizzazione, perché, quando, dove dell’organizzazione, perché, quando, dove e come;e come;

c.c. descrizione dei controlli sui processi e descrizione dei controlli sui processi e sulle attività identificate;sulle attività identificate;

d.d. definizione delle risorse necessarie per lo definizione delle risorse necessarie per lo svolgimento delle attività (in termini di svolgimento delle attività (in termini di personale, addestramento, attrezzature, personale, addestramento, attrezzature, materiali);materiali);

e.e. definizione della documentazione definizione della documentazione appropriata in relazione alle attività appropriata in relazione alle attività richieste;richieste;

f.f. definizione dell’elemento in entrata e definizione dell’elemento in entrata e dell’elemento in uscita del processo;dell’elemento in uscita del processo;

g.g. definizione delle misurazioni da effettuare.definizione delle misurazioni da effettuare.

  

LE PROCEDURE PER LA QUALITA’ LE PROCEDURE PER LA QUALITA’ (4)(4)

secondo la norma UNI 10999:2002secondo la norma UNI 10999:2002

  

6.6. Registrazioni:Registrazioni: in questa sezione della in questa sezione della procedura devono essere identificati, per procedura devono essere identificati, per quanto applicabile, i moduli da utilizzare quanto applicabile, i moduli da utilizzare per le registrazioni correlate con le attività per le registrazioni correlate con le attività oggetto della procedura. Inoltre, va oggetto della procedura. Inoltre, va descritto il metodo richiesto per descritto il metodo richiesto per completare, archiviare e conservare le completare, archiviare e conservare le registrazioni.registrazioni.

  

7.7. Appendici:Appendici: possono essere incluse possono essere incluse appendici che contengono informazioni di appendici che contengono informazioni di supporto alla procedura documentata, supporto alla procedura documentata, come tabelle, grafici, diagrammi di flusso e come tabelle, grafici, diagrammi di flusso e moduli.moduli.

LA DOCUMENTAZIONELA DOCUMENTAZIONE

DEL SISTEMA QUALITA’DEL SISTEMA QUALITA’

Tutte le attività individuate e relative Tutte le attività individuate e relative procedure definite vanno riportate in un procedure definite vanno riportate in un DOCUMENTO SCRITTO E FORMALIZZATO DOCUMENTO SCRITTO E FORMALIZZATO CON ATTO AZIENDALECON ATTO AZIENDALE di modo che: di modo che:

ogni funz. az. sappia di cosa deve ogni funz. az. sappia di cosa deve rispondererispondere

ogni funz. az. sappia quali sono le resp. ogni funz. az. sappia quali sono le resp. dei suoi colleghi/clienti e dei dei suoi colleghi/clienti e dei colleghi/fornitoricolleghi/fornitori

venga fatta chiarezza su cosa, quando e venga fatta chiarezza su cosa, quando e come deve essere fattocome deve essere fatto

si migliori la comunicazione mediante l’uso si migliori la comunicazione mediante l’uso di modulistica che renda di modulistica che renda il passaggio il passaggio di informazione:di informazione:

- più chiaro- più chiaro

- più completo- più completo

- più documentato- più documentato

L’ORGANIZZAZIONEL’ORGANIZZAZIONE

è un è un sistema complessosistema complesso di di personepersone associate perassociate per il il

conseguimento di conseguimento di uno scopouno scopo unitario, fra cui unitario, fra cui si dividono si dividono

le attività da svolgerele attività da svolgere, , secondo certe normesecondo certe norme

stabilendostabilendo a tal fine dei a tal fine dei ruoliruoli collegati fra loro collegati fra loro in modo in modo gerarchicogerarchico, , in rapporto in rapporto

dinamico con l’ambientedinamico con l’ambiente..

SISTEMA COMPLESSOSISTEMA COMPLESSOPer l’analisi sono necessari modelli da un lato Per l’analisi sono necessari modelli da un lato semplificativi, dall’altro completi in modo da semplificativi, dall’altro completi in modo da mettere in luce tutte le principali variabili mettere in luce tutte le principali variabili influenzanti.influenzanti.

DI PERSONEDI PERSONEQuanto è giusto accettare di autonomia, Quanto è giusto accettare di autonomia, diversità di comportamento e quanto è, diversità di comportamento e quanto è, invece, giusto richiedere di rispetto di norme invece, giusto richiedere di rispetto di norme prescrittive?prescrittive?

ASSOCIATE PER UNO ASSOCIATE PER UNO SCOPOSCOPONecessità di coerenza tra obiettivi individuali, Necessità di coerenza tra obiettivi individuali, obiettivi dell’organizzazione ed obiettivi dei obiettivi dell’organizzazione ed obiettivi dei gruppi di cui l’organizzazione si compone.gruppi di cui l’organizzazione si compone.

SI DIVIDONO LE SI DIVIDONO LE ATTIVITA’ DA SVOLGEREATTIVITA’ DA SVOLGERE

Quanto vale la pena “spingere” la Quanto vale la pena “spingere” la specializzazione a fronte dell’esigenza di specializzazione a fronte dell’esigenza di coordinamento e di completezza di coordinamento e di completezza di professionalità?professionalità?

SECONDO CERTE NORMESECONDO CERTE NORMEQuanto è utile formalizzare e standardizzare Quanto è utile formalizzare e standardizzare lo svolgimento delle attività?lo svolgimento delle attività?

STABILENDO RUOLISTABILENDO RUOLICome conviene suddividere le assegnazioni di Come conviene suddividere le assegnazioni di autorità e responsabilità?autorità e responsabilità?

IN MODO GERARCHICOIN MODO GERARCHICOQuanti livelli gerarchici?Quanti livelli gerarchici?

Accentrare o decentrare le decisioni?Accentrare o decentrare le decisioni?

IN RAPPORTO DINAMICO IN RAPPORTO DINAMICO CON L’AMBIENTECON L’AMBIENTE

Privilegiare la stabilità dell’organizzazione o Privilegiare la stabilità dell’organizzazione o tendere verso il continuo adattamento?tendere verso il continuo adattamento?

FARE ORGANIZZAZIONEFARE ORGANIZZAZIONE

E’ IL PROCESSO DI SCOMPOSIZIONE, E’ IL PROCESSO DI SCOMPOSIZIONE, SUDDIVISIONE VERTICALE DI:SUDDIVISIONE VERTICALE DI:

- COMPITI- COMPITI

- OBIETTIVI- OBIETTIVI

- AUTORITA’ - AUTORITA’

(intesa come potere di prendere (intesa come potere di prendere decisioni chedecisioni che

gli altri devono seguire/eseguire)gli altri devono seguire/eseguire)

- RESPONSABILITA’- RESPONSABILITA’

(intesa come impegno, dato dalla (intesa come impegno, dato dalla posizioneposizione

formale ricoperta nell’organizzazione, diformale ricoperta nell’organizzazione, di

realizzare gli obiettivi assegnati) realizzare gli obiettivi assegnati)

IL TASK DELL’ORGANIZZAZIONEIL TASK DELL’ORGANIZZAZIONE

COMPITO PRIMARIOCOMPITO PRIMARIO

RAGION D’ESSERE RAGION D’ESSERE

OBIETTIVO DI FONDOOBIETTIVO DI FONDO

DELL’ORGANIZZAZIONEDELL’ORGANIZZAZIONE

E’ l’atto decisionale che definisce per E’ l’atto decisionale che definisce per l’organizzazione complessiva:l’organizzazione complessiva:

- cosa fare- cosa fare

- come- come

- con quali risultati- con quali risultati

- come conservarne nel tempo la- come conservarne nel tempo la

capacità di realizzazionecapacità di realizzazione

LA MIGLIORE ORGANIZZAZIONE LA MIGLIORE ORGANIZZAZIONE E’ E’

QUELLA CHE MEGLIO CONSENTE QUELLA CHE MEGLIO CONSENTE DI DI

REALIZZARE IL TASKREALIZZARE IL TASK

AD OGNI TASK PUO’/ DEVE AD OGNI TASK PUO’/ DEVE

CORRISPONDERE UN DIVERSO CORRISPONDERE UN DIVERSO

MODELLO ORGANIZZATIVOMODELLO ORGANIZZATIVO

Di conseguenza …Di conseguenza …

FARE ORGANIZZAZIONEFARE ORGANIZZAZIONE

SIGNIFICA INTERVENIRE SIGNIFICA INTERVENIRE SULL’ORGANIZZAZIONE PER SULL’ORGANIZZAZIONE PER

MIGLIORARE LA SUA CAPACITA’ MIGLIORARE LA SUA CAPACITA’ DI REALIZZARE IL COMPITO DI REALIZZARE IL COMPITO

PRIMARIOPRIMARIO

PARAMETRI DI PRESTAZIONE PARAMETRI DI PRESTAZIONE DI UN’ORGANIZZAZIONE:DI UN’ORGANIZZAZIONE:

L’EFFICIENZAL’EFFICIENZA

valore risorse prodottevalore risorse prodotte

==

valore risorse consumatevalore risorse consumate

output ottenutioutput ottenuti

==

input utilizzatiinput utilizzati

MISURA LA CAPACITA’ DI USARE MISURA LA CAPACITA’ DI USARE LE RISORSE DA PARTE LE RISORSE DA PARTE DELL’ORG.DELL’ORG.

PARAMETRI DI PRESTAZIONE PARAMETRI DI PRESTAZIONE DI UN’ORGANIZZAZIONE:DI UN’ORGANIZZAZIONE:

L’EFFICACIAL’EFFICACIA

risultati effettivirisultati effettivi

==

ob. d’azione / risultati ob. d’azione / risultati attesiattesi

output effettivioutput effettivi

==

output previstioutput previsti

MISURA LA CAPACITA’ DI MISURA LA CAPACITA’ DI REALIZZARE GLI OB. REALIZZARE GLI OB. PROGRAMMATIPROGRAMMATI

PARAMETRI DI PRESTAZIONE PARAMETRI DI PRESTAZIONE DI UN’ORGANIZZAZIONE:DI UN’ORGANIZZAZIONE:

LA FLESSIBILITA’LA FLESSIBILITA’

==

tempo necessario per tempo necessario per passare dall’output passare dall’output attuale ad un nuovo attuale ad un nuovo

outputoutput

LE MODALITA’ DI LE MODALITA’ DI COORDINAMENTO COORDINAMENTO ORGANIZZATIVOORGANIZZATIVO

1) PROCEDURE E NORME1) PROCEDURE E NORME

- si specifica in anticipo quali dovranno - si specifica in anticipo quali dovranno essere i comportamenti da adottare in essere i comportamenti da adottare in relazione ai compiti nelle specifiche relazione ai compiti nelle specifiche situazionisituazioni

- sono valide qualora siano garantite la - sono valide qualora siano garantite la stabilità della situazione di lavoro e la sua stabilità della situazione di lavoro e la sua totale prevedibilità.totale prevedibilità.

2) PIANI E PROGRAMMI2) PIANI E PROGRAMMI

- si prefissano obiettivi o specifiche di - si prefissano obiettivi o specifiche di prestazione, lasciando ai singoli soggetti prestazione, lasciando ai singoli soggetti la scelta delle modalità operative più la scelta delle modalità operative più opportune per realizzare tali obiettiviopportune per realizzare tali obiettivi

- tale metodo comporta necessariamente - tale metodo comporta necessariamente un aumento di delega verso i livelli un aumento di delega verso i livelli inferiori della scala gerarchica.inferiori della scala gerarchica.

LE MODALITA’ DI LE MODALITA’ DI COORDINAMENTO COORDINAMENTO ORGANIZZATIVOORGANIZZATIVO

3) GERARCHIA3) GERARCHIA

è identificata la persona a cui ci si deve è identificata la persona a cui ci si deve rivolgere quando si presentano situazioni rivolgere quando si presentano situazioni non previste nel sistema procedurale o non previste nel sistema procedurale o quando si manifestano nella gestione dei quando si manifestano nella gestione dei probabili scostamenti dagli obiettivi o dai probabili scostamenti dagli obiettivi o dai programmi.programmi.

4) RELAZIONI ORIZZONTALI4) RELAZIONI ORIZZONTALI

- rapporti laterali fra unità aziendali per la - rapporti laterali fra unità aziendali per la formulazione congiunta delle decisioniformulazione congiunta delle decisioni

- il livello decisionale è spostato verso il - il livello decisionale è spostato verso il basso, cioè dove esistono le informazioni basso, cioè dove esistono le informazioni necessarie per prendere le decisioni, necessarie per prendere le decisioni, piuttosto che portare verso l’alto le piuttosto che portare verso l’alto le informazioni al punto di decisione informazioni al punto di decisione gerarchico.gerarchico.

5) RIUNIONI PROGRAMMATE5) RIUNIONI PROGRAMMATE

LE MODALITA’ DI LE MODALITA’ DI COORDINAMENTO COORDINAMENTO ORGANIZZATIVOORGANIZZATIVO

6) RIUNIONI NON PROGRAMMATE E 6) RIUNIONI NON PROGRAMMATE E GRUPPI DI LAVOROGRUPPI DI LAVORO

GRUPPO DI LAVORO=GRUPPO DI LAVORO=

insieme di membri dell’organizzazione, a insieme di membri dell’organizzazione, a tempo pieno o parziale, che ha una durata tempo pieno o parziale, che ha una durata definita ed agisce in parallelo alla definita ed agisce in parallelo alla struttura organizzativa di base.struttura organizzativa di base.

Quando lo specifico problema è risolto, il Quando lo specifico problema è risolto, il gruppo si scioglie ed i componenti gruppo si scioglie ed i componenti rientrano nella loro unità di appartenenza.rientrano nella loro unità di appartenenza.

TUTTI I MECCANISMI DI TUTTI I MECCANISMI DI COORDINAM. ESAMINATI SONO DI COORDINAM. ESAMINATI SONO DI TIPO ADDITIVO (cioè si integrano e TIPO ADDITIVO (cioè si integrano e si sommano), E NON DI TIPO si sommano), E NON DI TIPO SOSTITUTIVO.SOSTITUTIVO.

Generalmente sono usati in mix Generalmente sono usati in mix diversi, in funzione delle specifiche diversi, in funzione delle specifiche situazioni.situazioni.

Le fonti delle NON – Le fonti delle NON – CONFORMITA’CONFORMITA’

- carenze gestionali a livello - carenze gestionali a livello dirigenzialedirigenziale

- specifiche di prodotto/processo - specifiche di prodotto/processo insuff.insuff.

- specifiche dei componenti insuff.- specifiche dei componenti insuff.

- sistema qualità inadeguato- sistema qualità inadeguato

- materiali mediocri provenienti da - materiali mediocri provenienti da fornitori esternifornitori esterni

- errori degli operatori- errori degli operatori

CARENZE GESTIONALI A LIVELLO CARENZE GESTIONALI A LIVELLO DIRIGENZIALEDIRIGENZIALE

UNA SCARSA O INSUFFICIENTE UNA SCARSA O INSUFFICIENTE GESTIONE DELLA Q A LIVELLO GESTIONE DELLA Q A LIVELLO DIREZIONALE DIREZIONALE PUO’ CAUSARE PUO’ CAUSARE FINO ALL’85% DEI PROBLEMI FINO ALL’85% DEI PROBLEMI SULLA QSULLA Q, MENTRE SOLTANTO , MENTRE SOLTANTO IL 15% DEI PROBLEMI SONO IL 15% DEI PROBLEMI SONO CAUSATI DAGLI OPERATORI IN CAUSATI DAGLI OPERATORI IN LINEA LINEA

(Deming – Juran)(Deming – Juran)

Possibile causa:Possibile causa:

mancanza di una leadership che diriga gli mancanza di una leadership che diriga gli interventi per la riduzione della variabilità, interventi per la riduzione della variabilità, in termini di obiettivi, azioni promozionali in termini di obiettivi, azioni promozionali o di coinvolgimento.o di coinvolgimento.

SPECIFICHE DI SPECIFICHE DI PRODOTTO/PROCESSO PRODOTTO/PROCESSO

INSUFFICIENTI INSUFFICIENTI

- specifiche vaghe, arbitrarie o addirittura - specifiche vaghe, arbitrarie o addirittura errateerrate

Possibile causa:Possibile causa:

mancata verifica del prodotto/processo in mancata verifica del prodotto/processo in relazione all’utente per identificare e relazione all’utente per identificare e discriminare le variabili importanti da discriminare le variabili importanti da quelle che lo sono meno.quelle che lo sono meno.

INSUFFICIENTI SPECIFICHE SUI INSUFFICIENTI SPECIFICHE SUI COMPONENTI/FASICOMPONENTI/FASI

Possibile causa:Possibile causa:

inadeguata conversione delle specifiche di inadeguata conversione delle specifiche di prodotto/servizio in specifiche di prodotto/servizio in specifiche di componenticomponenti

SISTEMA Q INADEGUATOSISTEMA Q INADEGUATO- mancanza di controlli- mancanza di controlli

- istruzioni insufficienti sia per le attività di - istruzioni insufficienti sia per le attività di produzione che per quelle riguardanti i produzione che per quelle riguardanti i controllicontrolli

- mancanza di manutenzione preventiva- mancanza di manutenzione preventiva

- mancanza di una periodica taratura degli - mancanza di una periodica taratura degli strumenti di misura strumenti di misura

SCARSA Q DEI MATERIALI DI SCARSA Q DEI MATERIALI DI FORNITORI ESTERNIFORNITORI ESTERNI

Possibile soluzione:Possibile soluzione:

accertarsi dell’effettivo impegno del accertarsi dell’effettivo impegno del fornitore a migliorare e della sua capacità fornitore a migliorare e della sua capacità ed intenzione di iniziare un rapporto a ed intenzione di iniziare un rapporto a lungo termine.lungo termine.

ERRORI DEGLI OPERATORIERRORI DEGLI OPERATORI

Possibile cause:Possibile cause:

- carenza di addestramento, istruzioni, - carenza di addestramento, istruzioni, obiettivi, supervisioneobiettivi, supervisione

- carenza dei processi, nei materiali, nelle - carenza dei processi, nei materiali, nelle attrezzature di controllo e collaudoattrezzature di controllo e collaudo

- carenza nella progettazione, quando la si - carenza nella progettazione, quando la si esegue senza considerare la reale esegue senza considerare la reale producibilitàproducibilità

- considerare l’operatore come “incapace - considerare l’operatore come “incapace di ragionare” e considerarlo soltanto per di ragionare” e considerarlo soltanto per le sue “capacità fisiche”le sue “capacità fisiche”

LA METODOLOGIA DEL LA METODOLOGIA DEL MIGLIORAMENTO MIGLIORAMENTO

CONTINUOCONTINUO

PLANPLAN

1.1. Definizione dell’area di Definizione dell’area di valutazione/interventovalutazione/intervento

2.2. Ricerca delle possibili cause della Ricerca delle possibili cause della non conformitànon conformità

3.3. Individuazione delle cause responsabili Individuazione delle cause responsabili della non conformitàdella non conformità

DODO

Attuazione delle azioni correttive o Attuazione delle azioni correttive o preventive pianificando attività, preventive pianificando attività, responsabilità, risorse, tempiresponsabilità, risorse, tempi

CHECKCHECK

Valutazione degli interventi attuati e Valutazione degli interventi attuati e misura del miglioramentomisura del miglioramento

ACTACT

Mantenimento del miglioramentoMantenimento del miglioramento