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Paolo Depaoli Supporti alle lezioni basate sul capitolo 9 del testo «La

progettazione organizzativa»

(a cura di Franco Isotta)

Per capire…

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Dall’essere considerata parte dell’ambiente esterno che incide sulle scelte organizzative, la rete esterna è diventata oggetto di analisi e progettazione organizzativa.

Di seguito • vengono considerate le attività controllate indirettamente dall’azienda, ma

non quelle controllate unicamente da relazioni di mercato;

• si analizzano le forme a rete come quelle forme di cooperazione tra due o più aziende autonome e indipendenti sotto il profilo proprietario che sono legate tra di loro da interdipendenza e le cui relazioni sono governate da meccanismi di coordinamento multipli. Attori (aziende autonome, i nodi) e le relazioni (archi che collegano i nodi)

Andare oltre i confini aziendali pone problemi di divisione del lavoro, di coordinamento, di diversità di linguaggi e di potenziali conflitti di interesse

Caratteristiche degli attori Obiettivi Natura delle relazioni

Unità di analisi

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Diade. Una rete interorganizzativa è formata da almeno due aziende. La diade è l’unità di analisi micro per la comprensione della natura delle relazioni (p. 285)

Ego network o impresa focale (fig 9.1). Secondo livello di analisi per rilevare il sistema di relazioni e nodi che vertono su una singola azienda (ibid.)

Network. Terzo livello di analisi: la rete di relazioni complessiva (es. distretti industriali). Progettabilità limitata, ma consente di comprendere il posizionamento di una singola azienda.

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Variabili di sfondo

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Fattori del contesto che favoriscono il diffondersi di forme organizzative a rete (ovvero, l’estensione dei confini organizzativi)

Evoluzione della competizione open innovation cooperazione tra imprese

«L’Open Innovation è l’uso di flussi rilevanti di conoscenze in entrata e in uscita al fine di, rispettivamente, accelerare l’innovazione interna ed espandere i mercati per l’uso esterno dell’innovazione. L’Open Innovation è un paradigma che assume che le imprese non solo possono ma dovrebbero utilizzare le idee esterne così come quelle interne, sentieri sia interni che esterni verso il mercato, mano a mano che cercano di far avanzare la loro tecnologia. I processi di Open Innovation mettono insieme le idee interne ed esterne in architetture e sistemi» (Chesbrough et al., 2006*, p. 1)

Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W., & West, J. (Eds.). (2006). Open innovation: Researching a new paradigm. Oxford university press. (ns traduzione)

Evoluzione dei mercati: globalizzazione Evoluzione delle tecnologie: ICT

Innovazione tech e ricerca scientifica: cooperazione oltre barriere di settore (es. tessile & abbigliamento: si veda la slide successiva)

http://www.texclubtec.it/attivita.asp

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Dal sito: «TexClubTec si presenta come Club in quanto opera in modo trasversale fra diverse tipologie di produttori, enti rappresentativi ed utilizzatori interessati a tale settore. Al Club aderiscono associazioni di categoria tessili e non, aziende di dimensioni, realtà e strategie estremamente diversificate, centri di ricerca, laboratori, società di servizi e trasferimento tecnologico. Fra le aziende vi sono produttori di fibre, trattamenti chimici, filatori, tessitori, finitori, produttori di imbottiture, di nontessuti, di compositi e di articoli finiti. La struttura del Club è organizzata in modo flessibile e dinamico per meglio rispondere alle esigenze di un settore in continua evoluzione. La partecipazione a TEXCLUBTEC è in grado di favorire: • sinergie con i diversi operatori del settore, • contatti con enti, operatori e potenziali clienti, • rafforzamento dei rapporti con l'estero in quanto membri di gruppi di

lavoro internazionali (Euratex, CEN) e associazioni di altri paesi (IFAI, associazione americana dei tessili tecnici),

• promozione attraverso convegni, manifestazioni fieristiche in Italia ed all'estero, contatti con la stampa.»

Variabili chiave

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Embeddedness (‘incorporazione’). Una reste tra imprese è ‘incorporata in una rete di relazioni personali conoscenza reciproca, reputazione facilitazione delle comunicazioni

Forza delle relazioni. ‘Legami forti’ sono caratterizzati da lunga durata, elevata frequenza (numero di scambi), somiglianza (stesso contesto sociale) e fiducia nei comportamenti reciproci. Tuttavia anche i ‘legami deboli’ hanno dei vantaggi: meno impegnativi e più aperti rispetto ai legami forti che tendono ad omogeneizzare i comportamenti tra ‘nodi’.

Fiducia. Tre componenti sono alla base della fiducia tra due attori: • prevedibilità del comportamento, • affidabilità (non solo prevedibile, ma anche competente) • equità: che i rispettivi interessi siano ugualmente importanti

Principali dimensioni di progettazione della rete: (a) proprietà strutturali

Dimensione: numero dei nodi progettabile e gestibile direttamente da un’azienda focale. Costi di coordinamento e controllo, problema della stabilità delle alleanze.

Connettività: è il grado di collegamento esistente tra un nodo focale e tutti gli altri. Dà significato alla ‘dimensione’. (p. 291) Un’alta connettività fornisce vantaggi di tipo cognitivo e sociale capacità di innovazione e apprendimento. Gli svantaggi sono il crescere dei costi con possibile ridondanza delle informazioni scambiate; riduzione di fonti alternative di risorse e informazioni.

Centralità. Collocazione di un attore/nodo rispetto al reticolo di relazioni presenti nella rete.

Grado di centralità: n. attori in relazione diretta

Grado di centralità: n. attori in relazione indiretta

Interposizione

Principali dimensioni di progettazione della rete: (b) coordinamento tra i nodi

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Meccanismi di coordinamento della rete interna • supervisione diretta • standardizzazione • meccanismi di coordinamento

laterali • incentivi

Scelti tenendo conto di: • difficoltà di coordinamento • caratterizzati da additività piuttosto

che da sostituibilità

Adattamento dei meccanismi di coordinamento alla progettazione della rete esterna: • meccanismi di mercato • meccanismi di autorità • standardizzazione • meccanismi di coordinamento

laterali • sistemi di incentivi

Coordinamento – Meccanismi

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«Le relazioni di scambio tra l’impresa focale e gli attori esterni che si basano su meccanismi di mercato vengono regolate attraverso il prezzo, il quale include tutte le informazioni rilevanti» (p. 296)

«Il coordinamento e il controllo dei comportamenti delle aziende appartenenti ad una rete possono essere regolati attraverso la supervisione diretta o l’esercizio dell’autorità da parte di uno dei suoi nodi» (p. 296) Es.: leadership di un’azienda in un’associazione o in un sistema produttivo locale; presenze incrociate nei CdA

«Nelle relazioni inter-organizzative i meccanismi relativi alla standardizzazione possono essere distinti, da un lato, in norme o standard formali e, dall’altro, in norme o standard informali o impliciti» (p. 297) standard formali: relazioni in parte prevedibili a priori (es. associazioni e criteri di accesso); cultura: allineamento degli obiettivi attraverso il controllo sociale e la cultura longevità, frequenza, ‘embeddedness’ (‘incorporazione’)

Incentivi: «cessione di diritti di proprietà o di partecipazione ai risultati residuali dell’attività svolta» ( 299)

Forme a rete (1/3) – specializzazione degli attori (f. verticali e orizzontali)

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Forme verticali. Si tratta di un riposizionamento dei confini dell’azienda lungo la supply chain. Le relazioni tra l’impresa e i nodi che appartengono alla sua rete verticale sono caratterizzate da processi di trasferimento di risorse materiali, di servizi o di informazioni. • Fasi a monte: processi di input riorganizzazione delle attività di

subfornitura • Fasi a valle: processi di output verso clienti o distribuzione

Forme orizzontali. L’interdipendenza che lega gli attori è di tipo associativo. Es. attività collettive di R&S. Si possono avere forme di collaborazione tra concorrenti: es. si «passa» ad un concorrente un progetto che non si riesce a portare avanti per saturazione del personale o degli impianti (ci si aspetta che il favore venga ricambiato…). Le joint venture sono forme orizzontali di tipo formale (es. Toyota e GM all’inizio degli anni ’80) Vi sono poi iniziative consortili quali ad esempio il consorzio Airbus

Forme a rete (2/3) – forme ad alta connettività e ad alta centralità

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Forme ad alta connettività. Presentano un elevato numero di relazioni tra tutti i nodi della rete e quindi si caratterizzano per un basso grado di centralità e un potere distribuito tra i partner. es. imprese dei distretti industriali. (p. 309)

Forme ad alta centralità. «La scelta di progettare una rete ad alta centralità trova come motivazione principale la ricerca di acquisizione di potere di coordinamento e di controllo di un nodo rispetto agli altri della rete. (ibid.)

Distretti industriali: principali indicatori

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Dimensioni medie: 9,1 9,06

Distretti industriali – Censimento ISTAT 2001

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Distretti industriali – Censimento ISTAT 2011

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Industria meccanica: gruppi di attività economica

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Beni per la casa: gruppi di attività economica

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Distretti industriali

2001*

18 *Istat, I distretti industriali 2011 http://www.istat.it/it/archivio/150320

Distretti industriali

2011*

19 *Istat, I distretti industriali 2011 http://www.istat.it/it/archivio/150320

“Identikit dell’impresa distrettuale” *

II meccanismo di sviluppo distrettuale, pur appartenendo in pieno all'economia di mercato, si distingue per alcune caratteristiche importanti. Esso emerge più chiaramente nelle situazioni in cui la concorrenza fra le imprese non si esprime sotto forma di offerta di una cosa ragionevolmente omogenea (ad esempio il cemento) a prezzi più bassi, ma di offerta di varianti diverse di un prodotto che può assumere svariate forme (ad esempio abiti, scarpe, gioielli, mobili, ma anche macchine, ecc.).

Corrispondentemente la redditività di un'impresa non dipende tanto dalla produttività (capacita di produrre un dato bene a costi sempre più bassi) quanto dalla innovatività (capacita di adattare la forma del bene offerto alle mutevoli esigenze della domanda), o piuttosto da una combinazione produttività/innovatività del suo processo produttivo. Qui l'incremento di produttività, ma soprattutto di innovatività, dipende più dell'usuale dal modo in cui il processo stesso si inserisce culturalmente nella società circostante.

G.Beccattini. Dal distretto industriale allo sviluppo locale. Bollati Boringhieri, 2000

Identikit dell’impresa distrettuale*

Quando il problema è di cambiare continuamente il prodotto per esplorare le pieghe di un bisogno umano, finale o strumentale che sia, la fabbrica non può essere più organizzata nel modo gerarchico e verticistico tipico del fordismo; qui occorre mobilitare la partecipazione vera del lavoratore, che non si può ottenere solo con incentivi monetari, ma richiede un coinvolgimento intellettuale e, al limite, emotivo, che si proietti almeno sul medio periodo, su quel «progetto di vita» che è, in sostanza, la piccola impresa.

L'imprenditore sa, infatti, che è nelle capacita umane, di intelligenza, creatività e carattere, ancor prima che tecniche in senso stretto, di un certo nucleo di collaboratori - la sua squadra, diciamo - che risiede il potenziale di sviluppo e di redditività dell'impresa.

G.Beccattini. Dal distretto industriale allo sviluppo locale. Bollati Boringhieri, 2000

Il distretto industriale di Valenza Po

Forme a rete (3/3) – coordinamento delle relazioni: equity e non-equity

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Forme equity. In esse «il meccanismo di coordinamento caratterizzante è dato dal sistema di incentivi che consente l’allineamento a priori degli obiettivi tra l’azienda focale e gli altri nodi mediante la cessione da parte di uno o di tutti i partner dei diritti di proprietà o di partecipazione ai risultati residuali dell’attività svolta.» (p. 303)

Forme non-equity. In queste forme l’impresa focale può coordinare e controllare gli altri nodi della rete attraverso: • meccanismi di coordinamento laterali e standard informali (es.

condivisione di project manager) • attività e standard formali: il coordinamento e il controllo avvengono

mediante un sistema di obblighi reciproci esplicitati e formalizzati (es. franchising)

Tendenze recenti

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Open innovation e open network Es. KIBS

Reti mediate dalla tecnologia Computer Mediated Communication

Verso reti globali…

NOTE

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Distretti industriali – Differenza di peso % 2001-2011

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Il distretto industriale di Valenza Po

“Valenza città del nord-ovest d'Italia sita in provincia di Alessandria conta circa 21.000 abitanti e deve la sua notorietà al fatto di essere considerata la capitale internazionale della gioielleria. … alcune significative considerazioni e cifre:

- oltre 1.500 imprese manifatturiere, di commercializzazione e di servizi nel settore orafo; - 7.300 addetti nel comparto orafo, la maggior parte dei quali inseriti nell'attività produttiva, fatto che permette a Valenza di essere il centro della Provincia di Alessandria con le frequenze percentualmente più alte di addetti al produttivo e ad essere in termini assoluti seconda solo ad Alessandria, città che vanta una popolazione quattro volte superiore; - circa l'80% delle pietre preziose importate in Italia trovano a Valenza la loro naturale collocazione; - oltre il 65% della produzione è rivolta all'export principalmente verso Stati Uniti, Giappone, Germania e Svizzera.

La Regione Piemonte ha individuato sulla base di quanto recita la legge 317, Valenza come primo Distretto Industriale della Provincia di Alessandria caratterizzato dalla maggiore concentrazione di piccole imprese. Secondo i parametri normativi Valenza può quindi essere considerata area a forte specializzazione in virtù degli occupati manifatturieri, del livello di occupazione della piccola impresa e del numero delle piccole aziende.”

http://www.valenza.org/associazione-orafa-valenzana http://www.osservatoriodistretti.org/node/234/distretto-orafo-di-valenza

Il processo del credito

Istruttoria Delibera ed

erogazione Contatto

cliente

Utilizzo e

monitoraggio

Chiusura

del credito

•Colloquio

conoscitivo

•Acquisizione

esigenze e

informazioni

•Verifica

posizione

anagrafica

•Prima

valutazione e

scoring

•Predisposizion

e modulistica

•Gestione delle

informazioni

•Gestione

corrente

•Monitoraggio

•Gestione

pratiche in

osservazione

•Gestione incagli

•Gestione

pratiche a

rientro

•Raccolta

documenti

•Raccolta

informazioni

•Definizione

situazione

patrimoniale /

economica

•Apertura

posizione

anagrafica

•Caricamento

della pratica

elettronica di

fido

•Analisi

formale

pratica

•Analisi

economica

•Stesura

proposta

•Delibera in

autonomia

•Caricamento

affidamento

•Erogazione

somma

•Estinzione

fisiologica

•Recupero

forzoso

•Contenzioso

legale

•Cessione del

credito

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NOTE

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