per l’accesso ai finanziamenti UE 2. Project Cycle Management · L’Europrogettazione per...

dott. Fernando De Luca 1

L’Europrogettazione

per l’accesso ai finanziamenti UE

Fernando De LucaEuroproject Coordinator – FOCUS EUROPEBari, 10 giugno 2011


1. Regole Generali per la Presentazione di una 1. Regole Generali per la Presentazione di una Domanda di SovvenzioneDomanda di Sovvenzione

2. Project Cycle Management2. Project Cycle Management


1. Regole Generali per la Presentazione di una 1. Regole Generali per la Presentazione di una Domanda di SovvenzioneDomanda di Sovvenzione

• L’intervento finanziario dell’UE: appalti e sovvenzioni;

• Il quadro di riferimento giuridico;

• La forma delle sovvenzioni;

• I principi di concessione delle sovvenzioni;

• La procedura di concessione delle sovvenzioni.


LL’’intervento finanziario dellintervento finanziario dell’’UE: appalti e sovvenzioniUE: appalti e sovvenzioni

Due forme giuridiche:

• Appalti pubblici (public contracts), che il regolamento finanziario UE, definisce come contratti a titolo oneroso, conclusi tra uno o più operatori economici e un’amministrazione aggiudicatrice, per ottenere, contro pagamento di un prezzo, in tutto o in parte a carico del bilancio dell’UE, la fornitura di un bene mobile o immobile, l’esecuzione di lavori o la prestazione di servizi;

• Sovvenzioni (grants), cioè,sempre in base al regolamento finanziario, contributi diretti a carico del bilancio, accordati a titolo di liberalità per finanziare sovvenzioni di azioni e sovvenzioni di funzionamento.



• Sovvenzioni di Azioni = azione destinata a promuovere la realizzazione di un obiettivo che si iscrive nel quadro di una politica dell’UE;

• Sovvenzioni di Funzionamento = funzionamento di un organismo che persegue uno scopo di interesse generale europeo o un obiettivo che si iscrive nel quadro di una politicadell’UE;

• Call for tenders = procedure di aggiudicazione degli appalti (public contracts) finanziati interamente o parzialmente dal bilancio dell’UE devono rispettare i principi di trasparenza, proporzionalità, parità di trattamento e non discriminazione e svolgersi secondo le norme del regolamento finanziario UE.



Due forme giuridiche:

• Appalti pubblici (public contracts), contratti con prestazioni corrispettive medianti i quali la Commissione UE acquista beni o servizi al fine di eseguire proprie attività interne;

• Sovvenzioni (grants), utilizzate dalla Commissione UE per incentivare la realizzazione di un’azione o sostenere le spese correnti di un organismo, ritenuti utili per il raggiungimento di un obiettivo posto da una politica o da un programma dell’UE. Non hanno natura sinallagmantica (nesso di reciprocità, tipico delle prestazioni corrispettive) e non si basano sulla realizzazione di un bene o di un servizio in cambio di un prezzo.


Il quadro di riferimento giuridicoIl quadro di riferimento giuridico

• Le norme generali che disciplinano l’intervento finanziario dell’UE sono contenute nei trattati (TFUE) e nel regolamento finanziario (CE, Euratom n. 1605/2002 del Consiglio): esse si applicano a tutte le azioni annuali e a tutti i programmi pluriennali cofinanziati dal bilancio dell’UE e a tutte le istituzioni dell’UE che gestiscono sovvenzioni;

• Il regolamento finanziario disciplina entrambe le forme di finanziamento dell’UE, appalti e sovvenzioni.


La forma delle sovvenzioniLa forma delle sovvenzioni

Le sovvenzioni dell’UE possono assumere una delle seguenti forme o una combinazione di esse;

• Rimborso di una determinata percentuale dei costi ammissibili effettivamente sostenuti;

• Somme forfettarie, quali, ad esempio, i premi, che sono la ricompensa per la partecipazione ad un concorso il cui ammontare non è correlato ai costi sostenuti dal beneficiario, o le borse di studio;

• Finanziamento a tasso fisso.

Possono essere concesse anche secondo modalitàspecifiche, quali accordi quadro di partenariato e partecipazione a fondi e meccanismi finanziari.


I principi di concessione delle sovvenzioniI principi di concessione delle sovvenzioni

• Principi di trasparenza e parità di trattamento;

• Divieti di cumulo e di retroattività;

• Principio del cofinanziamento.



Principi di trasparenza e parità di trattamento

A monte, ogni DG COM deve predisporre e pubblicare, all’inizio di ciascun esercizio finanziario, un programma di lavoro annuale relativo alle modalità di erogazione delle sovvenzioni di sua competenza, nel quale indica le date, i settori di attività e gli importi degli inviti a presentare proposte mediante i quali tutti i potenziali interessati potranno partecipare su un piede di parità e senza discriminazioni; a valle del procedimento amministrativo di concessione delle sovvenzioni, la Commissione ha l’obbligo di rendere pubblici i beneficiari delle sovvenzioni stesse.



Divieti di cumulo e di retroattività

Le sovvenzioni non possono essere cumulative, nel senso che una medesima azione o un medesimo beneficiario non possono ricevere sovvenzioni nell’ambito di più programmi o azioni finanziate e cofinanziate dal bilancio UE. In nessun caso il bilancio UE può finanziare due volte i medesimi costi.

Le sovvenzioni non possono essere concesse retroattivamente e, pertanto, è sempre esclusa la sovvenzione di azioni già concluse. In ogni caso, i costi ammissibili al finanziamento UE non possono essere anteriori alla data di deposito della domanda di sovvenzione, né all’inizio dell’esercizio finanziario del beneficiario.



Principio del cofinanziamento

Prescrive che parte del costo di un’azione e dei costi di funzionamento di un determinato soggetto sia a carico del beneficiario della sovvenzione o sia pagata con contributi diversi da quello dell’UE.

L’importo della sovvenzione non può mai superare quello dei costi ammissibili: essa non può avere come oggetto o come effetto un profitto per il beneficiario.


La procedura di concessione delle sovvenzioniLa procedura di concessione delle sovvenzioni

• L’invito a presentare proposte;

• La domanda di sovvenzione;

• La procedura di valutazione.



La concessione delle sovvenzioni gestite dalla Commissione in modo centralizzato è oggetto di programmazione annuale da parte della DG competente, la quale si raccorda con il suo piano di gestione annuale.

All’inizio di ogni esercizio, ogni DG elabora uno specifico WP annuale che riguarda le sovvenzioni di tutte le azioni e i programmi da essa gestiti.

Nel WP, per ciascuna azione o programma gestito dalla DG, sono indicati la linea di bilancio UE, l’atto di base, gli obiettivi e il calendario degli inviti a presentare proposte, il rispettivo importo indicativo e i risultati perseguiti.



Le sovvenzioni sono concesse, sulla base di un WP annuale, mediante una procedura ad evidenza pubblica, attraverso la quale la Commissione seleziona i soggetti e i progetti beneficiari delle sovvenzioni.

I procedimenti-tipo di concessione delle sovvenzioni sono:

- Gestione Centralizzata Diretta, da parte dei servizi della Commissione;

- Gestione Concorrente, con gli Stati membri (fondi strutturali e fondi europei per la politica agricola)


LL’’invito a presentare proposteinvito a presentare proposte

Nei programmi a Gestione Centralizzata, la procedura di selezione prevede, di norma, la preliminare pubblicazione da parte della Commissione UE di inviti a presentare proposte (call for proposals), i cui contenuti minimi sono:

• Obiettivi perseguiti;

• Criteri di ammissibilità, di esclusione, di selezione e di aggiudicazione, nonché l’elenco dei documenti che i richiedenti devono presentare per comprovare il possesso dei requisiti richiesti;

• Modalità del finanziamento UE;

• Modalità e termine finale di deposito delle proposte e la data possibile di inizio delle azioni.


La domanda di sovvenzioneLa domanda di sovvenzione

• Le domande di sovvenzione sono presentate per iscritto, utilizzando i moduli predisposti dalla DG competente, nel rispetto dei criteri e delle modalità stabilite nell’atto di base, nell’invito, nonché nelle norme comuni stabilite dalla Commissione e presentate in apposite guide e manuali;

• Le informazioni e i dati richiesti dal modulo di domanda e daglieventuali allegati, hanno l’unica funzione di consentire la valutazione della proposta sotto i tre profili dei criteri di:

- Ammissibilità;

- Selezione;

- Attribuzione.


La domanda di sovvenzioneLa domanda di sovvenzione

• Criteri di Ammissibilità => informazioni sul richiedente, sul suo status giuridico, sull’assenza di situazioni che gli precludano la partecipazione alla procedura di selezione;

• Criteri di Selezione => informazioni sulle capacità finanziarie e operative del richiedente, al fine di valutarne l’idoneità a portare a termine l’azione o il programma di lavoro;

• Criteri di Attribuzione => descrizione tecnica dell’azione proposta o del programma di lavoro annuale, al fine di valutarne la qualità, nonché il piano finanziario al fine di verificarne l’ammissibilità dei costi, la sostenibilità finanziaria della proposta e la compatibilità con il divieto di cumulo.


La procedura di valutazioneLa procedura di valutazione

Ha ad oggetto tre distinti e separati profili:

• L’accertamento dell’idoneità dei richiedenti, attraverso l’applicazione dei criteri di ammissibilità;

• La valutazione qualitativa dei richiedenti, mediante l’applicazione dei criteri di selezione;

• La valutazione qualitativa della proposta, mediante l’applicazione dei criteri di aggiudicazione.

Tutti i criteri di valutazione impiegati devono essere predeterminati e indicati nell’invito a presentare proposte, in modo tale da assicurare trasparenza e parità di trattamento di tutti i richiedenti, senza attuare discriminazioni né concedere indebiti vantaggi ad alcuno.



L’accertamento dell’idoneità dei richiedenti

• È valutata alla luce dei criteri di ammissibilità che stabiliscono le condizioni di partecipazione e sono determinati tenedoconto degli obiettivi dell’azione;

• Possono presentare domamde di sovvenzione le persone giuridiche e, se lo esigono la natura o le caratteristiche dell’azione o l’obiettivo perseguito dal richiedente – es. borse di studio o di ricerca – anche le persone fisiche;

• Per risultare idonei i richiedenti, al momento della procedura di concessione di una sovvenzione, non devono trovarsi in una delle situazioni di esclusione previste all’art. 93, prf. 1, all’art. 94 e all’art. 96, prf. 2, lett. a) del regolamento finanziario.



La valutazione qualitativa dei richiedenti

I richiedenti risultati ammissibili sono valutati dal punto di vista qualitativo, cioè sotto il profilo della capacità finanziaria e tecnico-operativa di realizzare l’azione o il programma di lavoro proposti.

In linea generale il richiedente deve dimostrare di disporre di:

• Fonti di finanziamento stabili e sufficienti per mantenere la sua attività durante il periodo di realizzazione dell’azione e per partecipare al suo finanziamento;

• Competenze e qualificazioni professionali richieste per realizzare l’azione o il programma di lavoro proposto.



La valutazione qualitativa della proposta

• Si svolge in relazione agli obiettivi e alle priorità fissate nell’invito a presentare proposte;

• Avviene in base ai criteri di attribuzione predefiniti nel medesimo invito, i quali hanno la finalità di assegnare le sovvenzioni alle azioni che contribuiscono sensibilmente all’efficacia globale dell’azione o del programma UE di cui costituiscono l’attuazione;

• Si tratta di criteri definiti in modo da garantire la buona gestione dei fondi UE e, quindi, permettere alla Commissione di selezionare progetti di azioni o programmi di lavoro che garantiscono il rispetto dei suoi obiettivi e priorità e la visibilitàdel finanziamento UE.


2. Project Cycle Management2. Project Cycle Management


PROJECT CYCLE MANAGEMENTPROJECT CYCLE MANAGEMENT

• La gestione del ciclo del progetto (project cycle management, PCM) è uno strumento elaborato dall’Unità di Valutazione di EUROPEAID, nell’ambito della Commissione Europea

• Questo strumento mira a migliorare la qualità e l’efficaciadella progettazione e della fase di gestione del progetto

• integrare le fasi del progetto in modo che gli argomenti siano esaminati in modo sistematico

• Obbliga a focalizzarsi sui reali bisogni dei soggetti beneficiari

• Il suo approccio di tipo logico permette di evitare le principali cause di fallimento, che sono:


Principali cause di fallimento:Principali cause di fallimento:

• Programmazione e progettazione inefficace • Progetti non pertinenti alle effettive esigenze dei beneficiari

• Mancata previsione e valutazione dei rischi• Ignoranza dei fattori che potevano condizionare negativamente la sostenibilità dei benefici nella lunga durata

• Insegnamenti tratti da esperienze passate erano raramente incorporati nelle nuove programmazioni

• Risultati non sono verificabili


Principi del PCMPrincipi del PCM

• Fasi del ciclo del progetto: assicurare un processo decisionale ben strutturato e ben informato

• Orientamento Partner / stakeholder – coinvolgimento degli stakeholders nella presa delle decisioni

• Inclusione degli aspetti relativi alla sostenibilità nel disegno del progetto, in modo da assicurare benefici durevoli.

• Uso del quadro logico per assicurare un solido approccio analitico

• Un approccio integrato che collega gli obiettivi di ciascun progetto con quelli della Commissione e con gli obiettivi nazionali e settoriali


PR O G R A M M IN G

E V A L U A T IO N

IM P L E M EN T A T IO N

ID EN T IFIC A T IO N

FO R M U L A T IO N

FIN A N C IN G

Le Fasi del Ciclo del ProgettoLe Fasi del Ciclo del Progetto


1. ProgrammazioneProgrammazione

• Il contesto nazionale e settoriale sono analizzati per identificare problemi, opportunità ed impedimenti

• Revisione analitica degli indicatori socio-economici e delle priorità nazionali ed internazionali dei soggetti finanziatori

• Elaborazione di un quadro di programmazione pertinente e fattibile

• Formulazione di strategie che tengano in conto degli insegnamenti derivanti dalle passate esperienze


2.2. IdentificazioneIdentificazione

• Individuazione ed analisi delle azioni specifiche da intraprendere;

• Ciò avviene in forma di consultazione con i gruppi beneficiari di ogni azione, in forma di analisi dei problemi che si trova ad affrontare e di identificazione di possibili soluzioni per risolvere tali problemi.

• Decisione sulla pertinenza o meno di ciascuna idea progetto un quadro di programmazione pertinente e fattibile

• Scelte di quelle idee-progetto da approfondire durante la fase di Formulazione


3. Formulazione

• Le idee di progetto giudicate pertinenti sono elaborate, con i beneficiari e gli altri stakeholders, in piani di progetto operativi

• L’idea progettuale è poi verificata in base alla sua fattibilità (avrà successo?) e sostenibilità (genereràbenefici a lungo termine per i beneficiari?)

• In base a questa valutazione, si decide se formulare una proposta formale di finanziamento e di avviare la ricerca del finanziamento


4. Finanziamento• Le proposte sono esaminate dalle autorità competenti che decidono se finanziare o meno il progetto

• L’ente finanziatore ed il Paese partner concordano le modalità di realizzazione e le formalizzano in un documento legale che ratifica modi di finanziamento e realizzazione del progetto.


5. Attuazione/esecuzione• Il progetto è assemblato ed eseguito• In questa fase si svolgono le gare d’appalto e avviene l’assegnazione di contratti l’assistenza tecnica, per le forniture e per la realizzazione di lavori

• Durante l’attuazione/esecuzione chi gestisce il progetto verifica, in consultazione con i beneficiari e gli altri stakeholders, il progresso effettivamente ottenuto rispetto al progresso pianificato e la necessità di un’eventuale riorientamento e correzione derivante da cambiamenti significativi ntercorsi dal momento della formulazione del progetto


6. Valutazione

• L’ente finanziatore ed il Paese partner valutano il progetto per stabilire quali obiettivi siano stati raggiunti e per identificare le lezioni tratte da questa esperienza, utili per migliorare la progettazione di futuri programmi. È pratica comune condurre una Valutazione Intermedia nel corso della fase di Attuazione/esecuzione finalizzata ad applicare gli insegnamenti acquisiti fino a questo momento alla parte restante del progetto.


L’APPROCCIO DEL QUADRO LOGICO (logical framework approach, LFA)

Principale strumento di programmazione e gestione del PCM.• E’ una tecnica che permette agli stakeholders di identificare ed analizzare i problemi pertinenti e di definire gli obiettivi e le attività da intraprendere per risolvere i problemi individuati

• Utilizzato per la preparazione del progetto, è uno strumento chiave della “Identificazione” (per assicurare la pertinenza dell’idea progetto), e “Formulazione” (per assicurare la fattibilità e sostenibilità del progetto)


Stadi Fondamentali nell’uso del LFA

LL’’approccio si divide in due fasi:approccio si divide in due fasi:• FASE DI ANALISI, durante la quale si analizza la situazione di partenza, si sviluppa una visione della situazione futura desiderata e si determinano le strategie per realizzarla

• FASE DI PIANIFICAZIONE, durante la quale l’idea progetto è sviluppata nei suoi dettagli operativi


FASE DI PIANIFICAZIONEFASE DI ANALISI

� LF Matrice – definire la struttura di progetto, verificare la logica interna ed i rischi, formulare indicatori di successo misurabili

� Tabelle di Attività – determinare la sequenza e l’interdipendenza delle attività; fare una stima della loro durata; fissare dei punti di arrivo ed assegnare responsabilità

� Schede di Spesa – sviluppare, a patire dalle tabelle di attività, schede delle risorse e del budget.

• Analisi del Problema – identificare potenziali stakeholders, i loro problemi, i condizionamenti ambientali e le opportunità; determinare le relazioni causa effetto

• Analisi degli Obiettivi –sviluppare le soluzioni dei problemi individuati; identificare i “mezzi per ottenere lo scopo”

• Analisi delle Strategie –identificare le possibili strategie per raggiungere gli scopi; selezionare le strategie piùappropriate.


LFA: la fase di analisi

• Il contesto in cui si vuole intervenire saràprobabilmente percepito in maniera differente da ogni gruppo di stakeholders coinvolti

• E’ di estrema importanza assicurarsi che rappresentanti degli stakeholders lavorino insieme (workshop) discutendo la pertinenza dei problemi e delle tematiche

• Esistono tre momenti della fase di analisi: Analisi del Problema, Analisi degli Obiettivi, Analisi della Strategia


I. Analisi del problemaL’analisi del problema consiste nell’identificare gli aspettinegativi di una situazione esistente e le relazioni “causa-effetto”tra le differenti problematicheSi svolge in tre fasi:• Identificazione degli stakeholders coinvolti nel progetto• Identificazione dei principali problemi di fronte ai quali

si trovano i gruppi beneficiari• Sviluppo di un “Albero dei Problemi” che stabilisca i

rapporti di causa ed effetto tra i problemi identificati


Analisi del problema• L’identificazione degli stakeholders che possono essere influenzati (positivamente o negativamente) dall’intervento proposto dal progetto

• Una volta ottenuta una sufficiente raccolta di informazioni i coordinatori possono organizzare un laboratorio di pianificazione

• Sulla base delle informazioni disponibili e grazie all’uso di tecniche partecipatorie quali il brainstorming, nel corso del laboratorio gli stakeholders identificheranno i problemi chiave da affrontare

• La principale tecnica usata in questa fase è l’elaborazione di un ALBERO DEI PROBLEMI


L’ ALBERO DEI PROBLEMI.

• È una semplice rappresentazione dei problemi in ordine gerarchico.

• Per elaborare il diagramma bisogna prima di tutto identificare i diversi problemi, sceglierne uno da cui partire ed un altro ad esso correlato;

Quindi si definisce se esso sia:� causa del primo, nel qual caso è posto ad un livello inferiore� un effetto del primo, nel qual caso è posto ad un livello superiore

� né causa né effetto, nel qual caso si pone sullo stesso piano.


Ad esempio, se il problema formulato è stato di denutrizione di bambini e neonati:una causa potrebbe essere “scarsa disponibilità di cibi ad alto contenuto proteico”un effetto potrebbe essere “tassi elevati di infezione riscontrati nei bambini e neonati”

• Tutti i problemi individuati sono collocati lungo l’albero seguendo lo stesso metodo

• Una volta completato l’albero, esso rappresenta un valido ritratto delle problematiche che illustrano la situazione esistente

• Si seleziona un problema focale



II. Analisi degli obiettivi

Mentre l’analisi del problema descrive gli aspetti negativi della situazione esistente. L’Analisi degli Obiettivi presenta gli aspetti positivi di una situazione desiderata per il futuro. Questa analisi implica la riformulazione dei problemi in obiettivi raggiungibili



Analisi degli obiettivi

• L’Albero degli Obiettivi può essere pensato come l’immagine speculare positiva dell’Albero dei Problemi, dove al rapporto “causa-effetto” si sostituisce quello di “mezzi per ottenere lo scopo”

• Obiettivi che riguardano questioni simili tra loro possono essere raggruppati in categorie che formeranno la base per l’ Analisi della Strategia

• Una volta completato, l’Albero degli Obiettivi fornisce un quadro esauriente della situazione futura desiderata



III. Analisi della strategia

•Il momento finale della fase di analisi riguarda la selezione della/delle strategie che sarà usata per raggiungere gli obiettivi preposti.

•L’Analisi della Strategia serve a decidere quali obiettivi saranno inclusi NEL progetto e quali ne resteranno FUORI, quale sarà l’Obiettivi Specifico e quali gli Obiettivi Generali.

• L’Analisi della Strategia, oltre ad esaminare la Logica d’Intervento, vaglierà la fattibilità dei diversi interventi possibili (considerando le alternative)



LFA: la fase di pianificazione

Il principale risultato dell’Approccio del Quadro Logico (LFA) è la MATRICE DEL QUADRO LOGICO (LF).

• Se usato in maniera adeguata, il LF rende le connessioni logiche tra Attività, Risultati, Obiettivo Specifico e Obiettivi Generali più trasparente

• Il LF, non va inteso come una “formula magica” per l’identificazione e la definizione di buoni progetti.

• Se compilato in maniera meccanica, la logica sarà quella di un distratto ed inutile metodo compilatorio.


la matrice del quadro logico

Il LF consiste in una tabella, o matrice, composta da quattro colonne e, nel formato base, quattro righe.

• Nelle colonne si individua ciò che il progetto intende fare, si chiariscono i rapporti causali e si specificano le condizioni e le incertezze che esulano dal controllo della gestione diretta del progetto

• Nelle righe ci si riferisce alla misurazione degli effetti del progetto definiti con indicatori-chiave e mezzi di verifica, e alle risorse utilizzate (Obiettivi Generali, Obiettivo Specifico, Risultati ed Attività)


la matrice del quadro logico


44

33

22

11

1212 1313

1010 1111

88 99

PrePre--condizionicondizioni

55

66

77

Logica d’Intervento

Indicatori Indicatori oggogg. . verificabiliverificabili

Fonti di Fonti di VerificaVerifica

Condizioni

Obiettivi Generali

Obiettivo Specifico/Scopi

Risultati Attesi

Attività RisorseRisorse SpeseSpese

LF: sequenza di compilazione


Gli obiettivi selezionati dall’Albero degli Obiettivi per essere inclusi nel progetto sono trasposti nella prima colonna della matrice.

• E’ importante assicurarsi che i livelli degli obiettivi siano correttamente distinti:

• Obiettivi Generali: gli obiettivi principali del programma settoriale o nazionale ai quali il progetto intende contribuire

• Obiettivo Specifico/Scopo: il problema focale da risolvere, e si definisce in termini di benefici che gli stakeholders ricevono dal progetto

• Risultati Attesi : servizi che il progetto deve offrire al gruppo destinatario scelto

• Attività: i modi in cui i beni e i servizi saranno distribuiti nell’ambito del progetto.

Progetto: i diversi livelli


• Una convenzione del PCM che spesso causa particolari problemi è la clausola per la quale deve esserci un solo Obiettivo Specifico/Scopo progettuale, in quanto la presenza di più scopi implicherebbe un’eccessiva complessità del progetto e possibili problemi di gestione

• Molteplici scopi progettuali potrebbero anche essere indizio di obiettivi poco chiari o che confliggono tra di loro

• La chiarificazione e l’individuazione precisa di ciò che definisce il successo del progetto è, in definitiva, un punto critico nel project design

Progetto: i diversi livelli


Sono i Fattori esterni che possono hanno un’influenza sull’esecuzione e la sostenibilità nella lunga durata del progetto, ma rimangono fuori dall’ambito di controllo del progetto specifico. Sono inclusi come CONDIZIONI nella quarta colonna della matrice del LF

• Esiste uno spazio deputato alle Pre-Condizioni, vale a dire condizioni che devono verificarsi prima dell’inizio del progetto

• È necessario valutare le probabilità che tali Pre-Condizioni siano esaurite, e valutare la qualità della loro influenza sul progetto e considerarle come elementi di rischio.

Condizioni


Il Percorso “Verifica Fattori Esterni”


L’esperienza dimostra che la sostenibilità di lungo periodo dipende dai seguenti fattori :

•• Sostegno alle PoliticheSostegno alle Politiche

•• Tecnologie AppropriateTecnologie Appropriate

•• CapacitCapacitàà Istituzionale e GestionaleIstituzionale e Gestionale

•• FattibilitFattibilitàà Economica e FinanziariaEconomica e Finanziaria

•• Fattori SocioFattori Socio--CulturaliCulturali

•• Impatto AmbientaleImpatto Ambientale

Fattori di Sostenibilità


• Gli indicatori oggettivamente verificabili (IOV) (seconda colonna) misurano il raggiungimento degli obiettivi del progetto e forniscono la base per misurare il rendimento

• Gli IOV servono come elementi di controllo della possibilitàdi realizzazione degli obiettivi e forniscono la base del sistema di monitoraggio.

• Una volta identificato un indicatore, esso deve essere elaborato per includere brevi informazioni di qualità, quantità e tempo (QQT) e luogo.

Indicatori oggettivamente verificabili


• Specifici: individuare target chiari• Misurabili: in termini di qualità e/o quantità• Available (disponibili) a costi accettabili• Relevant (pertinenti): cosa presumono di misurare (logica orizzontale)

• Timely: prodotti in tempo utile per essere utilizzati nella gestione del progetto

IOV devono essere


Quando si formulano gli indicatori è necessario specificare le fonti di informazione e i mezzi di raccolta dati, per calcolare se gli indicatori siano convenientemente misurabili in termini di tempo, impegno e costi necessari.

La fonte di verifica (terza colonna) definiscono:• il formatoformato in cui l’informazione sarà resa disponibile •• chichi debba fornire l’informazione•• ogni quantoogni quanto essa debba essere fornita (mensilmente,

trimestralmente, annualmente, ecc.)

Fonti di verifica (FdV)


Rapporto tra Spese e Complessità nella raccolta

Cost

Cost

ComplexityComplexity

Administrative

reports

Management

reports

Availablestatistics

Adapted available

statistics

Interviews with

beneficiaries

Specialised

surveys


Link tra LF, Tabella d’Attività e Schede di Spesa

5500

1750

4250

750

400

1100

3100

Budget

5500

1750

4250

750

400

1100

3100

Budget

Salaries

Allowances

Vehicle Op.

Office

Tel/Fax

Seeds

Fertiliser

5000 5500

1250 1750

3750 4250

750 750

400 400

850 1100

2300 3100

Budget

Workplan

Workplan

Workplan

Results-based activities, resource schedules and budgets

Logframe

Resource

Schedule


La creazione di Tabelle di Attività e Schede di Spesa

Il LF può essere utilizzato anche per la preparazione di Tabelle di Attività e Schede di Spesa

• Una tabella di attività è un metodo che identifica la sequenza logica e le interdipendenza delle attività di un progetto; fornisce inoltre una base sulla quale assegnare le responsabilità di gestione per la messa in atto di ciascuna attività

• Una volta che il quadro logico è completo, si può seguire un approccio “stepstep byby stepstep”:

• 1° passo - Lista delle attività principali

• 2° passo – Divisione delle attività in compiti operativi: per renderle semplici e gestibili. La suddivisione deve terminare appena si ottengono dettagli sufficienti per stimare tempo e risorse necessarie.


approccio Step-by-step

• 3° passo – Rendere chiara la sequenza e le Interdipendenze:

• Sequenza: in quale ordine devono essere eseguite le attività?• Interdipendenze: l’attività considerata dipende dall’avvio o dal completamento di un’altra?

• 4° passo – Fare una stima dell’Inizio, della Durata e della realizzazione delle attività

• 5° passo - Riassumere la Tabella di Attività principali: dopo aver specificato i tempi dei compiti individuali che costituiscono le attività principali, è utile fornire una tabella riassuntiva dei tempi di inizio, di durata e di conclusione delle attività stesse


approccio Step-by-step

• 6° passo – Definire le “Pietre Miliari”: sono eventi chiave che forniscono la misura del progresso in corso ed un obiettivo cui project team possa mirare

• 7° passo – Definire le Competenze: una volta individuati i compiti è possibile specificare l’expertise = tipologia di competenze necessarie per realizzarle

• 8° passo – Assegnare i Compiti ai componenti del project team: definire la responsabilità individuali di ogni membro del gruppo, sia rispetto al project manager che agli altri membri, per il raggiungimento delle “Pietre Miliari”


Tutta l’informazione elaborata nella Tabella d’Attività può essere riassunta in un formato grafico chiamato GanttGantt ChartChart


Schede di Spesa

• La lista delle Attività del LF deve essere copiata in una nuova tabella, quella delle “entrate” e delle “uscite”.Ogni attività sarà poi utilizzata come lista di controllo per assicurare che tutte le risorse necessarie alla sua realizzazione siano state individuate.

• Bisogna poi prestabilire le categorie di spesa e specificarle per periodo stabilito e costi unitari stimati. Se inserite in una tabella di calcolo, i Costi per Periodoe i Costi Totali del progetto possono essere calcolati con l’uso di semplici formule


Un Esempio di Scheda di Spesa


Il LF e la verifica delle proposte progettuali

• Il LF può anche essere utilizzato per:• identificare eventuali debolezze di progettazione• formulare le questioni da affrontare nelle ricerche preparatorie• come guida per vagliare la qualità di una proposta di finanziamento

• Le debolezze possono riguardare la Pertinenza, la Fattibilità e la Sostenibilità del progetto

• Il PCM fornisce due strumenti per l’analisi delle proposte progettuali:• una Guida per la Verifica delle Proposte Progettuali

• uno strumento per Vagliare la Qualità delle richieste di finanziamento


Il Ruolo dei Termini di Riferimento nella Preparazione del Progetto


Guida per la Verifica delle proposte progettuali

La Guida per Vagliare la Proposte è costituita da 5 istruzioni che forniscono il quadro di riferimento per l’analisi della coerenza e della completezza delle proposte:

• Istruzione 1: Analizzare problemi e obiettivi• Istruzione 2: Identificare la Logica di Intervento• Istruzione 3: Analizzare la Fattibilità (Fattori Esterni e IOV)• Istruzione 4: Verificare la Sostenibilità• Istruzione 5: Preparare i termini di riferimento per la

bozza della Proposta di Finanziamento


Istruzione 1: Analizzare problemi e obiettivi


Istruzione 2: Identificare la Logica di Intervento


Istruzione 3: Analizzare la Fattibilità (Fattori Esterni e IOV)


Istruzione 4: Verificare la Sostenibilità


LF: Strumento per Valutare la Qualità(Quality Assessment Tool, QAT)

Il QAT offre una lista di controllo che permette di scomporre i concetti di pertinenza, fattibilità e sostenibilità in domande semplici.

• Pertinenza: i beneficiari sono chiaramente identificati? I loro problemi sono descritti in maniera esaustiva? L’analisi delle problematiche è completa ed esaustiva?

• Fattibilità: lo scopo del progetto contribuirà, date le Condizioni, al raggiungimento degli Obiettivi Generali?

• Sostenibilità: a progetto terminato, ci sarà una politica di sostegno da parte delle autorità? Le tecnologie sono appropriate alle condizioni locali? L’ambiente verràpreservato sia durante che al termine del progetto?


Il ‘Verifica-Qualità’


Monitoraggio

Il suo scopo è fornire le informazioni tali che chi li gestisce possa identificare e risolvere problemi di esecuzione

Ci sono cinque passaggi nel disegno di un sistema di monitoraggio:1. Analizzare gli obiettivi del progetto per chiarirne l’impianto2. Vagliare le procedure di esecuzione

3. Vagliare gli indicatori per misurare il raggiungimento degli obiettivi

4. Stabilire il format per i rapporti, in modo che i managersabbiano tempestivo accesso alle informazioni rilevanti

5. Preparare un piano esecutivo di Monitoraggio, in cui si specifichi il personale necessario, le competenze, la distribuzione di funzioni e responsabilità

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Valutazione

Il suo scopo è di esaminare i traguardi raggiunti rispetto alle aspettative programmate, ed usare l’esperienza acquisita per migliorare il disegno di progetti futuri

Sono cinque i criteri usati dalla Commissione:• Pertinenza coerenza tra gli obiettivi del progetto e i problemi

che si prefissava di risolvere• Efficienza i risultati del progetto sono stati raggiunti a costi

ragionevoli• Efficacia verifica del contributo dei risultati ottenuti al

raggiungimento del fine del progetto• Impatto l’effetto del progetto sull’ambiente• Sostenibilità probabilità che i benefici prodotti da progetto

continuino a prodursi nel futuro


Connettere gli Indicatori al Quadro Logico


relevancerelevance

Overall objectivesOverall objectives

Project purpose

Results

Activities

Means

Problematic Situation

efficiencyefficiency

effectivenesseffectiveness

impactimpact

Sus

t ain

abili

ty

Link between Evaluation Criteria and the Logframe

dott. Fernando De Luca 83 dott. Fernando De Luca 84


WEB LINKhttp://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/publications/manuals-tools/t101_en.htm


Fernando De LucaEuroproject Coordinator – FOCUS EUROPE

[email protected]

Grazie per la vostra attenzione e

….. buon lavoro!!!

per l’accesso ai finanziamenti UE 2. Project Cycle Management · L’Europrogettazione per...

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