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Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività CulturaliIl viaggio nella cultura è digitale: chi guida?

Maggio 2019

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Introduzione 3 di Federico Bucci, Luisa Collina, Stefano Della Torre e Alessandro Perego

LA RICERCA

Executive Summary 7 di Michela Arnaboldi, Deborah Agostino e Eleonora Lorenzini

I Rapporti 29

La Nota Metodologica 31

Il Gruppo di Lavoro 37

IL CONVEGNO

L’Agenda del Convegno 41

I Relatori 43

La Selezione di Slide 47

GLI ATTORI

La School of Management 65

I Sostenitori della Ricerca 75

Le startup del progetto Idee Vincenti 83

Indice

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Le riprese dell’evento sono disponibili in video on demand su www.osservatori.net

Il viaggio nella cultura è digitale: chi guida?Copyright © Politecnico di Milano | Dipartimento di Ingegneria Gestionale

Nella sua terza edizione, l’Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali ha proseguito le attività di analisi delle potenzialità del digitale a supporto dell’ecosistema culturale italiano, mantenendo la sua duplice vocazione: da un lato, osservare e quantificare i trend digitali emergenti; dall’altro, lavorare in modo partecipato con le istituzioni culturali e provider tecnologici per favorire l’upgrade del settore.

L’Osservatorio ha condotto un’indagine volta a quantificare il livello di digitalizzazione delle attività nella catena del valore dei musei e il livello di strutturazione nell’approccio al digitale. I dati mostrano un quadro in evoluzione con molti progetti di innovazione digitale attivi, sebbene molto vi sia ancora da fare rispetto alla strutturazione del processo. Infatti, la formalizzazione della strategia digitale è ancora poco diffusa così come le competenze specifiche sul digitale, dove i musei risultano ancora auto-didatti o dipendenti da consulenti esterni.

Nell’ottica di supportare le istituzioni culturali nella strutturazione del processo di in-novazione digitale, nel corso dell’Osservatorio si è lavorato in modo partecipato con le isti-tuzioni culturali alla pianificazione di progetti di innovazione digitale. Si sono seleziona-ti quattro progetti di istituzioni differenti ed in diverse fasi del processo di innovazione. In modo congiunto con la community, si è definito il piano di progetto digitale, dall’identi-ficazione dell’obiettivo strategico all’operazionalizzazione del progetto in termini di attività, risorse, competenze e risultati attesi.

Introduzione

di Federico Bucci, Luisa Collina, Stefano Della Torre e Alessandro Perego

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I risultati completi della Ricerca sono consultabili su www.osservatori.net


Introduzione

L’elemento imprescindibile delle evidenze empiriche riportate nel documento è rappre-sentato dalla necessità di fare rete tra gli attori in senso allargato dell’ecosistema culturale, sfruttando la tecnologia come fattore abilitante. Questo lavoro offre importanti spunti anche nell’ottica della costituzione e funzionamento del Sistema Museale Nazionale (Decreto del 20 Giugno del 2018), che prevede:

• la messa in rete dei musei e luoghi della cultura per favorire fruizione, accessibilità e gestione sostenibile del patrimonio culturale;

• la necessità di un sistema informatizzato di autovalutazione delle proprie performance definite attraverso Livelli Uniformi di Qualità;

• la necessità di lavorare con un sistema a “burocrazia zero”.

Non da ultimo, questo processo di trasformazione dei musei è ancor più sottolineato dal percorso di revisione della definizione di “Museo”, coordinato da ICOM, che porterà entro la fine del 2019 ad una sua riformulazione.

Comitato Scientifico dell’Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali

Luisa Collina Professore Ordinario

di Design, Politecnico di Milano

Stefano Della Torre Professore Ordinario

di Restauro, Politecnico di Milano

Federico Bucci Professore Ordinario di Storia dell’architettura

contemporanea, Politecnico di Milano

Alessandro Perego Professore Ordinario di Logistics Management e

Direttore degli Osservatori Digital Innovation,

Politecnico di Milano

Maggio 2019

Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali Il viaggio nella cultura è digitale: chi guida?

La Ricerca

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Le istituzioni culturali italiane si trovano oggi al centro di un processo di profondo cam-biamento, stimolato dalla necessità di aprirsi sempre più all’esterno, utilizzando modi e lin-guaggi nuovi fortemente influenzati dal digitale. La necessità di trasformazione costituisce una sfida ma anche un’opportunità per avvicinare nuovi pubblici e per valorizzare i beni materiali e immateriali che le istituzioni custodiscono e producono.

Le analisi condotte nelle precedenti edizioni dell’Osservatorio1 avevano già evidenziato come i primi processi a essere investiti dall’innovazione digitale nelle istituzioni culturali siano stati quelli di comunicazione e relazione con il pubblico. Come rilevato anche nel tu-rismo, infatti, sono le esigenze e i comportamenti della domanda a fungere in molti casi da traino per un aggiornamento dell’offerta2.

Il digitale sta però iniziando a trasformare le istituzioni culturali anche dall’interno. L’in-novazione digitale, ad esempio, costituisce un supporto fondamentale per catalogare il pa-trimonio (attività imprescindibile per un’appropriata conoscenza, gestione e valorizzazione), ma supporta anche le organizzazioni nel raggiungimento di una maggiore trasparenza ed efficienza amministrativa.

La Ricerca dell’Osservatorio nell’edizione 2018-2019 ha analizzato il ruolo del digitale nelle istituzioni culturali sotto due punti di vista: il primo considera i comportamenti e le esigenze della domanda nelle diverse fasi del cosiddetto user journey; il secondo riguarda i compor-tamenti e le competenze delle istituzioni culturali nell’era del digitale, rappresentati lungo il

1 Per maggiori dettagli si veda il Report ‘Beni e Attività culturali: la roadmap per l’innovazione digitale’, Maggio 2018, disponibile su www.osservatori.net2 Per maggiori dettagli si veda il Report ‘Il Turista digitale corre, l’offerta rincorre’, Ottobre 2016, disponibile su www.osservatori.net

Executive Summary

di Michela Arnaboldi, Deborah Agostino e Eleonora Lorenzini

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Executive Summary

cultural manager journey. Il confronto ha l’obiettivo di identificare i gap e le aree di miglio-ramento su cui le istituzioni culturali sono chiamate a intervenire per adempiere alla propria missione di conservazione, produzione e valorizzazione.

Le fasi del journey: presidiare i touch point per l’ampliamento e l’ingaggio dei pubblici

I due comportamenti, del visitatore e dell’istituzione culturale, sono analizzati con riferi-mento al ‘viaggio’ pre, durante e post-visita che accompagna entrambi gli attori e che si ar-ticola in diverse fasi (Fig. 1): ispirazione, ricerca, prenotazione e acquisto, visita, post-visita. Le fasi sono cicliche per il pubblico fidelizzato, mentre sono svolte una tantum per il pubbli-co occasionale.

Figura 1- Le fasi del journeyFigura 1 – Le fasi del del journey

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Executive Summary

Nell’analisi dello user journey, l’obiettivo è comprendere quali sono i punti di contatto da presidiare e i bisogni da soddisfare per i pubblici attuali e potenziali. Su queste fasi e attività agisce anche l’istituzione culturale (in modo più o meno strutturato, in base alle competenze di cui può usufruire e alla definizione o meno di obiettivi strategici) per raggiungere il visi-tatore e offrirgli un’esperienza.

Ispirazione e Ricerca

Il viaggio dei visitatori culturali inizia con le fasi di ispirazione e ricerca. Già in questi primi passi l’innovazione digitale gioca un ruolo fondamentale. Focalizzandosi sui turisti italiani, emerge infatti che internet è utilizzato ampiamente in fase di ispirazione per repe-rire idee e spunti sui luoghi da visitare (dal 68% dei turisti) e per cercare informazioni per la vacanza (dall’83%)3.

Il cosiddetto user generated content, in forma digitale come post sui social e recensioni, o in forma ‘tradizionale’ come consigli di parenti e amici, è la prima fonte di ispirazione per chi inizia a pensare a una vacanza o a una visita culturale.

I principali strumenti di ispirazione sono recensioni e commenti letti online, per il 48% del campione di turisti, cui si aggiunge il 19% che trae ispirazione da post di altri utenti sui social network. Non meno rilevanti si confermano però anche i consigli di amici, parenti e conoscenti, che sono la prima fonte di ispirazione non digitale (per il 40% dei turisti) insieme alla nostalgia per un’esperienza che si vuole rivivere (25%) e alle conversazioni casuali (20%).

3 Per maggiori dettagli si veda il Report ‘Il tourist journey degli italiani è già molto digital’, Dicembre 2016, disponibile su www.osservatori.net

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Executive Summary

Ecco quindi un primo messaggio importante per le istituzioni culturali: curare l’esperienza che si offre ai propri visitatori, invogliarli a raccontarla, sia sui social che non, è il primo modo non solo per fidelizzarli e invogliarli a tornare, ma anche per attrarre nuovi pubblici.

In fase di ricerca, invece, sono i motori di ricerca a farla da padroni: il 46% dei turisti digitali raccoglie informazioni da una ricerca generica su internet.

Il viaggio del turista digitale procede con la ricerca di informazioni utili a decidere destinazione e attrazioni da visitare e per pianificare il viaggio. In questo caso, i motori di ricerca sono gli stru-menti più utilizzati (per il 46% dei turisti che usano internet); più che da una certa attrazione (un museo, un monumento etc.) il turista è spinto dal voler visitare una destinazione (una città, una regione etc.).

Il secondo messaggio per le istituzioni culturali è quindi l’importanza di non presidiare solo i canali proprietari (sito, account social etc.). Si rivela infatti ancor più rilevante comunicare la propria offerta su canali non proprietari e in partnership con altri attori della destinazione, per rafforzare brand e reputazione di quest’ultima prima ancora che quella della singola istituzione (museo, attrazione etc.).

Se i dati appena riportati sono relativi al turista, la validità del messaggio è confermata anche per i potenziali visitatori di prossimità. Secondo un’indagine sulle fasce di pubblico potenziale realizzata su 4 musei statali e condotta in luoghi centrali delle città di Genova, Torino, Mantova e Ferrara4, il pubblico potenziale dei musei, che include anche residenti in prossimità dell’istituzione e non solo i turisti, dichiara di utilizzare soprattutto ricerche generiche su internet per le attività da svolgere nel tempo libero (81% dei rispondenti), spesso insieme ai social network (47% dei rispondenti).

4 Per maggiori dettagli si veda l’analisi svolta

dal Politecnico di Milano per il progetto Good Practice Musei.

Maggiori informazioni al seguente link: http://www.remaps.polimi.it/

portfolio/good-practice-musei-measuring-for-

the-museum-of-the-future

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Executive Summary

È evidente quindi che il posizionamento sui singoli strumenti proprietari è necessario ma non sufficiente ad attrarre i pubblici (soprattutto quelli nuovi), che difficilmente visiteranno il sito del museo per cercare ispirazioni sulle attività per il tempo libero.

È indispensabile, inoltre, un ripensamento della proposta di valore, alla luce anche del-le motivazioni per le quali i vari tipi di pubblico visitano o non visitano luoghi culturali. Ad esempio, dalla ricerca sopra riportata emerge che il pubblico potenziale di Mantova e Fer-rara ha tra i principali interessi per il tempo libero quello di incontrare amici. La conoscenza degli interessi può aiutare le istituzioni culturali a trasformare la propria offerta, pur senza snaturarla, facendo leva su occasioni di socialità da offrire insieme alla proposta culturale.

Un esempio interessante viene dal Palazzo Reale di Genova che, per aumentare l’attrattivi-tà nei confronti delle famiglie, target interessante ma ancora poco raggiunto, ha consentito a bambini e bambine di incontrarsi nella Galleria degli Specchi alla Sala del Trono, dove, vestiti da cavalieri e principesse, hanno potuto vivere l’esperienza del palazzo per un giorno.

Allo stesso modo, per quanto sia rilevante conoscere i principali strumenti e comporta-menti che trasversalmente ai diversi gruppi caratterizzano lo user journey e sono fondamen-tali da presidiare, è anche assodato che non si possa parlare di un unico, generico pubblico, ma è necessario calare la strategia su determinati mercati e gruppi di utenti (i turisti cinesi hanno touch point diversi da quelli italiani; le famiglie con bambini hanno comportamenti diversi dai single che viaggiano in gruppo). Strumenti come quello delle personas sono utili a identificare diversi segmenti di utenti a cui rivolgere una specifica proposta di valore nelle varie fasi del journey5.

5 Per maggiori dettagli si veda il Box 1 – Le personas per il Castello di Santa Severa.

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Executive Summary

BOX 1 – Le personas per il Castello di Santa Severa

Le personas sono uno strumento legato alla metodologia dello user-centered design la quale si basa sulla centralità dei bisogni, dei comportamenti e delle percezioni dell’utente. Con il termine personas si fa riferimento a un archetipo, un profilo fittizio che sviluppi i tratti essenziali dell’utente, rappre-sentante di un segmento specifico. Per il caso del Castello di Santa Severa (borgo-museo a Nord di Roma), è stata sviluppata la persona di Francesco, ragazzino di 11 anni, come archetipo di studente delle scuole medie in visita senza la mediazione di scuola o famiglia. Il museo del Castello ha deciso di focalizzarsi sulla persona di Francesco, con l’obiettivo di progettare uno user journey efficace per questo profilo (prima, durante e dopo la visita), in vista di progetti futuri che prevedono l’ampliamento di reti sul territorio e l’imple-mentazione di tecnologie immersive nel percorso di visita.

Passando ad analizzare la prospettiva dell’istituzione interessata ad attrarre nuovo pubbli-co, appare evidente come l’attività principale per ispirare e attirare nuovi pubblici sia quella della comunicazione.

I musei italiani si concentrano prevalentemente sulla comunicazione tramite i propri ca-nali (sito web e social network), mentre sono ancora poco valorizzati i canali terzi, che sono invece quelli privilegiati dagli utenti.

Dall’analisi dell’Osservatorio sulla presenza online dei musei italiani, monitorati per il terzo anno consecutivo, emerge che l’85% dei musei è presente sul web, ma solo il 47% ha un sito relativo alla propria istituzione culturale (negli altri casi si tratta di una presenza all’interno di altri siti web, per esempio quello del Comune per i musei civici). Passi avanti

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Executive Summary

significativi sono necessari anche sul fronte dell’accessibilità: il 41% dei siti è disponibile solo in lingua italiana e il 48% non è compatibile con i dispositivi mobile.

Rimanendo sui canali proprietari, il 69% dei musei è presente su almeno un social media (erano il 57% nel 2018), dove Facebook si conferma il canale più diffuso (67%, in forte cresci-ta rispetto al 54% del 2018), seguito da Instagram (26%, era 23% nel 2018), che è comunque in regolare e continua crescita.

Anche le newsletter sono uno strumento molto usato per aggiornamento su attività ed eventi (dal 76% dei musei) con una minoranza (14%) che riesce a personalizzare i messaggi in base alla tipologia di clienti.

Per quanto riguarda i canali non proprietari, il 76% dei musei è presente su Tripadvisor (+1% rispetto al 2018). È invece ancora poco diffusa la valorizzazione di altri canali come le online travel agency (OTA) o i tour operator online. Solo il 6% consente la prenotazione tra-mite siti di terze parti e solo l’1% delle entrate dei musei proviene da tour operator e agenzie online, portali che invece andrebbero curati con attenzione non solo per la loro rilevanza come canale distributivo ma anche per il cosiddetto ‘effetto vetrina’ (billboard effect) che possono generare. Lo dimostrano le strutture ricettive, la cui presenza su portali come Boo-king.com offre un’esposizione che ha ricadute positive anche sulle vendite dirette e non solo su quelle intermediate dal portale.

Sono invece ancora poco diffuse forme di cooperazione con altri attori turistici a livello territoriale, estremamente rilevanti per essere intercettati dall’utente che, come visto in pre-cedenza, ricerca genericamente le attività da fare nella destinazione scelta con molta più fre-

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Executive Summary

quenza rispetto all’attrazione specifica. Eccezione positiva è la diffusione delle card, stru-mento rilevante nel favorire logiche di promozione e distribuzione cooperative tra enti di uno stesso territorio: il 55% dei musei fa parte di network che offrono card per l’accesso cumulativo a più istituzioni culturali (ad esempio card culturali della Regione o card turisti-che per la visita della città).

Prenotazione e acquisto

Nell’attività di prenotazione e acquisto di servizi per attività culturali i canali online sono meno utilizzati rispetto a quelli fisici (il 52% dei turisti che hanno acquistato o prenotato un’attività culturale lo ha fatto su internet; il 65% lo ha fatto – anche o esclusivamente – di persona), in controtendenza rispetto a quanto avviene per altri servizi esperienziali più digitali. Le attività culturali sono inoltre acquistate principalmente in loco (73%) e facendo uso di contanti (66%).

È interessante notare come solo il 52% dei turisti digitali che ha acquistato o prenotato attività culturali lo abbia fatto su internet (mentre il 65% lo ha fatto – anche o esclusi-vamente – di persona). Negli altri servizi turistici, le percentuali di prenotazioni online sono significativamente più alte, non solo per alloggi e trasporti che generalmente si prenotano prima della partenza (l’81% dei turisti prenota almeno un servizio principale su internet), ma anche per altre attività come parchi divertimento (73%), attività di relax e benessere (75%) e tour guidati (69%)6. Se da un lato tali servizi possono avere caratte-ristiche diverse dai musei (la necessità di prenotare online con anticipo è dovuta anche al bisogno di riservare il posto e in molti musei questo non è necessario), dall’altro i dati

6 I dati riportati in questo paragrafo sono

riferiti a turisti che hanno fatto vacanze

brevi, di 3 notti o meno, nel 2018. Per approfondimenti e

dettagli anche sulle vacanze lunghe si veda

il Report ‘I servizi e le attività esperienziali nel

digital tourist journey degli italiani’, Marzo 2019, disponibile su

www.osservatori.net

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Executive Summary

mostrano l’alta predisposizione degli utenti a usare internet per pianificare in anticipo la vacanza. Eppure molti musei sono impreparati a questo, come dimostra il fatto che solo il 47% di essi ha un sito web e di questi solo il 25% ha una chiara call to action in home page per l’acquisto di biglietti online. In questo caso, invece, presidiare bene i canali proprietari è fondamentale: il sito web è il primo canale online per acquisto di biglietti da parte dei turisti (19%).

Se da un lato è importante mettere il pubblico nelle condizioni di poter acquistare i bigliet-ti prima della visita, va sottolineato come la predisposizione del turista ad acquistare i servizi esperienziali in modo spesso estemporaneo sia anche un’opportunità da cogliere. Musei e teatri possono infatti valorizzare strumenti di proximity marketing e attivare relazioni più strette con attori del territorio per incrementare la propria capacità di raggiungere i poten-ziali visitatori.

A fronte di un visitatore sempre più digitale anche nella fase di acquisto, pochi musei sono preparati a offrire i servizi di biglietteria online (20%).

Se il 78% dei musei ha dichiarato di avere un sistema di biglietteria (nei musei ad accesso gratuito spesso manca un sistema di biglietteria e di controllo degli accessi), solo il 20% consente l’acquisto online del biglietto stesso. Inoltre, solo l’8% delle istituzioni consente di effettuare l’ingresso senza dover stampare il biglietto su carta. Questo è un vincolo forte per gli acquisti online dei turisti dopo la partenza, in quanto potrebbero avere difficoltà a stampare il biglietto acquistato online. Per questi dati non si rilevano particolari differenze rispetto alla forma di governance (comunale, statale, privata, etc.) o alla localizzazione geo-grafica dei musei.

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Executive Summary

I dati sugli incassi da biglietteria confermano che la maggior parte degli acquisti è ancora in loco e in media solo il 4% dell’incasso da biglietteria proviene dal sito web proprietario e l’1% da altri canali online (Fig. 2).

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Altro

Strutture ricettive con integrazione online

Guide turistiche con integrazione online

Strutture ricettive offline

Guide turistiche offline

Enti locali/ uffici turistici

Agenzie viaggio/ tour operator online

Agenzie viaggio/ tour operator offline

Sito web

In loco

Base: 326 musei, monumenti e aree archeologiche

Figura 2 – Distribuzione media percentuale delle vendite di biglietti dei musei per canale di acquistoFigura 2 – Distribuzione media percentuale delle vendite di biglietti dei musei per canale di acquisto

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Executive Summary

Visita

Per quanto riguarda gli strumenti digitali di supporto alla fase di visita in loco, è ancora difficile interpretare chiaramente quanto gli utenti li usino e li apprezzino.

Da un’analisi realizzata dall’Osservatorio nel 2018 su un campione di 349 visitatori di istituzioni culturali italiane che mettevano a disposizione strumenti di supporto alla vi-sita (app per smartphone e tablet o altri strumenti interattivi lungo la vista) sono emersi alcuni risultati comuni alle varie esperienze. Innanzitutto la presenza di strumenti digi-tali per l’interazione onsite non è spesso comunicata e valorizzata efficacemente: oltre il 70% degli intervistati non era a conoscenza del supporto digitale, che nella maggior par-te dei casi non è stato motivo rilevante di attrazione. I giudizi principali sullo strumento sono risultati: divertente (per il 39% degli intervistati), sorprendente (22%) e rilassante (21%). La componente ‘intrattenimento’ sembra quindi connotare questi strumenti più di quella di ‘approfondimento’. Più in generale, le analisi confermano come non sia an-cora chiaramente identificabile un modello efficace di strumento digitale di supporto alla visita.

Osservando il comportamento dei musei rispetto all’adozione di strumenti digitali a sup-porto della fruizione in loco, i dati mostrano una situazione che vede il digitale ancora poco presente. Le tecnologie su cui i musei prevedono di investire nel prossimo futuro sono la realtà aumentata (50%) e la realtà virtuale (47%).

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Executive Summary

Come rappresentato in Fig. 3, il 58% delle istituzioni culturali mette a disposizione dei visitatori il wi-fi e il 36% le audioguide (che non possono essere definite come strumenti digitali a tutti gli effetti). Queste percentuali salgono quando si focalizza l’analisi sulle sole istituzioni pubbliche: è presente il wi-fi nel 69% delle istituzioni e le audioguide nel 40%.

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Chatbot

Beacon

Videogiochi

Realtà aumentata

Video LIS

Realtà virtuale

Audioguide

QR code

Wi-Fi

Si, è presente No, ma prevediamo di inserirla No, l'avevamo ma l'abbiamo tolta No e non ci interessa

Figura 3 – Tecnologie per la fruizione in loco dei musei, distribuzione media percentuale in base alla presenza e all’interesse all’introduzione


Figura 3 – Tecnologie per la fruizione in loco dei musei, distribuzione media percentuale in base alla presenza e all’interesse all’introduzione

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Executive Summary

Iniziano a diffondersi anche realtà virtuale (16%) e realtà aumentata (12%), che sono anche le tecnologie che incontrano il maggior interesse da parte dei musei (rispettiva-mente il 50% e il 47% dichiarano di essere intenzionati a inserirle). Questi strumenti, infatti, consentono di trasmettere dei contenuti (svolgendo quindi un ruolo di approfon-dimento, magari ‘immergendo’ il visitatore nell’epoca storica delle collezioni) in moda-lità spesso ludica e interattiva, rendendo il museo più attrattivo anche per un pubblico più giovane e per le famiglie con bambini. I videogiochi (con un livello di diffusione pari al 10%) sono il passaggio successivo rispetto a strumenti di realtà virtuale e aumentata, quando la finalità è quella dell’interazione e dell’engagement, in quanto spesso consen-tono il gioco anche nel post visita. D’altra parte, realtà virtuale e videogiochi possono costituire anche un elemento di attrazione verso l’istituzione culturale: l’utente che ne usufruisce da casa può infatti essere attratto ad andare a visitare l’attrazione dal vivo, in un momento successivo.

Il 17% delle istituzioni culturali ha dichiarato di avere un’app e il 62% prevede di inserirla. Le funzionalità sono molto legate all’informazione più che all’engagement: informazioni ge-nerali, sui servizi di supporto alla visita, riguardo ad opere e a installazioni.

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Executive Summary

Post visita

Nella fase post visita i siti di recensione e i social tornano a giocare un ruolo rilevante anche se lo spazio per incentivare il racconto dell’esperienza vissuta è ancora molto ampio (il 30% dei turisti digitali lascia una recensione e il 34% condivide la propria esperienza sui social).

Il 30% dei turisti digitali lascia una recensione sulla propria esperienza su siti appositi o su quelli presso cui ha acquistato il servizio; il 34% commenta o condivide la propria esperienza sui social (soprattutto su Facebook e Instagram).

Le recensioni sono uno strumento fondamentale, per le istituzioni, per compren-dere i propri punti di forza e di debolezza, in ottica di miglioramento continuo7 Inoltre, incentivare queste azioni è fondamentale perché consente di attivare il circolo virtuoso descritto nella fase di ispirazione che porta alla fidelizzazione e all’attrazione di nuovo pubblico.

Nel post visita è rilevante che l’istituzione si occupi di monitorare i commenti e le re-censioni lasciate dagli utenti, ma anche di sollecitarle e valorizzarle sui propri canali. La consapevolezza di questo tra i musei italiani è già buona: infatti l’83% dichiara di consul-tare gli analytics offerti dalle pagine social e il 77% leggere le recensioni intervenendo dove opportuno (mentre in entrambi i casi solo l’1% utilizza strumenti di analytics ad hoc).

Un ulteriore strumento per mantenere legati nel post viaggio i visitatori, oltre che per ge-nerare introiti aggiuntivi, è quello della vendita di prodotti. Nel 2018 ben il 9% dei turisti ha acquistato tramite e-commerce un prodotto legato alla località che ha visitato: su tutti

7 Per maggiori dettagli si veda il Box 2 - Cosa

raccontano i visitatori dei musei statali nelle

recensioni?

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Executive Summary

primeggiano i prodotti alimentari, ma c’è spazio anche per altre categorie: nel 18% dei casi vengono infatti acquistati prodotti di merchandising delle attrazioni visitate e nel 12% libri e cataloghi di mostre e musei.

Quanto all’eCommerce di prodotti, sono invece ancora pochi i musei che sfruttano questa leva: l’8% dei musei dispone di un sistema informatizzato a supporto di questa attività e l’1% lo ha in comune con altre istituzioni.

BOX 2 – Cosa raccontano i visitatori dei musei statali nelle recensioni?

In uno studio sulla percezione dell’esperienza da parte del visitatore in 100 musei statali sono state analizzate 127.644 recensioni in 44 lingue su Tripadvisor e Google Maps per rispondere alla doman-da: di cosa parlano i visitatori rispetto alla propria esperienza al museo? Il rating delle recensioni è mediamente molto alto (in media 4,67/5). Tuttavia un’analisi del contenuto rivela che, dopo aver apprezzato la bellezza e l’unicità delle collezioni, il 58% delle recensioni contiene giudizi negativi, ti-picamente con riferimento al servizio ricevuto come le lunghe code all’ingresso, la scarsa segnaletica o l’eccessivo riscaldamento/raffrescamento delle sale.Le tematiche principali oggetto di recensione comprendono:• il museo, la sua storia e le sue collezioni: i visitatori diventano ‘guide’ descrivendo la storia dei luo-

ghi visitati, le opere e le collezioni del museo;• la bellezza della visita: i visitatori riportano l’emozione associata all’esperienza di visita.

Tipicamente, l’emozione è associata a espressioni come ‘da pelle d’oca’, ‘visita imperdibile’, oppure ‘bellissimo’, ‘da visitare’, ‘meraviglioso’;

• i servizi o disservizi: i visitatori riportano alcuni aspetti legati ai servizi offerti dal museo durante la visita, come le guide/audioguide, la segnaletica, l’impianto di riscaldamento e condizionamento, il sistema di ticketing. Questa è l’area dove si trovano sia commenti positivi che recensioni negative associate ad aree di servizio migliorabili.

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Executive Summary

Dietro il journey: il back office è ancora poco digitalizzato

La qualità del servizio offerto e l’efficienza delle organizzazioni dipende anche fortemente da come vengono gestite le attività di back office, su cui il digitale può avere un ruolo rilevan-te, seppur ancora poco sfruttato dalle istituzioni culturali. La Fig. 4 mostra di quali sistemi informatizzati a supporto delle attività gestionali sono dotati i musei italiani.

I musei italiani sono ancora poco digitalizzati per le attività di back office. Il 32% di essi non dispone di alcun sistema informatizzato di supporto alle attività amministrative e di back office, come la gestione degli acquisti o del personale.

Per quanto riguarda la gestione dei servizi commerciali, il 45% ha un software per la bi-glietteria, il 30% per la gestione delle attività didattiche, il 21% per i servizi come bookshop e ristorazione e l’11% per la gestione e l’affitto degli spazi.

Quanto alle attività di analisi e monitoraggio, il 36% ha un software di customer relationship management (CRM) e gestione dei contatti (gestito autonomamente o in comune con altre istituzioni) e la stessa percentuale ha dei software per la reportistica. L’11% ha un software per il fundraising.

Gli spazi per un efficientamento e una migliore gestione di queste attività sono dunque no-tevoli. Disporre di strumenti che possano migliorare e automatizzare la gestione dei contatti, ad esempio, dovrebbe divenire prioritario per tutte quelle istituzioni che stanno concentran-do i propri obiettivi strategici sull’ampliamento dei pubblici e l’engagement e la fidelizzazio-ne degli utenti già raggiunti.

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Executive Summary

Figura 4 – Presenza di un sistema informatizzato per la gestione delle diverse attività nei musei:

distribuzione media percentuale

I sistemi informatizzati di catalogazione sono abbastanza diffusi (68%), ma il catalogo cartaceo è ancora prevalente.

Un discorso a parte merita l’attività di catalogazione. Il 68% dei musei dichiara di avere un sistema informatizzato per questa attività, ma il catalogo cartaceo è ancora diffusissimo (il 53% dei musei ha più della metà della collezione schedata così).

La sistematicità e la frequenza del processo sono eterogenee: il 28% delle istituzioni ha una strategia ben definita definita, il 28% effettua una catalogazione continua ma in assenza di strategia definita e il restante 46% delle istituzioni effettua questa attività saltuariamente.

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9%

10%

Gestione spazi (affitto spazi, etc.)Servizi al pubblico (bookshop, ristorazione, etc.)

Prestiti e movimentazione opereAttività didattiche

Reportistica (prenotazioni, profilo visitatori, etc.)CRM e gestione contatti

TicketingGestione personale

Catalogazione e conservazione delle collezioniFornitori/acquisti

Contabilità

Si, dedicato Si, condiviso con altre istituzioni No, non disponibile Non gestiamo questa attività


Musei, monumenti e aree archeologiche con un sistema informatizzato per la gestione delle diverse attività amministrative e di back office

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Executive Summary

Il comportamento delle istituzioni culturali rispetto alla digitalizzazione della collezione è eterogeneo (Fig. 5) e senza sostanziali differenze tra musei privati, pubblici e statali. Si va dal 21% delle istituzioni che non hanno realizzato alcuna digitalizzazione, fino al 23% delle istituzioni che digitalizza più del 75% della collezione.

23%

17%

15%

24%

21%

Più del 75%

Tra 50% - 75%

Tra 25% - 50%

Meno del 25%

Nulla


Figura 5 – Distribuzione media percentuale dei musei per percentuale della collezione che è stata digitalizzataFigura 5 – Percentuale della collezione che è stata digitalizzata, distribuzione media percentuale dei musei

La collezione digitalizzata è pubblicata dal 26% dei musei o sul proprio sito (17%), o su un

sito web in comune con altre istituzioni (11%), oppure su altri siti (5%).

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Executive Summary

Dietro la digitalizzazione: poca strategia e auto-formazione sulle competenze

La strada verso una migliore gestione delle istituzioni culturali italiane non può non pas-sare da una migliore digitalizzazione delle attività. D’altra parte, questa non può realizzarsi in mancanza di tre fattori:

• la presenza e la formalizzazione di una strategia legata al digitale;• un adeguato piano di investimenti;• l’introduzione e lo sviluppo di competenze digitali.

Con riferimento alla formalizzazione della strategia digitale, questa è ancora poco diffusa tra le istituzioni culturali. Il 76% dei musei ha dichiarato di non avere alcun piano strate-gico dell’innovazione digitale.

Per il resto, il 21% dei rispondenti, rappresentato prevalentemente da musei statali e musei pubblici, ha dichiarato di avere un piano dell’innovazione digitale all’interno di un altro do-cumento (tipicamente il piano strategico). Solo il 3% dei rispondenti, sempre con prevalenza di musei statali e pubblici, ha dichiarato di avere un piano dedicato all’innovazione digitale.

Gli investimenti destinati al digitale, inoltre, sono ancora molto contenuti e le competenze digitali sono per lo più legate alla comunicazione.

Per quanto riguarda la percentuale media di investimento destinata al digitale (stru-menti digitali, personale interno, acquisto servizi esterni), negli ultimi due anni il 15% dei musei ha dichiarato di non aver realizzato alcun investimento e un’istituzione cultu-rale su due dichiara un investimento compreso tra l’1% e il 10% del proprio budget inve-

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Executive Summary

stimenti; i rispondenti in questa categoria sono prevalentemente le istituzioni culturali private. Solo il 5% delle istituzioni culturali investe più del 50% in digitale. In questa analisi, la dimensione dell’istituzione culturale è importante: le istituzioni culturali che hanno dichiarato di investire una quota del budget in digitale sono istituzioni di medie dimensioni, con almeno 50 dipendenti e con un numero di visitatori annui maggiore di 100.000.

Parlare di innovazione digitale risulta molto difficile senza la presenza di adeguate figure professionali. Il 64% dei musei ha dichiarato di non avere al proprio interno professionisti con competenze legate al digitale. Questo dato offre numerosi spunti per la reinterpreta-zione dei valori precedentemente presentati: le istituzioni culturali sono ‘auto-didatte’ o stanno avviando ora percorsi di formazione del proprio personale sui temi legati al digi-tale. Il social media e community manager risulta la figura più diffusa, seguito dal digital curator.

Tra fisico e digitale, l’apertura alla collaborazione rimane l’imperativo principale

A conclusione di questo rapporto è utile rimarcare pochi messaggi che ci sembra rilevante sottolineare per suggerire delle levi di azione concrete.

L’analisi dello user journey ha evidenziato il gap ancora presente tra i comportamenti e le esigenze dell’utente, sempre più connesso a internet nelle varie fasi, e i servizi messi a disposizione dai musei. Oltre a migliorare e ampliare l’offerta sui propri canali (il ticketing online, ad esempio) è indispensabile che le istituzioni si aprano alla collaborazione con

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Executive Summary

quegli attori, sia pure digital (come agenzie di viaggio e tour operator online, specializzati e non) che ‘tradizionali’ (strutture ricettive e altri servizi turistici del territorio, network relativi a card turistiche), che possono aiutare l’istituzione culturale a ingaggiare il visita-tore e offrirgli un miglior livello di servizio nelle fasi di ispirazione, ricerca e prenotazione. Non dimentichiamo che gli utenti delle istituzioni culturali sono le stesse persone che nella vita quotidiana sono abituate agli standard di servizio e personalizzazione offerti da giganti come Amazon e Booking.com, che l’istituzione culturale può non avere le forze per raggiungere da sola ma ai quali si può comunque avvicinare valorizzando opportune collaborazioni.

Durante la visita possono essere offerte soluzioni tecnologiche che non solo informino ma anche coinvolgano il visitatore. Anche in questo le collaborazioni sono preziose: per quanto riguarda le app, ad esempio, è stato rilevato come partecipare a soluzioni utilizza-bili su più siti culturali garantisca un maggior tasso di installazione e utilizzo e un minor tasso di disinstallazione rispetto ad app relative alla singola istituzione culturale, che cor-rono un forte rischio di essere disinstallate dopo il primo utilizzo.

Dopo la visita possono essere valorizzate le collaborazioni con le aziende del territorio per la vendita diretta o l’eCommerce di prodotti per prolungare l’esperienza del visitatore e indurre la fidelizzazione e il passaparola positivo.

Fare sistema rimane quindi l’imperativo principale per le istituzioni culturali anche nell’era del web. Occorre che l’istituzione culturale si apra non solo al visitatore, ma an-che agli attori territoriali, ai fornitori di servizi online e non, alle aziende con cui lavorare per raggiungere insieme target comuni e non scontati. Fisico e digitale si intrecciano in

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Executive Summary

questo lavoro di tessitura di relazioni ma è indubbio che l’innovazione digitale è sempre più rilevante per interfacciarsi con gli stakeholder, oltre che per rendere le organizzazio-ni più efficienti ed efficaci. C’è bisogno però che essa venga essere inserita in una stra-tegia dell’organizzazione, che preveda priorità, obiettivi, investimenti e competenze da dedicarvi.

Eleonora LorenziniDeborah AgostinoMichela Arnaboldi

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I Rapporti con i risultati completi della Ricerca scaricabili da www.osservatori.net

L’innovazione digitale nei musei italiani nel 2019

Il rapporto fotografa lo stato di adozione delle tecnologie digitali nei musei, monumenti e aree archeologiche italiani nel 2019. Vengono considerati sia gli strumenti di relazione con il pubblico (per le attività di comunicazione, fruizione, distribuzione e customer care) che quelli di supporto al back office (per le attività di gestione amministrativa, catalogazione etc.). Sono inoltre analizzati il livello di diffusione di competenze professionali e gli investimenti dedicati all’innovazione digitale.La pubblicazione del Rapporto è prevista per giugno 2019.

Temi correlati: Musei, cultura, digitale, social network, comunicazione, catalogazione, ticketing, CRM, app, realtà aumentata, realtà virtuale.

Il mercato Digitale del Turismo in Italia nel 2018

Il Rapporto analizza il settore del Turismo in Italia, illustrando le tendenze del mercato digitale e i comportamenti dei turisti digitali italiani, sia leisure che business, per poi soffermarsi sul ruolo del digitale nella “human & digital relationship” degli attori della filiera (agenzie di viaggio, strutture ricettive etc.). Un focus ulteriore è dedicato ai servizi esperienziali, indagati sia lato domanda sia lato offerta. Per ciascuno di questi ambiti, a partire dai dati aggregati di mercato e dai trend in atto, si giunge ad un’analisi critica di alto livello, che mette in evidenza il ruolo strategico delle innovazioni e degli strumenti digitali nell’attrarre flussi turistici in digitale.

Temi correlati: Turismo, Turismo digitale, Quantificazione, Agenzie di viaggio, Strutture ricettive, Innovazioni digitali, In destinazione, Experience.

I Rapporti

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I Rapporti

I servizi e le attività esperienziali nel Digital Tourist Journey degli Italiani

Il Rapporto fornisce una fotografia dei comportamenti dei turisti digitali italiani con particolare riferimento ai servizi esperienziali e alle attività da svolgere in destinazione. Evidenzia, in particolare, quali attività sono più prenotate, attraverso quali canali e con quanto anticipo rispetto alla partenza. Riporta, inoltre, evidenze sull’utilizzo di servizi come le chat, la realtà virtuale e la realtà aumentata in ambito Travel.

Temi correlati: Turismo, Turismo digitale, Experience, Attività, Servizi, Agenzie di viaggio, Innovazioni digitali, Retail digitale.

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La Nota Metodologica

L’ambito di analisi

La Ricerca, al terzo anno di attività, attraverso il confronto con esperti del settore, istitu-zioni culturali aderenti alla Community e Partner e Sponsor del Progetto, si è focalizzata sui seguenti obiettivi:

• mappare le tecnologie digitali applicate e applicabili alla filiera dei beni e attività cul-turali;

• identificare le tecnologie digitali ad oggi in uso e quelle emergenti nell’ambito delle isti-tuzioni culturali italiane, e in particolare nei musei, monumenti e aree archeologiche;

• supportare l’ecosistema nella pianificazione e progettazione di soluzioni innovative la-vorando in modo partecipato con istituzioni culturali e provider tecnologici.

La definizione di Beni Culturali utilizzata nel lavoro è quella dell’art. 10 del D.Lgs. 42/2004 “Codice dei beni culturali e del paesaggio”, ovvero di cose immobili e mobili che presentano interesse artistico, storico, archeologico, etnoantropologico, archivistico e bibliografico.

Sono state, dunque, considerate le raccolte di musei, pinacoteche, gallerie e altri luoghi espositivi, gli archivi e i singoli documenti, le raccolte librarie delle biblioteche. Per la de-finizione di Attività Culturali si è considerata la mappatura delineata dalla Commissione Europea in “The Economy of Culture in Europe”, in cui rientrano le arti performative (tea-tro, danza, circo, festival) e visuali (pittura, scultura, fotografia).

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L’indagine sul campo

I risultati della Ricerca si basano sulle seguenti analisi:• indagine sullo stato di digitalizzazione dei musei, monumenti e aree archeologiche ita-

liani; • analisi della presenza e attività sul web dei musei, monumenti e aree archeologiche ita-

liani;• indagine sulla reputazione online dei musei statali italiani;• tavoli di lavoro per la progettazione partecipata di soluzioni innovative.

A queste metodologie di ricerca, dettagliate nei paragrafi successivi, si aggiunge un’ampia analisi della letteratura e delle fonti secondarie nazionali e internazionali.

Indagine sullo stato di digitalizzazione dei musei, monumenti e aree archeologiche italianiÈ stata condotta una survey su un campione di musei e aree archeologiche italiane cui

hanno risposto 420 istituzioni. I rispondenti sono rappresentativi dell’eterogeneità del pano-rama delle istituzioni culturali italiane e comprendono:

• musei, gallerie e raccolte (83% dei rispondenti);• monumenti o complessi monumentali (10% dei rispondenti);• aree o parchi archeologici (7% dei rispondenti).

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Questa distribuzione è allineata con la natura delle istituzioni culturali italiane che vede la prevalenza di istituzioni museali rispetto a monumenti o parchi archeologici. I rispondenti sono equamente distribuiti tra nord, centro e sud Italia e presentano configurazioni eteroge-nee rispetto alla forma di governance:

• istituzioni pubbliche statali (32%);• istituzioni pubbliche non statali (46%);• istituzioni private (22%).

I rispondenti presentano anche una buona rappresentatività rispetto alla dimensione, in-tesa come numero di visitatori.

L’analisi si è posta l’obiettivo di: • fotografare lo stato di adozione delle tecnologie nelle istituzioni culturali, sia rispetto

agli strumenti di relazione con il pubblico (per le attività di comunicazione, fruizione, distribuzione e customer care) che rispetto a quelli di back office (per le attività di gestio-ne amministrativa, catalogazione etc.);

• identificare il livello di diffusione di competenze professionali legate al digitale;• identificare la presenza di un piano strategico e gli investimenti dedicati all’innovazione

digitale.

Il questionario, composto da 44 domande, è stato somministrato tramite metodologia CAWI (Computer Assisted Web Interview). Questo ha comportato una leggera distorsione verso l’alto nei risultati sul livello di digitalizzazione.

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Analisi della presenza e attività sul web dei musei, monumenti e aree archeologiche italianiPer il terzo anno consecutivo è stata analizzata la presenza sul web di 476 musei, mo-

numenti e aree archeologiche italiani, pari a circa il 10% del totale. Il campione è stato selezionato in modo da essere rappresentativo del totale per le seguenti caratteristiche: lo-calizzazione geografica, tipologia, proprietà; il campione ha invece una leggera distorsione verso i musei di maggiori dimensioni (con più di 100.000 visitatori annui). Il campione utilizzato è lo stesso utilizzato nelle precedenti edizioni dell’Osservatorio per la stessa ti-pologia di analisi, in modo da garantire continuità nelle analisi e una riflessione in merito ai trend emergenti.

L’analisi si è posta l’obiettivo di:• scattare una fotografia della presenza online dei musei italiani nel 2019 e individuare i

servizi offerti dai musei all’interno del proprio sito web; • individuare i cambiamenti più rilevanti circa la presenza sul web da parte dei musei av-

venuti nel corso dell’ultimo anno (grazie al confronto con gli anni precedenti).

Per ciascun museo è stata pertanto rilevata la presenza di un sito web e le relative carat-teristiche. Per i musei dotati di sito web proprietario sono state analizzate le funzionalità presenti in homepage e non, quali: servizi di biglietteria online, collezione e visita virtuale, compatibilità su dispositivi mobili e disponibilità di applicazioni. È stata inoltre analizzata la presenza sui social network e su TripAdvisor (con relativa valutazione).

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Indagine sulla reputazione online dei musei statali italianiL’analisi della reputazione online dei musei è stata condotta su un campione di 100 musei

e luoghi della cultura italiani statali. I musei e luoghi della cultura oggetto di indagine si trovano prevalentemente in città capoluogo di provincia (63%) e sono distribuiti tra nord (30%), centro (44%) e sud (26%).

Sono stati raccolti i dati delle recensioni prodotte dai visitatori su TripAdvisor e Google Maps da Settembre 2018 a Febbraio 2019, per un totale di 127.644 recensioni scritte in 44 lingue differenti. Avendo l’obiettivo di analizzare il contenuto della recensione sono state filtrate le sole recensioni con testo in italiano, corrispondenti a 6.889 recensioni totali ana-lizzate. È stato utilizzato il modello di Latent Drichet Allocation, per cui una recensione è rappresentata dalla percentuale di argomenti in essa discussi, detti topic.

Tavoli di lavoro per la progettazione partecipata di soluzioni innovativeDurante i workshop dell’Osservatorio la Community ha partecipato a Tavoli di lavoro su

tematiche di particolare interesse per l’ecosistema culturale. In particolare l’attività si è con-centrata su quattro tavoli di lavoro e due tematiche:

• Progettazione della user experience ■ Castello di Santa Severa; ■ Polo Museale dell’Umbria;

• Valorizzazione degli archivi ■ Archivio della Fondazione FS; ■ Archivio del Piccolo Teatro di Milano.

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I casi sono stati preistruiti dal team di ricerca con le istituzioni interessate, utilizzando e proponendo modelli strategici come quello delle personas; per ciascun Tavolo sono state di volta in volta formulate e condivise le domande su cui centrare la discussione. Il confronto al Tavolo ha avuto come obiettivo identificare «buone pratiche» e declinarle strategicamente sul caso.

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Il Gruppo di Lavoro

Hanno partecipato alle attività di ricerca: Gabriele Beretta, Elisa Boeri, Giacomo Bollati, Cinzia Cappiello, Melisa Lucia Dìaz Lema, Ilaria Galli, Luca Pirti, Paola Riva, Federica Russo.

Michela ArnaboldiResponsabile Scientifico

Eleonora LorenziniDirettore

Deborah AgostinoDirettore

Camilla MariniRicercatore

Nadir SnounoRicercatore

Francesca CrucianiAnalista

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Il Gruppo di Lavoro

Comitato Scientifico

Federico Bucci, Professore Ordinario di Storia dell’architettura contemporanea, Politecnico di MilanoLuisa Collina, Professore Ordinario di Design, Politecnico di MilanoStefano Della Torre, Professore Ordinario di Restauro, Politecnico di MilanoAlessandro Perego, Professore Ordinario di Logistics Management e Direttore degli Osservatori Digital Innovation, Politecnico di Milano

Si ringraziano, infine, tutte le istituzioni culturali partecipanti alla Community dell’Osservatorio:ADSI (Associazione Dimore Storiche Italiane); Archivio Luciano Caruso; Archivio Policlinico Milano; Archivio Storico Barilla; Archivio Storico Magneti Marelli; Associazione Archivio Storico Olivetti; Associazione Villa del Grumello; Cappella Espiatoria Monza; Cenacolo Vinciano; Centro Culturale C.Venturini – Massa Lombarda; Comune di Cernobbio; Comune di Milano; Comune di Vicenza; Consorzio Villa Reale e Parco di Monza; FAI – Fondo Ambiente Italiano; Fondazione FS Italiane; Fondazione Gianfranco Ferré; Fondazione Luigi Rovati; Fondazione Musei Civici di Venezia; Fondazione Pecci; Fondazione Torino Musei (GAM, Palazzo Madama e MAO); Galleria Nazionale dell’Umbria; La Fil Filarmonica di Milano; Gallerie Nazionali di Arte Antica di Roma, Palazzo Barberini, Galleria Corsini; La Venaria Reale; MART Trento e Rovereto; MAXXI – Museo Nazionale delle Arti del XXI Secolo; MUBA; Musei Reali di Torino; Museo Archeologico di Atina e della Valle di Comino “G. Visocchi”; Museo dell’Archivio Storico del Banco di Napoli; Museo della Liquirizia “Giorgio Amarelli”; Museo della Rappresentazione – Dipartimento di Ingegneria Civile e Architettura – Università di Catania; Museo delle Antichità Egizie; Museo Multimediale Consentia Itinera – Fondazione Giuliani ETS; Museo Nazionale del Cinema; Museo Nazionale della Scienza e della Tecnologia; Museo Nazionale Romano; Museo Storico Alfa Romeo; Museo Teatrale della Scala; Palazzo Besta; Palazzo Ducale di Mantova; Piccolo Teatro; Polo Museale del Friuli Venezia Giulia; Polo museale del Lazio; Polo Museale Regionale Basilicata; Polo Museale dell’Umbria; Recanati Musei; Reggia di Caserta; Sistema Museale della Città di Cremona; Teatro alla Scala; Triennale Design Museum; Villa Monastero; Zètema Progetto Cultura.

Per qualsiasi commento e richiesta di informazioni scrivere a:[email protected]

Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali Presentazione dei risultati

Il Convegno

Maggio 2019

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Le riprese dell’evento sono disponibili in video on demand su www.osservatori.tv


14 00 Apertura dei lavori

Michela ArnaboldiResponsabile Scientifico dell’Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali, Politecnico di Milano

Talitha Vassalli di Dachenhausen Direttore del Servizio II della Direzione generale Musei del Ministero per i Beni e le Attività Culturali

14 30 User journey e cultural manager journey: evidenze sui passi che le istituzioni culturali devono ancora compiere verso un modello centrato sul visitatore

Presentazione dei risultati della ricerca

Deborah Agostino Direttore dell’Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali, Politecnico di Milano

Eleonora Lorenzini Direttore dell’Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali, Politecnico di Milano

Marketing e comunicazione nell’era del digitale

Alessandro Borchini Direttore comunicazione e marketing, Fondazione Piccolo Teatro di Milano – Teatro d’Europa

Esperimenti di innovazione digitale nelle istituzioni culturali

Luigi Cantamessa Direttore Generale, Fondazione FS Italiane

Francesca Gambetta Program Manager Area Innovazione Culturale – Referente creatività e nuove tecnologie per la cultura, Compagnia di San Paolo

Albino Ruberti Capo di Gabinetto del Presidente della Regione Lazio

16 20 Le startup dell’ecosistema culturale e il progetto Idee Vincenti

Stefano Mainetti CEO, PoliHub

Presentazione delle startup del progetto Idee Vincenti

L’Agenda del Convegno 23 Maggio 2019

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L’Agenda del Convegno

16 35 Premio Gianluca Spina per l’Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali

Raffaella Cagliano Professore Ordinario, Politecnico di Milano e Presidente, Associazione Gianluca Spina

Presentazioni dei finalisti, votazione e consegna del Premio

17 15 Verso la nuova Edizione dell’Osservatorio: temi e novità

Michela Arnaboldi Responsabile Scientifico dell’Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali, Politecnico di Milano

Lanfranco Li Cauli Direttore Marketing e Fundraising, Teatro alla Scala

Riccardo Mangiaracina Responsabile Scientifico dell’Osservatorio eCommerce B2c, Politecnico di Milano

17 30 Chiusura dei lavori e aperitivo di networking

Sul sito www osservatori net è possibile rivedere le riprese integrali del Convegno “Il viaggio nella cultura è digitale: chi guida?”

Visita www osservatori net e seguici sui nostri social network

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Esperto di marketing e comunicazione dello spettacolo, ha sviluppato negli anni una solida esperienza nella gestione e organizzazione di istituzioni culturali e dello spet-tacolo dal vivo. Il suo lavoro è da sempre orientato alla ricerca e allo sviluppo di nuovi modelli gestionali e di business attraverso l’organizzazione dei processi aziendali, la definizione di strategie per l’immagine, il marketing e la comunicazione e il reperi-

mento di risorse private attraverso mirate azioni di fundraising.

Alessandro Borchini

Direttore comunicazione e marketingFondazione Piccolo Teatro di Milano – Teatro d’Europa

Laureato in Ingegneria dei Trasporti al Politecnico di Milano, frequenta un corso di alto perfezionamento in Economia e Management delle Infrastrutture e dei Trasporti alla Scuola di Direzione Aziendale della Università Bocconi di Milano. Assunto come Ispettore nel Gruppo Ferrovie dello Stato nel 2003, consegue tutte le principali abili-tazioni ferroviarie, tra cui la patente “F” per la condotta delle locomotive e l’abilita-

zione supplementare alla Trazione a Vapore. Dal 2013 è Direttore Generale della Fondazione FS Italiane.

Luigi Cantamessa

Direttore GeneraleFondazione FS Italiane

Storica dell’arte con un master in Sistemi e professionalità nei musei di arte contem-poranea, nel 2005 entra nell’Area Patrimonio Artistico della Compagnia di San Paolo, fondazione di originale bancaria di Torino. Dal 2015, è Program Manager dell’Area Innovazione Culturale dove si occupa nella specifico di linguaggi e cultura contemporanea, nuove tecnologie e digitale per la cultura, imprese culturali e profes-

sioni creative.

Francesca Gambetta

Program Manager Area Innovazione Culturale – Referente creatività e nuove tecnologie per la cultura Compagnia di San Paolo

I Relatori

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I Relatori

Lanfranco Li Cauli è Direttore Marketing e Fundraising presso il Teatro alla Scala di Milano dal 2016. È responsabile delle strategie di sviluppo dell’audience e della rela-zione con Partner e Sponsor. Fino al 2015 ricopriva gli stessi incarichi presso il Piccolo Teatro di Milano.

Lanfranco Li Cauli

Direttore Marketing e Fundraising

Teatro alla Scala

Stefano Mainetti è Amministratore Delegato di PoliHub, lo startup Startup District & Incubator del Politecnico di Milano. È membro della Faculty del MIP, la Business School del Politecnico di Milano ed è direttore scientifico dell’Osservatorio Startup Intelligence e dell’Osservatorio Cloud Transformation della School of Management del Politecnico di Milano. È membro del Comitato Scientifico del Centro per la

Cultura d’Impresa della Camera di Commercio di Milano.

Stefano Mainetti

CEO PoliHub

Albino Ruberti, classe 1968, ha una ventennale esperienza manageriale come dirigen-te d’azienda nel privato e nel pubblico. Promotore dei primi esperimenti di collabora-zione pubblico-privato nella gestione di beni culturali, è specializzato nella gestione di servizi di promozione culturale e turistica e di marketing territoriale. È stato Segretario Generale dell’Associazione Civita, Amministratore Delegato e Presidente

di Zètema Progetto Cultura e Presidente di LAZIOCrea. Attualmente è il Capo di Gabinetto del Presidente della Regione Lazio.

Albino Ruberti

Capo di Gabinetto del Presidente

della Regione Lazio

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I Relatori

Talitha Vassalli di Dachenhausen è Direttore del Servizio II della Direzione generale Musei del MiBAC da aprile 2019. Dal 2013 al 2019 è stata Dirigente Amministrativo di II fascia in ISTAT presso il Servizio Affari Legali e Contenzioso. Dal 2010 al 2012 è stata Dirigente Amministrativo di II fascia in ISTAT presso il Servizio Affari giuridici-organizzativi e rego-lamentazione. Fino al 2013 è stata responsabile per la trasparenza di ISTAT, per la prima at-

tuazione della normativa e la prima costituzione del sito web istituzionale della Trasparenza. Delegata ISTAT al “working group for statistical confidentiality” presso la Commissione Europea-Eurostat in Lussemburgo, è stata Consigliere di Prefettura dal 1994 al 1997 e si è abilitata alla professione di avvocato nel 1995.

Talitha Vassalli di Dachenhausen

Direttore del Servizio II della Direzione generale Musei del MiBAC Ministero per i Beni e le Attività Culturali

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La Selezione di Slide


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Osservatorio Innovazione Digitale nei Beni e Attività Culturali Il viaggio nella cultura è digitale: chi guida?

Gli Attori

Maggio 2019

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La School of Management

La School of Management del Politecnico di Milano

La School of Management del Politecnico di Milano, costituita nel 2003, accoglie le molteplici attività di ricerca, formazione e alta consulenza, nel campo dell’economia, del management e dell’industrial engineering che il Politecnico porta avanti attraverso le sue diverse strutture interne e consortili.

La Scuola ha ricevuto, nel 2007, il prestigioso accreditamento EQUIS. Nel 2009 è entrata per la prima volta nel ranking del Financial Times delle migliori Business School europee. Nel 2013 ha ottenuto il prestigioso accreditamento internazionale da AMBA (Association of MBAs). Dal 2015, la Scuola è membro di AACSB International – The Association to Advance Collegiate Schools of Business. La membership non implica l’accreditamento. La Scuola è presente inoltre nei QS World University Rankings con i programmi MBA. Nel 2017, la School of Management è la prima business school italiana a vedere riconosciuta la qualità dei propri corsi erogati in digital learning nei master Executive MBA attraverso la certificazione EOCCS (EFMD Online Course Certification System). La Scuola è membro PRME (Principles for Responsible Management Education), Cladea (Consejo Latinoamericano de Escuela de Administración) e QTEM (Quantitative Techniques for Economics & Management Masters Network).

Fanno parte della Scuola: il Dipartimento di Ingegneria Gestionale e MIP Graduate School of Business che, in particolare, si focalizza sulla formazione executive e sui programmi Master. Le attività della School of Management legate all’Innovazione Digitale si articolano in:

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• Osservatori Digital Innovation, che fanno capo per le attività di ricerca al Dipartimento di Ingegneria Gestionale;

• Formazione executive e programmi Master, erogati dal MIP.

Gli Osservatori Digital Innovation

Gli Osservatori Digital Innovation della School of Management del Politecnico di Milano nascono nel 1999 con l’obiettivo di fare cultura in tutti i principali ambiti di Innovazione Digitale. Oggi sono un punto di riferimento qualificato sull’Innovazione Digitale in Italia che integra attività di Ricerca, Comunicazione e Aggiornamento continuo.

La Vision che guida gli Osservatori è che l’Innovazione Digitale sia un fattore essenziale per lo sviluppo del Paese.

La Mission degli Osservatori è produrre e diffondere conoscenza sulle opportunità e gli impatti che le tecnologie digitali hanno su imprese, pubbliche amministrazioni e cittadini, tramite modelli interpretativi basati su solide evidenze empiriche e spazi di confronto in-dipendenti, pre-competitivi e duraturi nel tempo, che aggregano la domanda e l’offerta di innovazione digitale in Italia.

I fattori distintivi Le attività degli Osservatori Digital Innovation sono caratterizzate da 4 fattori distintivi:1. Ricerca. Le attività di ricerca sono svolte da un team di quasi 100 tra Professori, Ri-

cercatori e Analisti impegnati su 40 differenti Osservatori che affrontano tutti i temi

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chiave dell’Innovazione Digitale nelle Imprese (anche PMI) e nella Pubblica Ammi-nistrazione.

2. Aggiornamento. Osservatori.net è il punto di riferimento per l’aggiornamento pro-fessionale sull’innovazione digitale. Il portale è una fonte unica di informazioni e dati basati su Pubblicazioni, Webinar e Workshop realizzati da analisti ed esperti con un know-how unico e distintivo. Il tutto è erogato tramite una piattaforma multime-diale e interattiva per l’aggiornamento a distanza.

3. Comunicazione. Attraverso Convegni, Media e Pubblicazioni gli Osservatori diffon-dono buone pratiche, esperienze e cultura legata all’innovazione digitale, realizzando ogni anno oltre 5000 uscite stampa e 200 eventi pubblici.

4. Networking. Gli Osservatori aggregano la più ampia community di decisori della domanda, dell’offerta e delle Istituzioni, che collabora e sviluppa relazioni concrete nelle numerose occasioni di interazione per contribuire alla diffusione dell’Innova-zione Digitale in Italia.

Gli Osservatori Digital Innovation (2017-2018)Gli Osservatori Digital Innovation sono classificabili in 3 macro categorie:

1. Digital Trasformation, che include gli Osservatori che analizzano in modo trasversale i processi di innovazione digitale che stanno profondamente trasformando il nostro Paese;

2. Digital Solutions, che raggruppa gli Osservatori che studiano in modo approfondito specifici ambiti applicativi e infrastrutturali relativi alle nuove tecnologie digitali;

3. Verticals, che comprende gli Osservatori che analizzano l’innovazione digitale in spe-cifici settori o processi.

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I numeri chiave del 2018

Per maggiori informazioni si veda il sito www osservatori netSeguici anche su:

• oltre 200 pubblicazioni con i risultati delle ricerche

• 200 convegni, workshop e webinar

• Archivio di 200 pubblicazioni e 600 video on demand

• 400 partner e sponsor• 150 000 contatti• 8 500 Contatti c-level• 20 000 partecipanti

agli eventi

• 40 Osservatori• 6 000 casi• quasi 100 Professori/Ricercatori/Analisti

• 210 Eventi• 5 000 Uscite stampa• 22 000 Report cartacei distribuiti

• 30 Pubblicazioni scientifiche su riviste internazionali

I numeri (2018)

Aggiornamento continuo

Ricerca

Network Comunicazione

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MIP Politecnico di Milano Graduate School of Business

Gli Osservatori Digital Innovation sono fortemente integrati con le attività formative della Scuola: nel senso che rappresentano un’importante sorgente per la produzione di materiale di insegnamento e di discussione per i corsi e traggono anche spesso linfa vitale dalle espe-rienze di coloro che partecipano ai corsi (in particolare a quelli post-universitari erogati dal MIP) o vi hanno partecipato nel passato.

In sinergia con gli Osservatori, il MIP Politecnico di Milano Graduate School of Business ha lanciato diverse iniziative nell’ambito Digital Innovation:

• Master Executive MBA con possibilità di scegliere corsi elective focalizzati sui temi della Digital Business Transformation;

• Percorso Executive in Gestione Strategica dell’Innovazione Digitale;• Corsi brevi Digital Innovation.

Per maggiori informazioni si veda il sito www mip polimi it

Il punto di riferimento per l’Aggiornamento Executive sull’Innovazione Digitale

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Il punto di riferimento per l’Aggiornamento Executive sull’Innovazione Digitale

L’innovazione digitale a portata di Click!

In un contesto in cui l’innovazione digitale ha sempre più rilevanza per la competitività delle imprese e il cambiamento incessante caratterizza le nuove tecnologie, aggiornarsi è fondamentale per tutti i professionisti a vari livelli aziendali. Dedicare tempo e risorse all’aggiornamento di skill e competenze in questo ambito è fondamentale e va fatto in modo permanente lungo tutta la vita professionale, attraverso nuovi strumenti compatibili con il lavoro quotidiano.

Fattori Distintivi

- Piattaforma multimediale e interattiva per un aggiornamento continuo a distanza;

- Ricerca indipendente, caratterizzata da rigore scientifico, modelli originali e basata sull’analisi dell’eccellenza;

- Analisti e esperti con un know-how unico e distintivo al servizio di manager e professionisti.

Osservatori.net

Gli Osservatori Digital Innovation rappresentano una fonte unica di conoscenza sull’Innovazione Digitale sviluppata da un team di 90 Ricercatori e Professori del Politecnico di Milano, che da anni punta a fornire a professionisti, manager e imprenditori una visione strategica e manageriale dell’innovazione digitale, consapevole che questa rappresenta una leva indispensabile per la competitività delle imprese e il rilancio economico e sociale del nostro Paese.

RapportiOsservatori.net offre la più completa raccolta di analisi e dati sull’Innovazione Digitale in Italia. I Rapporti sono caratterizzati da formati inno-vativi che consentono una rapida ricerca delle informazioni di proprio interesse

Workshop e Webinar PremiumEventi Premium della durata di circa 4 ore (Workshop) e 1 ora (Webinar), durante i quali i partecipanti possono confrontarsi con gli Analisti e Esperti che approfondiscono i temi chiave dell’innovazione digitale

PercorsiWorkshop e Webinar sono organizzati in Percorsi focalizzati su un particolare tema!

Gli Osservatori Digital Innovation organizzano diversi percorsi tematici, composti da Workshop e Webinar, con l’obiettivo di aiutare a comprendere quali effetti abbia l’evoluzione tecnologica nelle nuove strategie digitali, attraverso la discussione dei risultati emersi dalle Ricerche annuali.

Tutti gli eventi possono essere seguiti in diretta web e on demand sulla piattaforma www.osservatori.net

Per maggiori dettagli visitare: www.osservatori.net/it_it/percorsi


| 75 |Il viaggio nella cultura è digitale: chi guida?Copyright © Politecnico di Milano | Dipartimento di Ingegneria Gestionale

I Sostenitori della Ricerca

Partner

• Compagnia di San Paolo• Fondazione FS Italiane• LAZIOcrea

Sponsor

• Dotdotdot• Fabrica Ludens• Fluxedo• Trient Consulting Group• Vidiemme Consulting

Con il patrocinio di

• Ministero per i Beni e le Attività Culturali• Associazione Gianluca Spina


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Compagnia di San Paolowww.compagniadisanpaolo.it

Compagnia di San Paolo, una fondazione per lo sviluppo della società

La fondazione – La Compagnia di San Paolo è una delle maggiori fondazioni private in Europa. Istituita nel 1563, la sua missione è favorire lo sviluppo civile, culturale ed eco-nomico delle comunità in cui opera, perseguendo finalità di interesse pubblico e utilità sociale. I redditi prodotti dal suo patrimonio, accumulato nei secoli, sono posti al servizio di queste finalità istituzionali. La Compagnia di San Paolo è attiva nei settori della ricerca e istruzione superiore, delle politiche sociali, della sanità, del patrimonio artistico e delle attività culturali. È membro del European Foundation Cen-tre (EFC) e dell’ACRI, l’Associazione italiana delle Fonda-zioni di origine bancaria e delle Casse di Risparmio.

Gli obiettivi – La Compagnia di San Paolo intende essere per il territorio e i suoi stakeholder un attore innovativo agendo come hub di conoscenza e competenza al servizio dei territori di riferimento per progettazioni partecipate e accompagnate da erogazioni e finanza di impatto; come hub

di servizi a sostegno delle progettualità congiunte con le Fondazioni di origine bancaria dei territori del Nord-Ovest per la gestione dei patrimoni e di iniziative comuni; come hub di think tank a supporto del policy-making dei territori.

Gli strumenti – Gli strumenti attraverso cui la Compagnia di San Paolo opera sono molteplici. Anzitutto gli Enti stru-mentali, dotati di personalità giuridica, attraverso la cui azione si perseguono gli scopi della Compagnia. Inoltre at-traverso la partecipazione a enti senza fini di lucro operanti nelle aree di intervento della Compagnia; attraverso pro-grammi anche pluriennali, rivolti al conseguimento di uno o più obiettivi tra loro coordinati; attraverso convenzioni, accordi formali, di durata pluriennale; attraverso il soste-gno all’attività istituzionale (SAI); attraverso bandi e forme strutturate di selezione e attraverso erogazioni su progetti presentati da terzi.

Le aree di intervento – La Compagnia di San Paolo organiz-za la propria attività attorno a 5 aree istituzionali. “Ricerca e sanità” che sostiene la ricerca; “Arte, attività e beni cultura-li” che valorizza il ruolo strategico del patrimonio culturale; “Innovazione culturale” che stimola e realizza progetti in-novativi; “Filantropia e territorio” che promuove azioni fi-nalizzate al miglioramento della qualità della vita favorendo l’innovazione sociale; “Politiche sociali” che assiste le perso-ne e le famiglie sostenendo chi è in difficoltà e coinvolgen-doli direttamente nella riprogettazione della loro esistenza.



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Fondazione FS Italianewww.fondazionefs.it

La Fondazione FS Italiane custodisce il patrimonio storico del Gruppo Ferrovie dello Stato Italiane, un complesso di docu-mentazione archivistica, volumi, disegni, foto, filmati e mate-riale rotabile storico che testimonia la storia del trasporto fer-roviario in Italia dalla metà dell’Ottocento fino ai giorni nostri.Il 6 marzo 2013 dagli amministratori delegati di FS Italiane, Trenitalia e RFI, nella qualità di Soci Fondatori, sottoscrivo-no l'Atto costitutivo e lo Statuto della Fondazione. Lo scopo è valorizzare e consegnare integro alle generazioni future un patrimonio di storia e tecnica che è parte costitutiva della me-moria degli italiani e testimonianza del processo di sviluppo industriale e sociale del paese. La Biblioteca della Fondazione FS, con i suoi 50mila volumi, vanta una tra le principali raccolte in Europa di testi in mate-ria di trasporto ferroviario e per lo studio dell’evoluzione eco-nomica e sociale italiana degli ultimi 150 anni. L’Archivio Disegni conserva circa 12mila cartelle contenenti decine di migliaia di disegni e progetti delle stazioni e delle grandi opere ferroviarie. Ben 500mila fotografie sono custodi-te nell’Archivio Audiovisivi: una collezione esclusiva costitui-

ta da lastre in vetro, negativi, diapositive, stampe e file digitali. Il patrimonio cinematografico ammonta invece a 5mila titoli, tra filmati e girati, e offre una panoramica sulla storia azien-dale tra gli anni ’50 e ’80 del Novecento.Nel 2015 è stato avviato un percorso di tutela e valorizzazione del patrimonio storico-documentale attraverso la digitalizza-zione degli archivi, che ha finora interessato:• Gli Orari Commerciali: circa 345.000 pagine degli orari

stampati pubblicati a partire dal 1899. • L’Archivio Architettura: circa 13.000 tra piante e planimetrie

di stazioni italiane, sezioni, prospetti e arredi, che vanno da-gli anni ‘30 agli anni ’60.

• L’Archivio Foto: circa 60.000 tra immagini native digitali, diapositive, negativi e lastre in vetro che testimoniano la storia delle Ferrovie dello Stato Italiane e l’evoluzione del contesto socio-culturale dal secondo dopoguerra ad oggi.

• •L’Archivio Video: circa 250 titoli digitalizzati con il contri-buto del Centro Sperimentale di Cinematografia di Ivrea, principalmente cinegiornali della seconda metà del ‘900.

• L’Archivio Rotabili: circa 1.500 disegni di locomotive, auto-motrici, carrozze e carri ferroviari che narrano l’epopea del-la progettazione e costruzione dei treni italiani dalla prima metà dell’Ottocento ai primi anni ’70 del Novecento.

Nel corso del 2019 l’archivio digitale sarà arricchito con il ma-teriale della Biblioteca, per un totale di circa 30.000 digitaliz-zazioni tra album, monografie e periodici.Tutti i contenuti digitalizzati sono disponibili sul sito web de-dicato www.archiviofondazionefs.it.



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LAZIOcreawww.laziocrea.it

LAZIOcrea S.p.A., istituita ai sensi dell’art.5 della L.R. n. 12 del 24 novembre 2014, affianca la Regione Lazio nelle attività tecnico-amministrative, offrendo servizi di gestione ed orga-nizzazione delle attività di interesse regionale.

La società presta servizi di elaborazione, predisposizione, ar-chiviazione e controllo dei documenti per la gestione dei piani operativi regionali e dei programmi operativi co-finanziati dall’Unione Europea.

Offre supporto per la gestione dell’Ufficio Relazione Pubbliche della Regione.

LAZIOcrea lavora alla realizzazione del sistema informativo regionale, contribuendo alla semplificazione e digitalizzazio-ne dei processi interni della Regione Lazio e allo sviluppo di soluzioni capaci di ridurre i costi della spesa pubblica.

Realizza progetti infrastrutturali di rete e di servizi sul terri-torio, svolgendo un ruolo di coordinamento per i progetti di

e-government e assicurando l’erogazione di servizi essenziali, dall’emergenza sanitaria alla protezione civile.

LAZIOcrea supporta la Regione Lazio nella definizione delle strategie di crescita digitale, progettando e realizzando le at-tività connesse all’agenda digitale, e-government ed open go-vernment per offrire servizi ad alto contenuto tecnologico per cittadini ed imprese.



SPONSORwww.osservatori.net I Sostenitori della Ricerca

Dotdotdot è uno studio di design multidisciplinare dove la speri-mentazione è alla base dell’innovazione. È stato fondato a Milano nel 2004 da Laura Dellamotta (architetto), Giovanna Gardi (ar-chitetto), Alessandro Masserdotti (filosofo e interaction designer) e Fabrizio Pignoloni (designer). Dotdotdot progetta ambienti in-terattivi ed emozionali in cui architettura, design e allestimento sono integrati con tecnologie digitali e nuovi media per creare esperienze uniche, che spaziano dai percorsi museali allo svilup-po di sistemi integrati per edifici intelligenti.

L’Interaction Design è il principale ambito di progetto, con una particolare attenzione alla User Experience e allo Human Cen-tered Design. Musei interattivi quali il Piccolo Museo del Diario (Pieve Santo Stefano, Arezzo) o il recente M9 di Mestre, di cui Dotdotdot ha progettato due delle otto sezioni, mostrano come, attraverso interfacce di facile utilizzo, il visitatore interagisca con contenuti multimediali in un percorso di visita sempre diverso e personale. Dotdotdot traduce e interpreta racconti complessi per un pubblico allargato che diventa protagonista delle storie, progettate in continuo scambio con la committenza. Tra le ultime collaborazioni Edison, Roche Italia ed Enel Green Power, la cui prima centrale interattiva inaugurerà nel 2019.

Fabrica Ludens nasce nel 2011 con l’obiettivo di applicare nuove tecnologie al mondo dei beni culturali e rendere l’esperienza di visita memorabile. Grazie a importanti investimenti dall’Italia e dall’estero, la società è oggi in grado di offrire prodotti e servizi quali: audioguide, radioguide, progettazione e allestimento, svi-luppo app, realizzazione web, grafica personalizzata, copywriter e video editing.

Fabrica Ludens si rivolge a musei, istituzioni, imprese e a tutte le realtà che sono in cerca del giusto modo di raccontarsi, di pro-muoversi e farsi conoscere.

Molti clienti hanno scelto Fabrica Ludens: il Castello Estense di Ferrara, il MART di Rovereto, l’Accademia Nazionale di Danza di Roma, la Pinacoteca la Carrara di Bergamo.

Anche eccellenze italiane del mondo dei motori, come Ferrari e Ducati si sono affidate a Fabrica Ludens per raccontare la propria storia.

Dotdotdotwww.dotdotdot.it

Fabrica Ludenswww.fabricaludens.it



SPONSOR www.osservatori.netI Sostenitori della Ricerca

Fluxedo è una startup innovativa che si occupa della progetta-zione e dello sviluppo di soluzioni IoT e Big Data. Fluxedo offre la poropria esperienza nell’elaborazione ed analisi dei dati e nella progettazione ed installazione di sensoristica IoT, in ambito re-tail, nella pubblica amministrazione e in progetti di supporto alle Smart Cities.

Nel 2017 Fluxedo ha lanciato la sua piattaforma per l’analisi dei visitatori di uno spazio: grazie all’integrazione di sensori ottici IoT e algoritmi di intelligenza artificiale, il cliente è in grado di conoscere in tempo reale quanti sono i visitatori, la loro demo-grafica, il sentiment, come interagiscono con gli ambienti e che percezione hanno dei servizi offerti.

I dati, raccolti nel pieno rispetto della privacy dei visitatori (GDPR), vengono aggregati ed elaborati in tempo reale, quindi sono storicizzati e salvati in modo sicuro su piattaforma cloud.

Al cliente viene fornita una dashboard per il monitoraggio in tempo reale degli indicatori e l’esplorazione dei dati storici, re-port periodici ed API per l’integrazione dei dati in soluzioni pro-prietarie.

Trient Consulting Group è leader italiano nelle soluzioni sof-tware/hardware per la gestione dei processi museali ed è forni-tore di oltre 100 sedi museali tra cui il Museo Egizio di Torino, il MUSE di Trento e i Musei Civici di Venezia.

La mission dell'azienda è lo sviluppo di soluzioni per il supporto ai musei e in generale agli enti che svolgono servizi di cultura e didattica per il pubblico. Il software agisce principalmente nei processi di biglietteria, prenotazione, fatturazione, assegnazione guide, gestione mostre e collezioni, controllo flussi di visitatori.Il modello di business dell'azienda prevede un continuo contatto con i clienti e l'apprendimento nel dettaglio delle loro esigenze, in modo da proporsi come partner per l'ottimizzazione del business più che come una semplice software house.I principali prodotti sono la piattaforma informatica Suite Museum® e il portale web Ticketlandia® per la bigliettazione on line.Per garantire un costante livello di qualità Trient Consulting Group ha certificato i suoi processi produttivi e amministrativi secondo lo standard ISO 9001:2015.

Fluxedowww.fluxedo.com

Trient Consulting Groupwww.trientgroup.it



SPONSORwww.osservatori.net I Sostenitori della Ricerca

Vidiemme è una società nata a Milano nel 2004, attiva nello svi-luppo di progetti in ambito web, mobile, wearable e di Intelli-genza Artificiale. Caratterizzata sin dalla sua fondazione da una forte spinta all’innovazione, nel 2015 ha aperto la subsidiary VDM Labs a San Francisco, per poter fare business development, networking con le aziende d’oltreoceano e azioni di scouting tec-nologico. La presenza di un avamposto fisso negli Stati Uniti ha permesso all’Azienda di cogliere sul nascere molte importanti tecnologie per poterle mettere al servizio del proprio laboratorio interno di ricerca e sviluppo.

L’Azienda, avvalendosi di un approccio consulenziale derivante da una profonda conoscenza dei mercati di riferimento, sviluppa soluzioni tecnologiche integrate in grado di portare valore ag-giunto al Business dei propri Clienti.

Attiva anche nel settore dei Beni e Attività Culturali, Vidiemme ha sviluppato soluzioni innovative dedicate alla valorizzazione del patrimonio artistico italiano e alla sua fruizione, avendo partico-larmente a cuore il tema dell’accessibilità. Grazie al supporto di oltre 70 developer e ad un team di technical advisor, l’azienda re-alizza progetti di qualunque complessità e livello di innovazione.

Vidiemme Consultingwww.vidiemme.it



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Ministero per i Beni e le Attività Culturaliwww.musei.beniculturali.it

La Direzione generale Musei ha l’obiettivo di favorire la ricer-ca e la diffusione delle conoscenze riguardanti il patrimonio culturale italiano custodito nei musei e rappresentato nei luo-ghi della cultura, al fine di condividerne valori e originalità.

Lavora per assicurare un’accessibilità totale e ampliata del patrimonio, attraverso azioni di coordinamento, di impulso e di monitoraggio dell’efficienza e della qualità dei servizi al pubblico. Sostiene la nascita di reti territoriali al fine di valo-rizzare pienamente il patrimonio che caratterizza il paesaggio culturale italiano e favorisce sistemi innovativi di gestione, anche partecipata, degli istituti museali. Promuove, inoltre, lo sviluppo del Sistema museale nazionale.

Con lo scopo di conoscere nuovi pubblici e migliorare la re-lazione con i visitatori dei musei e dei luoghi della cultura in-coraggia l’impiego di nuove tecnologie e l’uso dei canali so-cial, fra cui quello di museitaliani. In questo ambito, rientra il progetto di monitoraggio della reputazione online dei musei sviluppato con il Politecnico di Milano.

Associazione Gianluca Spinawww.associazionespina.it

L’Associazione Gianluca Spina nasce dall’idea di un gruppo di colleghi e amici di Gianluca Spina, Professore della School of Management del Politecnico di Milano e in passato Presidente di MIP Politecnico di Milano, prematuramente scomparso.

L’Associazione ha l’obiettivo di promuovere e sostenere inizia-tive di formazione e ricerca scientifica ad impatto sociale sul Management, con specifica enfasi sui temi del Supply Chain Management, ed è finalizzata al fund raising da parte di azien-de, enti, privati per perseguire importanti progetti e attività, tra cui:• promuovere la ricerca scientifica e la formazione universita-

ria e post-laurea di eccellenza;• coadiuvare i processi di internazionalizzazione dell’insegna-

mento e della ricerca; • sensibilizzare gli operatori economici e istituzionali sull’im-

portanza che i temi della formazione e della managerialità assumono ai fini dello sviluppo del Paese;

• realizzare iniziative di educazione permanente, privilegian-do gli aspetti formativi, manageriali e professionali.

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Le startup del progetto Idee Vincenti

Percorsi di contaminazione tattile | Vivi l’arte in un modo nuovo: “touch it”!

Il progetto vuole portare un nuovo paradigma all’interno del mondo dell’arte: conoscerla anche attraverso il tatto, oltrepassando quindi le barriere convenzionali di una tradizione “passiva” di vivere l’emozione come espe-rienza finita.

VEDERE L’INVISIBILE | Un esaltante viaggio immersivo in luoghi perduti, le regge lombarde

Il Tempo talvolta cancella e riscrive i Luoghi. Così è stato per le tre regge lombarde. “VEDERE L’INVISIBILE” propone un’esperienza immersiva attraverso fotorealistiche ricostruzioni 3D frutto di lunghi e silenziosi anni di ricerche e permette di rivivere oggi luoghi come i Giardini Arciducali di Monza o la milanese Sala delle Cariatidi, creduti ormai persi per sempre.

CityOpenSource | Fare digital storytelling localizzando contenuti multimediali e dati su mappe interattive

CityOpenSource, evoluzione del progetto Mappina, è una piattaforma (webapp) che permette di realizzare pro-getti collaborativi di digital storytelling localizzando contenuti multimediali e dati su mappe interattive. È una piattaforma (PaaS: Platform as a Service) che consente di generare singoli progetti di mappatura collaborativa attraverso una webapp in grado di georeferenziare contenuti qualitativi (foto, audio, video) e dati quantitativi (dataset) importabili ed esportabili in qualsiasi momento. I dati/content possono essere riusati da tutti gli utenti della piattaforma (dato come servizio: DaaS).

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Le startup del progetto Idee Vincenti

aerariumchain.com | Tutelare i beni culturali con la blockchain

AERARIUMCHAIN.com è la nuova frontiera della protezione e fruizione dei beni artistici e archeologici (sia pubblici che privati). Il sistema consente di inserire i propri materiali grazie ad un processo di archiviazione che include lo scan 3D del bene (disponibili diverse tecnologie, compreso gli smartphone di ultima generazione dotati di sistemi per la realtà aumentata), la gestione di certificati e altri tipi di allegati: l’insieme di tutte queste informazioni andranno a confluire in una immagine virtuale sulla base della quale verrà generato il token di una blockchain dedicata. Quest’ultima salvaguarderà la “memoria” del bene (grazie ai dati registrati e permanenti) a completa garanzia dei proprietari presenti e futuri delle opere (e del patrimonio culturale in generale).

AuthclicK | La fotografia certificata con la Blockchain

Recuperare il valore estetico e artistico della fotografia e tutelare i diritti dei fotografi, soprattutto giovani. Questi gli obiettivi della startup: 1. la scoperta, valorizzazione e tutela dell’opera di nuovi talenti, di archivi e repertori inediti; 2. l’elaborazione di un sistema di certificazione estetica della fotgrafia; 3. la formazione di nuove figure professionali (certificatori); 4. l’uso di metodologie avanzate di digitalizzazione e 5. della Blockchain a tutela dei diritti, del trasferimento e dell’inalterabilità.

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Copyright 2019 © Politecnico di Milano – Dipartimento di Ingegneria Gestionale Grafica: Osservatori Digital InnovationRealizzazione: Danilo Galasso, Emanuela Micello e Stefano ErbaStampa: Tipografia Galli e C. srl | www.tipografiagalli.it

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Maggio 2019

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