PENGUATAN METODOLOGI RISET DECISION SUPPORT SYSTEM...
Transcript of PENGUATAN METODOLOGI RISET DECISION SUPPORT SYSTEM...
Muhammad Asrol
PENGUATAN METODOLOGI RISETDECISION SUPPORT SYSTEM
SWOT – AHP – ANP
Curriculum Vitae2
Muhammad Asrol
2011 – 2015 STP – TIN IPB PBSB Kementerian Agama 2011
2015 – 2019 MSi & Dr – TIP IPB PMDSU Kemenristek Dikti Batch II
Education
Working Experience
2015 – 2019 Research Assistant Lab TSI IPB
2020 – Now SCC Master of Industrial Engineering,
Binus University
2018 – 2019 Visiting Researcher University of the Ryukyus, Japan
Kabupaten Kampar, RiauKecil – remaja
Presentation Outline 3
SWOT AHP ANP
SWOT UNTUK FORMULASI STRATEGI
Berasal dari kata “strategos”
❑ Initially “strategos” referred to a role (a general in command of an army)
❑ Later it came to mean “the art of the general,” which is to say the
psychological and behavioral skills with which he occupied the role.
❑ Then, it came to mean managerial skill (administration, leadership,
oration, power)
❑ Then, it referred to the skill of employing forces to overcome opposition
and to create a unified system of global governance.
MANAJEMEN STRATEGI
5
The art and science of formulating,
implementing, and evaluating cross-
functional decisions that enable an
organization to achieve its
objectives
MANAJEMEN STRATEGI
PERENCANAAN STRATEGI
Seringdigunakan
praktisi
✓ Formulasi strategi
✓ Implementasi strategi
✓ Evaluasi strategi
✓ Formulasi strategi
Formulasi Strategi
6
Upaya untuk meningkatkan kinerja
The basic point: That strategy requires the achievement of fit between the external situation (opportunities and threats) and internal capability (strengths and weaknesses) → Knowing who the opponent will be faced.
The basic premises: Clear distinction between strategy formulation and strategy implementation, the strategy should be made explicit, the structure should follow the strategy, the assumption that strategy emanates (originated) from the leader.
7
GOAL DARI MANAJEMEN STRATEGI DAN PERENCANAAN STRATEGI ADALAH MENCIPTAKAN KEUNGGULAN BERSAING
(COMPETITIVE ADVANTAGE)
SEMUA STRATEGI YANG DIFORMULASIKAN HARUS MAMPU MENJAWAB GOAL TERSEBUT
8
KER
AN
GK
A U
MU
M M
AN
AJE
MEN
ST
RAT
EGI
SWOT
Analisis SWOT 10
S W O TStrength Weakness Opportunity Threats
Suatu cara untuk menidentifikasi faktor internal dan eksternal organisassi dan merumuskan aksi perbaikan
External FactorsInternal Factors
APAKAH ANALISIS SWOT PENTING UNTUK RANTAI PASOK ?
Analisis lingkungan perusahaan baik internal maupun eksternal perlu dilakukan dalam merumuskan strategi peningkatan kinerja
dan dasar yang baik untuk mengembangkan perusahaan
Chang dan Wen 2006; Setiawan 2009
Literatur Pendukung12
Dasar Analisis SWOT
ANALISIS FAKTOR INTERNAL
ANALISIS FAKTOR EKSTERNAL
Pada dasarrnya tidak semua perusahaan memiliki kelemahan
di semua aspek, setidaknya pasti memiliki kekuatan pada
aspek lainnya
Faktor eksternal perlu dianalisis untuk mengetahui posisi
perusahaan terhadap pesaing dan menentukan langkah–
langkah strategis
TAHAPAN ANALISIS SWOT
1
ANALISIS FAKTOR
Identifikasi faktor internal dan eksternal,
mulai dari Strenght, Weakness,
Opportunity dan Threats
2
PENILAIAN FAKTOR
Setiap faktor dinilai melalui rating dan
pembobotan (tingkat kepentingan) oleh
pakar pada bidangnya
3
SUSUN DIAGRAM
Hasil penilaian setiap faktor internal dan
eksternal akan menghasilkan nilai, yang
selanjutnya dipetakan dalam diagram
4
SUSUN STRATEGI
Strategi dapat disusun dari kombinasi
seitiap faktor internal dan eksternal dan
akan menghasilkan strategi operasional
Contoh SWOT Analysis4 alphabets and bullet lists
S W
O T
⚫ Memiliki sistem informasi rantai pasok yang
baik
⚫ Memiliki Sumber Daya Manusia yang muda
dan potensial untuk dikembangkan
⚫ Sarana dan prasarana yang memadai
⚫ Luasnya pangsa pasar yang tersedia
⚫ Kebijakan pemerintah mendukung
industri kemasan
⚫ Jenis produk sangat diminati pasar
⚫ SOP usaha belum disusun dengan rapi
⚫ Manajemen masih birokratis
⚫ Produk belum terlalu dikenal oleh pasar
⚫ Ketidakpastian perolehan dana investasi
⚫ Instabilitas politik
⚫ Kompetensi yang tinggi dengan
perusahaan – perusahaan yang besar
15
Analisis Faktor Internal Rantai Pasok
16
Strategi yang dilahirkan dari faktorinternal berguna untuk memanfaatkankekuatan sehingga mampu mengatasikelemahan dan mengubahnya menjadikekuatan
Kekuatan yang dimaksud adalahkekuatan yang tidak dimiliki oleh kompetitor
INTERNAL FAKTOR EVALUATION (IFE)
17
Analisis Faktor Internal melalui matriks evaluasi faktor internal
IDENTIFIKASI FAKTOR
INTERNAL
TENTUKAN BOBOT SETIAP
FAKTOR
JUMLAHKAN HASIL
PERKALIAN TERSEBUT
KALIKAN BOBOT DAN
RATING SETIAP FAKTOR RATING FAKTOR (1 – 4) (yang
paling mewakili major weakness)
Identifikasi sekitar 10 hingga 20 faktor internal
Bobot tertinggi menunjukkan faktor yang memiliki dampak tertinggi pada rantai pasok, jumlah semua bobot harus = 1
Penentuan bobot dapat melalui perbandinganberpasangan atau pembobotan relatif
Contoh Matrik Analisis Faktor Internal
18
Uraian faktor Bobot Rating Skor
Kekuatan
1. SOP yang baku 0.186 3 0.559
2. Pekerja yang terlatih 0.283 4 0.131
3. Kemitraan yang baik 0.283 4 0.131
4. Harga yang bersaing 0.248 3 0.743
Kelemahan
1. Ketersediaan bahan baku yang fluktuatif 0.351 1 0.315
2. Peralatan yang kurang baik 0.159 1 0.159
3. Fungsi dan fasilitas R&D yang masih terbatas 0.209 1 0.209
4. Penanganan bahan balum optimal 0.317 2 0.634
Mencari nilai kekuatan dan kelemahan rantai pasok
“ANALISIS HASIL FAKTOR INTERNAL
JIKA TOTAL NILAI < 2.5 BERARTI RANTAI
PASOK LEMAH SECARA INTERNAL
JIKA TOTAL NILAI > 2.5 BERARTI RANTAI
PASOK KUAT SECARA INTERNAL
19
FAKTOREKSTERNAL
ANALISIS
HAL PENTING YANG HARUS
DIPERHATIKAN PADA FAKTOR EKSTERNAL
1. Penting untuk mencapai tujuanjangka Panjang
2. Dapat dihitung
3. Dapat diaplikasikan pada banyaperusahan
4. Beberapa faktor berpengaruhseperti hubungan dengan supplier, market share, keadaan ekonomiglobal, persaingan harga produk, tingkat suku bunga dan lainnya
321LIST
Catat 10 – 20
faktor opportunity
dan threats
BOBOT
Berikan bobot
tingkat
kepentingan
RATING
Berika rating 1 – 4
setiap faktor
TAHAPAN ANALISIS SWOT FAKTOR EKSTERNAL
4KALIKAN
Kalikan bobot dan
rating setiap faktor
5JUMLAHKAN
Jumlahkan total
faktor terbobot
dan rating
Contoh Analisis Faktor EksternalMencari nilai peluang dan ancaman
Uraian faktor eksternal Bobot Rating Skor
Peluang
1. Jumlah penduduk Indonesia yang besar 0.239 3 0.716
2. Peningkatan konsumsi 0.158 3 0.475
3. Peningkatan tingkat pendidikan 0.363 4 1.452
4. Peningkatan pola hidup 0.240 4 0.960
Kelemahan
1. Gangguan keamanan dalam berusahan 0.240 2 0.481
2. Daya tawar yang rendah 0.210 1 0.210
3. Daya tawar pekerja yang meningkat 0.183 1 0.183
4. Keberadaaan perusahaan pada bisnis yang sama 0.366 2 0.732
SETELAH ITU, APA ?
Setelah mengetahui bobot faktor internal dan eksternal,Selanjutnya, diperlukan analisis untuk mengetahuiposisi perusahaan saat ini
KUADRAN I
KUADRAN II
KUADRAN III
KUADRAN IV
Penjelasan Kuadran
25
Untuk menentukan strategi
❑ Kuadran I (Agresif)
Situasi ini sangan menguntungkan, perusahaansehiarusnya dapat memanfaatkan
peluang yang ada. Pada posisi ini perusahaan harus mendukung kebijakan
pertumbuhan yang agresif
❑ Kuadran II (Diversifikasi)
Perusahaan menghadapi berbagai ancaman tetapi masihmemiliki kekuatan internal.
Perusahaan harus memanfaatkan peluang jangka panjang dengan strategi diversifikasi
❑ Kuadran III (Turn – Around)
Perusahaan memiliki peluang yang sangat besar, tetapi juga memiliki kelemahan
internal. Perusahaan terlebihdahulu perlu meminimasi kesalahan – kesalahan internal
sehingga dapat merebut peluang yang ada
❑ Kuadran IV (Defensif)
Perusahaan berada posisi yang sangat tidak menguntungkan. Perusahaan harus
menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal
“
STRATEGI SEPERTI APA YANG
HARUS DIBUAT ?
26The Power of PowerPoint |
thepopp.com
Formulasi strategi dengan faktorinternal dan eksternal
FAKTOR INTERNAL /
EKSTERNAL
STRENGTH (S) WEAKNESS (W)
OPPORTUNITY (O) Strategi SOMenciptakan strategi yang
menggunakan kekautan untuk
memanfaatkan peluang
Digunakan jika perusahaan berada
pada Kuadran I
Strategi WOMenciptakan strategi yang
meminimasi kelemahan untuk
manfaatkan peluang. Digunakan
jika perusahaan berada pada
Kuadran II
THREATS (T) Strategi STMenciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan untuk
mengatasi ancaman. Digunakan
jika perusahaan berada pada
Kuadran III
Strategi WTMenciptakan strategi yang
meminimasi kelemahan dan
menghindari ancaman.
Digunakan jika perusahaan
berada pada Kuadran IV
Berbagai contoh formulasistrategi
Internal
Eksternal
Kekuatan (S):
1. Mampu mengatasi perubahan teknologi
pengolahan gula
2. Luasan lahan yang aman karena memiliki HGU
3. Bibit unggul tebu
4. Budidaya dan Panen perkebunan tebu dengan
cara mekanisasi
5. Brand produk gula kuat
6. Satu-satunya PG yang ada di Kab. Subang
Kelemahan (W):
1. Rendahnya produktivitas lahan
2. Rendahnya rendemen gula yang dihasilkan
3. Mutu gula yang dihasilkan belum stabil
4. Performa industri gula yang kurang memadai
5. Kurangnya dukungan dari lembaga-lembaga penilitian
pada teknologi yang spesifik lokasi
6. Program revitalisasi yang belum berjalan dengan baik
7. Pola distribusi gula yang kurang lancar
8. Irigasi diperkebunan yang menghadapi hambatan
9. Tenaga panen berkurang pada masa masa tertentu
(hajatan, hari raya, panen padi)
Peluang (O):
1. Meningkatnya konsumsi gula nasional
2. Efisiensi harga pokok produksi
3. Tanah marjinal tersedia luas
4. Kebijakan pemerintah yang mendukung industri
pergulaan
Strategi SO :
1. Peningkatan kinerja responsivitas dan
agility serta memproduksi produk sesuai
demand dan standar mutu (S1,S2,S3,S4,O1).
2. Perluasan areal perkebunan dengan
kemitraan dan Smart Promotion produk
(S3,S5,S6, O2,O3,O4)
Strategi WO :
1. Menggencarkan penilitian dan pengembangan serta
investasi berkelanjutan di bidang teknologi, sarana
dan prasarana (W1,W2,W3,W4,W5,W6,W7,O2,O4)
2. Meningkatkan produktivitas lahan dan manajemen
sumberdaya yang terkontrol melalui pengembangan
sistem informasi rantai pasok
(W1,W2,W8,W9,O3,O4)
3. Memaksimalkan sistem distribusi gula yang terarah
dengan menambah mitra distribusi (W7, O1,O4)
Ancaman (T):
1. Komoditi tebu yang kalah bersaing dengan
komoditi lain
2. Minat tenaga kerja yang lebih tinggi untuk
bergabung dengan industri-industri disekitar
perusahaan
3. Pabrik-pabrik gula baru muncul (pesaing)
dengan efisiensi yang lebih baik
4. Ancaman anomali iklim
5. Harga gula yang masih rendah karena
ditetapkan pemerintah (sembako)
6. Masuknya produk gula rafinasi ke pasar
tradisonal
Strategi ST :
1. Memaksimalkan kegiatan budidaya dan
panen dengan mekanisasi melalui sistem
penjadwalan dan perencanaan yang tepat
(S2,S4,T1,T2, T4)
2. Melaksanakan proses produksi sesuai SOP
untuk meningkatkan efisiensi dan
mengurangi loss produksi pada setiap lini
rantai pasok (S1, S3, S5,T3,T1,T4,T5,T6)
3. Meningkatkan kinerja realibilitas dan
membangun hubungan baik dengan
lingkungan sosial dan karyawan (S5, S6, T2,
T3,T6)
Strategi WT :
1. Adopsi teknologi dan penilitian internal
berkelanjutan pada bidang perkebunan dan
pengolahan tebu (W1,W2,W3,W4,W5,W6,
W8,T1,T3, T4)
2. Meningkatkan dan menguatkan kontrak kerjasama
pasti dengan pihak k emitraan
(W5,W7,W9,T2,T5,T6)
Formulasi strategi
peningkatan kinerja rantai
pasok agroindustri gula tebu
Kelemahan Metode SWOT
Sarana Matematis
Analisis SWOT tidak
menyediakan sarana matematis
menetukan kepentingan relatif
dari kriteria atau matrik untuk
menilai keputusan
Non – Kuantitatif
Model analisis SWOT tidak dapat
digunakan secara kuantitatif dan
sulit melihat pengaruh faktor
dalam pengambilan keputusan
Harus Integratif
Kerangka matrik SWOT diubah
menjadi struktur dan model
terintegrasi dan dianalisis
menggunakan AHP
1 2 3
30
Peningkatan Kinerja Responsivitas dan agilitas dan memproduksi produk sesuai
demand dan standar mutu (SO1)
Perluasan areal perkebunan dengan mitra
dan Smart Promotion produk(SO2)
Menggencarkan penilitian dan pengembangan pada sistem produksi gula sehingga mampu mempertahankan mutu,
rendemen dan performa
Meningkatkan produktivitas lahan dan manajemen sumberdaya yang terkontrol melalui pengembangan sistem informasi
rantai pasok(WO2)
Melaksanakan proses produksi sesuai SOP untuk meningkatkan efisiensi dan
mengurangi loss produksi pada setiap lini
rantai pasok(ST2)
Memaksimalkan kegiatan panen dan budidaya dengan mekanisasi dengan sistem
perencanaan dan penjadwalan yang
tepat(ST1)
Memaksimalkan sistem distribusi gula yang terarah dengan menambah mitra distribusi
(WO3)Pemilihan alternatif strategi peningkatan kinerja rantai pasok
agroindustri gula tebu
Kekuatan(Strength)
Kelemahan(Weakness)
Peluang(Opportunity)
Ancaman(Threats)
Perubahan teknologi pengolahan gula yang mudah diantisipasi (S1)
Kepemilikan lahan yang aman karena berupa HGU (S2)
Tersedianya bibit unggul tebu (S3)
Penggunaan sistem mekanisasi pada budidaya dan panen (S4)
Brand produk gula kuat (S5)
Satu satunya PG yang ada di kabupaten subang (S6)
Rendahnya produktivitas lahan (W1)
Rendahnya rendemen gula yang dihasilkan (W2)
Mutu gula yang dihasilkan belum stabil (W3)
Performa industri gula yang kurang memadai (W4)
Kurangnya dukungan dari lembaga penilitian (W5)
Program revitalisasi yang belum berjalan dengan baik (W6)
Pola distribusi gula yang kurang lancar (W7)
Irigasi di perkebunan yang mengalami hambatan(W8)
Meningkatnya konsumsi gula nasional (O1)
Efisiensi harga pokok produksi (O2)
Kebijakan pemerintah yang mendukung industri pergulaan (O3)
Komoditi tebu yang kalah bersaing dengan komoditi pangan (T1)
Minat TK yang lebih tinggi bergabung dengan industri lain di sekitar perusahaan (T2)
Munculnya pabrik gula baru dengan efisiensi yang lebih baik (T3)
Ancaman anomali iklim (T4)
Harga gula yang rendah karena harga ditetapkan pemerintah (Sembako) (T5)
Merembesnya produk gula rafinasi ke pasar tradisonal (T6)
Tanah marjinal yang tersedia luas (O4)
Meningkatkan kinerja realibilitas dan membangun hubungan baik dengan
lingkungan sosial dan karyawan (ST3)
Adopsi teknologi dan penilitian internal berkelanjutan pada bidang perkebunan dan
pengolahan tebu (WT1)
Meningkatkan dan menguatkan kontrak
kerjasama dengan pihak mitra (WT2)
Tenaga panen berkurang pada masa tertentu (W9)
Tujuan Faktor Subfaktor Strategi
PE
MIL
IHA
N S
TR
AT
EG
I D
EN
GA
N
SW
OT
-A
HP
ANALYTICAL HIERARCHY PROCESS
with superdecision
Poin Penting dalam Membangun Model AHP
Membuat Hierarki Keputusan dan
KuesionerHierarki harus terlebih dahulu divalidasi oleh pakar, kemudian disusun kuesionernya
Penentuan dan diskusi pakarJumlah orang pakar 5 – 7 orang dengan syarat yang sesuai dengan kajian
Penilaian pakar dirata-rata dengan rataan geometris
Analisis hasilDapat menggunakan berbagai software dan interpretasi hasil
Ms. Excel
Semi - Manual
Expert Choice
Banyak pakar
superdecision
Satu pakar, fleksibel
AHP
Thomas L Saaty
Contoh hierarki AHP
Pembuatan kuesioner
LevelJumlah
matriks
Dimensi
n × n
Jumlah sel
𝑚𝑎𝑡𝑟𝑖𝑘𝑠 𝑛 × 𝑛
Jumlah pertanyaan
𝑚𝑎𝑡𝑟𝑖𝑘𝑠𝑛 × 𝑛 −𝑛
2
Tujuan 1 - - -
Proses bisnis 5 5 × 5 1 (5 × 5) = 25 15 × 5 −5
2= 10
Parameter kinerja 3 3× 3 5(3× 3) = 45 5 3×3−3
2= 15
Atribut kinerja 4 4 x 4 3(4 x 4) = 48 3 4×4−4
2= 18
Atribut kinerja
(Realibilitas)1 3 × 3 1(3 ×3) = 9 1
3×3−3
2= 3
Atribut kinerja
(Responsivitas)1 2 × 2 1(2 × 2) = 4 1
2×2−2
2= 1
Atribut kinerja (Agility) 1 2 × 2 1(2 × 2) = 4 1 2×2−2
2= 1
Atribut kinerja (Biaya) 1 2 × 2 1(2 × 2) = 4 1 2×2−2
2= 1
Jumlah 139 sel 49 pertanyaan
Susun
kuesioner
Develop an AHP Hierarchy
Goal
Buy Best Car
Prestige Price MPG(Miles per
gallon)
Comfort
Acura TL Toyota Camry Honda Civic
Goal
Kriteria
Alternatif
Bagaimana
mengimplementasikann
ya ke dalam
Superdecision ?
Level
Elemen
Superdecision implementation
Cluster = Level AHPNode = Elemen dalam level
Cluster / level tujuan
AHP model in superdecision
Cluster
Node
Links/ connections
Connection
Menghubungkan antar level dan antar elemen dalam hirarki
Bersifat top down
Do connection
Judgement
For 1 Expert judgement
Bagaimana agregasi multi-expert ?
Hasil
Judgement for multi-expert
Geometric mean
Multi expert judgement
Acura Civic Camry
Acura 1 8 4
Civic 1/8 1 1/4
Camry 1/4 4 1
Diagonal elements are always 1, so they do not need to be
displayed. The elements below the diagonal are always
inverses of the judgment in the reciprocal cell above, so
they do not need to be displayed (e.g. 1/8 = 8).
aij = 1/ aji
Inconsistency index revision
Result
1. Raw/total = Obtained from limited matrix
2. Normalized = A vector of priorities for the alternatives is
normalized by adding the elements in it, and dividing each
element by the sum to yield the normalized vector.
3. Ideal = The Totals priority vectors above are converted to
Idealized values by dividing each element in the vector by
the largest, so that the best alternative gets a priority of 1
and the others get their proper proportion less than 1.
Analytical Network Process(ANP)
Muhammad Asrol
1 2 3 4
Analytical Network Process
Hubungan antar elemenyang kuat Dikembangkan dari AHP
Mengakomodasi masalah yang tidak dapat diselesaikan AHP
Dapat memasukkan feed-back antar komponen
AHP dan ANP
ANPAHP
Hierarki
Dependensi
Preferensi,, lebih subjektif
Network (jaringan)
Dependensi dan feedback
Pengaruh dan lebih objektif
48
Case study & tutorial
50
Open superdecision
Follow this step
What is your case study or
network ?
1 2
3 4
Make your ANP Model first
Network Model
Make network correlations and elements
54
The Power of PowerPoint | thepopp.com 55
Final network model
Compare each elements
56
Compare each elements
Multi expert judgement
Geometric average of
experts judgements
Introduction to ANP BOCR
AHP dengan Penilaian Multi Perspektif
•Perspektif yang dipertimbangkan:
• Menyeluruh . Opportunity (O)
• Benefit (B) . Risk (R)
• Cost (C)
Terdapat tiga skenario penilaian
Normal (most likely) = (B)(O) / (C)(R)
Optimis = (B)(O) / (C)
Pesimis = (B) / (C)(R)
Example of ANP BOCR
Potensi riset ke depan
Hierarki AHP dibangun dari analisis hasil analisis SWOT
Potensi riset kebijakan dan formulasi strategi dengan pendekatan yang lebih
sistematis dan terstruktur
Masih banyak terdapat jurnal yang membahas tentang akurasi keputusan dengan
menggunakan BOCR. Rumus tersebut dapat dimodifikasi dengan superdecision
Pengambangan suatu sistem pengambilan keputusan dengan mengaplikasikan
Teknik SWOT, AHP dan ANP
Penggunaan pendekatan Fuzzy pada perhitungan AHP
SWOT - AHP
Fuzzy AHP
ANP BOCR
Penentuan rumus BOCR
DSS