Piano della Performance 2019 · 2019. 6. 26. · AZIENDA AUTONOMA CURA SOGGIORNO E TURISMO DI...

AZIENDA AUTONOMA CURA SOGGIORNO E TURISMO DI POZZUOLI

pag. 1

Piano della Performance

2019


pag. 2

Premessa

Prima di illustrare il presente documento, predisposto in osservanza al D.Lgs. n.150/2009

”Attuazione della legge 4 marzo 2009 n.15, in materia di ottimizzazione della produttività del

lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle pubbliche amministrazioni” ed in linea con le

delibere della Commissione Indipendente per la valutazione, trasparenza e l’integrità delle

Amministrazioni Pubbliche (CIVIT), per l’organizzazione e l’applicazione del sistema di

misurazione e valutazione delle performance, è necessario evidenziare l’approvazione della L.R. n.

18 dell’11.8.2014, che prevede la riorganizzazione del sistema turistico in Campania con

l’istituzione dell’Agenzia regionale per la promozione del turismo e lo scioglimento degli Enti

Provinciali del Turismo e delle Aziende Autonome Cura, Soggiorno e Turismo.

1. Descrizione del sistema

L’Azienda Autonoma di Cura Soggiorno e Turismo di Pozzuoli venne costituita con Decreto

Prefettizio n. prot. 010660 del 14/03/1956, avendo il Comune di Pozzuoli le caratteristiche di cui

all’art. 1 del Regio Decreto Legge 15/04/1926, n. 765.

Organismo pubblico dotato di personalità giuridica, ai sensi dell’art. 1 co. 2 del D. Lgs. n.

165/2001, è un ente dipendente dalla Regione Campania, a carico, in via ordinaria, totalmente del

bilancio regionale, e - pertanto - soggetta al controllo della medesima Regione.

A riguardo, va specificato che le AA.AA.C.S.T. - prima sottoposte alla vigilanza del

competente Ministero del Turismo, ai sensi del D.P.R. n. 1042 del 27 agosto 1960 - sono passate al

controllo delle Regioni con il trasferimento alle stesse dei poteri in materia di turismo, a seguito

dell’approvazione del D.P.R. n. 6 del 14.01.1972.

Successivamente, con l’abolizione del Ministero del Turismo, dello Sport e dello Spettacolo

(D.L. n. 273 del 4.08.1993), si è completato il processo di trasferimento di tutte le relative

competenze amministrative e gestionali alle Regioni, che, pertanto, hanno ridefinito l’assetto dei

propri enti turistici periferici con l’adozione di specifica normativa, recependo - inoltre - i principi

generali e gli strumenti di coordinamento forniti dalle leggi di Riforma della legislazione nazionale

del turismo, succedutesi negli anni già dal 1983 in avanti.

Le leggi regionali n. 37/1987 e n. 38/1987, emanate in attuazione della legge quadro 17

maggio 1983, nº 217, non sono state mai applicate. Nel 1993 la Regione Campania, con decreto del

Presidente della Giunta Regionale, disponeva lo scioglimento dei Consigli di Amministrazione

delle AA.AA.C.S.T. e la contestuale nomina dei Commissari Straordinari Liquidatori i quali entro

sei mesi avrebbero dovuto effettuare la liquidazione degli Enti disciolti così come previsto all'art. 27

della L.R. 37/1987. Nelle more del riordino degli enti pubblici turistici sub-regionali, le

AA.AA.C.S.T. sono state affidate alla gestione di Amministratori o Commissari Straordinari.

Nel 2014 è stata emanata la legge regionale n. 18 del 08/08/2014, avente ad oggetto

l’organizzazione del sistema turistico in Campania, la quale prevede, all’art. 15, la istituzione

dell’Agenzia regionale per la promozione del turismo in sostituzione degli enti provinciali e delle

aziende del turismo. Le procedure per lo scioglimento di tali enti non si sono ancora concluse. Fino

alla data dell’effettivo esercizio dell’agenzia regionale gli enti provinciali per il turismo e le

Aziende continuano ad esercitare le loro funzioni presso le loro sedi (art. 22). Attualmente, gli

EE.PP.T e le AA.AA.C.S.T. sono gestite da un Commissario Liquidatore Unico.


pag. 3

2. I compiti e le attività dell’AACST di Pozzuoli

In attesa dell’attuazione della L. R. n. 18 dell’8.08.2014 ad oggetto: Organizzazione del sistema

turistico in Campania, che all’art. 22 dispone la soppressione degli enti turistici periferici della

Regione Campania, tra cui rientra l’A.A.C.S.T di Pozzuoli, la normativa statutaria di riferimento

per le AA.AA.C.S.T. rimane il citato DPR n. 1042/1960. che - circa le funzioni alle stesse attribuite

- all’art. 6 stabilisce quanto segue:

“Le Aziende autonome hanno il compito di incrementare il movimento dei forestieri e di provvedere

al miglioramento ed allo sviluppo turistico della località. In particolare esse debbono:

a) promuovere ed attuare manifestazioni, spettacoli ed altre iniziative di interesse turistico,

anche con il concorso degli enti e delle associazioni locali interessati;

b) provvedere alla propaganda per la conoscenza della località;

c) istituire servizi di assistenza turistica;

d) promuovere iniziative dirette alla costruzione, istituzione, miglioramento di impianti e di

comunicazioni di prevalente interesse turistico, oltre che di impianti di stazioni

meteorologiche;

e) svolgere attività per la valorizzazione del paesaggio, del patrimonio artistico e storico e per

il miglioramento estetico della località;

f) assolvere i compiti ad esse demandati dal Ministro per il turismo e lo spettacolo* per il

raggiungimento delle loro finalità.”

(* con i D.P.R. n. 6/1972 e n. 616/1977, al Ministro e al Prefetto, previsti dal D.P.R. 1042/1960, si

sono sostituiti i competenti organi regionali)

Pertanto, le funzioni principe dell’Azienda sono quelle di fornire accoglienza ed assistenza ai

turisti presso i propri desk informativi e di potenziare l’offerta del territorio dei Campi Flegrei,

mediante la promozione del comprensorio che impone la diffusione delle sue iniziative e il sostegno

alla sua immagine sul piano nazionale ed internazionale, con ampia attenzione al rapporto con i

mass-media (giornali, televisioni e nuovi canali di trasmissione) e all’uso delle nuove tecnologie

(internet, sviluppo e gestione portale turismo), che sono in grado di fornire informazione adeguata

on-line, anche attraverso un progetto articolato di e-government.

Tutta l’attività dell’Azienda di Soggiorno di Pozzuoli è, pertanto, rivolta al perseguimento di

detti fini, che si realizzano mediante:

a) apertura degli uffici informazioni;

b) assistenza ai tour operators e giornalisti nazionali ed internazionali;

c) collaborazione con le locali Associazioni di categoria, Federalberghi, Musei, Associazione

Ristoratori, Associazione Commercianti, ecc.);

d) sinergia con gli enti istituzionali territoriali.

e) ottimizzazione dei servizi resi all’utenza per il miglioramento dell’immagine del territorio e

dell’Azienda stessa;

f) assicurare un servizio stampa adeguato alle attività dell’Ente;

g) aggiornamento del sito web dell’Azienda, anche ai fini dell’attuazione delle realizzazione

del piano della trasparenza ed anticorruzione.

Altra funzione, svolta dall’Azienda, di particolare importanza per gli studi di settore, riguarda

l’attività di rilevazione statistica riguardante la capacità degli esercizi ricettivi ed il movimento dei

clienti negli esercizi ricettivi. I dati elaborati dall’ente, in qualità di organo intermedio di raccolta a

livello sub-provinciale, vengono poi trasmessi all’ISTAT, per il tramite degli enti di raccolta a

livello provinciale e regionale, e pubblicati in forma aggregata sul sito istituzionale dell’ente, ai

sensi dell’art. 9 del d. lgs. 322/1989. L’accesso ai medesimi dati elaborati nell’ambito delle

rilevazioni statistiche comprese nel programma statistico nazionale sono patrimonio della


pag. 4

collettività e vengono distribuiti per fini di studio e di ricerca a coloro che li richiedono secondo la

disciplina del medesimo d.lgs. 322/1989, fermi restando i divieti di cui all’art. 9.

L’Azienda esplica anche attività di collaborazione per l’avvio delle procedure inerenti

all’organizzazione e al funzionamento dell’Agenzia “Campania Turismo”, con cadenza settimanale

presso la sede della stessa a Napoli.

In carenza dei necessari finanziamenti per l’espletamento delle varie funzioni previste dalla

normativa di riferimento sopra richiamata, stante il pluriennale commissariamento dell’Azienda ed

in attesa della riorganizzazione del sistema turistico da parte dell’Ente Regione, il Piano delle

Performance si concretizza grazie all’impegno profuso dal personale tutto dell’Azienda, ridotto

ormai ad appena n. 4 unità, nella consapevolezza che il bacino turistico del comprensorio dei

Campi Flegrei – che vede “ruotare” intorno alla città di Pozzuoli l’economia turistica di almeno altri

cinque comuni – deve poter dare adeguate e concrete risposte alle sfide che, in un mercato sempre

più difficile e selettivo, provengono dalle altre località turistiche.

3. L’AACST di Pozzuoli in cifre

Sedi Istituzionali 1

Punti Informativi 1

Strutture Ricettive 60 (Pozzuoli)

24 (Bacoli)

5 (Monte di Procida)

TOTALE 89

N. Itinerari (religiosi, naturalistici,

archeologici)

Archeologici

Pozzuoli: 5 visitabili; 3 non visitabili

Bacoli: 5 visitabili; 3 non visitabili

Quarto: 1 visitabile

Monte di Procida: 1 visitabile

TOTALE VISITABILE 12

TOTALE NON VISITABILE 6

TOTALE 18

Naturalistici

Pozzuoli: 4

Bacoli: 2

TOTALE 6

Religiosi

Pozzuoli: 3

Bacoli: 1

TOTALE 4

Agenzie di viaggi e tour operator 21 (Pozzuoli)

5 (Bacoli)

TOTALE 26

Terme e Benessere 3 (Pozzuoli)

2 (Bacoli)

TOTALE 5

Guide Turistiche ----

Musei/Biblioteche Musei:

1 (Pozzuoli)


pag. 5

1(Bacoli).

TOTALE 2

Biblioteche:

3 (Pozzuoli)

1 (Bacoli)

1( Monte di Procida)

TOTALE 5

Teatri 0

Sale Cinematografiche 2 (Pozzuoli)

Mostre ed esposizioni Temporanee e/o stagionali

4. La Governance e l’Organizzazione

Attualmente, a seguito della citata L.R. 18/2014 l’organizzazione interna dell’AACST di Pozzuoli è

articolata come di seguito:

A. Commissario Liquidatore Unico – nominato con D.P.G.R.C. n. 17 del 07.02.2018 e

prorogato giusta D.G.R.C. n. 818 del 4.12.2018, con compiti di:

a) Rappresentanza legale dell’Ente;

b) Attività di indirizzo, programmazione e controllo circa il regolare funzionamento

dell’Ente e dei suoi Uffici;

c) Vigilanza sull’esatta e tempestiva esecuzione degli atti deliberati;

d) Gestione dei rapporti giuridici attivi e passivi dell’Ente attivando tutte le misure più

idonee per il contenimento della spesa al fine di contribuire al rispetto del patto di

stabilità interno, anche con la riduzione delle spese di natura discrezionale;

e) Riorganizzazione delle risorse umane, strumentali e finanziarie per eliminare

duplicazioni organizzative e per utilizzare razionalmente il personale assegnato all’EPT,

migliorando il servizio di assistenza ed informazione turistica;

f) Adozione di misure volte ad innovare e rendere più efficienti i servizi resi, nonché a

garantire la trasparenza dell’azione amministrativa;

g) Realizzazione delle azioni di promozione e sviluppo turistico locale in linea con le

strategie individuate nei programmi regionali.

B. Revisore dei Conti

Il Revisore unico dei conti è stato nominato con DPGR Campania n. 5 del 13/03/2015.

Effettua le verifiche di regolarità amministrativa e contabile degli atti posti in essere

dall’Azienda (verifica dei bilanci preventivi, delle relative variazioni e dei conti consuntivi)

ai sensi di quanto stabilito dall’art. 11 del DPR n.1042/60. La funzione svolta dal Revisore

in tema di Bilancio costituisce presupposto necessario per l’approvazione previo controllo

formale da parte del Settore Sviluppo e Promozione Turismo.

4.1 Articolazione interna

Si premette che l’Azienda è priva di personale dirigenziale di ruolo in servizio. Con Decreto

del Commissario Liquidatore Unico n. 21 del 23/11/2018, è stato conferito alla Dott.ssa Rossella


pag. 6

Pelosi, Dirigente Coordinatore dell’EPT di Benevento, l’incarico a scavalco di Dirigente

Coordinatore dell’Azienda Turismo di Pozzuoli, fino all’effettivo avvio dell’esercizio dell’Agenzia

Regionale “Campania Turismo”.

Per quanto attiene l’articolazione interna dell’Azienda, sono previsti n. 2 SETTORI e n. 4 UFFICI

1) SETTORE Programmazione - Gestione e formazione del personale- Bilancio- Ragioneria –

Informatizzazione

Il settore comprende due UFFICI:

- Affari generali – Gestione e formazione del personale – Trattamento economico del personale –

Previdenza e quiescenza - Decreto Lgs. 81/2008 e s.m.i. (sicurezza sul lavoro) – Rapporti con le

OO.SS.

- Ragioneria – Bilancio e impegni di spesa – Economato – Protocollo generale - Servizio D. Lgs.

196/2003 (Codice privacy).

2) SETTORE Promozione e sviluppo del Turismo - Assistenza turistica -Pubblicità e stampa -

Contenzioso

Il settore comprende due UFFICI:

- Sviluppo e Promozione Turistica – Informazioni Turistiche – Manifestazioni – Pubblicità –

Aggiornamento, verifica e controllo sito web dell’Ente - Copertura assicurativa rischi Azienda –

Contenzioso.

- Statistica - Rapporti con strutture ricettive alberghiere ed extralberghiere - Biblioteca di Storia

Patria”.

I quattro Uffici corrispondono a n. 4 posizioni organizzative, la cui responsabilità è affidata a

dipendenti di ruolo inquadrati nella categoria “D”.

4.2 . La dotazione organica

Attualmente l’AACST di POZZUOLI dispone del seguente personale a tempo

indeterminato:

tipologia Dotazione

organica

teorica

(D.A.25/2006)

Unità di

personale

in

servizio

Posti

vacanti

costo

unitario

compresi

oneri

riflessi

spesa

teorica

complessiva

Dirigenti

amministrativi

2 0 2 0

Personale non dir.

cat. D

6 3 3 47.250,00 283.500,00

Personale non dir.

cat. C

3 1 2 35.100,00 105.300,00

Personale non dir.

cat. B

4 0 4 0

Personale non dir.

cat. A

1 0 1 0

TOTALE 16 4 12 388.800,00


pag. 7

Analisi quali-quantitativa delle risorse umane

Età media dei dirigenti

--

Età media dei dipendenti

58

% di dipendenti in possesso di laurea 50,00

% dirigenti donne __

%donne rispetto al totale dipendenti 75,00

%donne laureate sul totale dipendenti donne 66,67

Tasso di assenza (giorni di assenza medi, malattia + altro anno

2018)

2,98

Tasso di infortunio 2018 0

5. Le principali criticità emergenti

Assetto organizzativo

La lunga gestione commissariale, finalizzata esclusivamente a garantire l’ordinaria

amministrazione, e la soppressione dell’ente, avvenuta con l’approvazione della legge n° 18

dell’8/8/2014, hanno limitato i livelli di programmazione e di sviluppo delle potenzialità dell’ente e

della sua organizzazione interna. L’AACST, nel suo assetto organizzativo, pur essendo priva del

Controllo di Gestione e del Controllo Strategico, ha istituito, con personale interno, il processo di

programmazione e la verifica di efficacia, efficienza ed economicità dell’azione amministrativa

dell’Ente al fine di ottimizzare il rapporto tra costi e risultati (specificazione obiettivi, standard di

risultato e misurazione dei risultati).

Contrazione costante delle risorse finanziarie

La composizione delle entrate evidenzia in massima parte la dipendenza dalla finanza derivata

da trasferimenti regionali. Al fine di incrementare le risorse per rafforzare e rendere più visibile le

proprie attività e consentire all’Azienda l’adozione di iniziative programmatiche si ricorrerà,

laddove consentito, alla partecipazione a bandi regionali e/o nazionali o comunitari e a progetti che

prevedono lo stanziamento di finanziamenti dedicati. Le difficoltà gestionali derivate dalla


pag. 8

contrazione delle risorse finanziarie non impedisce, comunque, l’assolvimento dei compiti

istituzionali e la realizzazione di iniziative promozionali.

Dotazione organica inadeguata per il blocco del turn over

Nonostante la normativa nazionale e regionale stabilisca obiettivi che nel corso del tempo

divengono sempre più articolati e complessi da raggiungere, tutte le attività vengono assicurate dai

soli quattro dipendenti in servizio, non essendo possibile provvedere alla sostituzione dei dipendenti

cessati per effetto del blocco del turn over e del divieto di assunzioni. Alla inadeguatezza

dell’attuale dotazione organica si fa comunque fronte con la ridistribuzione dei carichi di lavoro

sulla base delle specifiche mansioni attribuite alle diverse qualifiche professionali.

Aggiornamento professionale

Le ragioni economiche prevalgono anche sull’aggiornamento professionale del personale

dipendente. In un contesto di scarse risorse finanziarie da dedicare alla formazione, l’Azienda

adotta modalità organizzative finalizzate a favorire la crescita professionale con risorse interne.

6. I punti di forza

1 Trasparenza dell’azione amministrativa. La trasparenza amministrativa è il principio in base al

quale le attività della Pubblica Amministrazione devono essere rese pubbliche e accessibili ai

cittadini. Per favorirla, le informazioni devono circolare in modo efficiente sia all’interno che

all’esterno dell’amministrazione. La trasparenza va intesa quindi “come accessibilità totale

delle informazioni concernenti ogni aspetto dell’organizzazione, degli indicatori relativi agli

andamenti gestionali e all’utilizzo delle risorse per il perseguimento delle funzioni istituzionali,

dei risultati dell’attività di misurazione e valutazione delle performance (art.11 DLgs

150/2009)” e diventa un mezzo per consentire la partecipazione e il controllo sull’operato della

PA ponendo l’utente al centro dell’azione amministrativa. Ai sensi dell’art. 1, comma 7, della

legge n. 190 del 6/11/2012, il Dirigente Coordinatore a scavalco, dott.ssa Rossella Pelosi, è stata

nominata Responsabile della prevenzione della corruzione e della trasparenza, al fine di

assicurare azione coordinata e attività di controllo, di prevenzione e di contrasto della

corruzione e dell’illegalità nell’amministrazione dell’Ente. Ai sensi dell'art. 21 comma 1 della

legge 69/2009 l’AACST di Pozzuoli ha attivato, sul proprio sito istituzionale, la prevista

“Trasparenza, valutazione e merito”, sezione del sito che contiene le informazioni previste dalla

normativa.

2 Riequilibrio organizzativo (linee guida e regolamento). A seguito di analisi dei processi e

ridefinizione delle procedure organizzative con ridistribuzione e ottimizzazione delle risorse

umane e con il potenziamento dell’integrazione tra le tre strutture operative, viene perseguito il

miglioramento continuo del clima organizzativo

3 Revisione dei processi organizzativi. Con la riorganizzazione interna viene data particolare

attenzione ai processi tecnologici facendo maggior ricorso alla informatizzazione delle

procedure nell’ottica di maggiore efficienza e razionalizzazione delle risorse


pag. 9

4 Regolamentazione sistema premiante. Con l’attivazione del sistema di misurazione e

valutazione delle performance di cui al DLgs 150/2009, l’Azienda utilizza uno strumento più

efficiente e trasparente in tema di valutazione delle performance

5 Crescita delle competenze professionali attraverso la valorizzazione del merito e la formazione

delle risorse umane

6 Pari opportunità: è garantita l’uguaglianza di genere di cui al DLgs n. 165/2001.

7. Le priorità strategiche dell’Ente

Le priorità strategiche di cui l’Azienda di Pozzuoli tiene conto per programmare, nei limiti delle

scarse risorse disponibili di cui si è già detto, la propria attività a breve e lungo periodo sono quelle

individuate dalla normativa e dalle direttive regionali e nazionali. In particolare sono prese in

considerazione e fatte proprie:

Modernizzazione e miglioramento qualitativo dell’organizzazione con particolare riguardo

alla trasparenza interna ed esterna

Promozione a livello nazionale e internazionale della ricca e variegata offerta turistica della

zona flegrea sia agli imprenditori turistici del settore che ai cittadini con pubblicizzazione

tramite mass media al fine di far conoscere i siti storici e turistici per incrementare il

movimento turistico in entrata e di conseguenza alimentare l’indotto lavorativo locale, in

coerenza con il piano di promozione regionale

Accoglienza turistica per il tramite dell’ufficio informazioni

Coorganizzazione e collaborazione alle più importanti manifestazioni turistiche locali e

regionali

Assistenza professionale alle imprese turistiche locali. Promozione di iniziative dirette alla

costruzione, all’attivazione, al miglioramento ed alla gestione di impianti e servizi di

prevalente interesse turistico, con il concorso anche di altri Enti ed organismi interessati

Elaborazione di progetti per la salvaguardia e la valorizzazione delle risorse turistiche locali

Partecipazione a manifestazioni nazionali e internazionali organizzati dalle imprese

pubbliche

Raccolta ed elaborazioni di dati e informazioni afferenti il turismo.


pag. 10

8. Le priorità strategiche 2019-2021

1. Perseguimento dell’equilibrio economico finanziario attraverso l’ottimizzazione delle risorse e

il rafforzamento degli strumenti per il controllo quantitativo e qualitativo delle entrate e delle

uscite (rispetto del budget di spesa)

2. Trasparenza dell’amministrazione (predisposizione e diffusione del piano delle performance

come da normativa vigente, comunicazione degli obiettivi e dei risultati all’interno e all’esterno

dell’organizzazione, ottimizzazione del sito web aziendale per una maggiore fruibilità delle

informazioni, predisposizione e diffusione del Programma triennale per la trasparenza)

3. Incremento dell’efficienza delle prestazioni erogate/valutazione delle stesse tramite modalità

interattive (somministrazione questionario) di soddisfazione dei destinatari delle attività e dei

servizi ai fini dello sviluppo qualitativo delle relazioni con gli utenti

4. Predisposizione di progetti finalizzati, annuali e pluriennali, tesi all’incremento dell’offerta e

della domanda turistica nei limiti della spesa di bilancio

5. Riorganizzazione funzionale dell’Ufficio Informazioni e accoglienza turistica orientato

all’utenza

9. Il sistema di misurazione e gestione delle performance

9.1 La normativa di riferimento

L’AACST di Pozzuoli, per l’esigua dotazione organica, non è dotata di organismi di

valutazione esterni, di cui al D.Lgs. 150/2009

Tale adempimento viene assicurato dal Dirigente Coordinatore che di fatto svolge le funzioni

di nucleo di valutazione monocratico per la valutazione delle attività gestionali del personale non

dirigenziale. Il Dirigente Coordinatore, a sua volta, è sottoposto alla valutazione del Commissario

Liquidatore Unico dell’AACST in base alla legge delega n. 15/2009, al decreto legislativo n.

150/2009 ed alle linee guida stabilite con delibera n. 89/2010 e n. 112/2010 dalla CIVIT. L’AACST

di Pozzuoli è priva, inoltre, viste le ridotte dimensioni dell’ente, del Controllo di Gestione.

La metodologia utilizzata, il cui fine è quello di fornire il dovuto supporto ai processi

decisionali al fine di promuovere un miglioramento della qualità dei servizi offerti e favorire la

trasparenza e l’accountability, prende in considerazione:

1. l’individuazione di obiettivi strategici ed operativi (triennali/annuali) e dei relativi indicatori

di risultato

2. la definizione degli obiettivi individuali in termini di risultati attesi

3. il collegamento tra performance organizzativa e performance individuale con la definizione

degli attori e delle competenze

4. l’individuazione del sistema di valutazione ed il relativo collegamento al sistema premiante.

Si passa quindi dal concetto di “produttività individuale e collettiva” all’innovativo concetto di

“performance organizzativa ed individuale” intesa come il contributo che un’entità (individuo, unità

organizzativa, organizzazione, programma) apporta attraverso la propria azione per il


pag. 11

raggiungimento delle finalità e degli obiettivi ed, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni

per i quali l’organizzazione è stata costituita.

Viene inoltre introdotta la nozione di “valutazione” intesa come strumento di gestione e

valorizzazione del personale che ha come fine quello di favorire il processo di comunicazione

all’interno del sistema lavorativo (miglioramento del clima interno) attraverso il rafforzamento del

senso di appartenenza al gruppo per il perseguimento di un obiettivo comune.

9.2 Programma di attuazione- gli elementi costitutivi il sistema di misurazione-

Soggetti e responsabilità

Il presente elaborato ha l’intento di regolamentare il sistema di valutazione delle performance

sia organizzative che individuali così come previsto dall’Art. 7 del DLgs 150/2009 e dalle direttive

di cui alla delibera n. 89/2010 della CIVIT ed è articolato in modo da garantire, tramite il

documento di programmazione, l’ottimizzazione, la modernizzazione ed il miglioramento

qualitativo dell’organizzazione, curando in particolar modo l’efficienza nell’impiego delle risorse

al fine di garantire l’attuazione delle politiche dirette a garantire la soddisfazione dei bisogni

dell’utenza finale.

Saranno utilizzati strumenti e metodi che garantiscono la condivisione, la

responsabilizzazione e la trasparenza delle procedure per la formulazione finale dei giudizi.

Il sistema, pertanto, sarà impiegato per la valutazione delle performance organizzative del

personale attraverso le seguenti fasi (ciclo di gestione delle performance) ed attori:

Individuazione ed assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere (piano

triennale/annuale) e loro relativi indicatori di risultato (organo di indirizzo politico

amministrativo)

Individuazione degli indicatori di performance. Per ogni obiettivo saranno individuati uno o più

indicatori di performance finalizzati alla misurazione del grado di conseguimento dell’obiettivo.

Ogni indicatore dovrà caratterizzarsi per essere:

-comprensibile (cioè chiaro, contestualizzato, concreto, misurabile)

-rilevante (deve essere utile e significativo per coloro che lo utilizzano e attribuibile alle attività

chiave fra quelle svolte alla organizzazione)

-confrontabile (deve consentire comparazioni nel tempo tra diverse organizzazioni, attività,

standard)

-fattibile a livello finanziario (deve poter essere sostenibile in termini di risorse umane e

finanziarie)

-affidabile (deve rappresentare in maniera accurata la realtà che si sta misurando; cioè valido ed

esente da influenze).

Assegnazione degli obiettivi attraverso apposita scheda formale che conterrà l’elenco degli

obiettivi condivisi, gli indicatori di verifica (misurabili e pesati rispetto alla realizzazione degli

stessi), il totale dei pesi assegnati (organo di indirizzo politico amministrativo/dirigenti di

struttura)

Definizione della tipologia di monitoraggio in itinere (relazione intermedia semestrale) al fine

di individuare eventuali criticità nel raggiungimento degli obiettivi ed attivazione di eventuali


pag. 12

interventi correttivi o rimodulazione degli indicatori di risultato (struttura di supporto in

collaborazione con i responsabili di struttura). Gli interventi correttivi potranno essere orientati

sia alla ridefinizione delle risorse economiche e strumentali sia alla ridefinizione del crono

programma assegnato per la realizzazione dell’obiettivo.

Su iniziativa del dirigente possono essere effettuate verifiche periodiche volte a valutare il

conseguimento degli obiettivi, l’andamento delle prestazioni e gli eventuali scostamenti rispetto

alle previsioni. Di tali verifiche potrà essere redatto, congiuntamente al dipendente interessato,

un verbale sintetico che conterrà anche gli interventi correttivi da porre in essere.

Misurazione e valutazione delle performance organizzative ed individuali.Il Sistema di

misurazione della performance è progettato in maniera tale da ottimizzare l’acquisizione dei dati

dalle strutture interne esistenti.

Comunicazione dei risultati (notifica dei risultati, chiusura del processo di valutazione,

eventuale attivazione di procedura di conciliazione, pubblicazione dei dati).

La valutazione è comunicata all’interessato mediante colloquio privato in modo da consentire al

valutato di esprimere le proprie osservazione e al valutatore di esplicitare le motivazioni della

valutazione. La valutazione è formalizzata con la presa d’atto (sottoscrizione) del valutato, salvo

ricorso al Comitato di Garanzia.

Utilizzo del sistema premiante (attribuzione sistema incentivante) come previsto dall’art. 19 del

DLgs 150/2009, come modificato dall’art.2 del DLgs 141/2011. Si terrà conto, ai fini

dell’attribuzione dei premi retributivi, del punteggio totale derivante dalla valutazione totale.

Rendicontazione dei risultati “Relazione sulle performance” dove si evidenziano a consuntivo i

risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati e alle

risorse, con rilevazione degli eventuali scostamenti.

In sintesi: Attori Fasi Tempistica

Vertice politico e

amministrativo

Fissa le priorità politiche ed

emana le direttive generali

contenenti gli indirizzi strategici

Definisce il piano triennale e gli

obiettivi annuali (piano

performance)

Attua la procedura di

conciliazione (riesame della

valutazione dei responsabili di

articolazione aziendale) in

collaborazione con la struttura di

supporto

Entro il 31 gennaio

Dirigenti Attuano le priorità politiche

traducendole, attraverso l’attività

di gestione, in servizi

per i cittadini

Anno solare con monitoraggio e

possibilità di valutazione

intermedia. Predisposizione ed

attivazione di eventuali interventi

correttivi


pag. 13

Dipendenti Collaborano all’attuazione delle

priorità politiche traducendole in

servizi per i cittadini

Anno solare con monitoraggio e

valutazione intermedia al 30

giugno. Attivazione di eventuali

interventi correttivi

Commissario Liquidatore

Assicura e garantisce

l’applicazione delle metodologie

predisposte dalla CiVIT e dal

presente documento

Rendicontazione dei risultati.

Nel corso dell’anno

Entro il 30 giugno anno

successivo a quello di riferimento

al Vertice politico-amministrativo

e per il suo tramite ai competenti

organi esterni, ai cittadini, ai

soggetti interessati, agli utenti e ai

destinatari dei servizi.

10. Gli obiettivi strategici (2019/2021)

Il bilancio e l’attività dell’Azienda per l’anno 2019 sono improntati e finalizzati al

contenimento delle spese, più specificamente quelle generali e di funzionamento, con una maggiore

ed essenziale razionalizzazione delle stesse sia attraverso una migliore utilizzazione e

valorizzazione delle limitate risorse regionali, destinate alla realizzazione delle attività istituzionali

e promozionali programmate.

In ottemperanza alla normativa vigente, e compatibilmente con le risorse assegnate, nel

triennio 2019/2021, salvo completa attuazione della L.R. 18/2014, l’Azienda si propone di

raggiungere i seguenti obiettivi:

1. Perseguimento dell’equilibrio economico finanziario e promozione di livelli di maggiore

efficienza della spesa attraverso l’ottimizzazione delle risorse e il rafforzamento degli strumenti per

il controllo quantitativo e qualitativo delle entrate e delle uscite (rispetto del budget di spesa);

2. Trasparenza dell’amministrazione attraverso:

a) Predisposizione piano triennale anticorruzione e per la trasparenza e l’integrità;

b) Restyling del sito istituzionale www.infocampiflegrei.it per renderlo più funzionale alle

esigenze degli utenti e della collettività (stakeholders);

c) Predisposizione, condivisione e diffusione del piano delle performance come da normativa

vigente con comunicazione degli obiettivi e dei risultati all’interno e all’esterno

dell’organizzazione;

d) Incremento dell’efficienza delle prestazioni erogate/valutazione delle stesse tramite modalità

interattive (somministrazione questionario) di soddisfazione dei destinatari delle attività e

dei servizi ai fini dello sviluppo qualitativo delle relazioni con gli utenti;

e) Potenziamento dei servizi che assumono particolare valore per la collettività e l’utenza

attraverso il miglioramento delle prestazioni collettive e individuali;

f) Accelerazione e semplificazione delle procedure nelle attività interne;

g) Predisposizione di progetti finalizzati, annuali e pluriennali, tesi all’incremento dell’offerta e

della domanda turistica nei limiti della spesa di bilancio;

h) Riorganizzazione funzionale dell’Ufficio Informazioni e Accoglienza Turistica orientato

all’utenza.

http://www.infocampiflegrei.it/


pag. 14

11. Processo di implementazione

11.1 Le fasi di implementazione

Stabiliti gli obiettivi strategici ed operativi, è necessario individuare gli indicatori di performance

individuali che tengano conto sia delle capacità ed attitudini del singolo sia dell’indicatore

complessivo di performance della struttura.

La misurazione e valutazione della performance dei dirigenti è direttamente collegata:

-al raggiungimento di specifici obiettivi assegnati (risultato)

-alla qualità del contributo assicurato ed alle competenze professionali e manageriali fornite

(comportamento organizzativo)

-alle capacità di valutazione dei propri collaboratori (differenziazione dei giudizi)

-al problem solving.

La misurazione e la valutazione svolte dai dirigenti sulla performance individuale del personale

sono collegate al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali e alla qualità del

contributo assicurato alla performance dell’unità organizzativa di appartenenza .

La misurazione e valutazione della performance del personale non dirigenziale è direttamente

collegata:

-alla gestione della comunicazione

-alla collaborazione interfunzionale

-alla flessibilità.

La valutazione sarà quindi effettuata tenendo conto del grado di realizzazione dell’obiettivo

stesso dal grado di partecipazione del singolo.

Ai fini dell’attribuzione dei premi retributivi (sistema premiante) si terrà conto del punteggio

globale derivante dalla valutazione totale.

11.2 Dirigenti

Si dà atto che presso l’Azienda di Pozzuoli non vi sono dirigenti di ruolo in servizio.

11.3 Dipendenti

Si premette che l’art.19 del DLgs 150/2009 è stato sostituito dall’art.2 del decreto legislativo

n.141 dell’1/8/2011 che di seguito recita:” Le disposizioni di cui ai commi 2 (graduatoria delle

valutazioni individuali e distribuzione in tre livelli di performance) e 3 non si applicano al personale

dipendente, se il numero dei dipendenti in servizio nell’amministrazione non è superiore a 15 e, ai

dirigenti, se il numero dei dirigenti in servizio nell’amministrazione non è superiore a 5”; tenuto

conto che “in ogni caso deve essere garantita l’attribuzione selettiva della quota prevalente delle

risorse destinate al trattamento economico accessorio collegato alla performance a una percentuale

limitata del personale dipendente e dirigente”, per la valutazione del personale dipendente si

procederà attraverso la verifica della “scheda individuale delle prestazioni e dei risultati”

predisposta per ciascuna categoria professionale (vedi allegati), tenendo conto dei diversi elementi

di valutazione.

I dipendenti possono rappresentare, formalmente, ai rispettivi dirigenti, nel corso della verifica

intermedia (giugno), eventuali criticità che potrebbero dar luogo ad una valutazione negativa.


pag. 15

Entro il mese di gennaio di ogni anno i dirigenti elaborano la scheda di valutazione individuale

delle prestazioni rese e dei risultati raggiunti nell’anno precedente da ciascun dipendente assegnato

al proprio Settore e ne dispongono la immediata notifica agli interessati.

11.4 Modalità di attribuzione del punteggio

Il sistema così come organizzato è concepito in modo da fornire modalità omogenee di

valutazione (pur all’interno delle necessarie differenziazioni correlate alla categoria di

inquadramento ed alle tipologie lavorative) volte alla valorizzazione e sviluppo professionale del

singolo, prevedendo la partecipazione al procedimento del valutato, favorendo il confronto e la

compartecipazione tra valutatore e valutato, privilegiando strumenti oggettivi di valutazione delle

performance individuali.

Sono previsti i seguenti elementi di apprezzamento, a ciascuno dei quali viene attribuito un

determinato valore quantitativo nell’ambito di un complessivo limite massimo di punti pari a 100.

Si intenda: per V.M.P. - “valore massimo parziale”

per V.M.G. - “valore massimo generale”.

1. Impegno V.M.P. 25

2. Qualità della prestazione individuale V.M.P. 25

3. Risultati conseguiti V.M.P. 30

4. Prestazioni rese con maggior grado di arriccch.professionale

anche conseguenti ad attività formative e di aggiornamento V.M.P. 20

Valore Massimo Generale 100

Per il personale categoria D titolare di posizione organizzativa, oltre alla scheda individuale delle

prestazioni e dei risultati di cui sopra, è prevista un’ulteriore scheda di valutazione per l’attribuzione

della retribuzione di risultato. Le modalità di attribuzione del punteggio sono le seguenti:

Per i punteggi inferiori a 10 punti non si assegna l’indennità di risultato.

Per il punteggio pari a 11 punti si assegna l’indennità di risultato pari al 10% dell’indennità di

posizione.

Per il punteggio pari a 30 punti si assegna l’indennità di risultato pari al 25% dell’indennità di

posizione.

Per i punteggi tra 11 e 30 punti si procede in proporzione con interpolazione lineare.

La percentuale di indennità di risultato ( I.R.) per un punteggio ( p ) ottenuto all’interno

dell’intervallo tra 11 e 30 punti è ottenuta con la seguente formula:

I.R. (in percentuale) = 25 + 15* (p) 19

12. Procedure di conciliazione

Nella delibera CIVIT n. 104/2010, agli articoli 13, comma 6, lett. d) e 30 del D. lgs. 150/2009,

per procedure di conciliazione si intendono le iniziative volte a risolvere i conflitti nell’ambito del

processo di valutazione e a prevenire l’eventuale contenzioso in sede giurisdizionale.


pag. 16

Allo scopo di evitare situazioni di conflitto l’Azienda Turismo di Pozzuoli intende introdurre, ai

fini preventivi, procedure e strumenti di negoziazione.

Sarà garantita pertanto:

La condivisione degli obiettivi e relativi indicatori di risultato

La condivisione delle schede di valutazione

La condivisione del sistema di valutazione intermedia (raggiungimento in itinere del grado

di raggiungimento degli obiettivi) al fine dell’emersione di eventuali criticità per

l’opportuna introduzione di elementi correttivi o rimodulazione degli indicatori di risultato.

Dovendo comunque prevedere procedure di conciliazione (art.7, comma3, Dlgs 150/2009) per

eventuali contrasti che potrebbero sorgere tra i soggetti responsabili della valutazione ed i valutati e

non potendo affidare tali poteri conciliativi ai valutatori di prima istanza (delibera CIVIT 124/2010

e 104/2010) occorrerebbe individuare soggetti, terzi esterni rispetto al valutato e valutatore,

chiamati a pronunciarsi sulla corretta applicazione del sistema, nel caso in cui insorgano conflitti.

Per cui nel caso in cui il dipendente non ritenga congrua la valutazione relativa alla propria

performance può inoltrare richiesta di riesame della valutazione individuale, tramite una relazione

sintetica nella quale esporrà le proprie motivazioni a supporto dell’obiezione sollevata. Non

disponendo però l’Azienda della possibilità di affidare tale compito ad un soggetto imparziale

esterno, come stabilito dalla delibera CIVIT n.104/2010, si procederà, salvo scioglimento

dell’Azienda ai sensi della richiamata L.R. 18/2018, alla costituzione di un comitato di garanzia

interno ispirato ai principi di celerità, efficacia efficienza ed economicità, composto:

per il personale dirigente dal vertice politico amministrativo coadiuvato da un dirigente di

struttura dell’Azienda scelto di volta in volta dallo stesso

per il personale dipendente dal responsabile di altra articolazione dell’Azienda cui afferisce

il richiedente il riesame, da un componente della struttura di supporto e da un rappresentante

del personale della categoria cui appartiene il dipendente.

1. Il riesame della valutazione del personale dirigente andrà richiesto, entro 10 giorni lavorativi

dalla notifica della valutazione, al Comitato di Garanzia, che verifica le eventuali condizioni

di revisione della valutazione contestata. La procedura conciliativa potrà avvenire, su

esplicita richiesta, alla presenza del richiedente il riesame; le proposte formulate, nonché la

decisione finale, saranno redatte su apposito verbale sottoscritto dalle parti. Il valutato, se lo

ritiene, può farsi assistere da un rappresentante delle OO.SS. o da un legale di propria

fiducia.

2. Il riesame della valutazione del personale dipendente andrà richiesto, entro 10 giorni

lavorativi dalla notifica della valutazione, al Comitato di Garanzia, per il tramite del

Dirigente della propria Articolazione Aziendale, che verifica (entro 10 gg. lavorativi) le

eventuali condizioni di revisione della valutazione contestata. La procedura conciliativa

potrà avvenire, su esplicita richiesta, alla presenza del richiedente il riesame; le proposte

formulate, nonché la decisione finale, saranno redatte su apposito verbale sottoscritto dalle

parti. Il valutato, se lo ritiene, può farsi assistere da un rappresentante delle OO.SS. o da un

legale di propria fiducia.

3. Le procedure di cui al punto 1 e 2 del presente articolo si concludono con la notifica al

valutato e al valutatore della decisione assunta dal Comitato di Garanzia.

4. La decisione del Comitato di Garanzia non preclude le forme di tutela giurisdizionale

esperibili dalle parti.


pag. 17

13. Modalità di raccordo e integrazione con i sistemi di controllo esistenti

Come già anticipato nei paragrafi precedenti, l’AACST di Pozzuoli non è dotata né del

Controllo Strategico, né del Controllo di Gestione anche se l’implementazione di quest’ultimo

diventa obiettivo strategico del triennio 2019/2021.

Nelle more della organizzazione del Controllo di Gestione, che diverrà il funzionale

collegamento con il sistema di misurazione delle performance di cui al presente documento, si terrà

conto dell’attuale sistema di rilevazione delle criticità rilevate nell’attuazione della programmazione

e sull’efficienza dell’azione amministrativa tramite elaborazione della reportistica attualmente in

uso.

Saranno coinvolte, al fine di reperire i dati necessari, le strutture che detengono il patrimonio

informativo:

-Gestione Risorse Umane per l’anagrafica e l’amministrazione delle presenze del personale

dipendente;

-Economico finanziario per la contabilizzazione dei costi;

-Coordinamento per la determinazione e stima di alcuni indicatori di performance individuali e

strategici.

14. Modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria

e di bilancio

Non disponendo l’Azienda del Controllo di Gestione, risulta abbastanza oneroso garantire

l’effettivo collegamento ed integrazione tra la pianificazione delle performance e la

programmazione economico-finanziaria e di bilancio.

In attesa della organizzazione della struttura e della riorganizzazione del ciclo di

programmazione finanziaria di cui sopra appare necessario introdurre un nuovo elemento di

raccordo rappresentato dal budget di struttura (previsione delle risorse necessarie alla realizzazione

degli obiettivi strategici ed operativi e dell’attività istituzionale, attraverso la compilazione della

nota integrativa al bilancio, in cui vengono rappresentati gli obiettivi riferiti a ciascun programma di

spesa in termini di livello di servizi e di interventi) che consentirà di avere a disposizione uno

strumento di confronto tra la programmazione finanziaria e il raggiungimento degli obiettivi

assegnati ad ogni centro di responsabilità. Allo scopo sarà indispensabile, propedeuticamente

procedere alla definizione di un Piano dei Centri di Responsabilità (CDR), corrispondenti alle

attuali macroaree dirigenziali o unità organizzative, ai quali affidare la responsabilità di gestire gli

stanziamenti di bilancio necessari per l’espletamento delle proprie attività ordinarie e di sviluppo

nonché destinatari degli obiettivi e delle risorse umane e tecnologiche assegnate per il

raggiungimento degli stessi.


pag. 18

ALLEGATI TECNICI

SCHEDA DI VALUTAZIONE INDIVIDUALE PERSONALE DEL COMPARTO

ANNO ____________

Dipendente: _____________________________________________________________________

Nato a ______________________________il __________________________________________

Titolo di studio ___________________________________________________________________

Inquadramento attuale: Categoria__________________ posizione economica________________

Assunto il _________________ con la ____________ Q.F./ cat. __________________________

1. Impegno (V.M.P. 25)

con qualità di rapporti con l’utenza

Insufficiente 4

Sufficiente 10 oppure Sufficiente apprezzabile 11

Significativo 16 “ significativo apprezzabile 17

Rilevante 20 “ Rilevante apprezzabile 21

“ Rilevante ottima 23

Elevato 25 “ elevato ottima 25

2. Qualità della prestazione individuale resa (V.M.P. 25)

con qualità di rapporti con l’utenza

Insufficiente 7

Sufficiente 10 oppure Sufficiente apprezzabile 11

Sufficiente buona 17

Significativa 17 “ Significativa apprezzabile 18

Significativa buona 19

Rilevante 19 “ Rilevante apprezzabile 20

“ Rilevante buona 21

Elevata 25 “ Elevata apprezzabile 23

Elevata ottima 25

3. Risultati conseguiti (V.M.P. 30)

- Grado di coinvolgimento nei processi amministrativi ( V.M.P. sottoelemento 10)

minimo 3

apprezzabile 5

rilevante 8

elevato 10

- Capacità di adattamento ai mutamenti organizzativi ( V.M.P. sottoelemento 10)

Minima 3

apprezzabile 5

rilevante 8


pag. 19

elevata 10

- Partecipazione effettiva alle esigenze di flessibilità ( V.M.P. sottoelemento 10)

Minima 3

apprezzabile 5

rilevante 8

elevata 10

4. Prestazioni rese con maggior grado di arricchimento professionale anche conseguenti ad attività

formative e di aggiornamento (V.M.P. 20 )

- Capacità di iniziativa personale ( V.M.P. sottoelemento 10)

minima 3

rilevante 6

elevata 10

- Capacità di proporre soluzioni innovative o migliorative dell’organizzazione del lavoro ( V.M.P. sottoelemento 10)

minima 3

rilevante 6

elevata 10

RIEPILOGO

ELEMENTI DI VALUTAZIONE

PUNTI

1

Impegno

2 Qualità della prestazione individuale

3 Risultati:

- grado di coinvolgimento nei processi amministrativi

- capacità di adattamento ai mutamenti organizzativi

- partecipazione effettiva alle esigenze di flessibilità

4 Prestazioni rese con maggior grado di arricchimento

professionale:

- capacità di iniziativa personale

- capacità di proporre soluzioni innovative o

migliorative all’organizz. del lavoro

TOTALE

Pozzuoli, lì ______________

Il Dirigente Coordinatore

( ____________________)

Per presa visione:

il dipendente ____________________


pag. 20

SCHEDA DI VALUTAZIONE PER L’ATTRIBUZIONE DELLA RETRIBUZIONE DI RISULTATO

ANNO __________

DIPENDENTE: ___________________

Parametri Valutazione Punti attribuibili Punti attribuiti

1) Rispetto dei tempi assegnati

- contrazione dei tempi

- rispetto dei tempi

- inosservanza dei tempi

Elevata

Apprezzabile

Negativa

5

2

0

2) semplificazione delle fasi progettuali

Elevata

Apprezzabile

Negativa

5

3

1

3) incisività nella realizzazione del programma

dell’Ente

Elevata

Apprezzabile

Negativa

5

2

0

4) congruità rispetto alle linee politico-

programmatiche

Diretta

Tendenziale

5

2

5) livello di miglioramento dell’attività di

routine

Buono

Soddisfacente

Modesto

5

3

1

6) risultato conseguente rispetto al contesto

ambientale interno/esterno

Elevato

Apprezzabile

Ridotto

5

3

1

PUNTI TOTALI n. ____________

Pozzuoli, lì ____________

Il Dirigente Coordinatore

( ________________________)

Per presa visione:

data ______________________

il/la dipendente ______________________

Piano della Performance 2019 · 2019. 6. 26. · AZIENDA AUTONOMA CURA SOGGIORNO E TURISMO DI...

Documents

Transcript of Piano della Performance 2019 · 2019. 6. 26. · AZIENDA AUTONOMA CURA SOGGIORNO E TURISMO DI...