Piano delle Performance 2014 2016 e Direttiva...

Piano delle Performance

2014 – 2016

e Direttiva annuale del

Direttore Generale anno

2014

2

SOMMARIO

1. PRESENTAZIONE DEL PIANO DELLE PERFORMANCE E DELLA DIRETTIVA DEL DIRETTORE

GENERALE ................................................................................................................................................................ 3

2. IDENTITÀ ......................................................................................................................................................... 5

2.1 L’AMMINISTRAZIONE IN CIFRE ...................................................................................................................................... 5

2.2 MANDATO ISTITUZIONALE E MISSIONE ......................................................................................................................... 8

2.3 ALBERO DELLE PERFORMANCE .................................................................................................................................... 10

3. ANALISI DEL CONTESTO ESTERNO .............................................................................................................12

3.1 IL QUADRO NORMATIVO NAZIONALE DI RIFERIMENTO .................................................................................................. 12

3.2 IL QUADRO NORMATIVO REGIONALE .......................................................................................................................... 13

4. ANALISI DEL CONTESTO INTERNO .............................................................................................................16

4.1 L’ORGANIZZAZIONE ........................................................................................................................................... 16

4.2 LE RISORSE STRUMENTALI: LE APPARECCHIATURE ELETTROMEDICALI ....................................................................... 35

4.4 LE RISORSE UMANE ................................................................................................................................................... 35

5. OBIETTIVI STRATEGICI ..................................................................................................................................39

6. DAGLI OBIETTIVI STRATEGICI AGLI OBIETTIVI OPERATIVI ....................................................................40

6.1 LA BALANCED SCORECARD: GLI OBIETTIVI ECONOMICI ........................................................................................... 42

6.2 LA BALANCED SCORECARD: I PROCESSI AZIENDALI ................................................................................................ 43

6.3 LA BALANCED SCORECARD: L’ORIENTAMENTO ALL’APPRENDIMENTO E ALLA CRESCITA ............................................. 47

7. IL PROCESSO SEGUITO E LE AZIONI DI MIGLIORAMENTO DEL CICLO DI GESTIONE DELLA

PERFORMANCE ......................................................................................................................................................48

7.1 FASI, SOGGETTI E TEMPI DEL PROCESSO DI REDAZIONE DEL PIANO ................................................................................ 48

7.2 COERENZA CON LA PROGRAMMAZIONE ECONOMICO-FINANZIARIA E DI BILANCIO ......................................................... 48

7.3 ALLEGATI .................................................................................................................................................................. 48

ALLEGATO 1 – SCHEDE INDICATORI ...................................................................................................................49

OBIETTIVI ECONOMICI ................................................................................................................................................... 49

I PROCESSI AZIENDALI ................................................................................................................................................... 51

L’ORIENTAMENTO AL PAZIENTE CLIENTE........................................................................................................................ 59

L’ORIENTAMENTO ALL’APPRENDIMENTO E ALLA CRESCITA ............................................................................................ 61

ALLEGATO 2 – DIRETTIVA ANNUALE DEL DIRETTORE GENERALE ANNO 2014 ..........................................62

GLI OBIETTIVI DELLE UNITÀ OPERATIVE DI DEGENZA .......................................................................................................... 62

GLI OBIETTIVI DEI SERVIZI SANITARI .................................................................................................................................. 63

GLI OBIETTIVI DEI DIPARTIMENTI SANITARI ........................................................................................................................ 63

GLI OBIETTIVI DELL’AREA STRATEGICA E AMMINISTRATIVA ................................................................................................. 65

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1. Presentazione del Piano delle Performance e della Direttiva del Direttore Generale

Il presente Piano delle Performance è adottato ai sensi dell’articolo 15, comma 2, lettera b), del

Decreto legislativo 27 ottobre 2009, n. 150.

Il Piano della Performance, secondo quanto stabilito dall’articolo 10, comma 1, lettera a) dello stesso Decreto:

1. è un documento programmatico triennale,da emanarsi entro il 31 gennaio di ogni anno;

2. è adottato in coerenza con i contenuti e il ciclo della programmazione finanziaria e di bilancio;

3. individua gli indirizzi e gli obiettivi strategici ed operativi;

4. definisce, con riferimento agli obiettivi finali ed intermedi ed alle risorse, gli indicatori per la

misurazione e la valutazione della performance dell’amministrazione, nonché gli obiettivi assegnati

al personale dirigenziale ed i relativi indicatori.

Il Piano triennale deve contenere un cronoprogramma, vincolante almeno per il primo esercizio, in relazione

al quale verrà poi redatta, entro il 30 giugno dell’anno successivo all’esercizio finanziario, la Relazione sulla

performance.

Il Piano è lo strumento che dà avvio al ciclo di gestione della performance (articolo 4 del Decreto). In esso, in

coerenza con le risorse assegnate, sono esplicitati gli obiettivi, gli indicatori ed i target. Questi costituiscono

gli elementi fondamentali su cui si baserà poi la misurazione, la valutazione e la rendicontazione della

performance.

Gli obiettivi esplicitati nel Piano devono essere:

a) rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità

politiche ed alle strategie dell’amministrazione;

b) specifici e misurabili in termini concreti e chiari;

c) tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi;

d) riferibili ad un arco temporale determinato corrispondente ad un anno;

e) commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale,

nonché da comparazioni con amministrazioni omologhe;

f) confrontabili con le tendenze della produttività dell’amministrazione con riferimento, ove possibile,

almeno al triennio precedente;

g) correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili.

Il presente Piano delle Performance comprende la Direttiva annuale del Direttore Generale – o Piano Annuale

delle Attività – per l’anno 2014 di cui all’art. 14 del Decreto legislativo 30 marzo 2011, n. 165 e di cui ai

Decreti del Commissario ad Acta della Regione Campania per la prosecuzione del Piano di Rientro del settore

sanitario n. 14 del 30 novembre 2009 e n. 60 del 4 agosto 2011.

Il Piano delle Perfomance e la Direttiva annuale del Direttore Generale hanno quindi anche il compito

fondamentale di costituire:

una visione comune tra il vertice aziendale ed il personale sulle finalità e sulla collocazione nel futuro

a breve e a medio termine dell’Azienda ed è quindi, sia rispetto il personale dirigente che quello di

comparto, uno strumento per orientare le azioni ed i comportamenti;

specifica linea guida nell’implementazione del processo di budget annuale, quale strumento e

modalità per trasferire obiettivi e responsabilità a livello di singola unità operativa.

Va evidenziato che, con Delibera della Giunta Regionale campana n. 541 del 9/12/2013, è stato individuato il

Direttore Generale della “AOU San Giovanni di Dio e Ruggi d’Aragona – Scuola Medica Salernitana” che si è

insediato negli ultimi giorni di dicembre 2013.

4

La nomina del nuovo Direttore Generale, il primo della neo-costituitasi Azienda Ospedaliera Universitaria,

costituisce un nuovo fondamentale tassello per un corretto avvio della nuova Azienda e del suo percorso

d’intesa con l’Università degli Studi di Salerno ed è propedeutica all’adozione, nei prossimi mesi, del nuovo

Atto aziendale.

Questo passaggio dell’Azienda e le relative problematiche che l’accompagneranno nei prossimi mesi quali,

ad esempio, la nomina dei nuovi Direttori Amministrativo e Sanitario, la definizione del patrimonio aziendale,

una migliore integrazione con l’Università e tra i vari plessi costituenti l’Azienda , il rispetto dei nuovi

standard aziendali così come definiti dalla c.d. “Decreto Balduzzi”. ecc., comportano, necessariamente, una

provvisorietà del Presente Piano delle Performance e dell’allegata Direttiva annuale del Direttore Generale.

Entrambi i documenti potranno quindi subire, già nei prossimi mesi, modifiche anche di particolare rilievo.

5

2. Identità

L’identità dell’’Azienda Ospedaliera Universitaria “San Giovanni di Dio e Ruggi d’Aragona- Scuola

Medica Salernitana” viene di seguito rappresentata attraverso una sintesi dei principali aspetti che la

caratterizzano traducendo questi in cifre e la definizione della propria Mission e Vision.

2.1 L’amministrazione in cifre

a) Dati di sintesi

Dati Generali Posti letto

Anni di vita: 10 Posti letto complessivi: 967

Stabilimenti: 5 Posti letto ordinari: 827

Dipartimenti Sanitari: 13 Posti letto day hospital/day surgery: 140

Dipartimenti Amministrativi e di Staff: 3 Attività di ricovero

UU.OO. con posti letto: 56 Totale ricoveri: 48.593

UU.OO senza posti letto: 36 Ricoveri ordinari: 31690

Servizi di Staff e Amministrativi: 18 Ricoveri day hospital/day surgery: 16903

Programmi Universitari: 40 Pronto Soccorso

Corsi di laurea triennale: 4 Accessi di Pronto Soccorso: 125.757

Corso di laurea in Medicina Specialistica ambulatoriale

Corsi di specializzazione post laurea: in fase di

attivazione

Prestazioni di Specialistica ambulatoriale: 322.602

Dati di Bilancio Personale

Valore della produzione: 284.489.970 Personale Dipendente:

Costi della produzione: 287.712.871 5. di cui Dirigenti: 628

Risultato d’esercizio: -19.548.589 6. di cui personale di comparto: 2.263

Docenti Universitari: 44

Specialisti ambulatoriali: 57

b) Posti letto

Plesso cod

rep CdR

P.l.

ordinari

anno

2012

P.L.

dh/ds

anno

2012

Totale

posti

letto

anno

2012

MSS 0121 Allergologia 0 2 2

MSS 0521 Angiologia 0 2 2

Ruggi 0711 Cardiochirurgia 20 0 20

Ruggi 0811 Cardiologia 40 1 41

MSS 0821 Cardiologia 7 1 8

Cava 0841 Cardiologia 6 2 8

Ruggi 0911 Chirurgia Generale e Trapianti di Rene 12 0 12

Ruggi 0912 Chirurgia d'Urgenza 24 0 24

Ruggi 0913 Day Surgery di Chirurgia Generale 0 4 4

Ruggi 0914 centro trapianti e chirurgia correlata 7 2 9

MSS 0921 Chirurgia Generale 17 2 19

Cava 0941 Chirurgia Generale 19 2 21

6

Ruggi 1111 Chirurgia Pediatrica 14 4 18

Ruggi 1411 Chirurgia Vascolare 16 2 18

Ruggi 1811 Ematologia SIT 0 4 4

Ruggi 1812 Ematologia 4 5 9

Ruggi 1911 Endocrinologia 4 2 6

Ruggi 2411 Malattie Infettive 16 8 24

Ruggi 2611 Medicina d'Urgenza 20 0 20

Ruggi 2612 Medicina Generale 48 2 50

MSS 2621 Medicina Generale 21 7 28

DP 2631 Medicina Generale 21 2 23

Cava 2641 Medicina Generale 21 1 22

Ruggi 2911 Nefrologia 18 2 20

MSS 2921 Nefrologia 0 1 1

Ruggi 3011 Neurochirurgia 18 2 20

Ruggi 3111 Nido 25 0 25

MSS 3121 Nido 16 0 16

Cava 3141 Nido 10 0 10

Ruggi 3211 Neurologia 19 4 23

Ruggi 3212 Neurologia ad indirizzo riabilitativo 17 1 18

Ruggi 3411 Oculistica 4 8 12

Ruggi 3611 Chirurgia dell'Apparato Locomotore 10 2 12

Ruggi 3612 Ortopedia e Traumatologia 30 2 32

MSS 3621 Ortopedia e Traumatologia 3 1 4

Cava 3641 Ortopedia e Traumatologia 9 2 11

Ruggi 3711 Ostetricia e Ginecologia 30 8 38

Ruggi 3712 Gravidanza a Rischio e diagnosi perinatale 6 0 6

MSS 3721 Ostetricia e Ginecologia 23 3 26

Cava 3741 Ostetricia e Ginecologia 14 2 16

Ruggi 3811 Otorinolaringoiatria 16 2 18

Ruggi 3911 Pediatria 27 2 29

MSS 3921 Pediatria 3 1 4

Cava 3941 Pediatria 6 2 8

Ruggi 4011 Psichiatria 9 0 9

Ruggi 4311 Urologia 15 2 17

MSS 4321 Urologia 14 1 15

Ruggi 4911 Anestesia e Rianimazione 10 0 10

Ruggi 4914 T.I. di Chirurgia Vascolare 4 0 4

Ruggi 4917 T.I. di Cardiochirurgia 8 0 8

MSS 4921 Anestesia e Rianimazione 3 0 3

Cava 4941 Anestesia e Rianimazione 6 0 6

Ruggi 5011 UTIC 8 0 8

MSS 5021 UTIC 4 0 4

Cava 5041 UTIC 4 0 4

Ruggi 5211 Dermatologia 0 4 4

Ruggi 5411 Emodialisi 0 4 4

DP 5631 Riabilitazione 24 4 28

7

Ruggi 5811 Gastroenterologia 0 2 2

MSS 5821 Gastroenterologia 0 2 2

Ruggi 6211 Neonatologia 19 1 20

Ruggi 6411 Oncologia 8 12 20

DP 6431 Oncologia 0 5 5

Ruggi 6811 Malattie Apparato Respiratorio 14 1 15

DP 6831 Pneumologia 26 2 28

Ruggi 7311 TIN 6 0 6

Ruggi 9711 Sezione Detenuti 4 0 4

TOTALE 827 140 967

c) Dati relativi alle attività di ricovero – anno 2012

Attività di ricovero Ruggi Mercato San

Severino

Da Procida Cava

Posti letto ordinari 550 111 71 95

Posti letto day hospital 93 23 13 11

Drg ordinari

N° drg ordinari 22.371 3.720 1.198 4.401

N° drg 0 - 1 giorno 2.900 184 32 403

Somma pesi 27.886 3.038 1.264 4.157

giornate di degenza 179.870 24.788 14.176 24.293

Valore drg (in euro) 85.244.145 9.836.170 4.613.215 12.567.916

peso medio 1,25 0,82 1,06 0,94

degenza media 8,04 6,66 11,83 5,52

Valore medio per caso 3.810,48 2.644,13 3.850,76 2.855,70

Drg day hospital/day surgery

N° drg day hospital 11.863 2.351 610 2.079

Somma pesi 9.195 1.480 466 1.314

N° accessi 51.562 9.622 4.459 3.961

Valore drg (in euro) 18.357.273 2.819.532 1174972 1.971.441

peso medio 0,78 0,63 0,76 0,63

Accessi medi 4,35 4,09 7,31 1,91

Valore medio per caso 1.547,44 1.199,29 1.926,18 948,26

Valore medio per accesso 356,02 293,03 263,51 497,71

d) Dati relativi alle attività di Pronto Soccorso – anno 2012

Attività di Pronto Soccorso Ruggi Mercato San

Severino

Cava

Accessi seguiti da ricovero 12.147 3.194 3.406

Accessi non seguiti da ricovero 64.484 20.878 21.648

Totale accessi 76.631 24.072 25.054

e) Dati relativi alle attività ambulatoriali – anno 2012

8

Attività ambulatoriale Ruggi Mercato

San

Severino

Da

Procida

Cava Castiglione

N° prestazioni 157.404 86.297 42.703 28.356 7.842

Valore (in €.) 2.895.891 917.855 496.819 374.409 252.661

f) Dati di Bilancio – anno 2012

Bilancio consuntivo Valore in Euro

a) Stato patrimoniale

Attivo

Immobilizzazioni €. 130.681.698

Attivo circolante €. 136.221.519

Ratei e Risconti Attivi €. 118.885

Totale Attivo €. 267.022.101

Conti d'ordine €. 0

Passivo

Patrimonio netto €. 62.459.414

Fondi per Rischi ed Oneri €. 10.907.617

Debiti €. 193.621.859

Ratei e Risconti Passivi €. 33.212

Totale Passivo €. 267.022.101

Conti d'ordine €. 0

b) Conto Economico

Valore della produzione €. 284.489.970

Costi della Produzione €. 287.712.871

Proventi ed oneri finanziari €. - 317.575

Proventi ed oneri straordinari €. - 3.395.449

Risultato prima delle Imposte €. - 6.935.925

Imposte e Tasse €. 12.612.664

Risultato d'Esercizio €. - 19.548.589

2.2 Mandato istituzionale e missione

L’Azienda Ospedaliera Universitaria “OO.RR. San Giovanni di Dio e Ruggi d’Aragona – Scuola Medica

Salernitana” elabora e definisce le linee strategiche per il governo dei servizi sanitari, nel rispetto dei principi,

degli obiettivi e delle compatibilità stabilite dalla programmazione nazionale e regionale. Essa è destinataria

delle risorse finanziarie assegnate dalla Regione e delle altre risorse finanziarie introitate a fronte delle attività

erogate.

L’attività dell’Azienda è finalizzata a contribuire alla promozione, al mantenimento ed allo sviluppo dello stato

di salute della comunità per la quale opera, garantendo le prestazioni sanitarie e perseguendo l’obiettivo

“salute”, inteso quale miglioramento complessivo della qualità di vita della popolazione.

9

La visione strategica dell’Azienda è orientata ad offrire, secondo criteri di efficacia ed efficienza delle

prestazioni, appropriatezza, economicità della gestione e trasparenza delle procedure, servizi sanitari di

qualità eccellente ai suoi utenti, al passo con l’evoluzione delle conoscenze scientifiche e tecnologiche.

L’Azienda ha carattere di rilevanza nazionale ed è stata costituita con Decreto del Presidente della Giunta

Regionale della Campania n. 012259 del 22.12.1994. La sede dell’Azienda è in Salerno, Via S. Leonardo. Ai

sensi e per gli effetti di legge, l’Azienda ha personalità giuridica pubblica ed è contraddistinta da autonomia

organizzativa, amministrativa, patrimoniale, contabile, gestionale, tecnica e imprenditoriale.

L’Azienda eroga prestazioni sanitarie di diagnosi e cura in regime di ricovero ordinario in area medica ed in

area chirurgica, programmato e in emergenza/urgenza, in regime di day hospital e di day surgery, prestazioni

di day service e ambulatoriali, prestazioni di Pronto Soccorso e di Osservazione Breve Intensiva.

All’originario Plesso “Ruggi” sono stati annessi all’Azienda, dal 1° gennaio 2011, i Presidi ospedalieri A. Fucito

di Mercato San Severino, G. Da Procida di Salerno e S. Maria dell’Olmo di Cava de’ Tirreni1. Dal primo aprile

2011 è stata annessa anche la Struttura sanitaria di Castiglione di Ravello2.

L’Azienda, in seguito al riassetto della rete ospedaliera e territoriale della Regione Campania3:

nell’ambito della rete dell’emergenza-urgenza, fa parte del Dipartimento integrato delle Emergenze DIE1

Salerno quale ospedale di III livello per quel che riguarda il Servizio di Pronto Soccorso, l’Osservazione

Breve Intensiva, Medicina e la Chirurgia d’urgenza, la Rianimazione;

nell’ambito della rete dell’emergenza cardiologica, fa parte della Centrale Operativa Salerno DIE1 e della

Centrale Operativa Salerno DIE2 in qualità di centro HUB 2 per quel che riguarda l’Emodinamica

interventistica, la Cardiochirurgia e la Centrale operativa cardiologica di riferimento;

nell’ambito della rete dell’ictus cerebrale acuto (Stroke Unit), fa parte della Centrale Operativa Salerno DIE1

in qualità di Centro HUB2 di riferimento;

nell’ambito della rete dei Servizi Psichiatrici di Diagnosi e cura, è sede di Unità Operativa psichiatrica

universitaria;

nell’ambito della Rete Oncologica, rientra nella gestione delle patologie oncologiche e delle

urgenze/emergenze oncologiche;

nell’ambito della riorganizzazione delle attività di gastroenterologia, è sede di attività ad “alta

integrazione” per la gestione delle urgenze in gastroeneterologia e in endoscopia digestiva;

nell’ambito della Rete del Trauma grave, è Centro Trauma di Alta specializzazione (CTS);

nell’ambito della Rete materno infantile, è sede delle Unità Operative di Pediatria, Neonatologia, Terapia

Intensiva Neonatale, Ostetricia e Ginecologia, Pronto Soccorso Ostetrico, Pronto Soccorso Pediatrico,

Osservazione Breve Pediatrica;

nell’ambito della Rete espianti e trapianti, è sede di Rianimazione e di collegamento con l’Alto

Commissariato e con il Centro Multitrapianto regionale che ha sede presso l’A.O. Cardarelli di Napoli;

nell’ambito del “Piano di Riassetto della Rete Laboratoristica Ospedaliera e Territoriale”4, è sede del

Dipartimento provinciale di Medicina di Laboratorio. In tale ambito, i Laboratori dei P.O. di Cava de’

Tirreni, Mercato San Severino e “G. Da Procida” di Salerno sono accorpati al Laboratorio del Ruggi. Il

Modello organizzativo proposto dal Piano ha previsto un sistema di Laboratori pubblici integrato su scala

provinciale, da realizzarsi mediante la costituzione di una rete integrata di punti di Laboratorio

dell’Azienda Sanitaria che elimini duplicazioni di servizi ad alto investimento tecnologico.

1 Decreto del Commissario ad Acta n. 73 del 15.12.2010.



4Decreto del Commissario ad Acta n.55 del 30.09.2010.

10

L’Azienda inoltre è:

sede di Corso di Laurea in Medicina e Chirurgia;

Polo didattico decentrato della Seconda Università di Napoli per i corsi di laurea per le professioni

sanitarie in Fisioterapia e Ostetricia;

Polo didattico decentrato della Federico II di Napoli per i corsi di laurea per le professioni sanitarie in

Infermieristica e Tecnico sanitario di Radiologia medica (TSRM).

Con Decreto del Commissario ad Acta per la prosecuzione del Piano di rientro del Settore sanitario n. 7 del

16 gennaio 2013, è stato approvato il Protocollo d’intesa tra la Regione Campania e l’Università degli Studi di

Salerno ed è stata proposta la costituzione dell’”Azienda Ospedaliera Universitaria San Giovanni di Dio e

Ruggi d’Aragona – Scuola Medica Salernitana”.

Con Decreto del Commissario ad Acta n. 31 del 27 marzo 2013, è stata formalmente costituita l’Azienda

Ospedaliero Universitaria “San Giovanni di Dio e Ruggi d’Aragona – Scuola Medica Salernitana” con sede a

Salerno.

I principali stakeholders dell’Azienda possono essere così individuati:

i pazienti, gli utenti ed i loro familiari;

gli studenti del corso di Laurea in Medicina e Chirurgia e dei corsi per le professioni sanitarie;

il personale dipendente, dirigente e di comparto, sanitario, amministrativo, professionale e tecnico;

il personale universitario;

le Istituzioni tra cui le principali: Il Ministero della Salute, La Regione Campania, l’Università degli Studi di

Salerno, la Provincia di Salerno, il Comune di Salerno, i Comuni della provincia di Salerno;

i Fornitori;

le Associazioni di volontariato e di tutela dei pazienti.

2.3 Albero delle performance

Nella logica dell’albero della performance il mandato istituzionale e la missione sono articolate in

aree strategiche a cui sono associati, laddove sia possibile la loro identificazione, gli outcome attesi.

A riguardo, al fine di rappresentare in modo comprensibile ed efficace le aree strategiche dell’Azienda, si è

scelto di utilizzare la prospettiva del Balanced scorecard.

Il Balanced Scorecard (BSC) è uno strumento di supporto nella gestione strategica dell’impresa che permette

di tradurre la mission e la strategia dell’impresa in un insieme coerente di misure di attività e risultati,

facilitandone la misurabilità. Il BSC è suddiviso in quattro prospettive (o aree strategiche) fondamentali:

1. la prospettiva economico-finanziaria , che serve come centro di riferimento per gli obiettivi e le

misure presenti nelle altre tre prospettive;

2. la prospettiva dei processi interni aziendali, che permette di identificare i processi interni critici nei

quali l’organizzazione deve primeggiare per raggiungere gli obiettivi;

3. la prospettiva del cliente, con essa l’azienda identifica i clienti e i segmenti di mercato nei quali

decide di competere;

4. la prospettiva dell’apprendi

5. mento e della crescita – identifica le infrastrutture che l’organizzazione deve costruire per

permettere la crescita ed il miglioramento di lungo periodo.

11

L’A.O.U. elabora e definisce linee strategiche per il governo dei servizi sanitari nel rispetto dei principi, degli obiettivi e

delle compatibilità stabilite dalla programmazione nazionale e regionale. La sua visione strategica è orientata ad

offrire, secondo criteri di efficacia ed efficienza delle prestazioni, appropriatezza, economicità della gestione e

trasparenza delle procedure, servizi sanitari di qualità eccellente ai suoi utenti, al passo con l’evoluzione delle

conoscenze scientifiche e tecnologiche

L’ALBERO DELLA PERFORMANCE: MISSION E

VISION

La Mission e la Vision dell’Azienda possono essere ulteriormente articolate e specificate in quattro Prospettive

– o Aree strategiche - secondo la logica di rappresentazione della Balanced Scorecard.

PROSPETTIVA

ECONOMICO-

FINANZIARIA

-

Esprime per

l’azienda la

necessità di un

vincolo di

compatibilità

economica delle

proprie attività e di

economicità della

gestione

PROSPETTIVA DEI

PROCESSI INTERNI

AZIENDALI

-

Esprime per

l’Azienda la

necessità di offrire

servizi efficaci ed

efficienti,

appropriati e di

qualità

PROSPETTIVA DEL

CLIENTE

-

Esprime per

l’Azienda la

necessità di curare

aspetti quali la

qualità percepita e

la trasparenza delle

procedure

PROSPETTIVA

DELL’APPRENDIME

NTO E DELLA

CRESCITA

-

Esprime per

l’Azienda la

necessità di

prestare attenzione

alla formazione del

proprio personale,

all’aggiornamento

scientifico e

tecnologico

12

3. Analisi del contesto esterno

3.1 Il quadro normativo nazionale di riferimento

Il Piano sanitario nazionale (PSN) 2011 – 20135, pone le proprie fondamenta nei principi di

responsabilità pubblica per la tutela del diritto di salute della comunità e della persona; di universalità, di

eguaglianza e di equità di accesso alle prestazioni; di libertà di scelta; di informazione e di partecipazione dei

cittadini; di gratuità delle cure nei limiti stabiliti dalla legge; di globalità della copertura assistenziale come

definita dai L.E.A.

Il PSN s’inserisce in un quadro istituzionale e normativo altamente complesso e articolato che vede la

necessità di armonizzare il servizio sanitario:

rispetto ai principi della Comunità Europea;

rispetto ad un contesto nazionale che si connota per una progressiva evoluzione verso la devoluzione,

improntata alla sussidiarietà, di poteri dalla Stato alle Regioni. Processo avviato con la modifica al titolo V

della Costituzione che ha posto in capo allo Stato la garanzia dei livelli essenziali di assistenza e alle

Regioni la responsabilità della loro effettiva applicazione nel proprio territorio.

Il PSN individua le principali sfide che il sistema salute deve affrontare:

le sfide europee – l’Italia, come tutti paesi aderenti all’Organizzazione mondiale della sanità –Europa, si

trova impegnata ad affrontare le principali sfide sanitarie in un contesto di cambiamento demografico ed

epidemiologico, di disparità socioeconomiche che si ampliano, di risorse limitate, di sviluppo tecnologico

e di aspettative crescenti. Inoltre, il contesto in cui queste sfide vanno affrontate è sempre di più

sovranazionale. Queste sfida sovranazionale si sostanzia anche nelle cosiddette problematiche relative

alla “medicina transfrontaliera” nella quale è presente, tra l’altro, anche il rischio di un incremento della

mobilità passiva;

le sfide assistenziali – i problemi sociosanitari connessi alla non autosufficienza: nel nostro SSN il

tema dell’assistenza agli anziani e ai disabili non autosufficienti già oggi pesa molto di più che in altre

realtà a causa della più alta percentuale di anziani e grandi anziani e tende ad assorbire sempre di più

risorse per servizi di carattere prevalentemente socio-sanitario. Si ritiene che la “long-term-care”, cioè

l’assistenza continuativa che comprende “tutte le forme di cura della persona e di assistenza sanitaria, e

gli interventi di cura domestica associati, che abbiano natura continuativa; tali interventi sono forniti a

domicilio, in centri diurni o in strutture residenziali ad individui non autosufficienti” sarà sempre più al

centro del dibattito sui sistemi assistenziali e sanitari italiano ed europeo.

le sfide assistenziali – l’incremento dei costi legato allo sviluppo della tecnologia e ai nuovi

farmaci. Questi due sottoinsiemi di tematiche assistenziali di fatto segnano un fattore di svolta epocale

che assorbirà una ampia parte delle risorse aggiuntive.

Il miglioramento dell’appropriatezza. Tale tematica riguarda sia la specialistica ambulatoriale, che per

varie motivazioni, ha registrato nel triennio 2005-2007 una crescita in termini di quantità di prestazioni

erogate di circa il 6%, sia le prestazioni di ricovero, ordinario e di day hospital;

Il miglioramento della qualità percepita. Sebbene il SSN abbia numerose punte di eccellenza, non

viene sempre percepito dai cittadini come un sistema di qualità. Un punto critico e legato alla difficoltà di

accesso ai servizi anche rispetto ai fenomeni di iper-afflusso al PS, alla efficacia e alla chiarezza dei

percorsi di attivazione della risposta assistenziale, in particolare per quanto attiene ai servizi territoriali,

alla gestione delle liste di attesa.

Il miglioramento della presa in carico del cittadino. In questa ottica assume una particolare valenza la

“capacità” del sistema di farsi carico della promozione della salute attraverso opportune iniziative di

prevenzione primaria, quali l’adozione di corretti stili di vita, con particolare riferimento all’esercizio della

5 Ministero della Salute, Piano Sanitario Nazionale 2011 – 2013, Schema.

13

attività fisica e di corrette abitudini alimentari. Nella filosofia di adozione del modello, la prevenzione

secondaria e gli screening in particolare dovranno avere un ruolo fondamentale nella diagnosi precoce di

molte patologie croniche.

Il cambiamento impresso alle politiche sanitarie del nostro paese è rappresentato a livello normativo

principalmente dal:

Decreto legge 6 luglio 2012, n. 95, convertito con modificazioni, dalla legge 7 agosto 2012, n. 135

(c.d. spending review), che stabilisce la revisione della rete ospedaliera sulla base di standard quali-

quantitativi;

Decreto legge 13 settembre 2012, convertito dalla legge 8 novembre 2012, n. 189 “Disposizioni

urgenti per promuovere lo sviluppo del Paese mediante un più alto livello di tutela della salute”, che

riguarda tra l’altro la nuova configurazione dell’esercizio della medicina generale e dell’assistenza

primaria sul territorio.

Va comunque sottolineato come, malgrado questi interventi di razionalizzazione siano direttamente

riconducibili a fini di sostenibilità economica del sistema, rimane fermo il principio di universalità del

diritto di accesso alle prestazioni e ai servizi del SSN. Principio al contempo sempre più collegato al

principio di trasparenza nella valutazione dei risultati raggiunti, al principio di legalità nello svolgimento

degli iter amministrativi, all’uso appropriato ed efficiente delle risorse affidate.

Ulteriore riferimento di rilievo è la “Proposta delle Regioni per il Patto per la salute anni 2013-2015”

nel quale vengono fissate le azioni prioritarie – fabbisogno e finanziamento; riordino delle cure primarie;

ticket ed esenzioni; declinazioni dei LEA di cui al DPCM 29.11.2001 – e gli argomenti specifici da definire

tramite modifiche normative ed accordi – farmaceutica; dispositivi medici; problematiche del personale

dipendente; tariffe, TUC e mobilità interregionale; rapporti SSN ed Università; riorganizzazione delle rete

ospedaliera; investimenti; piani di rientro; residenzialità socio-sanitaria extraospedaliera.

3.2 Il quadro normativo regionale

A livello regionale, molta normativa si è sviluppata a seguito dell’inadempimento degli obblighi

assunti con il “Piano di rientro 2007 – 2009 dal disavanzo e di riqualificazione e razionalizzazione del Servizio

sanitario regionale”, con il conseguente commissariamento della Regione Campania.

I principali obiettivi strategici, su cui l’azione di risanamento dal disavanzo e di qualificazione e

razionalizzazione del Servizio sanitario regionale svolta dal Commissario ad acta si è sviluppata, possono

essere così riassunti:

Misure sul personale dipendente - attraverso il blocco percentuale delle assunzioni, la rideterminazione

delle dotazioni organiche, la rimodulazione dei fondi del trattamento accessorio, la riduzione delle

posizioni organizzative e di coordinamento, le norme per l’individuazione dei parametri standard per la

costituzione di strutture semplici e complesse e le posizioni organizzative e di coordinamento, il

contenimento della spesa degli specialisti ambulatoriali6;

6 DGRC 514/2007; n. 887/2007; n. 1590/2008; n. 130/2009; n. 1271/2009 che hanno disciplinato, in linea con il Piano di rientro, il blocco

percentuale delle assunzioni, la rideterminazione delle dotazioni organiche, la rimodulazione dei fondi del trattamento accessorio e il

loro riallineamento alla media regionale; Decreto del Commissario ad acta n. 4 del 30.09.2009 che ha avuto primariamente un contenuto

ricognitivo per accertare lo stato complessivo del fenomeno; Decreto n. 7 del 30.9.2009 che ha dettato norme per la riduzione delle

posizioni organizzative e di coordinamento; Decreto n. 11 del 12.3.2010 che ha prorogato a tutto il 2010 il blocco parziale delle

assunzioni del personale a tempo indeterminato ed il blocco totale delle assunzioni di personale a tempo determinato e con altre forme

di lavoro flessibile; Decreto n. 12 del 12.3.2010 che detta norme per l’individuazione dei parametri standard per la costituzione di

strutture semplici e complesse, posizioni organizzative e di coordinamento; Decreti n. 9 e 10 del 12.3.2010 di contenimento della spesa

degli specialisti ambulatoriali

14

Misure sull’appropriatezza dei ricoveri - con l’approvazione della metodologia di ricalcolo dei posti

letto e del numero di ricoveri secondo Agenas, la riduzione della inappropriatezza dei ricoveri ordinari e

di day hospital e il trasferimento di alcune tipologie di ricovero in regime ambulatoriale, la ridefinizione

delle soglie di ammissibilità dei DRG ad alto rischio di inappropriatezza per il ricovero in regime di

degenza ordinaria e diurna7;

Misure sulla farmaceutica ospedaliera - attraverso l’incremento dell’appropriatezza prescrittiva8, la

razionalizzazione della spesa farmaceutica ospedaliera, finalizzata al suo riallineamento agli obiettivi

programmati in sede nazionale9, la maggiore appropriatezza d’uso dei farmaci utilizzati in ambito

ospedaliero10

;

Misure relative al miglior utilizzo del Pronto Soccorso - attraverso la riduzione delle prestazioni non

appropriate, i cosiddetti “codici bianchi”11

;

Centralizzazione degli acquisti - attraverso lo sviluppo delle attività di So.Re.Sa. che attualmente coprono

il 60% del valore complessivo del settore.;

Implementazione di corrette procedure contabili12

;

Approvazione dei Piani attuativi e degli Atti aziendali.

Con Decreto 22/2011 è stato approvato il Piano sanitario Regionale 2011 – 2013 che intende assolvere

all’impegno assunto con il Piano di Rientro, individuando una serie di obiettivi e di azioni per garantire

adeguate risposte ai bisogni di salute dei cittadini.

Il riassetto della rete ospedaliera e territoriale campana è stato definito con il Decreto 49/2010, che ha

come principali obiettivi quelli di:

assicurare un’offerta più adeguata ai bisogni dei cittadini attraverso una riduzione delle attività

inappropriate e una riorganizzazione funzionale ed operativa delle strutture ospedaliere.

integrare in un unico presidio più strutture sanitarie con la finalità di accorpare unità operative della

medesima disciplina, razionalizzare la distribuzione delle dotazioni tecnologiche, riordinare i processi

di acquisto di beni e servizi.

riequilibrare la dotazione pubblica di posti letto di riabilitazione e/o lungodegenza alla luce del nuovo

standard regionale.

Gli obiettivi generali posti dal riassetto, per quel che riguarda l’Azienda Ospedaliera di Salerno, sono stati

così declinati:

incremento dei posti letto complessivi che dai 688 iniziali passano a 824, con un incremento quindi di

136 posti letto, attraverso il rafforzamento di alcune discipline e l’introduzione di nuove;

accorpamento del plesso ospedaliero di Mercato San Severino che passa da 162 posti letto a 153, con

una variazione quindi di -9 posti letto;

accorpamento del plesso ospedaliero Giovanni Da Procida di Salerno che passa da 88 posti letto a 60,

con una variazione di -28 posti letto, dovuti principalmente ad una riduzione delle discipline;

accorpamento del plesso ospedaliero di Cava de’ Tirreni.

7 Decreto n. 5 del 30.09.2009 – Obiettivi di miglioramento dell’appropriatezza dei ricoveri; Decreto n. 16 del 24.03.2010 – Recepimento

della metodologia Age.na.s; Decreto n. 58 del 30.09.2010 – Definizione soglie di ammissibilità dei drg ad alto rischio di inappropriatezza

per il ricovero in regime di degenza ordinaria e diurna 8 DGRC 1880, 1882, 1883 del 26.11.2008; Decreto del Commisario ad acta sugli anti-ipertensivi n. 14 del 19.03.2010;

9 Decreto del Commissario ad acta n.15 del 30.11.2009 – Piano di contenimento della spesa farmaceutica ospedaliera: utilizzo dei

biosimilari; razionalizzazione dell’uso dei farmaci oncologici ad alto costo rendicontati nel file F; interventi di carattere organizzativo

dell’assistenza farmaceutica; 10

Decreto del Commissario ad acta n.15 del 30.11.2009 – Piano di contenimento della spesa farmaceutica ospedaliera: appropriatezza

d’uso dei farmaci utilizzati in ambito ospedaliero 11

Decreto n. 52 del 27.09.2010 – misure di compartecipazione alla spesa sanitaria (pronto soccorso ospedaliero non seguito da ricovero

codificato come codice bianco). 12

Decreto n. 14 del 30.11.2009.

15

disattivazione, presso il Presidio Ospedaliero Costa d’Amalfi di Ravello, di tutte le funzioni di

ricovero, con la conseguente soppressione dei posti letto.

Inoltre, il potenziamento richiede anche interventi di ammodernamento strutturale, oltre che impiantistico e

tecnologico per i quali è prevista, ai sensi della delibera di Giunta regionale n°2103 del 31.12.2008, la

sottoscrizione di accordo di programma con i competenti Ministeri per l’utilizzo di risorse assegnate alla

Regione ex art. 20 L. 67/88.

Con Decreto del Commissario ad Acta n. 138 del 26 ottobre 2012 ad oggetto “Programma degli interventi di

edilizia sanitaria ai sensi dell’art.20 della L. 67/88. Approvazione Documento Programmatico e Stralcio”, sono

state programmate, ai sensi dell’art. 20 legge 67/88, tra l’altro, le cifre disponibili per finanziare i 186

interventi previsti per per le AA.SS.LL. e le AA.OO. della Regione Campania. Va precisato come tale

finanziamenti sono il risultato di finanziamenti statali, regionali e di altri soggetti e seguono un iter

amministrativo di particolare complessità.

Per quel che riguarda l’A.O.U. di Salerno, sono previsti i seguenti interventi:

Sche

de

Comune di

ubicazione

Titolo Descrizione Costo

166 Salerno Costruzione di 2 edifici per

didattica, ricerca, attività no

core

Realizzazione di un edificio per le attività

didattiche (aule, laboratori di ricerca, ecc.)

integrative di quelle previste con l’intervento di

ristrutturazione di Torre Angellara. Costruzione

di un altro edificio per attività no core e

sistemazione viabilità esterna e parcheggi

€.

60.000.000

167 Salerno Adeguamento a norme di

sicurezza del plesso Ruggi –

Intonaci, barriere

architettoniche, energia

alternativa

Messa a norma del Plesso mediante: rifacimento

degli intonaci esterni; Abbattimento barriere

architettoniche; Potenziamento di gruppi di

continuità e produzione di energia elettrica con

fonti alternative

€.

15.000.000

168 Salerno Ristrutturazione ed

adeguamento strutture ed

impianti – messa in sicurezza

Ristrutturazione strutture ed ambienti destinati

ad attività sanitarie ed adeguamento delle

strutture e degli impianti

€.

8.600.000

169 Ravello Ristrutturazione ed


impianti – messa in sicurezza e

terapia iperbarica

Ristrutturazione strutture ed ambienti destinati

ad attività sanitarie ed adeguamento delle

strutture e degli impianti. Realizzazione di

strutture destinate ad attività di terapia

iperbarica.

€.

4.000.000

170 Mercato

San

Severino

Ristrutturazione ed


impianti, realizzazione di

tunnel di collegamento tra i

diversi padiglioni

L’intervento riguarda: 1) Ristrutturazione

strutture ed ambienti destinati ad attività

sanitarie ed adeguamento delle strutture e degli

impianti. 2) Realizzazione di tunnel di

collegamento tra i diversi padiglioni.

€.

8.500.000

171 Salerno Riqualificazione e

ristrutturazione del plesso del

presidio “Torre Angellara”

Riqualificazione e ristrutturazione dei corpi di

fabbrica del presidio “Torre Angellara”, destinati

a soddisfare le attività connesse alle funzioni

formative e didattiche della Facoltà di Medicina

e Chirurgia dell’Università di Salerno nonché di

ambienti destinati ad attività ambulatoriali. È

inoltre prevista la riqualificazione e la

ristrutturazione dell’intera area circostante il

plesso.

€.

11.150.000

16

Con Decreto del Commissario ad Acta n. 82 del 5 luglio 2013 sono stati adeguati i programmi operativi

2013/2015 agli indirizzi ministeriali, già precedentemente approvati con D.C. n. 153 del 28 dicembre 2012.

I Programmi operativi, che costituiscono prosecuzione del Piano di rientro, sono stati così formulati:

garanzia dei livelli assistenziali di assistenza;

rapporti con gli erogatori privati;

accreditamento istituzionale;

politica del farmaco;

compartecipazione alla spesa;

ottimizzazione acquisto di beni e servizi;

razionalizzazione della gestione del personale;

attuazione del piano dei pagamenti;

governance.

Inoltre:

con Decreto del Commissario ad Acta n. 55/2010 è stato approvato il Piano di completamento della

rete laboratoristica;

con Decreto del Commissario ad Acta n. 4/2012 è stato approvato il Piano di qualificazione e

riorganizzazione della rete trasfusionale;

con Decreto del Commissario ad Acta n. 57/2012, è stato approvato il “Programma operativo 2011-

2012 di riqualificazione della rete di emergenza-urgenza” che comprende le linee di indirizzo

regionali per la pianificazione attuativa aziendale per l’emergenza-urgenza (PAA-EMUR); lo schema

dell’atto d’intesa interaziendale per consentire la costituzione dei Dipartimenti integrati dell’Emergenza

(DIE) e l’attivazione del Coordinamento regionale del sistema integrato dell’emergenza; le linee di

indirizzo regionali per l’organizzazione delle unità OBI (osservazione breve intensiva); le linee di indirizzo

regionali per l’organizzazione del triage ospedaliero per impegnare le aziende sanitarie ad una concreta

riorganizzazione delle attività di pronto soccorso;

con Decreto del Commissario ad Acta n. 44/2013 è stato approvato l’Atto di indirizzo per

l’organizzazione dell’assistenza per l’ictus cerbrale (stroke unit).

4. Analisi del contesto interno

4.1 L’organizzazione

L’Azienda, al fine di una più efficiente e corretta realizzazione della propria “mission”, adotta il modello

organizzativo dipartimentale. La costituzione, le funzioni gestionali e l’organizzazione dei Dipartimenti sono

disciplinati dall’Atto Aziendale attualmente vigente13

L’attuale struttura organizzativa è caratterizzata dai seguenti Dipartimenti:

1. delle Neuroscienze e Patologie Craniofacciali;

2. Specialità Mediche,

3. Area Critica;

4. del Cuore;

5. della Donna;

6. dell’Età Evolutiva,

7. Medico –Chirurgico Fegato, Rene e Trapianti;

8. Chirurgie Generali e Specialistiche;

13

Deliberazione n. 436/2008 e successive modifiche ed integrazioni; Deliberazioni n. 301 e 375/2012.

17

9. Apparato Locomotore;

10. Oncoematologico;

11. Diagnostica per Immagine;

12. di Patologia Clinica e Medicina Trasfusionale;

13. Sanitario;

14. Amministrativo;

15. Tecnico-Finanziario

16. Di Staff

Dal 2011, l’Azienda è suddivisa in cinque Plessi: Ruggi, Mercato San Severino, Da Procida, Cava, Castiglione.

Di seguito viene rappresentato l’organigramma rappresentativo dell’attuale struttura organizzativa aziendale.

4.2 Le risorse strumentali: le apparecchiature elettromedicali

Tra i principali fattori che influenzano il contesto interno vi è la disponibilità di apparecchiature

elettromedicali disponibili per le varie specializzazioni, di livello avanzato ed il loro costante aggiornamento.

Il mancato rinnovo delle tecnologie biomediche provoca varie ricadute tra le quali si possono citare

l’aumento dell’incidenza dei guasti con il conseguente aumento dei costi diretti (manutenzioni) ed indiretti

(mancate o errate prestazioni), la diminuzione della sicurezza nell’uso dell’apparecchiatura stessa oltre ad una

perdita di continuità nelle prestazioni erogate e un aumento del rischio di ripetere le pratiche cliniche.

Per tale motivo l’Azienda Ospedaliera in questi ultimi anni, pur nelle difficoltà di reperimento dei

necessari fondi economici, ha intrapreso un piano di ammodernamento tecnologico teso, se non ad

incrementare l’attuale dotazione tecnologica, almeno a sostituire il parco esistente (con vetustà superiore alla

media) necessario ad aumentare l’efficienza e l’efficacia nelle prestazioni erogate.

Nell’ambito delle principali apparecchiature elettromedicali, si evidenziano di seguito quelle

attualmente utilizzate in Azienda.

Apparecchiature Quantità

anno 2012

Variazioni Quantità

anno 2013

Acceleratori lineari 2 2

Angiografi fissi 4 4

Brachiterapia 1 In attesa di sostituzione 1

Gamma Camera 3 1 in attesa di sostituzione 3

Ecotomografi 64 64

Incubatrici 30 30

Mammografi 3 3

Portatili per radioscopia 11 11

RIS/PACS 1 1

Sistemi CR 9 9

Tavoli telecomandati 7 Programmata sostituzione e

acquisto di un nuovo tavolo

telecomandato

7

Tomografi computerizzati 6 Programmata sostituzione di

1 nuovo tomografo

6

Tomografo a Risonanza Magnetica 1 1

4.4 Le risorse umane

Le risorse umane dell’Azienda costituiscono il principale elemento strategico dell’Azienda.

La qualità e la quantità delle risorse umane disponibili, siano esse di comparto che dirigenziali,

determinano in modo fondamentale la possibilità di perseguire e conseguire gli obiettivi aziendali..

Di seguito vengono rappresentati alcuni dati relativi al personale dipendente: la sua numerosità, l’età

media, le classi di età.

36

Numerosità del personale dipendente Sesso

Dirigenza/Comparto F M Totale

complessivo

Comparto 1.201 1.062 2.263

Dirig.Medico/Veterinaria 134 450 584

Dirig.Prof.le/Amm.va/Tecnica 3 12 15

Dirig.Sanitaria non medica 15 10 25

Religioso 4 4

Totale complessivo 1.353 1.538 2.891

Numerosità del personale dipendente Sesso


complessivo

Comparto 53,07% 46,93% 100,00%

Dirig.Medico/Veterinaria 22,95% 77,05% 100,00%

Dirig.Prof.le/Amm.va/Tecnica 20,00% 80,00% 100,00%

Dirig.Sanitaria non medica 60,00% 40,00% 100,00%

Religioso 0,00% 100,00% 100,00%

Totale complessivo 46,80% 53,20% 100,00%

Età media del personale dipendente Sesso


complessivo

Comparto 49,6 52,2 50,9

Dirig.Medico/Veterinaria 52,7 55,6 54,9

Dirig.Prof.le/Amm.va/Tecnica 52,3 54,4 54,0

Dirig.Sanitaria non medica 53,3 58,5 55,4

Religioso 61,8 61,8

Totale complessivo 50,0 53,3 51,8

Numerosità del personale dipendente per

classi di età

Sesso

classi di età F M Totale

complessivo

20 - 30 8 7 15

31 - 40 151 93 244

41 - 50 506 385 891

51 - 60 599 810 1.409

61 - 70 89 243 332

Totale complessivo 1.353 1.538 2.891

Numerosità del personale dipendente per

classi di età

Sesso

classi di età F M Totale

complessivo

20 - 30 0,59% 0,46% 0,52%

31 - 40 11,16% 6,05% 8,44%

37

41 - 50 37,40% 25,03% 30,82%

51 - 60 44,27% 52,67% 48,74%

61 - 70 6,58% 15,80% 11,48%

Totale complessivo 100,00% 100,00% 100,00%

Il personale dipendente dell’Azienda, a luglio 2013, era costituito complessivamente da 2.891 unità, di cui

1.353 femmine e 1358 maschi. Per il personale di Comparto le femmine rappresentano il 53% a fronte del

47% dei maschi. Per la Dirigenza, le femmine rappresentano il 24% del totale a fronte di un 76% dei maschi.

L’età media del personale dipendente è pari a 51,8 anni. La classe di età più numerosa è quella compresa tra i

51 – 60 anni, pari al 49% dei dipendenti. Il personale compreso tra i 20 – 30 anni è lo 0,52% e tra i 31 – 40,

l’8,44%.

Dalla analisi dei dati sopra evidenziati, almeno due sembrano essere le considerazioni più evidenti:

a fronte di una sostanziale parità di genere nell’ambito del personale di comparto, vi è una forte

prevalenza maschile nell’ambito della dirigenza.

l’età media del personale dipendente è particolarmente elevata ed è fortemente carente un ricambio

generazionale, sia per quel che riguarda il comparto che la dirigenza.

Per quel che riguarda quest’ultima considerazione, decisivo sembra essere stato il perdurare negli anni delle

misure di blocco del turn over attuate dalla Regione Campania, precedentemente evidenziate.

I principali effetti del blocco del turn over del personale dipendente hanno comportato la graduale

diminuzione della numerosità del personale dipendente nel corso degli anni. La tabella ed i grafici successivi

evidenziano tale asserzione.

Numerosità personale dipendente per

periodo

Dirigenti Comparto Totale

apr-11 658 2.387 3.045

gen-12 655 2.376 3.031

lug-12 644 2.360 3.004

dic-12 630 2.280 2.910

lug-13 628 2.263 2.891

Complessivamente si è passati da 3.045 unità presenti ad aprile 2011, data in cui si è completato

l’accorpamento con i nuovi Plessi di Mercato San Severino, Da Procida, Cava e Castiglione di Ravello al Ruggi,

alle 2.891 unità del luglio 2013 (-154 unità, -5%) a fronte di un sostanziale mantenimento delle attività svolte.

Come anche sottolineato dal Decreto del Commissario ad Acta per la Regione Campania 82/2013, le

disposizioni di blocco del turn over hanno determinato, a livello regionale, una consistente riduzione della

spesa per il personale che oggi risulta anche in linea con le disposizioni portate dalle più recenti leggi

finanziarie dello Stato (-1,4% della corrispondente spesa per l’anno 2004), ma hanno comunque procurato

situazioni di criticità per le attività dirette ad assicurare i livelli minimi di assistenza per effetto della riduzione

del personale in servizio di oltre 7.200 unità dal 2007 al 2012. Nello stesso Decreto viene inoltre evidenziato

come il perdurare di tale blocco ha anche determinato il ricorso, in alcune realtà, di “effetti non voluti” quali

l’acquisto di prestazioni da terzi – agenzie interinali e uso non appropriato delle prestazioni aggiuntive -,

sempre rapportato alla necessità di assicurare i Livelli essenziali di assistenza. A questo, vanno aggiunte, il

38

ricorso progressivo all’utilizzo degli specialisti ambulatoriali14

e all’istituto dello straordinario per il personale

di comparto.

Nel Decreto citato viene quindi espressa la convinzione per cui una riduzione percentuale progressiva del

blocco del turn over non sia più procrastinabile ma debba trovare una accorta e monitorata attuazione nel

triennio che si va ad affrontare.

14

Per quel che riguarda l’A.O.U., nell’ultimo triennio, il costo degli specialisti ambulatoriali è passato da €. 2.318.000 a €.4.598.000, con un incremento del 98%.

39

5. Obiettivi strategici

Sulla base dell’analisi dei determinanti di contesto, sia esterno che interno, sono stati definiti gli

obiettivi strategici che l’Azienda persegue, per ciascuna delle prospettive delineate dal Balanced Scorecard.

L’A.O.U. elabora e definisce linee strategiche per il governo dei servizi sanitari nel rispetto dei principi, degli obiettivi e

delle compatibilità stabilite dalla programmazione nazionale e regionale. La sua visione strategica è orientata ad

offrire, secondo criteri di efficacia ed efficienza delle prestazioni, appropriatezza, economicità della gestione e

trasparenza delle procedure, servizi sanitari di qualità eccellente ai suoi utenti, al passo con l’evoluzione delle

conoscenze scientifiche e tecnologiche

PROSPETTIVA

ECONOMICO-

FINANZIARIA:

Rispettare la

compatibilità

economica

nazionale e

regionale

Mantenere

l’equilibrio

economico

aziendale

PROSPETTIVA DEI

PROCESSI INTERNI

AZIENDALI

Riorganizzare

l’Azienda in

conformità con

quanto stabilito

dal Piano

Ospedaliero

regionale

Migliorare

l’efficacia,

l’efficienza e

l’appropriatezza

delle prestazioni

Riqualificare le

prestazioni di alta

specialità al fine

di ridurre la

migrazione

sanitaria

Riqualificare il

circuito

emergenza-

urgenza

PROSPETTIVA DEL

CLIENTE/UTENTE

Migliorare i

processi di

comunicazione e

di partecipazione

dei clienti esterni

ed interni

Garantire la

trasparenza delle

procedure

PROSPETTIVA

DELL’APPRENDIME

NTO E DELLA

CRESCITA

Garantire i

processi di

formazione ed

aggiornamento

Garantire

l’aggiornamento

scientifico

Garantire

l’aggiornamento

tecnologico

L’ALBERO DELLA PERFORMANCE: GLI OBIETTIVI

STRATEGICI

40

6. Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi

Secondo un procedimento a cascata, per ciascun obiettivo strategico, sono stati individuati gli obiettivi

operativi che l’Azienda intende perseguire negli anni di riferimento.

L’A.O.U. elabora e definisce linee strategiche per il governo dei servizi sanitari nel rispetto dei principi, degli obiettivi e delle

compatibilità stabilite dalla programmazione nazionale e regionale. La sua visione strategica è orientata ad offrire, secondo

criteri di efficacia ed efficienza delle prestazioni, appropriatezza, economicità della gestione e trasparenza delle procedure,

servizi sanitari di qualità eccellente ai suoi utenti, al passo con l’evoluzione delle conoscenze scientifiche e tecnologiche

PROSPETTIVA

ECONOMICO-

FINANZIARIA

PROSPETTIVA DEI

PROCESSI

INTERNI

AZIENDALI

PROSPETTIVA

DEL CLIENTE

PROSPETTIVA

DELL’APPRENDIM

ENTO E DELLA

CRESCITA

Equilibrio

economico

aziendale

Budget

economico

aziendale

Riorganizzazione

aziendale

Complessità della

casistica

Occupazione dei

posti letto

Appropriatezza

dei ricoveri

Appropriatezza

chirurgica

Attività di

preospedalizzazio

ne

Efficienza pre-

operatoria

Qualità clinica

Strategie attività

chirurgica

Filtro del P.S.

verso i ricoveri

ospedalieri

Appropriatezza

dell’utilizzo del

P.S.

Appropriatezza

dell’utilizzo

dell’O.B.I.

CLIENTI ESTERNI

Comunicazione e

partecipazione

del cittadino

CLIENTI INTERNI

Soddisfazione

dei dipendenti

FORNITORI

Soddisfazione

dei fornitori

Formazione

Investimenti

L’ALBERO DELLA PERFORMANCE: GLI OBIETTIVI

OPERATIVI

41

Per ciascun obiettivo operativo sono stati individuati degli indicatori specifici e misurabili. Laddove è stato

possibile, gli indicatori vengono commisurati a valori ritenuti di riferimento (standard nazionali e/o regionali,

benchmarking).

Le schede di sintesi, di seguito rappresentate, contengono gli indicatori individuati, suddivisi per le quattro

prospettive fondamentali: economico-finanziaria, dei processi interni aziendali, del cliente,

dell’apprendimento e della crescita, precedentemente delineate.

Per ciascun indicatore,sono stati definiti:

l’obiettivo operativo di riferimento;

il codice dell’indicatore proposto;

la definizione dell’indicatore;

la formula di costruzione dell’indicatore;

il benchmarking.

la direzione a cui deve tendere l’indicatore;

Il target aziendale dell’anno di riferimento.

Per ciascun indicatore è stata inoltre definita una scheda di approfondimento. Le schede sono riportate

nell’allegato 2 del presente Piano. Ogni scheda contiene: la definizione dell’indicatore, il numeratore, il

denominatore, la formula matematica, le note per l’elaborazione, la fonte del dato, il parametro di

riferimento, la direzione dell’indicatore, il suo significato.

Data la novità dello strumento proposto all’interno della realtà aziendale, pur collegandosi tale sistema

direttamente, sia come metodo che come contenuti, all’esperienza proposta dal Ministero della Salute “Il

Sistema di valutazione della performance dei sistemi sanitari regionali”15

, riadattato a livello aziendale, si

precisa che gli indicatori proposti vengono introdotti a carattere sperimentale e potranno subire, nel corso

della successiva implementazione, le modificazioni e/o integrazioni che verranno ritenute più opportune.

15

Ministero della Salute, Il Sistema di valutazione della performance dei sistemi sanitari regionali, Anno 2008, a cura del Laboratorio

Management e Sanità, Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa.

6.1 la balanced scorecard: gli obiettivi economici

Obiettivi operativi Cod Definizione Formula Benchmarching Direzione

indicatore

Valore

anno

2012

Target

anno 2014

Target

anno 2015

Target

anno 2016

Equilibrio

economico

e1 Equilibrio

economico

generale

(Risultato di esercizio / Valore della

produzione)

Pareggio di

bilancio: 1

Crescente -2,43 ≥ 1 ≥ 1 ≥ 1

Equilibrio

economico

e2 Equilibrio

economico

gestione sanitaria

(Margine sanitario netto / Valore della

produzione)

≥1 Crescente 3,33 ≥ 1 ≥ 1 ≥ 1

Budget economico e7 Consumi

farmaceutici e

sanitari

(Valore dei consumi farmaceutici e

sanitari come da Bilancio consuntivo/

Valore dei consumi farmaceutici e

sanitari come da bilancio preventivo)

≤1 Decrescente ≤1 ≤1 ≤1

Budget economico e8 Straordinario del

personale di

comparto

(ore straordinario effettivo/Ore

straordinario teorico

massimo)*100

Decrescente 98 95 90 85

Budget economico e9 Attività di auto

convenzionamento

interno

(Ore di auto convenzionamento

interno deliberate anno X/Ore di

auto convenzionamento interno

deliberate anno X-1)


Budget economico e10 Attività Specialisti

ambulatoriali

(Ore di specialistica ambulatoriale

anno X/Ore di specialistica

ambulatoriale anno X-1)


Budget economico e11 Agenzie interinali (Ore di personale agenzie interinali

anno X/Ore di personale agenzie

interinali anno X-1)


43

6.2 la balanced scorecard: i processi aziendali


indicatore

Valore

anno

2012

Target

anno 2014

Target

anno 2015

Target anno

2016

Riorganizzazione

aziendale

p1 Redazione del nuovo

Atto Aziendale

% di implementazione SI Crescente NO SI SI SI

Riorganizzazione

aziendale

p2 Implementazione del

Piano Attuativo

aziendale

% di implementazione 100% Crescente NO 30% 50% 100%

Complessità

casistica

p3 Peso medio dei Drg

ordinari

Somma dei pesi Drg ord / N°

dimessi

Media A.O.U.16

:

1,64

Crescente 1,15 1,18 1,20 1,22

Complessità

casistica


ordinari medici

Somma dei pesi Drg ord medici

/ N° dimessi con Drg medico

Media A.O.U.:

1,04

Crescente 0,85 0,87 0,90 0,92

Complessità

casistica


ordinari chirurgici

Somma dei pesi Drg ord

chirurgici / N° dimessi con Drg

chirurgico

Media A.O.U.:

2,30

Crescente 1,81 1,83 1,85 1,87

Complessità

casistica

p6 % Drg chirurgici ad alta

complessità

N° di Drg chirurgici con peso

≥2,5 / N° DRG chirurgici

Media A.O.U.:

33,61

Crescente 18,33 20 22 25

Occupazione dei

posti letto

p7 Tasso di occupazione dei

posti letto ordinari

giornate di degenza ordinarie /

(posti letto medi * 365)

≥ 75% Crescente 80 80 82 84

Appropriatezza dei

ricoveri

p8 % dei Drg ordinari a

rischio di in

appropriatezza

Decrescente 19,86 18 16 14

Appropriatezza dei

ricoveri

p9 % dei Drg ordinari di 0 –

1 giorno

Media A.O.U.:

23,67


Appropriatezza dei

ricoveri

p10 % dei Drg day hospital

medici diagnostici

Media A.O.U.:

39,77


Appropriatezza dei

ricoveri

p11 % dei Drg day hospital

con 1 solo accesso


Appropriatezza

chirurgica

p14 % di dimessi con Drg

medico da reparti

(N° Drg ord medici da rep chir /

N° Drg ordinari rep chir) * 100

Media A.O.U.:

12,96.


16

Le Aziende Ospedaliere Universitarie di riferimento sono state: AOU Careggi, Firenze; AOU Pisana, Pisa; AOU Siena.

44

chirurgici: Drg ordinari Ob. Regione

Campania: 20%

Appropriatezza

chirurgica


medico da reparti

chirurgici: Drg ordinari

programmati

(N° Drg ord medici

programmati da rep chir / N°

Drg ordinari programmati rep

chir) * 100


Appropriatezza

chirurgica


medico da reparti

chirurgici: Drg ordinari

urgenti

(N° Drg ord medici urgenti da

rep chir / N° Drg ordinari

urgenti rep chir) * 100


Appropriatezza

chirurgica


medico da reparti

chirurgici: Day hospital

(N° Drg day hospital da rep chir

/ N° Drg day hospital day

surgery rep chir) * 100

Media A.O.U.:

25,98


Attività di

preospedalizzazione

p18 % di ricoveri con

preospedalizzazione

(N° di Drg ordinari chirurgici

programmati con

preospedalizzazione / N° Drg

ordinari chirurgici programmati

+ programmati con

preospedalizzazione) * 100

≥ 80% Crescente 28 30 35 50

Efficienza pre-

operatoria

p19 Giorni di degenza media

precedenti l’intervento

chirurgico

N° giorni di degenza pre-

operatoria Drg chirurgici ord

programmati / N° Drg chirurgici

ord programmati

≤2 giorno decrescente 3 3 3 2

Qualità clinica p22 % di parti cesarei grezzo (N° parti cesarei / N° parti ) *

100

Media A.O.U.:

35,25

Decrescente 59 55 50 45

Qualità clinica p24 % di Drg ripetuti entro

30 giorni con stessa

MDC

(N° Drg ripetuti entro 30 gg con

stessa MDC / N° Drg) * 100

Media A.O.U.:

5,6

Decrescente 4 4 4 4

Strategie attività

chirurgica

p25 Trend dei volumi di

attività chirurgica

programmata

(N° Drg chirurgici ord

programmati e day surgery

anno x) – (N° Drg chirurgici ord

programmati e day surgery

anno x-1) / (N° Drg chirurgici

ord programmati e day surgery

anno x-1)

Crescente -0,2 1 2 3

Filtro del PS verso i

ricoveri ospedalieri

p29 % dei Ricoveri da P.S. sul

totale degli accessi

(N. ricoveri da P.S./N° accessi

totali da P.S.)*100

Media A.O.U.:

14,4

Crescente 14,77 15 15 15

Appropriatezza

dell'utilizzo del P.S.

p30 I cittadini classificati

come codici verdi di P.S.

(Numero di codici verdi valutati

entro 1 ora/Totale di codici

100% Crescente

45

devono essere valutati

da un Medico del P.S.

entro 1 ora a decorrere

dalla

accoglienza/accettazione

amministrativa

verdi)*100

Appropriatezza

dell'utilizzo del P.S

p31 I cittadini classificati

come codici gialli di P.S.

devono essere valutati

da un Medico del P.S.

entro 30 minuti a

decorrere dalla

accoglienza/accettazione

amministrativa

(Numero di codici gialli valutati

entro 30 minuti/Totale di codici

gialli)*100

100% Crescente

Appropriatezza

dell'utilizzo

dell'Osservazione

Breve Intensiva

(OBI)

P32 I pazienti trattati in OBI,

dopo una fase

diagnostico-terapeutica

di max 4 ore, devono

essere sottoposti ad un

ulteriore periodo di

osservazione, che non

dovrà superare le 24H,

per giungere ad una

decisione di esito –

dimissione o ricovero

(N° di pazienti trattati in OBI

giunti ad una decisione di esito

entro le 28 ore/ N° totale di

pazienti trattati in OBI)*100

100% Crescente

46

6.3 la balanced scorecard: l’orientamento al paziente cliente Obiettivi operativi Cod Definizione Formula Benchmarching Direzione

indicatore

Valore

anno

2012

Target anno

2014

Target

anno 2015

Target

anno 2016

Comunicazione e

partecipazione del

cittadino

c1 Implementazione

della Carta dei

Servizi

Crescente SI SI SI SI

Comunicazione e

partecipazione del

cittadino

c2 Front Office

telefonico

Punteggi: 0 - solo mattina, 25 –

mattina e qualche pomeriggio;

50 am/pm< 8 ore; 75 am/pm ≥ 8

ore; 100 anche sab e dom

100 Crescente 25 25 25 50

Soddisfazione

dipendenti

c6 Tasso di infortuni

dei dipendenti

(N° di infortuni / N° di ore

lavorabili da contratto) * 100.000

Decrescente 1,95 1,8 1,8 1,5

Soddisfazione

dipendenti

c7 Cause per motivi di

lavoro dei

dipendenti

comparto

(Cause per motivi di lavoro dei

dipendenti comparto / numero

dipendenti comparto) * 100

Decrescente 3,70

Soddisfazione

dipendenti

c8 Cause per motivi di

lavoro dei

dipendenti dirigenti

(Cause per motivi di lavoro dei

dipendenti dirigenza / numero

dipendenti dirigenza) * 100

Decrescente 4,61 4,5 4,5 4

Soddisfazione dei

fornitori

c10 Percentuale di

fatture pagate

(N° fatture pagate/totale

fatture)*100

Crescente

Soddisfazione dei

fornitori

c11 Tempi medi di

pagamento delle

fatture

Crescente

47

6.3 la balanced scorecard: l’orientamento all’apprendimento e alla crescita


indicatore

Valore

anno

2012

Target anno

2014

Target

anno 2015

Target

anno 2016

Formazione a1 Elaborazione del

Piano Annuale della

Formazione

SI - SI SI SI SI

Formazione a2 Implementazione

del Piano annuale

di Formazione

(N° attività di formazione effettuate

/ N° attività di formazione previste

dal Piano annuale della

Formazione) * 100

100% Crescente 47,5

50 70 80

Investimenti a4 % di obsolescenza

tecnica

(Totale Fondo Ammortamenti

Immobilizzazioni materiali / Valore

Immobilizzazioni sanitarie) * 100

Valore medio

regionale AOU


7. Il Processo seguito e le azioni di miglioramento del Ciclo di gestione della performance

7.1 Fasi, soggetti e tempi del processo di redazione del Piano

Il Processo di redazione del presente Piano si inserisce nell’ambito del più complessivo processo di

pianificazione strategica e di programmazione operativa dell’Azienda e ha tenuto conto:

da un punto di vista dei contenuti, dalla pianificazione strategica nazionale, rappresentata principalmente

dal Piano sanitario Nazionale, e dalla pianificazione strategica regionale, rappresentata principalmente

dal Piano sanitario regionale e dal Piano di riassetto della rete ospedaliera e territoriale (DCACTA n.

49/2010) oltreché da tutte le ulteriori determinazioni della Giunta regionale e del Commissario ad acta

per l’attuazione del Piano di rientro del settore sanitario;

da un punto di vista procedurale, delle fasi di programmazione aziendale definite dalla Regione

Campania, in particolare con:

il DCACTA n. 14 del 30 novembre 2009 “Implementazione dei corretti procedimenti contabili e

gestionali, sia a livello aziendale che regionale”, in cui, tra l’altro, sono stati fissati i principi a cui

ciascuna Azienda deve ispirarsi per la redazione dei propri documenti di programmazione, di

gestione, di rendicontazione e controllo attraverso la definizione delle “Linee guida per la

predisposizione del Regolamento di Amministrazione e Contabilità delle Aziende Sanitarie della

Regione Campania”;

Il DACTA n. 60 del 4 agosto 2011 “Implementazione dei corretti procedimenti contabili e

gestionali, sia alivello aziendale che regionale – Processi di supporto alle attività aziendali,

adozione di modelli relativi ai processi amministrativi e contabili del ciclo attivo, ciclo passivo,

ciclo magazzino, ciclo cespiti, ciclo personale, ciclo planning, budget e reporting – Modifica al

Piano dei Conti di contabilità generale unico regionale”.

I principali soggetti intervenuti nell’ambito della definizione del presente Piano sono:

La Direzione strategica aziendale;

Il Collegio di Direzione aziendale;

Il Servizio di Programmazione e Controllo di Gestione che ha materialmente redatto il presente

Documento.

7.2 Coerenza con la programmazione economico-finanziaria e di bilancio

Il Presente documento è stato redatto in coerenza con il Bilancio economico preventivo 2014, pluriennale

2014 – 2016 e con il budget aziendale 2014, approvati dall’Azienda con Delibera n. 783 del 30 settembre

2013

7.3 Allegati

ALLEGATO 1 – Schede indicatori.

ALLEGATO 2 – Direttiva annuale del Direttore Generale anno 2014 - Obiettivi per varie articolazioni

aziendali – Unità Operative di degenza, Servizi Diagnostici, Terapeutici ed Interventistici,

Dipartimenti sanitari, Area Strategica ed Amministrativa - anno 2014

ALLEGATO 1 – Schede Indicatori Obiettivi economici Definizione: e1 - Equilibrio economico generale

Numeratore: Risultato d’esercizio

Denominatore Valore della produzione

Formula

matematica

Risultato d’esercizio / Valore della produzione

Note per

l’elaborazione:

Risultato d’esercizio (codice Z9999 del Flusso CE)

Valore della produzione (codice A9999 del Flusso CE)

Fonte: Flusso CE

Parametro di

riferimento:

Pareggio di bilancio: 1

Direzione

indicatore:

Crescente

Significato: Esprime la capacità dell’azienda di raggiungere il pareggio, considerando tutte le gestioni

(caratteristica, atipica, finanziaria e straordinaria).

Definizione: e2 - Equilibrio economico gestione sanitaria

Numeratore: Margine Sanitario Netto

Denominatore Valore della produzione

Formula

matematica

Margine Sanitario Netto / Valore della produzione

Note per

l’elaborazione:

Il margine sanitario netto è calcolato come segue: Valore della produzione (codice A9999 del

Flusso CE) – Costi della produzione (codice B9999 del Flusso CE)

Fonte: Flusso CE

Parametro di

riferimento:

Valore positivo: >1

Direzione

indicatore:

Significato: Esprime la capacità dell’azienda di raggiungere il pareggio considerando solo l’attività

caratteristica.

Definizione: e7 - Consumi farmaceutici e sanitari

Numeratore: Valore dei consumi farmaceutici e sanitari come da bilancio consuntivo

Denominatore: Valore dei consumi farmaceutici e sanitari come da bilancio preventivo

Formula

matematica:

(Valore dei consumi farmaceutici e sanitari come da bilancio consuntivo in euro/ Valore dei

consumi farmaceutici e sanitari come da bilancio preventivo)

Note per

l’elaborazione:

Fonte: Bilancio

Parametro di

riferimento:

≤1

Direzione

indicatore:

Decrescente

Significato:

Definizione: e8 - Straordinario del personale di comparto

Numeratore: Ore dello straordinario del personale di comparto effettivo

Denominatore: Ore straordinario di comparto teorico massimo

Formula

matematica:

(Ore straordinario del personale di comparto/ Ore straordinario di comparto teorico massimo)

Note per Viene preso in considerazione solo il personale di comparto. I valori si riferiscono ai periodi di

50

l’elaborazione: competenza. Le voci stipendiali della procedura Engeering sono: 210 – lavoro straordinario diurno;

211 – lavoro straordinario notturno o festivo; 212 – lavoro straordinario festivo notturno.

Le ore teoriche massime sono pari a 180 per ogni unità di personale più un 5% del personale che

può arrivare a 250 ore annue.

Fonte: Sistema informatizzato del personale

Parametro di

riferimento:

≤1

Direzione

indicatore:

Decrescente

Significato:

Definizione: e9 – Attività di auto convenzionamento interno

Numeratore: Ore di auto convenzionamento interno deliberate nell’anno

Denominatore: Ore di auto convenzionamento interno deliberate nell’anno precedente

Formula

matematica:

(Ore di auto convenzionamento interno deliberate nell’anno / Ore di auto convenzionamento

interno deliberate nell’anno precedente)

Note per

l’elaborazione:

Fonte: Delibere aziendali

Parametro di

riferimento:

≤1

Direzione

indicatore:

Decrescente

Significato:

Definizione: e10 – Attività Specialisti ambulatoriali

Numeratore: Ore di specialistica ambulatoriale anno X

Denominatore: Ore di specialistica ambulatoriale anno X-1

Formula

matematica:

(Ore di specialistica ambulatoriale anno X/Ore di specialistica ambulatoriale anno X-1)

Note per

l’elaborazione:

Fonte:

Parametro di

riferimento:

≤1

Direzione

indicatore:

Decrescente

Significato:

Definizione: e11 – Agenzie interinali

Numeratore: Ore di personale agenzie interinali anno X

Denominatore: Ore di personale agenzie interinali anno X-1

Formula

matematica:

(Ore di personale agenzie interinali anno X/Ore di personale agenzie interinali anno X-1)

Note per

l’elaborazione:

Fonte:

Parametro di

riferimento:

≤1

Direzione

indicatore:

Decrescente

Significato:

51

I processi aziendali Definizione: p1 – Implementazione del Nuovo atto aziendale

Numeratore:

Denominatore

Formula

matematica

Note per

l’elaborazione:

Relazione

Fonte:

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Crescente

Significato:

Definizione: p2 – Implementazione del Piano attuativo aziendale secono il crono programma allegato allo

stesso

Numeratore:

Denominatore

Formula

matematica

Note per

l’elaborazione:

Relazione

Fonte:

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Crescente

Significato:

Definizione: p3 - Peso medio dei DRG ordinari

Numeratore: Somma dei pesi dei DRG ordinari

Denominatore Numero di dimessi ordinari

Formula

matematica

Somma dei pesi dei DRG ordinari/N° di dimessi DRG ordinari

Note per

l’elaborazione:

Si considerano esclusivamente i DRG ordinari

Fonte: Flusso SDO aziendale

Parametro di

riferimento:

Media delle Aziende Ospedaliere

Direzione

indicatore:

Crescente

Significato: Il peso del DRG associate ad ogni ricovero rispecchia la complessità della casistica, vale a dire il

grado di impegno relativo, sia in termini di costi che di impegno clinico, di ciascun DRG rispetto al

costo medio standard per ricovero

Definizione: p4 - Peso medio dei DRG ordinari medici

Numeratore: Somma dei pesi dei DRG ordinari medici

Denominatore Numero di dimessi ordinari medici

Formula

matematica

Somma dei pesi dei DRG ordinari medici/N° di dimessi DRG ordinari medici

Note per

l’elaborazione:



Parametro di

riferimento:


52

Direzione

indicatore:

Crescente




Definizione: p5 - Peso medio dei DRG ordinari chirurgici

Numeratore: Somma dei pesi dei DRG ordinari chirurgici

Denominatore Numero di dimessi ordinari chirurgici

Formula

matematica

Somma dei pesi dei DRG ordinari chirurgici /N° di dimessi DRG ordinari chirurgici

Note per

l’elaborazione:



Parametro di

riferimento:


Direzione

indicatore:

Crescente




Definizione: p6 - Percentuale DRG chirurgici ad alta complessità

Numeratore: Somma dei pesi dei DRG ordinari chirurgici con peso ≥2,5

Denominatore Numero di dimessi ordinari chirurgici con peso ≥2,5

Formula

matematica

Somma dei pesi dei DRG ordinari chirurgici con peso ≥2,5/N° di dimessi DRG ordinari chirurgici

con peso ≥2,5

Note per

l’elaborazione:



Parametro di

riferimento:


Direzione

indicatore:

Crescente




Definizione: p7 - Tasso di occupazione dei posti letto ordinari

Numeratore: giornate di degenza ordinarie

Denominatore: posti letto ordinari medi * 365

Formula

matematica:

giornate di degenza ordinarie / (posti letto ordinari medi * 365)

Note per

l’elaborazione:

Fonte:

Parametro di

riferimento:

≥ 75%

Direzione

indicatore:

Crescente

Significato:

Definizione: p8 - Percentuale di Drg ordinari a rischio di inappropriatezza

Numeratore: N° Drg ordinari a rischio di in appropriatezza

Denominatore N° Drg ordinari

Formula (N° Drg ordinari a rischio di in appropriatezza / N° Drg ordinari) * 100

53

matematica

Note per

l’elaborazione:

Fonte:

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Decrescente

Significato:

Definizione: p9 - Percentuale di Drg ordinari di 0 – 1 giorno

Numeratore: Numero dei Drg ordinari di 0 – 1 giorno

Denominatore Numero dei Drg ordinari

Formula

matematica

(Numero dei Drg ordinari di 0 – 1 giorno / Numero dei Drg ordinari) * 100

Note per

l’elaborazione:

Fonte:

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Decrescente

Significato:

Definizione: p10 - Percentuale di Drg day hospital medico diagnostici

Numeratore: N. di Drg in DH medico con finalità diagnostica

Denominatore N. di Drg in DH medico

Formula

matematica

(N. di Drg in DH medico con finalità diagnostica / N. di Drg in DH medico) * 100

Note per

l’elaborazione:

Si considerano i DRG medici in ricovero di Day Hospital. Nel campo “finalità del Day Hospital” si

considera la modalità “diagnostico” (codice 3).

Fonte: Flusso SDO

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Significato:

Definizione: p11 - Percentuale di Drg day hospital con 1 solo accesso

Numeratore: N. di Drg in DH con 1 solo accesso

Denominatore N. di Drg in DH

Formula

matematica

(N. di Drg in DH con 1 solo accesso / N. di Drg in DH) * 100

Note per

l’elaborazione:

Si considerano i DRG in ricovero di Day Hospital.

Fonte: Flusso SDO

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Significato:

Definizione: p14 - Percentuale di dimessi da Reparti chirurgici con Drg medici: Drg ordinari

Numeratore: N. di dimessi da reparti chirurgici con DRG medici per i ricoveri ordinari

Denominatore N. di dimessi da reparti chirurgici per i ricoveri ordinari

Formula

matematica

N. di dimessi da reparti chirurgici con DRG medici per i ricoveri ordinari

N. di dimessi da reparti chirurgici per i ricoveri ordinari

54

Note per

l’elaborazione:

Le specialità chirurgiche selezionate sono:

06 cardiochirurgia pediatrica, 07 cardiochirurgia, 09 chirurgia generale, 10 chirurgia maxillo-facciale,

11 chirurgia pediatrica, 12 chirurgia plastica, 13 chirurgia toracica, 14 chirurgia vascolare, 30

neurochirurgia, 34 oculistica, 35 odontoiatria e stomatologia, 36 ortopedia e traumatologia, 38

otorinolaringoiatria, 43 urologia, 76 neurochirurgia pediatrica, 78 urologia pediatrica

Sono esclusi:

- i dimessi con intervento principale di litotripsia (codice ICD9-CM di procedura: 98.5, 98.51,

98.52, 98.59)

- i dimessi con diagnosi principale e secondarie per intervento non eseguito (V641, V642,

V643)

- i dimessi con Drg 470 (Drg non attribuibile), 124, 125

- le procedure principali 21.31 (con diagnosi 471.0 , in tutte le diagnosi), 43.11, 45.43, 51.10,

51.11, 51.85, 51.88, 59.95

- i dimessi con tipo DRG né medico né chirurgico

Fonte: Flusso SDO

Parametro di

riferimento:

Obiettivo regionale: 20%

Direzione

indicatore:

Significato:

Definizione: p15 - Percentuale di dimessi da Reparti chirurgici con Drg medici: Drg ordinari programmati

Numeratore: N. di dimessi da reparti chirurgici con DRG medici per i ricoveri ordinari programmati

Denominatore N. di dimessi da reparti chirurgici per i ricoveri ordinari programmati

Formula

matematica

N. di dimessi da reparti chirurgici con DRG medici per i ricoveri ordinari programmati

N. di dimessi da reparti chirurgici per i ricoveri ordinari programmati

Note per

l’elaborazione:






Sono esclusi:


98.52, 98.59)


V643)


- le procedure principali 21.31 (con diagnosi 471.0, in tutte le diagnosi), 43.11, 45.43, 51.10,

51.11, 51.85, 51.88, 59.95


Fonte: Flusso SDO

Parametro di

riferimento:

20%

Direzione

indicatore:

Decrescente

Significato:

Definizione: p16 - Percentuale di dimessi medici da Reparti chirurgici: Drg ordinari urgenti

Numeratore: N. di dimessi da reparti chirurgici con DRG medici per i ricoveri ordinari urgenti

Denominatore N. di dimessi da reparti chirurgici per i ricoveri ordinari urgenti

Formula

matematica

N. di dimessi da reparti chirurgici con DRG medici per i ricoveri ordinari urgenti

N. di dimessi da reparti chirurgici per i ricoveri ordinari urgenti

Note per

l’elaborazione:






Sono esclusi:

55


98.52, 98.59)


V643)


- le procedure principali 21.31 (con diagnosi 471.0, in tutte le diagnosi), 43.11, 45.43, 51.10,

51.11, 51.85, 51.88, 59.95


Fonte: Flusso SDO

Parametro di

riferimento:

20%

Direzione

indicatore:

Decrescente

Significato:

Definizione: p17 - Percentuale di dimessi medici da Reparti chirurgici: day hospital

Numeratore: N. di dimessi da reparti chirurgici con DRG medici per i Day Hospital

Denominatore N. di dimessi da reparti chirurgici per i Day Hospital

Formula

matematica

N. di dimessi da reparti chirurgici con DRG medici per i Day Hospital

N. di dimessi da reparti chirurgici per i Day Hospital

Note per

l’elaborazione:





otorinolaringoiatria, 43 urologia, 76 neurochirurgia pediatrica, 78 urologia pediatrica, 98 Day

Surgery.

Sono esclusi:

- i dimessi con intervento principale di litotripsia (codice ICD9-CM di procedura: 98.5,

98.51, 98.52, 98.59) - i dimessi con diagnosi principale e secondarie per intervento non

eseguito (V641, V642, V643)

- i dimessi con Drg 470 (Drg non attribuibile ), 124, 125

- i ricoveri in One Day Surgery

- le procedure principale 21.31 (con diagnosi 471.0, in tutte le diagnosi), 43.11, 45.43, 51.10,

51.11, 51.85, 51.88, 59.95

- i controlli successivi ad interventi per retinoblastoma:

• Drg 048 e diagnosi principale 19.05,

• Drg 411 e diagnosi principale V108.4 con procedura 95.03, 99.26 (in qualunque

intervento)


Fonte: Flusso SDO

Parametro di

riferimento:

10%

Direzione

indicatore:

Significato:

Definizione: p18 - percentuale di ricoveri ordinari programmati con preospedalizzazione sul totale dei

ricoveri programmati

Numeratore: Numero di Drg ordinari programmati con preospedalizzazione

Denominatore: Numero di Drg ordinari programmati e programmati con preospedalizzazione

Formula

matematica:

(Numero di Drg ordinari programmati con preospedalizzazione / Numero di Drg ordinari

programmati e programmati con preospedalizzazione) * 100

Note per

l’elaborazione:

Fonte:

Parametro di

riferimento:

Direzione Crescente

56

indicatore:

Significato:

Definizione: p19 - Giorni di degenza media precedenti l’intervento chirurgico

Numeratore: Numero di giorni di degenza precedenti l’intervento chirurgico – DRG ordinari chirurgici

Denominatore Numero di dimessi – DRG ordinari chirurgici

Formula matematica N° giorni di degenza pre-operatoria/N° dimessi con DRG chirurgico

Note per

l’elaborazione:

Si considerano esclusivamente:

- i DRG ordinari programmati e programmati con pre-ospedalizzazione;

- i Reparti chirurgici di dimissione 06 cardiochirurgia pediatrica, 07 cardiochirurgia, 09 chirurgia

generale, 10 chirurgia maxillo-facciale, 11 chirurgia pediatrica, chirurgia plastica, 13 chirurgia

toracica, 14 chirurgia vascolare, 30 neurochirurgia, 34 oculistica, 35 odontoiatria e stomatologia,

36 ortopedia e traumatologia, 38 ORL, 43 urologia, 76 neurochirurgia pediatrica, 78 urologia

pediatrica

Sono esclusi i trapianti (DRG 103, 302, 480, 481, 495, 512)


Parametro di

riferimento:

Obiettivo aziendale: ≤1 giorno

Direzione indicatore: Decrescente

Definizione: p22 - Percentuale di parti cesarei grezzo

Numeratore: Numero di parti cesarei

Denominatore Numero di parti

Formula

matematica

N. parti cesarei

N. parti

Note per

l’elaborazione:

Si considerano le partorienti tra i 14 e 49 anni

Fonte: Flusso SDO

Parametro di

riferimento:


Direzione

indicatore:

Significato: E’ un indicatore di appropriatezza della modalità di parto, relativo al comportamento dei

professionisti riguardo al parto cesareo

Definizione: p24 - Percentuale di Ricoveri ripetuti entro 30 giorni con stessa MDC

Numeratore: N. ricoveri ripetuti dei dimessi dal 1 gennaio al 30 novembre entro 30 giorni con stessa MDC in una

qualunque struttura regionale (evento origine nel periodo 1 gen-30 nov, evento successivo nel

periodo 1-gen-31 dic)

Denominatore N. Ricoveri dal 1 gennaio al 30 novembre

Formula

matematica

N. ricoveri ripetuti entro 30 giorni con stessa MDC

N. Ricoveri

Note per

l’elaborazione:

Si considerano i ricoveri erogati in regione relativi a pazienti residenti in regione, con identificativo

corretto, in regime di ricovero ordinario, relativi ai primi 11 mesi dell’anno.

Si considerano solo le strutture pubbliche

Sono esclusi i ricoveri:

- con modalità di dimissione: volontaria; trasferito ad altro Istituto di ricovero e cura,

pubblico o privato per acuti; trasferimento ad altro regime di ricovero nell’ambito dello

stesso istituto; trasferimento ad un istituto pubblico o privato di riabilitazione (modalità di

dimissione 5,6,8,9)

- con reparto di ammissione: psichiatria (codice 40)

- con reparto di dimissione: unità spinale, riabilitazione, lungodegenti e neuroriabilitazione

(codici 28,56,60,75)

- relativi ai dimessi per radioterapia e chemioterapia (DRG 409,410,492)

Si considera ripetuto il ricovero che ha rispetto ad un ricovero precedente: stesso codice fiscale,

stessa MDC, tempo intercorso tra la ammissione e una precedente dimissione <=30 giorni

57

Il ricovero ripetuto è attribuito all’azienda in cui avviene il precedente ricovero. Ad esempio, se

avviene un terzo ricovero anch’esso entro 30 giorni dal primo, questo è attributo all’azienda che ha

effettuato il secondo ricovero.

Fonte: Flusso SDO

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Significato:

Definizione: p25 - Trend dei volumi di attività chirurgica programmata

Numeratore: (N° Drg chirurgici ord programmati e day surgery anno x) – (N° Drg chirurgici ord programmati e

day surgery anno x-1)

Denominatore N° Drg chirurgici ord programmati e day surgery anno x-1

Formula

matematica

(N° Drg chirurgici ord programmati e day surgery anno x) – (N° Drg chirurgici ord programmati e

day surgery anno x-1) / (N° Drg chirurgici ord programmati e day surgery anno x-1) * 100

Note per

l’elaborazione:

:

Fonte:

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Significato:

Definizione: p29 - % dei Ricoveri da Pronto Soccorso sul totale degli accessi

Numeratore: N° Ricoveri da Pronto Soccorso

Denominatore N° accessi totali da Pronto Soccorso

Formula

matematica

(N° Ricoveri da Pronto Soccorso/ N° accessi totali da Pronto Soccorso)*100

Note per

l’elaborazione:

Fonte:

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Crescente

Significato:

Definizione: p30 – I cittadini classificati come codici verdi di P.S. devono essere valutati da un Medico del

P.S. entro 1 ora a decorrere dalla accoglienza/accettazione amministrativa

Numeratore: N° di codici verdi valutati entro 1 ora

Denominatore N° di codici verdi totali

Formula

matematica

(Numero di codici verdi valutati entro 1 ora/Totale di codici verdi)*100

Note per

l’elaborazione:

:

Fonte:

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Crescente

Significato:

Definizione: p31 – I cittadini classificati come codici gialli di P.S. devono essere valutati da un Medico del

P.S. entro 30 minuti a decorrere dalla accoglienza/accettazione amministrativa

Numeratore: N° di codici gialli valutati entro 30 minuti

58

Denominatore N° di codici gialli totali

Formula

matematica

(Numero di codici gialli valutati entro 30 minuti/Totale di codici gialli)*100

Note per

l’elaborazione:

:

Fonte:

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Significato:

Definizione: p32 – I pazienti trattati in OBI, dopo una fase diagnostico-terapeutica di max 4 ore, devono

essere sottoposti ad un ulteriore periodo di osservazione, che non dovrà superare le 24H, per

giungere ad una decisione di esito – dimissione o ricovero

Numeratore: N° di pazienti trattati in OBI giunti ad una decisione di esito entro le 28 ore

Denominatore N° totale di pazienti trattati in OBI

Formula

matematica

(N° di pazienti trattati in OBI giunti ad una decisione di esito entro le 28 ore/ N° totale di pazienti

trattati in OBI)*100

Note per

l’elaborazione:

:

Fonte:

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Significato:

59

L’orientamento al paziente cliente Definizione: c1- Implementazione della Carta dei Servizi

Numeratore:

Denominatore

Formula

matematica

Note per

l’elaborazione:

Relazione sullo stato di implementazione

Fonte:

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Significato:

Definizione: c2 - Front Office telefonico

Numeratore:

Denominatore

Formula

matematica

Note per

l’elaborazione:

La valutazione viene assegnata sulla base dell’orario di apertura del front office telefonico, come di

seguito: 0 solo mattina; 25 orario antimeridiano, 50 orario antimeridiano e pomeridiano < 8 ore;

75 orario antimeridiano e pomeridiano > 8 ore; 100 anche sabato e domenica

Fonte:

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Crescente

Significato:

Definizione: c6 - Tasso di infortuni dei dipendenti

Numeratore: Numero di infortuni

Denominatore Numero di ore lavorabili da contratto

Formula

matematica

N. di Infortuni

N. di ore lavorabili da contratto

Note per

l’elaborazione:

Fonte: Dato Aziendale – SSP / Ufficio del Personale

Parametro di

riferimento:

Media Regionale

Direzione

indicatore:

Significato: L’indicatore mostra il tasso di infortuni dei dipendenti dell’azienda e può essere considerato una proxy del clima

interno

Definizione: c7 – Cause per motivi di lavoro Dipendenti comparto

Numeratore: Cause per motivi di lavoro dei dipendenti comparto

Denominatore numero dipendenti comparto

Formula

matematica

(Cause per motivi di lavoro dei dipendenti comparto / numero dipendenti comparto) * 100

Note per

l’elaborazione:

Fonte:

Parametro di

riferimento:

60

Direzione

indicatore:

decrescente

Significato:

Definizione: c8 – Cause per motivi di lavoro Dipendenti dirigenza

Numeratore: Cause per motivi di lavoro dei dipendenti dirigenza

Denominatore numero dipendenti dirigenza

Formula

matematica

(Cause per motivi di lavoro dei dipendenti dirigenza / numero dipendenti dirigenza) * 100

Note per

l’elaborazione:

Fonte:

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Decrescente

Significato:

Definizione: c10 – Percentuale di fatture pagate nel periodo

Numeratore: N° fatture pagate nel periodo

Denominatore N° fatture totali nel periodo

Formula

matematica

(N° fatture pagate/totale fatture)*100

Note per

l’elaborazione:

Fonte: Contabilità

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Crescente

Significato:

Definizione: c11 – Tempi medi di pagamento delle fatture

Numeratore: N° di giorni intercorrenti tra la data della fattura e la data di consegna del mandato all’Istituto

cassiere

Denominatore N° fatture pagate nel periodo

Formula

matematica

N° di giorni intercorrenti tra la data della fattura e la data di consegna del mandato all’Istituto

cassiere/ N° fatture pagate nel periodo

Note per

l’elaborazione:

Fonte: Contabilità

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Crescente

Significato:

61

L’orientamento all’apprendimento e alla crescita Definizione: a1 - Elaborazione del Piano Annuale della Formazione

Numeratore:

Denominatore

Formula

matematica

SI/NO

Note per

l’elaborazione:

Fonte:

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Significato:

Definizione: a2 - Implementazione del Piano annuale di Formazione

Numeratore: N° attività di formazione effettuate

Denominatore N° attività di formazione previste dal Piano annuale della Formazione

Formula

matematica

(N° attività di formazione effettuate / N° attività di formazione previste dal Piano annuale della

Formazione) * 100

Note per

l’elaborazione:

Fonte:

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Crescente

Significato:

Definizione: a4 - Percentuale di obsolescenza tecnica

Numeratore: Totale Fondo Ammortamenti Immobilizzazioni materiali

Denominatore Valore Immobilizzazioni sanitarie

Formula

matematica

(Totale Fondo Ammortamenti Immobilizzazioni materiali / Valore Immobilizzazioni sanitarie) * 100

Note per

l’elaborazione:

Immobilizzazioni materiali: impianti e macchinari (sanitari e non sanitari – cod AA0220), attrezzature

sanitarie e scientifiche (codice AA0226)

Totale fondo ammortamento immobilizzazioni materiali (codice AA0222 e AA0228)

Fonte: Flusso SP

Parametro di

riferimento:

Direzione

indicatore:

Decrescente

Significato: Esprime lo stato di obsolescenza delle immobilizzazioni materiali. Un valore uguale al 100% segnala

che lo stato delle immobilizzazioni materiali è obsoleto

ALLEGATO 2 – Direttiva annuale del Direttore Generale anno 2014 Nel presente documento vengono precisati gli obiettivi che le varie articolazioni aziendali - Unità

Operative di degenza, Servizi Diagnostici, Terapeutici ed Interventistici, Dipartimenti sanitari, Area Strategica

ed Amministrativa - devono perseguire per l’anno 2014. Vengono qui precisati, quindi, gli obiettivi ricompresi

nell’ambito della Direttiva annuale del Direttore Generale – o Piano Annuale delle Attività – per l’anno 2014 di

cui all’art. 14 del Decreto legislativo 30 marzo 2011, n. 165 e di cui ai Decreti del Commissario ad Acta della

Regione Campania per la prosecuzione del Piano di Rientro del settore sanitario n. 14 del 30 novembre 2009

e n. 60 del 4 agosto 2011.

Gli obiettivi delle Unità Operative di degenza

Razionalizzare l’organizzazione interna delle Unità Operative e dei turni di servizio del personale

dipendente, anche al fine di contenere il ricorso allo straordinario per il personale di comparto e il ricorso

all’auto convenzionamento interno per il personale dirigente

Attivare tutte le azioni disponibili finalizzate al contenimento dei consumi farmaceutici e sanitari;

Contenere il ricorso alle prestazioni aggiuntive.

Razionalizzare i costi della specialistica ambulatoriale;

Riqualificare le prestazioni di alta specialità e di eccellenza al fine di ridurre la migrazione sanitaria;

Riqualificare il circuito dell’emergenza-urgenza;

Definire ed adottare procedure diagnostico-terapeutiche condivise per le patologie di maggiore

frequenza in ogni Unità Operativa;

Migliorare il peso medio DRG nei casi di ricovero ordinario;

Per le UU.OO. chirurgiche, migliorare l’indice operatorio con conseguente qualificazione delle attività

chirurgiche;

Per le UU.OO. chirurgiche, ridurre la degenza media pre-operatoria, anche grazie all’implementazione

delle attività di pre-ospedalizzazione, come da Deliberazione n. 932/2010;

Promuovere il passaggio dal ricovero ospedaliero ordinario al ricovero diurno e dal ricovero diurno

all’assistenza in regime ambulatoriale;

Ridurre i ricoveri ordinari inappropriati;

Ridurre i ricoveri ordinari di 0 – 1 giorno;

Ridurre i ricoveri di day hospital/day surgery inappropriati;

Ridurre i ricoveri day hospital medici diagnostici;

Ridurre gli esami strumentali e diagnostici inappropriati;

Implementare le attività di day service, secondo le linee guida contenute nella DGRC 102/2009;

Incrementare l’efficienza delle attività di ricovero ordinario anche attraverso la riduzione della degenza

media per i ricoveri ordinari;

Migliorare l’integrazione ospedale-territorio anche al fine di ridurre la degenza di pazienti che

permangono in una situazione di ricovero per mancanza di assistenza territoriale;

Migliorare gli indici di occupazione dei posti letto ordinari in misura non inferiore al 75%, come stabilito

dalle linee guida regionali;

Implementare la riabilitazione post-acuzie di alta specialità;

Adottare specifiche azioni finalizzate alla riduzione delle liste di attesa per tutte le prestazioni;

Rafforzare e rendere più incisive le azioni di prevenzione, sorveglianza e controllo delle infezioni

ospedaliere;

Promuovere ed attivare il Piano di formazione aziendale per la sicurezza dei pazienti (Root cause analysis;

audit clinico);

Promuovere ed implementare lo sviluppo delle cure palliative e della terapia del dolore per il paziente

adulto e pediatrico;

Promuovere il monitoraggio sistematico dell’uso della check list in sala operatoria;

Implementare la tracciabilità dei tempi operatori;

Attuare tutte le misure più idonee per garantire la sicurezza trasfusionale;

63

Implementare e monitorare le “Raccomandazioni per la sicurezza della terapia oncologica”;

Ridurre il rapporto Parti cesarei/Parti naturali;

Accompagnare il programma dei controlli di appropriatezza e di congruenza tra cartella clinica e SDO

implementato dall’ASL di Salerno nei riguardi della A.O.U.

Adottare tutte le misure ritenute più idonee per migliorare, in termini di completezza, qualità e

tempistica, i flussi informativi consolidati: flussi farmaceutica, monitoraggio dei consumi dei dispositivi

medici, EMUR, SDO, Specialistica ambulatoriale, Consumi ospedalieri, CEDAP, Farmaceutica distribuzione

diretta; Sistema informativo per il monitoraggio della rete di assistenza (MRA);

Promuovere la formazione presso tutti gli operatori quale indispensabile strumento di miglioramento

della qualità delle attività;

Attivare azioni finalizzate alla rilevazione sistematica della qualità percepita dagli utenti/cittadini;

Gli obiettivi dei Servizi Sanitari

Razionalizzare l’organizzazione interna delle Unità Operative e dei turni di servizio del personale

dipendente, anche al fine di contenere il ricorso allo straordinario per il personale di comparto e il ricorso

all’auto convenzionamento interno per il personale dirigente

Attivare tutte le azioni disponibili finalizzate al contenimento dei consumi farmaceutici e sanitari.

Contenere il ricorso alle prestazioni aggiuntive.

Razionalizzare i costi della specialistica ambulatoriale;

Consolidare e migliorare i livelli produttivi;

Definire ed adottare procedure diagnostiche condivise per le prestazioni di maggiore frequenza

finalizzate anche alla riduzione dei tempi di risposta dei Servizi ai minimi tecnici;

In accordo con le UU.OO. di degenza, ridurre significativamente il ricorso agli esami strumentali ad alto

rischio di inappropriatezza;

Adottare specifiche azioni finalizzate alla riduzione delle liste di attesa per tutte le prestazioni;

Promuovere la formazione presso tutti gli operatori quale indispensabile strumento di miglioramento

della qualità delle attività;


audit clinico);

Promuovere ed implementare lo sviluppo delle cure palliative e della terapia del dolore per il paziente

adulto e pediatrico;

Attuare tutte le misure più idonee per garantire la sicurezza trasfusionale;






Gli obiettivi dei Dipartimenti Sanitari

Il Dipartimento Ospedaliero è un modello organizzativo che, attraverso l’integrazione funzionale ed il

coordinamento delle attività che vi afferiscono, ottimizza la gestione del processo assistenziale, della

didattica e della ricerca, per soddisfare al massimo livello di qualità il diritto alla salute del cittadino.

L’Azienda adotta il modello di organizzazione dipartimentale come modello utile per una più efficace e

corretta realizzazione della propria “mission”.

I livelli di integrazione da raggiungere sono:

organizzativi, in termini di ottimizzazione e razionalizzazione nell’uso delle risorse in

condivisione;

64

clinici in termini di omogeneizzazione dei comportamenti clinico-assistenziali;

professionali, in termini di scambio di competenze ed esperienze tecnico-scientifiche, nonché

della valenza economica, considerata in relazione alla congruità ed alla coerenza rispetto al

volume di attività programmata.

Al fine di sostenere il raggiungimento degli obiettivi di ogni singola Unità Operativa, quelli che i Dipartimenti

devono perseguire sono:

Implementare, per quanto di competenza, quanto prescritto dal Piano regionale di riassetto della rete

ospedaliera17

;

Riqualificare e riorganizzare la rete dell’Emergenza-Urgenza18

, in particolare relativamente a:

Implementazione delle linee di indirizzo regionali per la pianificazione attuativa aziendale per

l’emergenza-urgenza (PAA-EMUR);

Implementazione delle linee di indirizzo per l’istituzione dell’Osservazione Breve Intensiva;

Implementazione delle linee di indirizzo per l’organizzazione del triage ospedaliero,

Riqualificare e riorganizzare la rete trasfusionale19

;

Riqualificare e riorganizzare la rete laboratoristica20

Rendere operativa l’organizzazione dipartimentale attraverso l’implementazione di tutte le misure

ritenute idonee per quel che riguarda il corretto utilizzo del personale di comparto e dirigente, finalizzate

in particolare al contenimento dell’utilizzo dello straordinario per il personale di comparto e al

contenimento dell’utilizzo dell’auto convenzionamento interno per il personale dirigente

Promuovere le attività assistenziali;

Attivare ogni utile azione finalizzata al consolidamento delle funzioni dipartimentali, alla cultura di lavoro

in rete ed alla responsabilizzazione di ogni dirigente;

Attivare ogni utile azione finalizzata alla gestione unitaria del Rischio clinico a livello dipartimentale;

Attivare ogni utile azione finalizzata alla gestione unitaria del Rischio clinico a livello dipartimentale;

Coordinare le azioni trasversali finalizzate a sostenere il raggiungimento degli obiettivi di budget

dipartimentale e delle singole Unità Operative;

Definire ed adottare linee guida, procedure e protocolli che, nel rispetto delle competenze delle diverse

discipline operino nella ricerca dell’appropriatezza degli interventi clinici – diagnostici;

Coordinare il passaggio dal ricovero ospedaliero ordinario al ricovero diurno e dal ricovero diurno

all’assistenza in regime ambulatoriale attivando tutte le azioni ritenute necessarie finalizzate all’aumento

dei livelli di appropriatezza;

Coordinare e supportare le attività di Risk management;

Attivare azioni finalizzate al miglioramento della qualità dell’assistenza erogata promuovendo azioni di

verifica anche mediante programmi di audit clinico;

Attivare azioni finalizzate allo sviluppo ed al controllo della cultura di miglioramento continuo del livello

di umanizzazione dell’assistenza erogata;

Promuovere lo sviluppo delle cure palliative e della terapia del dolore per il paziente adulto e pediatrico;



audit clinico);

Attivare azioni finalizzate allo sviluppo delle pari opportunità sia per il personale dipendente (prospettiva

interna) che per i cittadini, gli utenti, i pazienti (prospettiva esterna)

Attivare azioni finalizzate all’uso integrato delle risorse tecnologiche nonché al miglioramento

dell’efficienza ed all’integrazione delle attività delle strutture del Dipartimento per raggiungere il miglior

servizio al costo più contenuto;

17

Decreto del Commissario ad Acta – Regione Campania – n. 49/2010 18



Decreto del Commissario ad Acta – Regione Campania – n. 55/2010

65

Sperimentare e adottare modalità organizzative che, a parità di qualità di risultati ottenuti alla salute

dell’utente, permettono un soggiorno più breve dell’utente stesso in ospedale anche mediante studio,

applicazione e verifica di nuovi sistemi integrati di gestione delle risorse;

Coordinare l'attività libero-professionale, secondo le direttive generali stabilite dall'Azienda e le

possibilità logistiche esistenti all’interno del Dipartimento;

Pianificare di concerto con le Unità Operative di Dipartimento, specifici eventi formativi e di

aggiornamento del personale con riferimento alle rispettive qualifiche ed ai bisogni formativi rilevati per

ogni UO;

Programmare e svolgere iniziative di educazione ed informazione sanitaria;

Coordinare tutte le azioni disponibili finalizzate al contenimento dello straordinario del personale di

comparto e dei dirigenti medici;

Coordinare tutte le azioni disponibili finalizzate al contenimento dei consumi farmaceutici e sanitari;

Promuovere la razionalizzazione dei costi della specialistica ambulatoriale;

Promuovere il contenimento delle prestazioni aggiuntive.

Gli obiettivi dell’Area Strategica e Amministrativa

La Direzione aziendale, composta dal Direttore Generale, dal Direttore Amministrativo e dal Direttore

Sanitario, garantisce il governo complessivo dell’Azienda. Per l’esercizio delle sue funzioni la Direzione

aziendale si avvale di apposite strutture di staff, ovvero di una Tecnostruttura in grado di supportare le

decisioni aziendali per gli aspetti amministrativi e della programmazione ed il controllo. Essa è composta

dall’insieme delle unità organizzative che costituiscono l’apparato tecnico – valutativo – amministrativo a

servizio delle strutture dell’azienda.

La tecnostruttura è impegnata nella missione funzionale dell’Azienda e per questo assume un ruolo di

servizio nei confronti della Direzione Strategica da un lato e dei dipartimenti e delle strutture produttive

dall’altro, esercitando quelle funzioni strumentali o di supporto delineate dal D.Lvo 29/93 e ben distinte dalle

funzioni finali che sono proprie della produzione dei livelli assistenziali.

La Tecnostruttura è articolata in unità organizzative con funzioni tecnico-scientifiche-valutative e

sanitarie con il compito di supportare l’Azienda nelle aree di attività che richiedono un elevato grado di

specializzazione

Essa è distinta in:

1. Staff Strategico

2. Dipartimento Sanitario

3. Dipartimento Amministrativo

Gli obiettivi che la Tecnostruttura deve perseguire sono:

Implementare il processo che deve portare l’Azienda alla Certificabilità dei Bilanci, in attuazione di

quanto previsto dall’art. 2, comma 70, della Legge n. 191/2009;

Attuare il piano dei pagamenti;

Promuovere ed implementare i provvedimenti di contenimento della spesa previsti dalla Legge 135/2012

(spending review21

), in particolare:

ridurre la spesa per l’acquisto di beni e servizi riducendo del 5% gli importi e le connesse prestazioni

relative a contratti in essere di appalto di servizi e di fornitura dei beni e servizi, con l’esclusione degli

acquisti di farmaci22

;

21

Con Decreto del Commissario ad Acta – Regione Campania – n. 126/2012, sono state emanate specifiche linee guida a riguardo, per le

Aziende Sanitarie della Regione Campania. 22

Legge 135/2012, articolo 15, comma 13, lettera a

66

proporre ai fornitori una rinegoziazione dei contratti qualora emergano differenze significative dei

prezzi unitari23

;

utilizzare per l’acquisto di beni e servizi relativi alle categorie merceologiche presenti nella

piattaforma CONSIP e/o nelle piattaforme regionali, gli strumenti di acquisto e negoziazione

telematici messi a disposizione dalla stessa CONSIP e/o dalle piattaforme regionali24

.

Implementare le misure regionali relative alla razionalizzazione della gestione del personale dipendente,

anche attraverso:

l’attivazione dello sblocco del turn over e delle politiche di reclutamento del personale per gli anni

2014-205;

l’analisi della corretta definizione dei livelli retributivi;

la riduzione dei fondi della contrattazione integrativa;

la verifica sull’esercizio di mansioni non corrispondenti alle qualifiche di appartenenza ed eventuale

riallocazione.

Razionalizzare la spesa farmaceutica anche attraverso:

l’incentivazione alla prescrizione di farmaci a brevetto scaduto e a basso costo (spesa

convenzionata)25

;

il rafforzamento all’utilizzo di farmaci a brevetto scaduto, a basso costo e farmaci biosimilari (spesa

ospedaliera);

la corretta gestione dei farmaci sottoposti a registro AIFA (monitoraggio dell’utilizzo off-label dei

farmaci sottoposti a registro AIFA, corretta implementazione e effettiva definizione dei preparati

farmacologici nel rispetto delle norme di buona preparazione);

lo sviluppo del recupero economico di somme restituite dalle aziende farmaceutiche, anche sotto

forma di extra-sconti, in applicazione di procedure di rimborsabilità condizionata (payment by results,

risk sharing e cost sharing), sottoscritte in sede di contrattazione del prezzo del medicinale26

;

lo sviluppo di sistemi di monitoraggio e controllo dei farmaci in ambito ospedaliero;

Promuovere ed implementare tutte le misure necessarie atte prevenire e reprimere la corruzione e

l’illegalità e a promuovere la trasparenza, anche alla luce di quanto stabilito dalla Legge 190/2012

“Disposizioni per la prevenzione e la repressione della corruzione e dell’illegalità nella pubblica

amministrazione”;

Promuovere le pari opportunità nell’ottica dello sviluppo delle risorse umane. Questo sia per quel che

riguarda il personale dipendente (prospettiva interna) che i cittadini, gli utenti, i pazienti (prospettiva

esterna), sia esplodendo le molteplici dimensioni che caratterizzano tale tema (genere, disabilità, razza-

etnia, gruppo sociale);

Adottare ed implementare tutte le misure previste dall’attuale normativa in tema di prevenzione della

corruzione;

Adottare ed implementare tutte le misure previste dall’attuale normativa in tema di trasparenza e

integrità; Adottare ed implementare tutte le misure previste dall’attuale normativa in tema di Performance e

qualità; Adottare ed implementare tutte le misure previste dall’attuale normativa in tema di benessere

organizzativo del personale organizzativo; Promuovere l’evoluzione del Sistema “Centro Unificato di Prenotazione” (CUP) aziendale alla luce delle

linee guida e delle misure nazionali e regionali27. Garantire l’esercizio dell’attività libero professionale intramuraria, secondo quanto prescritto dalla

normativa nazionale e regionale28.

23

Legge 135/2012, articolo 15, comma 13, lettera b 24

Legge 135/2012, articolo 15, comma 13, lettera d; Legge 189/2012, articolo 15 bis, comma 1 25

Decreto del Commissario ad Acta – Regione Campania – n. 5572011, n. 56/2011 26

Legge n. 326/2003 e successive modificazioni; Decreto del Commissario ad Acta – Regione Campania – n. 47/2010 27

Ministero del Lavoro della salute e delle Politiche Sociali – Settore Salute – Sistema CUP – Linee guida nazionali – Roma 27 ottobre

2009 28

Legge 8 novembre 2012, n. 189 – Conversione in legge, con modificazioni, del decreto legge 13 settembre 2012, n. 158, recante

disposizioni urgenti per promuovere lo sviluppo del paese mediante un più alto livello di tutela della salute, articolo 2.

67

Potenziare il sistema di controlli di appropriatezza delle prestazioni, in particolare quelle di ricovero29. Implementare il “Programma aziendale dei governo delle liste di attesa”, regolamentato con

Deliberazione n. 885/201230

Coordinare tutte le azioni disponibili finalizzate al contenimento dello straordinario del personale di

comparto e dei dirigenti medici;

Coordinare tutte le azioni disponibili finalizzate al contenimento dei consumi farmaceutici e sanitari.

Promuovere ed implementare i corretti procedimenti contabili e gestionali a livello aziendale31. Consolidare il sistema della programmazione operativa mediante il sistema di budget ovvero di Balanced

Scorecard anche allo scopo di trasferire le specifiche responsabilità ai Dirigenti;

Consolidare procedure standard di controllo di gestione con particolare riferimento all'efficacia

all'efficienza ed all'economicità;

Consolidare il sistema di contabilità analitica per centri di costo e di responsabilità;

Consolidare il sistema di valutazione dei dirigenti ed il controllo strategico;

Coordinare, supportare e verificare il grado di raggiungimento degli obiettivi legati al “Sistema di

Gestione del Rischio in ambito sanitario”;


audit clinico);

Implementare un piano di miglioramento a seguito dell’occorrenza di eventi sentinella;

Promuovere il monitoraggio sistematico dell’uso della check list in sala operatoria

Rafforzare la comunicazione, partecipazione e le relazioni con il pubblico;

Promuovere e aggiornare la “Carta dei servizi aziendale”e degli standard di qualità;

Garantire il diritto all’informazione e all’accessibilità degli atti e dei servizi;


Promuovere misure organizzative finalizzate a facilitare il pagamento del ticket e la stipula di accordi per

la riscossione delle somme dovute non pagate in contanti;

Adottare iniziative di snellimento delle procedure burocratiche e formali;

Rafforzare le attività formative ed i sistemi di qualità in coerenza con lo sviluppo delle attività cliniche;

Consolidare il sistema informativo mediante raccolta e diffusione sistematica delle informazioni;

Ricercare procedure per la riduzione del contenzioso interno ed esterno;

Accelerare tutte le procedure di gara in scadenza;

Accelerare tutti i lavori di manutenzione e costruzione e consegna delle nuove strutture;

Mantenere una corretta e puntuale trasmissione dei flussi informativi relativi all’Area Amministrativa;

Elaborare uno specifico regolamento per ciascuna funzione;

Rilevare i carichi di lavoro per ciascuna funzione;

Predisporre un piano organico di formazione trasversale di interesse generale e finalizzato allo sviluppo

delle capacità manageriali di sostegno al processo di aziendalizzazione in atto.

Accompagnare il programma dei controlli di appropriatezza e di congruenza tra cartella clinica e SDO

implementato dall’ASL di Salerno nei riguardi della A.O.U.





Realizzare e implementare i nuovi flussi informativi del NSIS, già esistenti o in via di adozione: flussi

operativi e contabilità analitica; programmazione degli acquisti e dei pagamenti; integrazione con il

prossimo sistema informatico SIAR (Sistema informativo del’Amministrazione Regionale);

29


DGRC n. 271/2012 31

Decreto del Commissario ad Acta – Regione Campania – n.14/2009 e n. 60/2011

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