Oceno Blu - Marketing Laterale

8/12/2019 Oceno Blu - Marketing Laterale

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Il Mercato un universo composto dadue tipi di oceani :

OCEANO ROSSO

OCEANO BLU

1W. Chan Kim, Rene Mauborgne, Strategia Oceano Blu, etas 2005


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SETTORI gi ESISTENTI SPAZIO di mercato CONOSCIUTO

Confini settore: DEFINITI ACCETTATI

Concorrenza : REGOLE del gioco competitivo NOTE

CONCORRENZA ACCESSISSIMA

Prodotto: DIVENTA una COMMODITY

OBIETTIVI: SUPERARE la PERFORMANCE dei RIVALI

ACCAPARRARSI una QUOTA di mercato MAGGIORE



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SETTORI NON ESISTENTI SPAZIO di mercato INCONTESTATO

Concorrenza : REGOLE del gioco competitivo INDEFINITECONCORRENZA IRRILEVANTE

OBIETTIVI: CREAZIONE NUOVA DOMANDA

OPPORTUNITA di una CRESCITA REDDITIZIA



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Forze propulsive che spingono alla creazione Oceani Blu:

ACCELERAZIONE PROGRESSO TECNOLOGICO nelSETTORE INDUSTRIALE

GLOBALIZZAZIONE



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COLONNA PORTANTE DELLA STRATEGIA OCEANO BLU

PERCHE? Questo approccio strategico ha come obiettivoquello di neutralizzare la concorrenza

COME? OFFRENDO agli ACQUIRENTI e allAZIENDA

un AUMENTO significativo di VALORE;

Aprendo uno SPAZIO di MERCATO NUOVO e

INCONTESTATO


Ci che distingue i vincitori dai perdenti nella creazione di un novo Oceano Blu stato il

loro approccio strategico.

Le aziende orientate allOceano Rosso hanno seguito un approccio tradizionale,

cercando di battere la concorrenza ricavandosi una posizione difendibile nellambito del

settore dove operano.

Chi ha dato vita a un oceano blu, non ha usato i concorrenti come benchmark

(metodologia basata sul confronto sistematico che permette alle aziende che lo

applicano di compararsi con le migliori e soprattutto di apprendere da queste per

migliorare. Lo scopo principale studiare i processi altrui per importarli in casa propria:

non sempre l'imitazione fattibile completamente, poich il cambiamento si scontra

con le inerzie, i vincoli e la cultura della propria azienda), piuttosto, hanno seguito una

logica strategica diversa: la value innovation ovvero l INNOVAZIONE DI VALORE.

Lo sforzo che le aziende dovrebbero attuare nei confronti della concorrenza consiste

nella neutralizzazione dei concorrenti offrendo un significativo aumento di valore. Infatti

il successo dei nuovi arrivati e quello dei player consolidati, dipende dalla capacit di

aggirare la concorrenza e reinventare il modello attualmente in uso nel settore.

Occorre comunque fare un distinguo tra innovazione di valore, innovazione tecnologica

e approccio commerciale pionieristico. Dato che linnovazione, quando manca il valore,si risolve in uno sforzo unicamente tecnologico o in un approccio commerciale

pionieristico o solo futuristico; le aziende rischiano di lasciarsi spesso indietro clienti che

non si sentono ancora ronti al accettare i assi com iuti o a farne una voce di s esa.


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Si verifica quando lazienda unisce:

Innovazione allUtilit al Prezzo e alle Voci di Costo.

Confuta uno dei dogmi pi comunemente accettati della strategiabasata sulla concorrenza : TRADEOFF tra COSTO e VALORE.

Strategia Oceano ROSSO: Differenziazione oppureContenimento dei costi

Strategia Oceano BLU: Differenziazione e

Contenimento dei costi


Linnovazione di valore un nuovo modo di pensare alla strategia aziendale e di

metterla in pratica dando vita a un oceano blu staccato dalla concorrenza.

Importante notare che linnovazione di valore confuta uno dei dogmi pi comunemente

accettati dalla strategia basata sulla concorrenza:

il tradeoff tra costo e valore. Tradizionalmente, si ritiene che le aziende abbiano a

disposizione due strade:

1. Differenziazione (accrescere il valore creato sostenendo un costo elevato);

2. Contenimento dei costi (creare un livello ragionevole di valore contenendo i costi);

Chi da vita a un oceano blu persegue contemporaneamente lobiettivo di

differenziazione e contenimento dei costi. Dar vita a un oceano blu, comporta la

riduzione del costo e laumento del valore offerto agli acquirenti; in tal modo il valore fa

un vero e proprio salto di qualit.

Dato che il potere dacquisto deriva dallutilit, dal prezzo che lazienda offre e dalla

struttura dei costi; linnovazione di valore si ottiene soltanto quando lintero sistema,

che comprende utilit, prezzo e voci di costo sono correttamente allineate, facendo si

che la creazione di oceani blu sia una strategia sostenibile.

Strategia oceani blu integra lintera gamma di attivit funzionali e operative dellazienda.


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Competere nellattuare spazio di mercato Creare uno spazio di mercato incontestato

Battere la concorrenza Aggirare la concorrenza

Sfruttare domanda esistente Creare e conquistare una nuova domanda

Assecondare trade off tra costo e valore Spezzare trade off tra costo e valore

Allineare lintero sistema delle attivitdellazienda con la sua scelta strategica, a

favore della differenziazione o delcontenimento dei costi

Allineare lintero sistema delle attivitdellazienda con il doppio obiettivo del

contenimento dei costi e delladifferenziazione o

W. Chan Kim, Rene Mauborgne, Strategia Oceano Blu, etas 2005


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PRINCIPI PER LA FORMULAZIONEFATTORE DI RISCHIO ATTENUTO DA

CIASCUN PRINCIPIO

Ridefinire i confini del mercatoRischi legati alla ricerca di nuove

opportunit

Porre il focus sul quadro complessivo , nonsui numeri

Rischi legati alla pianificazione

Estendere la dimensione oltre la domandaesistente

Rischi legati alla dimensione della domanda

Seguire la giusta sequenza strategica Rischi legati al modello di business

PRINCIPI PER LA MESSAIN PRATICAFATTORE DI RISCHIO ATTENUTO DA

CIASCUN PRINCIPIO

Superare i principali ostacoli organizzativi Rischio organizzativo

Integrare le modalit di attuazione nellastrategia stessa

Rischi manageriali

W. Chan Kim, Rene Mauborgne, Strategia Oceano Blu, etas 2005

Bench le condizione economiche evidenziano limperativo crescente di creare oceani

blu, opinione diffusa che le probabilit di successo siano inferiori quando le aziende si

avventurano oltre i confini riconosciuti dallo spazio di settore. La questione come

arrivare al successo in un oceano blu; come un azienda pu massimizzare le opportunit

e minimizzare i rischi legati allattuazione di una strategia oceano blu.

Nessuna strategia priva di rischi quindi, sia che un azienda operi in un oceano rosso

che nelloceano blu, pu imbattersi in rischi e opportunit anche se lo scenario

fortemente sbilanciato verso strumenti tesi alla conquista di oceani rossi.

Indipendentemente dalla crescente urgenza dellimperativo legato alla creazione di

oceani blu.


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Strumenti per lattuazione di una strategia

Quadro strategico

oceano blu

Analizzare lo stato attuale del mercato in modo da:

Individuare investimenti,fattori di punta e offerta deiconcorrenti

Analizzare in unottica di offerta le performance

della propria azienda in relazione ai fattoricompetitivi del settore


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Spostare il focus strategico dai concorrenti alle alternative,

dai clienti ai non clienti

Per raggiungere gli obiettivi di contenimento dei costicreazione di un valore aggiunto bisogna

Non pi sufficiente la logica basata sul benchmarking edil tradeoff tra leadership di differenziazione e di costo


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Per creare una nuova curva del valore ridefinendo gli

elementi del potere dacquisto occorre

Nuovacurva delvalore

Eliminare fattoriche non creano

pi valore

Ridurre fattoriche portano ad un

servizio eccessivo

Quali fattoriaumentare sopra lostandard di settore

Creare fattori maiofferti prima


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Tre caratteristiche di una buona strategia oceano blu

Focus chiaro:concentrarsi solo su fattori competitivifondamentali senza disperdere risorse;

Divergenza: definire la propria strategia senzaprendere a riferimento i concorrenti,crearealternative piuttosto che perseguire strategie follower;

Tagline efficace: comunicare in maniera chiara e

soprattutto veritiera lofferta


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P. Kotler, F. Trias de Bes,Il Marketing Laterale, Ed. Il sole 24 ore


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MARKETING LATERALEMARKETING LATERALE

Consiste nel creare nuovi prodotti e servizi che

definiscono una nuova categoria o un nuovo mercato .I prodotti vengono trasformati con lintento di

soddisfare nuovi bisogni e nuove persone o di

rispondere a situazioni non considerate in precedenza.


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Alcuni esempi:

KINDER SORPRESA

IL WALKMAN

ACTIMEL

Ferrero nel 72 decide di lanciare un nuovo prodotto in un mercato saturo e altamente frammentato, quello degli snack strutturatonelle categorie:caramelle, gelati, cioccolatini, stuzzichini, gomme da masticare e noccioline.

Come competere?

Propose un nuovo concetto (nella sottocategoria delle barrette di cioccolato): piccole uova di cioccolato con allinterno dei giochinida collezionare.

I kinder sorpresa furono pubblicizzati in televisione e posizionati come un prodotto genuino energetico e nutriente.Immediato raggiungimento del target obbiettivo: genitori attirati dalle qualit del prodotto e i bambini in quanto soddisfa i bisognidi mangiare e di giocare.

Kinder Sorpresa ha ridefinito il mercato dei dolciumi e dei cioccolatini creando una nuova sottocategoria dove ancora oggi illeader incontrastato.

Danone, leader mondiale dei latticini, ide un nuovo prodotto creando una categoria radicalmente diversa nel settore.

Con Actimel si comunica il concetto di un prodotto a base di latte che protegge lorganismo dai batteri grazie a milioni di fermentiattivi diverso quindi dallo yogurt o da qualsiasi altra bevanda analoga ai succhi di frutta

Risponde alle esigenze di chi vuole prendersi cura del proprio corpo e pu essere consumato anche dai bambini

Idea innovativa e originale, Danone ancora oggi leader del settore ma avrebbe ottenuto lo stesso successo proponendo uno yogurtdal gusto diverso?

Il walkman nasce dallidea del presidente della Sony di abbinare ad un registratore (con scarsa qualit del suono) dei piccoliauricolari che stavano sviluppando in unaltra divisione per sopperire alla mediocre qualit del suono.

Limpresa associ il concetto di mobilit ad un apparecchio audio, un prodotto trasportabile dal consumatore

Cre una nuova categoria: quella dei personal audio.

La Sony avrebbe avuto lo stesso successo se si fosse limitata a pensare ad un hifi studiato per una determinata categoria di soggettio per situazioni di utilizzo dei registratori?

Come dimostrano questi esempi la creazione di un nuovo mercato o di una nuovacategoria il metodo pi efficiente per competere nei mercati maturi nei quali lamicrosegmentazione e una presenza eccessiva di marche non lascia spazio a nuoveoccasioni


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Il marketing laterale come complemento

del marketing verticaleMarketing Verticale opera in un mercato predefinito, applica la

segmentazione e il posizionamento e modifica e adatta il proprio prodotto oservizio per creare nuove variet in base . Linnovazione del processo verticale

avviene quindi nellambito della definizione del mercato in cui limpresaopera tenendo ben presente la natura e le aspettative aziendali.

Marketing Laterale opera in nuovi mercati e soprattutto nelle aree incui non attivo il marketing verticale, adatta un prodotto aggiungendobisogni, utilizzi , situazioni o target mediante importanti trasformazioni deiprodotti. Il processo di marketing laterale in grado di creare nuovecategorie, ridefinire i business e ampliare la missione aziendale.

Marketing laterale e verticale rappresentano due sistemi di innovazioni necessarie complementari tra loro

In quanto il marketing laterale non si potrebbe sviluppare a pieno senza il marketing

verticale che produrr un maggior numero di variazioni dopo lindividuazione di una

nuova categoria


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Marketing Verticale vs. Marketing Laterale

Le modalit operative

Marketing Verticale: Segue una direzione specifica E analitico

Opera in modo logico e sequenziale

Opera secondo un processoprestabilito

E un processo definito e misurabile

Marketing Laterale: Pu seguire nuove vie E creativo

Segue percorsi meno evidenti

Non trascura nessuna alternativache potrebbe generare un nuovoconcetto

E un processo probabilistico

1.Pensiero laterale un termine coniato da Edward de Bono che lo ha definito come

linsieme di processi tesi allutilizzo di info tali da generare idee creative


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I risultati

Marketing Verticale: Genera idee per ampliare un

mercato predeterminato

Consente di trovare nuoviposizionamenti e contribuisce allamassima penetrazione nel mercato

Marketing Laterale: Il prodotto laterale pu

riorganizzare i mercati creandonuove categorie o sottocategorie

Il prodotto laterale pu ridurre ilvolume di altri prodotti in un datomercato

Il prodotto laterale pu generare unvolume senza negativamenteincidere su un altro volume


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Fonti di vendita

Marketing Laterale: i volumi di vendita derivano da:

1. Concorrenti generici e riguarda varie categorie

2. Dal prodotto stesso quando non presente un chiaro sostituto

Marketing Verticale: i volumi di vendita derivano da:

1. Acquirenti potenziali attratti dallinnovazione

2. Perdite di quote di mercato dei concorrenti del prodotto


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Quale marketing pi appropriato?Sono necessarie alcune considerazioni preliminari

Marketing Verticale :

Le innovazioni sono pi facili da

comprendere e assimilare Le innovazioni sono pi semplici

e veloci da realizzare

Producono un minor volume

incrementale in mercati maturi o

frammentati

Marketing Laterale:

Le innovazioni laterali richiedono

pi tempo per la loro assimilazione Le innovazioni laterali richiedono

un processo creativo pi

impegnativo

Se efficaci producono maggior

redditivit


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ll processo di marketing laterale sar appropriato :

Durante la fase matura del ciclo di vita di un mercato o un prodotto

Quando si perseguono strategie ad alto rischio

Quando le risorse disponibili sono superiori

Per attaccare i mercati dallesterno

Creativit applicata al mercato..

I responsabili dei processi di marketing laterale comprendono

oltre ai dipartimenti di marketing quelli del R&S le agenzie di

pubblicit, piccole e medie imprese che devono svolgere

funzioni creative seguendo un processo senza sperare nelle

comparsa fortuita di idee innovative.

Quindi il marketing laterale non sostituisce quello verticale ne un complemento, esso

ha lobbiettivo di considerare il mercato come un modello flessibile e operare in modo

da riorganizzarlo per svilupparne uno nuovo. Il processo di marketing laterale in grado

di creare nuove categorie, ridefinire i business e ampliare la missione aziendale.


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-Definizione

-Marketing laterale e creativit

-I tre passi del processo di marketing laterale

-Risultati finali

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IL PROCESSO DI

MARKETINGLATERALE


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Che cos il marketing laterale?

Il marketing laterale unprocesso operativo che, seapplicato a prodotti o a servizi esistenti, genera nuovi

prodotti e servizi rispondenti a bisogni, utilizzi,

situazioni o target al momento non soddisfatti.

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Bisogna quindi tenere presente che il marketing laterale un processo metodico

(ovvero procede secondo una sequenza) che si applica ad un oggetto esistente e che

produce uninnovazione che, in molti casi, in grado di creare nuove categorie o nuovi

mercati.


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La logica della creativit

La logica della creativit consiste nel considerare un

elemento, dislocare lateralmente un suo aspetto e

colmare il gap che stato cos provocato.

I tre passi del pensiero creativo:

1. Selezionare unfocus

2. Effettuare una dislocazione laterale per generare uno

stimolo

3. Stabilire unassociazione

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I tre passi del processo di

marketing laterale

Punto di partenza: selezionare un prodotto o servizio.

- Prodotto o servizio che gi si commercializza

- Prodotto o servizio che non si riesce a rendere competitivo

Perch?

Il motivo che la creativit scaturisce da elementiconcreti, un processo induttivo.

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I) Individuare un focus

Si utilizza lapproccio del marketing verticale.

BISOGNO

TARGET

UTILIZZO/SITUAZIONE

PRODOTTO

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RESTANTI ELEMENTI DEL

MIX

MERCATO

I tre passi del processo di marketing laterale

Il marketing verticale considerata la procedura ottimale per scomporre un prodotto, e

questo per diversi motivi.

Anzitutto, la metodologia pi diffusa e consolidata tra i professionisti del marketing.

Inoltre, lo schema del marketing verticale esauriente nel senso che contiene tutti glielementi significativi dal punto di vista commerciale.

Con la schematizzazione in figura si sono raggruppati tutti gli elementi del processo di

marketing verticale in tre livelli principali: il livello della definizione del mercato, il livello

del prodotto e il livello dei restanti elementi del marketing mix.

Il livello del mercato include lutilit o il bisogno (perch), il consumatore/acquirente

(chi) e gli utilizzi o le situazioni (quando, dove e con chi).

Il livello del prodotto comprende la soluzione tangibile (che cosa).

Il marketing mix comprende solo le modalit di vendita.


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I) Individuare un focus: esempiProcesso di marketing laterale:

- Incentrato sul mercato Mezzi su strada

- Incentrato sul prodotto Bar e computer

- Incentrato sugli altri elementi del marketing mix

Pagamento dopo lutilizzo

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Considerazioni

Notiamo come, se ci si concentra sul livello del mercato o sul livello del prodotto per

generare una dislocazione, si produca un gap tra questi due elementi: per questa via

facile dar vita a nuove categorie. Se invece ci si concentra sui restanti elementi delmarketing mix, si mantiene lassociazione fra il prodotto e il mercato: in tal caso le

dislocazioni producono sottocategorie o formule commerciali innovative.


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II) Generare un gapIl secondo passo consiste nel compiere una dislocazione

laterale su uno dei tre livelli.

Vi sono sei tecniche per effettuarla:

1. Sostituzione

2. Inversione

3. Combinazione

4. Esagerazione

5. Eliminazione

6. Riordinamento

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Facciamo un esempio per ogni tecnica prendendo come punto di partenza linvio delle

rose allamata nel giorno di san Valentino (focus sul prodotto):

Sostituzione: invio di limoni anzich rose.

Inversione: invio di rose tutti i giorni tranne che a san Valentino.

Combinazione: invio di rose e di una matita a san Valentino.

Esagerazione: inviare dozzine di rose (esagerazione in positivo) o una sola rosa (esagerazione in negativo).

Eliminazione: non inviare rose.

Riordinamento: lamata invia rose a un ammiratore a san Valentino.


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II) Generare un gap: esempi

Le sei tecniche possono essere applicate a uno qualsiasi

dei tre livelli:

- LIVELLO DEL MERCATO: inversione di unoccasione:inviare rose quando le coppie hanno litigato

- LIVELLO DEL PRODOTTO: combinazione: una pennacon indicatore simile a quello del livello del carburante nelle

auto

- LIVELLO DEL MARKETING MIX: eliminazione(comunicazione): abiti senza griffe.

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DIFFERENZE E ANALOGIE TRE LE DISLOCAZIONI LATERALI E LE TECNICHE DI

BRAINSTORMING:

Tratto in comune: durante entrambe le procedure viene sospeso il giudizio.

Differenze:

Nelle sedute di brainstorming necessaria la presenza di un gruppo, mentre per la

dislocazione non necessario;

Il brainstorming serve per la generazione di un gran numero di idee, mentre con la

dislocazione si valuta ununica idea;

Nel brainstorming non si seguono procedure particolari e non si arriva sempre alle

associazioni, lasciando cos incompiuto il processo creativo.


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III) Stabilire delle associazioni

Il terzo passo stabilire unassociazione o colmare un

gap: a questo scopo necessario compiere una

valutazione.

Vi sono tre tecniche:

1. Simulare il processo dacquisto

2. Ricavare gli aspetti positivi

3. Individuare un contesto

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Marketing laterale e tecniche per

realizzarlo

I Passo:

Focus

II Passo:

Dislocazione

III Passo:

Associazione

Mercato Sostituzione Simulare il processo

dacquistoEliminazione

Prodotto Esagerazione Ricavare gli aspetti

positiviRiordinamento

Marketing Mix Inversione Individuare un

contesto

Combinazione

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Risultati del marketing laterale

Il processo di marketing laterale porta a tre diversi

risultati:

1. Stesso prodotto, nuovo utilizzo

Invio di rose per scusarsi

2. Nuovo prodotto, nuovo utilizzo

Champagne per bambini

3. Nuovo prodotto, stesso utilizzoSchede prepagate

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