Nulla ci appartiene se non il tempo- su essione ...

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Nulla ci appartiene se non il tempo- successione generazionale d’impresa

RELAZIONE FINALE

Premessa Il progetto “Nulla ci appartiene se non il tempo- successione generazionale d’impresa” è stato presentato e

finanziato sul bando “Progetti annuali per soggetti privati nell’ambito della promozione della cultura di genere”

anno 2018, presentato da CNA Trento, Associazione Provinciale (Unione degli artigiani e delle piccole imprese).

Responsabile del progetto: Presidente CNA Trento Andrea Benoni

Ricerca eseguita da: dott.ssa Anna Grazia Campagnolo

Contesto Non passa giorno, che studiosi e media informino l'opinione pubblica delle conseguenze dell'invecchiamento della popolazione. Legislatori e studiosi sono all'opera per trovare soluzioni che investono la sfera economico-sociale-assistenziale: l'attenzione sono le pensioni e l'assistenza sanitaria. Ciò che tuttavia ci si dimentica e che non invecchia solo la popolazione ma invecchiano anche gli imprenditori, e con loro la dirigenza del sistema produttivo italiano. I fautori del boom economico del nord-est degli anni ‘80 è alle soglie della pensione. Centinaia di migliaia di piccole e medie aziende industriali e artigiane rischiano di chiudere per raggiunti limiti d'età del titolare. Si stima che degli oltre 5 milioni gli imprenditori iscritti ai registri delle Camere di Commercio, il 43% supera i 60 anni. Il numero di imprese che nei prossimi 10 anni dovranno affrontare il problema risulta essere attorno al 40% del totale e solo il 68% degli imprenditori dichiarano la possibilità di lasciare l’azienda ad un familiare. A ciò si aggiunge che solo il 20% delle imprese arriva alla terza generazione; la parte restante è capace solo di passare il testimone, in qualche modo, da padre a figlio, ma non da nonno a nipote. Dalle statistiche si rileva che il 10% dei fallimenti annui delle aziende deriva dalla mancata pianificazione e gestione del passaggio generazionale e due aziende su tre scompaiono entro 5 anni dal passaggio dalla prima alla seconda generazione, mentre per il 30% delle aziende il processo di ricambio generazionale coincide con la fine della realtà aziendale. Accanto a ciò, oltre il 95% delle aziende italiane si caratterizza, sul piano dell’impiego medio, per un organico

inferiore ai dieci addetti ed è quasi totalmente (93%) a conduzione familiare. In altre parole, nei prossimi anni

oltre un milione di posti di lavoro potrebbero essere persi per il mancato ricambio generazionale alla direzione

dell'impresa. Liberando sul mercato un altrettanto larga fascia di lavoratori non ancora in età pensionabile, con

competenze professionali qualificate ma limitate e tecnologicamente arretrate che difficilmente troveranno un

nuovo impiego in un’altra azienda. Tant’è che Istat evidenzia come le nuove imprese nate in Italia da giovani

imprenditori assumano prevalentemente addetti giovani piuttosto che anziani. Ciò ci porta anche a un’altra

considerazione, che vede nei giovani una crescente disaffezione verso il lavoro manuale con la conseguente

mancanza sia di forza lavoro da impiegare nelle aziende artigiane e nella piccola e media impresa nell’industria,

sia l’interesse di questi a intraprendere una attività propria in questi settori.

Il tessuto imprenditoriale italiano formato di piccole e micro imprese non ha solo un valore economico, ma ha anche un valore sociale per il territorio. Questo assume una forte rilevanza, come nel caso Trentino, in particolare quando il sistema diffuso di produzione garantisce la sopravvivenza sociale ed economica dei piccoli comuni di montagna, lontani dai grandi insediamenti produttivi. Il loro ruolo non è solo quello di permettere fonti di reddito per la comunità che altrimenti dovrebbe migrare verso altri luoghi, ma anche di costituirsi in molti casi come fonte e fornitori di servizi alla comunità stessa. Si pensi ad esempio ai piccoli bottegai, falegnami, artigiani, parrucchieri che con il loro lavoro mantengono viva la comunità. Negli ultimi anni si riscontra un aumento dell’imprenditoria femminile, frutto di una difficoltà nel trovare occupazione nei settori tradizionali, ma anche frutto di una maggiore voglia delle donne di mettersi in gioco e di


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assumersi dei rischi attraverso processi manageriali ed imprenditoriali. Inoltre il livello di scolarizzazione delle donne ha da tempo superato quello degli uomini e sta crescendo anche nei settori tecnici oltre che in quelli umanistici. Tutto ciò, porta alla considerazione che potrebbe esserci una maggior propensione da parte delle donne nell’affrontare un percorso di subentro in una azienda, in alcuni settori già si sta verificando che il numero delle imprenditrici donne sta superando quello degli uomini, ad esempio nel settore delle nuove imprese agricole e vitivinicole. Così come crescono le imprenditrici nel settore dell’edilizia, della meccanica oltre che dei servizi. Vedere quindi la possibilità del subentro in azienda da parte di una imprenditrice donna può essere una risorsa

per la società nel suo complesso, visto anche il valore sociale che la piccola e micro impresa ha in trentino ed in

Italia e non solo da un punto di vista economico.

Obiettivi del progetto Come diversi studiosi e esperti del settore sottolineano, il passaggio d’impresa deve essere progettato con buon

anticipo e può chiedere un arco di tempo piuttosto ampio, affinché chi succede possa sviluppare al meglio le

caratteristiche necessarie a svolgere il suo ruolo imprenditoriale (Giudo Corbetta, 2010, Le aziende familiari:

strategie per il lungo periodo, Egea). Giuseppe Monti CMC (Certified Management Consultant) rimarca il fatto

che per quanto riguarda l’azienda di famiglia esistono in ogni caso difficoltà nella definizione dei ruoli e delle

funzioni ricoperte all’interno degli organigrammi aziendali, difficoltà derivanti in special modo dalla presenza di

padri, madri, figli e figlie nei settori preminenti od a capo delle funzioni aziendali strategiche.

Nelle fasi di cambio generazionale le persone che subentrano e quelle che lasciano si trovano spesso in fasi

differenti del loro ciclo di vita con riferimento al successo e alla soddisfazione. I valori, le aspirazioni, le

esperienze, la cultura, lo stile di vita delle nuove generazioni sono spesso antitetiche a quelle del fondatore.

Questo può rendere non agevole la presenza contemporanea di ambedue all’interno dell’organizzazione.

In questo momento, quindi, ci troviamo in una situazione anomala, derivante da una parte da aspetti

demografici, con un forte invecchiamento dell’imprenditoria, con il rischio di chiusura di centinaia di migliaia di

posti di piccole imprese e quindi con perdite di posti di lavoro e dall’altra parte una disoccupazione giovanile

estremamente preoccupante.

Quindi uno degli obiettivi che ci siamo preposti è quello di trovare il modo di armonizzare, attraverso una

ricerca-azione, questo aspetto di potenzialità imprenditoriale “ereditaria” per le giovani che intendono mettersi

in gioco in un progetto imprenditoriale. Il progetto pertanto si propone di indagare il complesso fenomeno, dai

risvolti sia economici che sociali, della successione generazionale d’impresa, considerandolo da diversi punti di

vista e con diverse metodologie ed approcci.

Nello specifico si vuole:

a. Mappare la problematica sul territorio, comprendere quante e quali PMI stanno affrontando il processo

di successione e quali sono le difficoltà e gli ostacoli che esperiscono nel processo (es. individuazione di

un potenziale successore, resistenze al cambiamento, dinamiche conflittuali interne);

b. Comprendere quali fenomeni distanziano le giovani dalle attività artigiane del territorio, quali difficoltà

vengono percepite nell’assunzione di un ruolo imprenditoriale, quali i divari tra competenze possedute

e richieste;

c. Favorire l’assunzione di responsabilità nella transizione verso chi ora impiegato potrebbe in seguito

assumere la direzione e la proprietà dell’impresa. Formare una mentalità imprenditoriale e manageriale

non è semplice e richiede tempo e preparazione;


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d. Innovare i modelli produttivi e di Business. Con l’invecchiamento dell’imprenditore/imprenditrice

invecchiano naturalmente anche i collaboratori, l’azienda perde energia, vitalità, innovatività e quindi

invecchia anche il modello strategico di business. Se l´imprenditore/imprenditrice vede l´azienda come

una istituzione che deve durare aldilà della sua vita, allora saprà essere razionale di fronte ad un

problema così delicato e personale, e saprà trovare la soluzione che darà la continuità all’azienda e

favorirà la successione come strumento per la crescita e l’innovazione dell’azienda.

e. Individuare, in ottica di ricerca-azione e sperimentazione all’interno di imprese identificate, le migliori pratiche a supporto del processo di successione generazionale. Trasversalmente osservare delle peculiarità territoriali tra le comunità di valle e le aree cittadine.

f. Capire e favorire le migliori strategie che consentano a delle giovani donne di mettersi in gioco

nell’immediato ma anche con una prospettiva a lungo termine attraverso politiche di conciliazione

tempo/lavoro.

Azioni:

a. Prima indagine conoscitiva: costruzione/condivisione di una base dati che permetta di mappare la

problematica sul territorio, di stimare le criticità che emergono con maggiore forza come fattori di

rischio del processo all’interno delle PMI. In parallelo: ricerca di buone partiche e esempi di successo

sviluppati in Italia e all’estero che possano essere in seguito declinati anche nella realtà del territorio

Provinciale Trentino.

b. Seconda indagine conoscitiva: costruzione/condivisione di una base dati che permetta, da un lato, di

comprendere quali fenomeni distanziano le giovani delle attività artigiane nel territorio, dall’altro lato di

comprendere gli ostacoli, interni ed esterni, che limitano la trasmissione generazionale rivolgendosi in

questo caso agli imprenditori/imprenditrici e artigiani. Problemi quali ad esempio l’attaccamento

all’impresa, la gestione accentrata, il timore di invecchiare, ma anche l’impulsività dell’imprenditore che

lo porta a cedere il posto di controllo senza gradualità, la sottovalutazione degli aspetti del passaggio

generazionale, l’idea che il primogenito debba essere sempre e comunque l’erede unico dell’azienda.

Fattori che portano a sottovalutare la successione pensando che essa sia un atto naturale e dovuto

mentre sono moltissimi i problemi che ne possono derivare. L’eventuale pregiudizio nel cedere l’azienda

ad una donna. A ciò si aggiunge una indagine sulle addette in queste imprese, al fine di comprendere le

potenzialità professionali e relazionali, rilevare la volontà e la determinazione che queste persone

potrebbero avere nel cogliere queste nuove opportunità, ed infine, i limiti economici, sociali e culturali

che ne impediscono la transizione.

c. Ricerca-azione: analisi di alcuni casi identificati di PMI in comunità di valle e nelle aree cittadine,

costruzione step-by-step di interventi di analisi/supporto alla successione d’impresa, tra queste: analisi

del contesto e della salute organizzativa, individuazione delle criticità/specificità e delle resistenze al

cambiamento, bilancio di competenze delle risorse interne (per favorire l’individuazione delle possibili

imprenditrici per il subentro tra i lavoratori o tra i familiari), analisi dei profili di competenze delle risorse

esterne. Per questo motivo abbiamo chiesto ad alcune amministrazioni locali, comuni e comunità di fare

da partner al progetto, proprio per avere un feedback sul territorio individuando alcuni casi da seguire

come campione.


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Inquadramento (fonte: Ufficio Studi e Ricerche della Camera di Commercio I.A.A. di Trento)

IMPRESA FEMMINILE: impresa in cui la partecipazione femminile è superiore al 50% tenuto conto di cariche e quote.

Il grado di partecipazione femminile è desunto da:

- natura giuridica dell’impresa;

- quota di capitale sociale detenuta da ciascun socio donna;

- percentuale di donne presenti tra gli amministratori o titolari o soci dell’impresa.

Le imprese non femminili non si possono identificare automaticamente come imprese maschili ossia partecipate in prevalenza da uomini (sul totale delle imprese giocano un ruolo significativo le imprese partecipate in prevalenza da soggetti giuridici).

Al terzo trimestre 2018

Le imprese femminili iscritte al Registro delle imprese ed aventi sede nella provincia di Trento sono:

9.148 (il 18,0% del tessuto imprenditoriale trentino)

Sono il 17,6% nella Provincia di Bolzano

il 20,2% nel Nord Est

il 21,9% in Italia

Numero di imprese registrate per ambito territoriale - Variazione 3^ trim. 2017/3^ trim. 2018

Provincia di

Trento51.373 50.921 -0,9 9.166 9.148 -0,2

Provincia di

Bolzano58.544 58.649 0,2 10.313 10.337 0,2

Nord Est 1.160.493 1.156.359 -0,4 233.418 233.822 0,2

Italia 6.089.965 6.103.142 0,2 1.329.384 1.337.292 0,6

Ambito

territoriale

IMPRESE TOTALI

varia

zion

e

%

IMPRESE FEMMINILIva

riazi

one

%3^ trim.

2017

3^ trim.

2018

3^ trim.

2017

3^ trim.

2018


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L’anagrafe delle imprese femminili (2014- 3^ trim. 2018)

AnnoImprese

registrate

Saldo imprese

registrate

Imprese

attive

Saldo imprese

attive

2014 8.855 37 8.223 n.d.

2015 9.037 182 8.338 115

2016 9.165 128 8.443 105

2017 9.132 -33 8.432 -11

3^ trim. 2018 9.148 16 8.472 40

Imprese femminili per forma giuridica

Imprese femminili registrate per settore di attività (tra parentesi la % rispetto al totale imprese del comparto)


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Le imprese femminili giovanili al 3^ trimestre 2018

Numero di imprese iscritte al Registro delle imprese guidate da donne con meno di 35 anni:

1.225 il 25,9% delle imprese giovanili presenti in provincia di Trento

Attività svolta in prevalenza: commercio all’ingrosso e al minuto, servizi alla persona e turismo

Le imprese femminili straniere al 3^ trimestre 2018

Numero di imprese iscritte al Registro delle imprese guidate da donne nate all’estero:

841 pari al 25,1% delle imprese straniere presenti in provincia di Trento

Attività svolta in prevalenza: commercio all’ingrosso e al minuto, ristorazione e servizi alla persona

Al primo semestre 2019 (fonte: Ufficio Studi e Ricerche della Camera di Commercio I.A.A. di Trento)

Al 30 giugno 2019 presso il Registro imprese della Camera di Commercio di Trento risultavano registrate 9.150 imprese femminili, pari al 18% delle 50.829 unità operanti in provincia. Nonostante la loro incidenza sul totale delle realtà locali sia ancora inferiore al dato nazionale (22%) e a quello del Nord Est (20,3%), le attività economiche guidate da donne hanno evidenziato, negli ultimi cinque anni, un dinamismo che trova riscontro in un tasso di crescita reale del 3,9% (a fronte di una riduzione dello 0,5% dello stock provinciale). Rispetto al giugno del 2018 il numero delle imprese femminili è aumentato di 43 unità. Nei primi sei mesi del 2019 sono state avviate 384 attività gestite da donne, mentre le cessazioni sono state 372, con un saldo positivo di 12 unità. Il settore dove opera la maggior parte delle imprese femminili è l’agricoltura (21,1%), seguito dal commercio (20%) e dal turismo (16,6%). Il tasso di femminilizzazione del tessuto produttivo locale, ovvero la quota di imprese femminili sul totale delle aziende nei diversi ambiti economici, segna un valore molto elevato nella categoria “altri settori” (48,9%), all’interno della quale, alla voce “servizi alla persona”, le attività guidate da donne rappresentano oltre il 70%. Un altro ambito ad alto tasso di partecipazione femminile all’impresa è quello della sanità e assistenza sociale, incluso anch’esso nella categoria “altri settori”, dove oltre il 40% delle aziende totali è gestito da donne. Per quanto riguarda la forma giuridica, negli ultimi cinque anni sono aumentate di oltre il 35% le società di capitali che al 30 giugno scorso rappresentavano il 15,8% del totale delle attività femminili. In particolare, rispetto allo stesso periodo dell’anno precedente, la crescita di questa forma giuridica più strutturata è stata di oltre il 4%. L’impresa individuale rimane comunque il modello imprenditoriale più diffuso nell’universo guidato da donne (66,5%), seguito da quello della società di persone (15,9%) e da altre forme giuridiche (1,7%). Anche nella prima metà del 2019, il sistema produttivo al femminile conferma la presenza di una consistente quota di imprese giovanili e straniere. Il 12,7% infatti, è guidato da under 35 (1.162 imprese in valore assoluto), a fronte del 9,1% registrato sullo stock delle 50.829 imprese provinciali. Le attività straniere sono, invece, il 9,3% del totale di quelle guidate da donne (854 unità) contro il 6,8% registrato a livello complessivo. Nel primo semestre dell’anno, 1.745 attività economiche guidate da donne sono imprese artigiane (il 9,1%) e, nell’ 85,5% dei casi, si tratta di imprenditrici che hanno costituito una ditta individuale e che svolgono la loro attività prevalentemente nei servizi alla persona.


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Imprese femminili registrate per settore di attività - Provincia di Trento - giugno 2019

Settore di attività Imprese

femminili

% imprese

femminili sul

totale delle

imprese del

settore

Agricoltura e attività connesse 1.929 21,1

Attività manifatturiere, energia, minerarie 457 5,0

Costruzioni 253 2,8

Commercio 1.832 20,0

Turismo 1.516 16,6

Trasporti e spedizioni 98 1,1

Assicurazioni e credito 154 1,7

Servizi alle imprese 1.178 12,9

Altri settori 1.426 15,6

Totale imprese classificate 8.843 96,6

Totale imprese 9.150 100,0

Situazione demografica per cariche aziendali

Cariche in azienda per tipo e classe di età al primo semestre 2019 - MASCHI

Carica Classe di Età Persone

Registrate

ACCOMANDATARIO DI SAPA

da 30 a 49

anni 1

da 50 a 69

anni 1

>= 70 anni 3

ALTRE CARICHE

* n.c. 1

da 30 a 49

anni 4

da 50 a 69

anni 4

>= 70 anni 4

AMMINISTRATORE

da 18 a 29

anni 46

da 30 a 49

anni 629

da 50 a 69

anni 542

>= 70 anni 100

AMMINISTRATORE DELEGATO

da 50 a 69

anni 6

>= 70 anni 4

AMMINISTRATORE GIUDIZIARIO

da 50 a 69

anni 1

>= 70 anni 1


8

AMMINISTRATORE PROVVISORIO da 50 a 69

anni 1

AMMINISTRATORE UNICO

da 18 a 29

anni 198

da 30 a 49

anni 1.769

da 50 a 69

anni 2.345

>= 70 anni 603

COEREDE da 30 a 49

anni 1

COLTIVATORE DIRETTO

da 50 a 69

anni 1

>= 70 anni 2

COMMISSARIO GIUDIZIALE

da 30 a 49

anni 7

da 50 a 69

anni 38

>= 70 anni 4

COMMISSARIO GIUDIZIARIO

da 50 a 69

anni 4

>= 70 anni 1

COMMISSARIO LIQUIDATORE

da 30 a 49

anni 9

da 50 a 69

anni 13

>= 70 anni 1

COMMISSARIO STRAORDINARIO da 50 a 69

anni 6

CONDIRETTORE TECNICO

da 30 a 49

anni 1

da 50 a 69

anni 1

CONSIGLIERE

da 18 a 29

anni 265

da 30 a 49

anni 3.545

da 50 a 69

anni 4.770

>= 70 anni 915

CONSIGLIERE DELEGATO

da 30 a 49

anni 2

da 50 a 69

anni 9

>= 70 anni 12

CURATORE da 50 a 69

anni 1

CURATORE FALLIMENTARE

da 30 a 49

anni 88

da 50 a 69

anni 285

>= 70 anni 29

DELEGATO DI CUI ALL'ART. 2 DELLA LEGGE 287 DEL 25.8.1991 >= 70 anni 1


9

DELEGATO DI CUI ART. 2 LEGGE 25/8/91 N.287 da 50 a 69

anni 7

DIPENDENTE OD ALTRE FORME CONTRATTUALI

da 18 a 29

anni 1

da 30 a 49

anni 3

da 50 a 69

anni 1

>= 70 anni 1

DIRETTORE

da 30 a 49

anni 1

da 50 a 69

anni 5

>= 70 anni 1

DIRETTORE AMMINISTRATIVO da 50 a 69

anni 2

DIRETTORE COMMERCIALE da 50 a 69

anni 3

DIRETTORE DI STABILIMENTO >= 70 anni 1

DIRETTORE GENERALE

da 30 a 49

anni 2

da 50 a 69

anni 10

>= 70 anni 1

DIRETTORE TECNICO

da 30 a 49

anni 59

da 50 a 69

anni 134

>= 70 anni 37

GERENTE da 50 a 69

anni 1

INSTITORE

da 18 a 29

anni 2

da 30 a 49

anni 72

da 50 a 69

anni 112

>= 70 anni 29

LEGALE RAPPRESENTANTE

da 30 a 49

anni 1

da 50 a 69

anni 8

>= 70 anni 4

LEGALE RAPPRESENTANTE DI SOCIETA'

da 50 a 69

anni 2

>= 70 anni 4

LIQUIDATORE

da 18 a 29

anni 4

da 30 a 49

anni 203

da 50 a 69

anni 446

>= 70 anni 149


10

LIQUIDATORE GIUDIZIARIO

da 30 a 49

anni 16

da 50 a 69

anni 26

MEMBRO COMITATO DI GESTIONE

da 30 a 49

anni 3

da 50 a 69

anni 12

>= 70 anni 2

MEMBRO COMITATO DIRETTIVO

da 30 a 49

anni 1

da 50 a 69

anni 12

>= 70 anni 1

MEMBRO CONSIGLIO DIRETTIVO

da 18 a 29

anni 3

da 30 a 49

anni 58

da 50 a 69

anni 84

>= 70 anni 6

MEMBRO DEL COMITATO DI CONTROLLO SULLA GESTIONE

da 30 a 49

anni 1

da 50 a 69

anni 1

>= 70 anni 1

NOMINA A LIQUIDATORE

da 50 a 69

anni 1

>= 70 anni 1

NOMINA A PRESIDENTE CONSIGLIO AMMINISTRAZIONE >= 70 anni 1

NOMINA AD AMMINISTRATORE UNICO

da 50 a 69

anni 2

>= 70 anni 1

PREPOSTO

da 30 a 49

anni 8

da 50 a 69

anni 19

>= 70 anni 7

PREPOSTO AGENTI RAPPRESENTANTI DI COMMERCIO

da 30 a 49

anni 6

da 50 a 69

anni 6

>= 70 anni 3

PREPOSTO AL COMMERCIO SETTORE ALIMENTARE

da 30 a 49

anni 3

da 50 a 69

anni 16

>= 70 anni 7

PREPOSTO ALLA GESTIONE TECNICA (D.M. N.221/2003)

da 30 a 49

anni 1

da 50 a 69

anni 3

PREPOSTO ALLA GESTIONE TECNICA AI SENSI D.M. 37/2008 da 30 a 49 1


11

anni

da 50 a 69

anni 2

PREPOSTO ALLA GESTIONE TECNICA AI SENSI DEL D.M. 274/97

da 18 a 29

anni 1

da 30 a 49

anni 8

da 50 a 69

anni 16

>= 70 anni 2

PREPOSTO ALLA GESTIONE TECNICA AI SENSI DELL'ART. 7, LEGGE

N

da 18 a 29

anni 28

da 30 a 49

anni 137

da 50 a 69

anni 148

>= 70 anni 35

PREPOSTO ALLA GESTIONE TECNICA AI SENSI L. 46/90 da 50 a 69

anni 1

PREPOSTO ALLA MEDIAZIONE DI CUI ART. 11 D.M. 452/90

da 30 a 49

anni 8

da 50 a 69

anni 8

>= 70 anni 3

PREPOSTO DELLA SEDE SECONDARIA

da 30 a 49

anni 8

da 50 a 69

anni 10

>= 70 anni 5

PREPOSTO ESERCIZIO da 30 a 49

anni 1

PRESIDE PROTEMPORE >= 70 anni 1

PRESIDENTE

da 18 a 29

anni 4

da 30 a 49

anni 68

da 50 a 69

anni 117

>= 70 anni 43

PRESIDENTE COMITATO DIRETTIVO

da 30 a 49

anni 1

da 50 a 69

anni 2

PRESIDENTE CONSIGLIO AMMINISTRAZIONE

* n.c. 1

da 18 a 29

anni 19

da 30 a 49

anni 212

da 50 a 69

anni 444

>= 70 anni 159

PRESIDENTE CONSIGLIO DIRETTIVO da 30 a 49

anni 6


12

da 50 a 69

anni 5

>= 70 anni 4

PRESIDENTE DEI REVISORI LEGALI

da 30 a 49

anni 1

da 50 a 69

anni 1

PRESIDENTE DEL COLLEGIO SINDACALE

da 30 a 49

anni 64

da 50 a 69

anni 311

>= 70 anni 90

PRESIDENTE DEL COMITATO DI CONTROLLO SULLA GESTIONE

da 50 a 69

anni 1

>= 70 anni 1

PRESIDENTE DEL COMITATO DI GESTIONE da 50 a 69

anni 1

PRESIDENTE DEL CONSIGLIO DI GESTIONE

da 30 a 49

anni 1

da 50 a 69

anni 1

PROCURATORE

da 18 a 29

anni 4

da 30 a 49

anni 191

da 50 a 69

anni 273

>= 70 anni 15

PROCURATORE AD NEGOTIA da 50 a 69

anni 2

PROCURATORE AMMINISTRATIVO da 50 a 69

anni 1

PROCURATORE GENERALE

da 30 a 49

anni 1

da 50 a 69

anni 8

>= 70 anni 7

PROCURATORE SPECIALE

da 18 a 29

anni 3

da 30 a 49

anni 335

da 50 a 69

anni 537

>= 70 anni 42

RAPPRESENTANTE COMUNE OBBLIGAZIONISTI

da 30 a 49

anni 3

da 50 a 69

anni 4

RAPPRESENTANTE DEGLI AZIONISTI da 50 a 69

anni 1

RESPONSABILE

da 30 a 49

anni 67

da 50 a 69 104


13

anni

>= 70 anni 18

RESPONSABILE TECNICO

da 18 a 29

anni 6

da 30 a 49

anni 219

da 50 a 69

anni 232

>= 70 anni 37

RESPONSABILE TECNICO ACCONCIATORE

da 18 a 29

anni 8

da 30 a 49

anni 10

RESPONSABILE TECNICO ESTETISTA

da 18 a 29

anni 2

da 50 a 69

anni 2

REVISORE LEGALE

da 30 a 49

anni 47

da 50 a 69

anni 48

>= 70 anni 9

REVISORE UNICO

da 30 a 49

anni 2

da 50 a 69

anni 2

SINDACO

da 30 a 49

anni 301

da 50 a 69

anni 539

>= 70 anni 125

SINDACO PROTEMPORE

da 30 a 49

anni 3

da 50 a 69

anni 1

>= 70 anni 1

SINDACO SUPPLENTE

da 18 a 29

anni 1

da 30 a 49

anni 313

da 50 a 69

anni 375

>= 70 anni 65

SOCIO

da 18 a 29

anni 521

da 30 a 49

anni 3.824

da 50 a 69

anni 5.158

>= 70 anni 1.377

SOCIO ACCOMANDANTE

* n.c. 2

< 18 anni 6

da 18 a 29 190


14

anni

da 30 a 49

anni 738

da 50 a 69

anni 988

>= 70 anni 472

SOCIO ACCOMANDATARIO

da 18 a 29

anni 97

da 30 a 49

anni 1.081

da 50 a 69

anni 1.667

>= 70 anni 413

SOCIO ACCOMANDATARIO D'OPERA >= 70 anni 1

SOCIO AMMINISTRATORE

da 18 a 29

anni 1

da 30 a 49

anni 22

da 50 a 69

anni 30

>= 70 anni 12

SOCIO DI OPERA

da 18 a 29

anni 5

da 30 a 49

anni 6

da 50 a 69

anni 12

>= 70 anni 3

SOCIO DI SOCIETA' DI FATTO da 50 a 69

anni 2

SOCIO DI SOCIETA' IN NOME COLLETTIVO da 50 a 69

anni 2

SOCIO LAVORANTE da 30 a 49

anni 1

SOCIO UNICO

da 18 a 29

anni 23

da 30 a 49

anni 146

da 50 a 69

anni 202

>= 70 anni 38

TITOLARE

da 30 a 49

anni 212

da 50 a 69

anni 1.903

>= 70 anni 1.185

TITOLARE FIRMATARIO

da 18 a 29

anni 1.231

da 30 a 49

anni 7.518

da 50 a 69

anni 8.210

>= 70 anni 1.481


15

VICE PRESIDENTE

da 18 a 29

anni 2

da 30 a 49

anni 64

da 50 a 69

anni 47

>= 70 anni 15

VICE PRESIDENTE DEL CONSIGLIO D'AMMINISTRAZIONE

da 18 a 29

anni 6

da 30 a 49

anni 80

da 50 a 69

anni 128

>= 70 anni 36

Cariche in azienda per tipo e classe di età al primo semestre 2019 - FEMMINE

ACCOMANDATARIO DI SAPA >= 70 anni 1

ALTRE CARICHE

da 18 a 29 anni 1

da 30 a 49 anni 1

da 50 a 69 anni 2

AMMINISTRATORE

da 18 a 29 anni 5

da 30 a 49 anni 137

da 50 a 69 anni 135

>= 70 anni 18

AMMINISTRATORE DELEGATO

da 30 a 49 anni 1

da 50 a 69 anni 3

>= 70 anni 1

AMMINISTRATORE GIUDIZIARIO da 50 a 69 anni 2

AMMINISTRATORE PROVVISORIO da 30 a 49 anni 1

AMMINISTRATORE UNICO

da 18 a 29 anni 88

da 30 a 49 anni 498

da 50 a 69 anni 421

>= 70 anni 112

COMMISSARIO GIUDIZIALE da 30 a 49 anni 7

da 50 a 69 anni 14

COMMISSARIO GIUDIZIARIO da 30 a 49 anni 1

da 50 a 69 anni 2

COMMISSARIO LIQUIDATORE da 50 a 69 anni 3

COMMISSARIO STRAORDINARIO da 50 a 69 anni 2

CONSIGLIERE

da 18 a 29 anni 81

da 30 a 49 anni 1.013

da 50 a 69 anni 1.068

>= 70 anni 196

CONSIGLIERE DELEGATO da 50 a 69 anni 4

>= 70 anni 1

CURATORE FALLIMENTARE

da 30 a 49 anni 107

da 50 a 69 anni 97

>= 70 anni 1

CURATORE SPECIALE DI MINORE da 30 a 49 anni 1


16

DELEGATO DI CUI ALL'ART. 2 DELLA LEGGE 287 DEL

25.8.1991 da 50 a 69 anni 1

DELEGATO DI CUI ART. 2 LEGGE 25/8/91 N.287

da 30 a 49 anni 2

da 50 a 69 anni 3

>= 70 anni 1

DIPENDENTE OD ALTRE FORME CONTRATTUALI da 30 a 49 anni 3

DIRETTORE >= 70 anni 1

DIRETTORE COMMERCIALE da 50 a 69 anni 1

DIRETTORE TECNICO da 30 a 49 anni 8

da 50 a 69 anni 5

FUNZIONARIO da 50 a 69 anni 1

INSTITORE

da 18 a 29 anni 2

da 30 a 49 anni 53

da 50 a 69 anni 57

>= 70 anni 14

LEGALE RAPPRESENTANTE da 30 a 49 anni 2

da 50 a 69 anni 1

LEGALE RAPPRESENTANTE DI SOCIETA' >= 70 anni 1

LIQUIDATORE

da 18 a 29 anni 2

da 30 a 49 anni 46

da 50 a 69 anni 49

>= 70 anni 13

LIQUIDATORE GIUDIZIARIO da 30 a 49 anni 12

da 50 a 69 anni 4

MEMBRO COMITATO DIRETTIVO da 50 a 69 anni 1

MEMBRO CONSIGLIO DIRETTIVO

da 18 a 29 anni 4

da 30 a 49 anni 14

da 50 a 69 anni 13

NOMINA AD AMMINISTRATORE UNICO da 30 a 49 anni 1

>= 70 anni 1

PREPOSTO da 30 a 49 anni 2

da 50 a 69 anni 5

PREPOSTO AGENTI RAPPRESENTANTI DI COMMERCIO da 50 a 69 anni 1

PREPOSTO AL COMMERCIO SETTORE ALIMENTARE da 30 a 49 anni 2

da 50 a 69 anni 4

PREPOSTO ALLA GESTIONE TECNICA AI SENSI DEL D.M.

274/97

da 30 a 49 anni 5

da 50 a 69 anni 10

PREPOSTO ALLA GESTIONE TECNICA AI SENSI DELL'ART. 7,

LEGGE N

da 30 a 49 anni 1

da 50 a 69 anni 3

>= 70 anni 2

PREPOSTO ALLA MEDIAZIONE DI CUI ART. 11 D.M. 452/90 da 30 a 49 anni 8

da 50 a 69 anni 2

PREPOSTO DELLA SEDE SECONDARIA

da 30 a 49 anni 1

da 50 a 69 anni 1

>= 70 anni 3

PRESIDENTE

da 18 a 29 anni 2

da 30 a 49 anni 31

da 50 a 69 anni 30

>= 70 anni 7

PRESIDENTE CONSIGLIO AMMINISTRAZIONE da 18 a 29 anni 3


17

da 30 a 49 anni 39

da 50 a 69 anni 59

>= 70 anni 15

PRESIDENTE CONSIGLIO DIRETTIVO da 30 a 49 anni 1

da 50 a 69 anni 3

PRESIDENTE DEI REVISORI LEGALI da 30 a 49 anni 1

PRESIDENTE DEL COLLEGIO SINDACALE

da 30 a 49 anni 22

da 50 a 69 anni 42

>= 70 anni 1

PROCURATORE

da 18 a 29 anni 2

da 30 a 49 anni 58

da 50 a 69 anni 54

>= 70 anni 3

PROCURATORE AD NEGOTIA da 50 a 69 anni 1

PROCURATORE GENERALE

da 30 a 49 anni 1

da 50 a 69 anni 1

>= 70 anni 1

PROCURATORE SPECIALE

da 30 a 49 anni 91

da 50 a 69 anni 105

>= 70 anni 11

RAPPRESENTANTE COMUNE OBBLIGAZIONISTI da 50 a 69 anni 2

>= 70 anni 1

RESPONSABILE da 30 a 49 anni 7

da 50 a 69 anni 10

RESPONSABILE TECNICO

da 18 a 29 anni 1

da 30 a 49 anni 14

da 50 a 69 anni 5

RESPONSABILE TECNICO ACCONCIATORE

da 18 a 29 anni 20

da 30 a 49 anni 44

da 50 a 69 anni 9

RESPONSABILE TECNICO ESTETISTA

da 18 a 29 anni 39

da 30 a 49 anni 67

da 50 a 69 anni 5

REVISORE LEGALE da 30 a 49 anni 13

da 50 a 69 anni 7

REVISORE UNICO da 30 a 49 anni 1

da 50 a 69 anni 1

SINDACO

da 30 a 49 anni 160

da 50 a 69 anni 126

>= 70 anni 5

SINDACO PROTEMPORE da 50 a 69 anni 3

SINDACO SUPPLENTE

da 30 a 49 anni 179

da 50 a 69 anni 93

>= 70 anni 6

SOCIO

da 18 a 29 anni 238

da 30 a 49 anni 1.710

da 50 a 69 anni 2.449

>= 70 anni 706

SOCIO ACCOMANDANTE < 18 anni 3

da 18 a 29 anni 175


18

da 30 a 49 anni 980

da 50 a 69 anni 1.277

>= 70 anni 521

SOCIO ACCOMANDATARIO

da 18 a 29 anni 38

da 30 a 49 anni 463

da 50 a 69 anni 635

>= 70 anni 173

SOCIO AMMINISTRATORE

da 18 a 29 anni 1

da 30 a 49 anni 4

da 50 a 69 anni 4

>= 70 anni 2

SOCIO DI OPERA

da 18 a 29 anni 1

da 30 a 49 anni 1

da 50 a 69 anni 6

>= 70 anni 2

SOCIO DI SOCIETA' DI FATTO da 50 a 69 anni 1

SOCIO UNICO

< 18 anni 1

da 18 a 29 anni 5

da 30 a 49 anni 79

da 50 a 69 anni 73

>= 70 anni 16

TITOLARE

da 30 a 49 anni 7

da 50 a 69 anni 205

>= 70 anni 207

TITOLARE FIRMATARIO

< 18 anni 1

da 18 a 29 anni 369

da 30 a 49 anni 2.456

da 50 a 69 anni 2.264

>= 70 anni 514

TUTORE da 50 a 69 anni 1

VICE COMMISSARIO STRAORDINARIO da 30 a 49 anni 1

VICE PRESIDENTE

da 18 a 29 anni 3

da 30 a 49 anni 60

da 50 a 69 anni 18

VICE PRESIDENTE DEL CONSIGLIO D'AMMINISTRAZIONE

da 18 a 29 anni 2

da 30 a 49 anni 26

da 50 a 69 anni 21

>= 70 anni 7

VICEPRESIDENTE CONSIGLIO DIRETTIVO >= 70 anni 1

Il Macro dato che emerge è che sia al maschile che al femminile, sia pur meno accentuato al femminile è che la

fascia di età più coinvolta con cariche aziendali è quella tra i 50 e 69 anni.


19

Provincia di Trento - 1^ trim. 2019 Imprese femminili registrate per anno di iscrizione al Registro Imprese

Settore Classe Anno

Iscrizione

Registrate

A Agricoltura, silvicoltura pesca

Dal 1940 al 1949 2

Dal 1970 al 1979 4

Dal 1980 al 1989 16

Dal 1990 al 1999 654

Dal 2000 al 2009 480

Dal 2010 al 2019 748

B Estrazione di minerali da cave e miniere Dal 1980 al 1989 2

Dal 1990 al 1999 1

C Attività manifatturiere

Dal 1950 al 1959 3

Dal 1960 al 1969 4

Dal 1970 al 1979 23

Dal 1980 al 1989 56

Dal 1990 al 1999 63

Dal 2000 al 2009 82

Dal 2010 al 2019 213

D Fornitura di energia elettrica, gas, vapore e aria

condiz...

Dal 1990 al 1999 1

Dal 2000 al 2009 0

Dal 2010 al 2019 6

E Fornitura di acqua; reti fognarie, attività di gestione d... Dal 1990 al 1999 1

Dal 2000 al 2009 1

F Costruzioni

Dal 1970 al 1979 11

Dal 1980 al 1989 19

Dal 1990 al 1999 36

Dal 2000 al 2009 63

Dal 2010 al 2019 118

G Commercio all'ingrosso e al dettaglio; riparazione di

aut...

Antecedente al 1940 10

Dal 1940 al 1949 1

Dal 1950 al 1959 3

Dal 1960 al 1969 15

Dal 1970 al 1979 52

Dal 1980 al 1989 199

Dal 1990 al 1999 266

Dal 2000 al 2009 390

Dal 2010 al 2019 897

H Trasporto e magazzinaggio

Dal 1950 al 1959 1

Dal 1960 al 1969 1

Dal 1970 al 1979 4

Dal 1980 al 1989 7

Dal 1990 al 1999 11

Dal 2000 al 2009 26

Dal 2010 al 2019 49

I Attività dei servizi di alloggio e di ristorazione

Dal 1940 al 1949 1

Dal 1950 al 1959 2

Dal 1960 al 1969 15

Dal 1970 al 1979 68


20

Dal 1980 al 1989 218

Dal 1990 al 1999 214

Dal 2000 al 2009 294

Dal 2010 al 2019 693

J Servizi di informazione e comunicazione

Dal 1970 al 1979 4

Dal 1980 al 1989 11

Dal 1990 al 1999 19

Dal 2000 al 2009 36

Dal 2010 al 2019 97

K Attività finanziarie e assicurative

Dal 1960 al 1969 1

Dal 1980 al 1989 13

Dal 1990 al 1999 16

Dal 2000 al 2009 45

Dal 2010 al 2019 76

L Attività immobiliari

Dal 1940 al 1949 2

Dal 1960 al 1969 3

Dal 1970 al 1979 25

Dal 1980 al 1989 71

Dal 1990 al 1999 84

Dal 2000 al 2009 107

Dal 2010 al 2019 108

M Attività professionali, scientifiche e tecniche

Dal 1970 al 1979 1

Dal 1980 al 1989 10

Dal 1990 al 1999 19

Dal 2000 al 2009 49

Dal 2010 al 2019 204

N Noleggio, agenzie di viaggio, servizi di supporto alle

imp...

Dal 1960 al 1969 1

Dal 1970 al 1979 3

Dal 1980 al 1989 23

Dal 1990 al 1999 37

Dal 2000 al 2009 64

Dal 2010 al 2019 181

P Istruzione

Dal 1980 al 1989 4

Dal 1990 al 1999 8

Dal 2000 al 2009 38

Dal 2010 al 2019 53

Q Sanità e assistenza sociale

Dal 1970 al 1979 4

Dal 1980 al 1989 8

Dal 1990 al 1999 14

Dal 2000 al 2009 17

Dal 2010 al 2019 38

R Attività artistiche, sportive, di intrattenimento e diver...

Dal 1970 al 1979 2

Dal 1980 al 1989 6

Dal 1990 al 1999 9

Dal 2000 al 2009 23

Dal 2010 al 2019 61

S Altre attività di servizi

Dal 1950 al 1959 1

Dal 1970 al 1979 35

Dal 1980 al 1989 144

Dal 1990 al 1999 198


21

Dal 2000 al 2009 262

Dal 2010 al 2019 488

X Imprese non classificate

Dal 1940 al 1949 1

Dal 1950 al 1959 1

Dal 1960 al 1969 1

Dal 1970 al 1979 3

Dal 1980 al 1989 6

Dal 1990 al 1999 17

Dal 2000 al 2009 35

Dal 2010 al 2019 228

Totale 9.059

Lo Studio Il nostro studio si è articolato in una prima fase di analisi statistica e normativa della situazione occupazionale

delle imprese italiane, allo scopo di confrontare società il cui controllo del capitale è in mano all’imprenditore-

fondatore e ai suoi familiari o e le aziende a capitale diffuso, detenuto da molti più azionisti, e la loro incidenza

nell’economia italiana e locale.

Il mercato una prima risposta ce la da.

Negli ultimi 10 anni le aziende controllate da famiglie imprenditoriali del nostro paese hanno realizzato una

performance positiva del 36% contro un calo del listino di quasi 19 punti percentuali.

Un risultato ancor più brillante si registra a livello europeo , dove le aziende familiari hanno guadagnato il 90% a

5 anni ed il 149% in dieci anni (nello stesso periodo Eurostoxx – indice azionario delle principali aziende

Eurozona che comprende una rappresentazione dei principali settori industriali dell'area- è salito

rispettivamente del 28 e del 22%).

Questa schiacciante vittoria del capitalismo familiare rispetto al listino di Borsa si deve, in primo luogo, al settore

di appartenenza. Le aziende familiari sono tendenzialmente realtà di matrice consumer/industriale. Hanno

quindi evitato il tracollo che il settore finanziario ha subito in questi ultimi anni e che ha fortemente impattato

sulle performance del listino italiano.

Il “settore famiglia” ha comunque un peso specifico al di la della tipologia di attività svolta dalla società, come

risultato da una recente ricerca di Crédit Suisse, che ha sottolineato che nel lasco temporale degli ultimi 13 anni

(dal 2006 ad oggi) le aziende a controllo familiare hanno battuto anche le public companies che appartengono

allo stesso settore.

Esisterebbe, secondo gli esperti del Credit Suisse, quello che è stato denominato “Alpha di famiglia”;

riconducibile ad un approccio di lungo periodo , che privilegia investimenti in ricerca e sviluppo e non è così

condizionato dalla gogna delle trimestrali. Gli imprenditori sono anche più conservativi; preferiscono finanziare

la crescita con flussi di cassa interni e ricorrere meno al debito.

C’è però un “tallone d’Achille”: innanzitutto occorre stare attenti alla maturità del businness. Le aziende

controllate dalla prima o dalla seconda generazione di imprenditori tendono a performare meglio di quelle di

più lungo corso, probabilmente perché si trovano in una fase di crescita più rapida. Preoccupa anche la difficoltà

per le family company di attrarre manager professionali di alto livello, handicap di particolare rilevanza quando

le aziende di famiglia da piccole cominciano a diventare grandi.


22

Ancora più rilevante è il momento storico che vive l’azienda stessa. L’essere conservative e focalizzate sul lungo

periodo, nonché essere restie ad usare la leva del debito per crescere, possono causare la loro

sottoperformance in alcuni momenti del loro ciclo economico.

Questo potrebbe contribuire a spiegare l’andamento di borsa meno brillante delle family company italiane

dei primi mesi del 2018 unito al “Nodo del passaggio Generazionale” che , secondo Claudio Devecchi,

amministratore unico e direttore scientifico di Cerif (Centro di ricerca sulle Imprese di Famiglia) per quanto

possa dipendere da più fattori che vanno dalla volontà del fondatore di rinviare la soluzione del problema data

la sua oggettiva difficoltà, alla presenza di una composizione numerosa dei membri della famiglia allargata, su

un campione di 34 Pmi con fatturato compreso tra 15 e 150 milioni che hanno affrontato un passaggio

generazionale, solo il 71% sono stati completati con successo.

“C’è una miriade di piccoli e medi imprenditori di family business – ha concluso Devecchi – che difficilmente

organizzano per tempo il turnover e quando lo fanno faticano ad abbandonare il comando, scegliendo il più

delle volte una convivenza sterile, che inibisce le iniziative delle nuove generazioni”. Il passaggio più delicato è

quello dalla prima generazione, che è riuscita a trasformare una start up in una vera impresa, alla generazione

successiva. Secondo statistiche, la seconda generazione per il 14% ha una preparazione universitaria in gestione

d’impresa e il 34% ha seguito stage con un obiettivo preciso: prepararsi al meglio alla successione o alla

direzione, per essere più efficienti nell’impresa familiare. Le generazioni più giovani vogliono introdurre processi

più rigorosi (abbandonando una volta per tutte l’improvvisazione e l’approssimazione) in particolare nella

gestione finanziaria e nell’elaborazione di budget. Inoltre intendono chiarire ruoli e responsabilità dei manager e

dei collaboratori, definendoli meglio e fissando obiettivi quanti/qualitativi oltre a puntare ad aggiornare i sistemi

informatici e tecnologici per controllare la gestione e prendere decisioni.

Consapevolezza e strumenti La generazione subentrante è consapevole, contrariamente ai genitori, che non basta più portare il nome di

famiglia per essere credibili, anzi, a volte pensano che sia uno svantaggio. Nel 2019 in Italia le aziende a capitale

familiare sono 784000, pari all’85% del totale imprese (in linea con la media dei principali paesi UE) e con il 70%

di occupati totale. I principali comparti di attività sono: manifatturiero (43%), commercio (28%). A distanza:

finanza e immobiliare, costruzioni trasporti e servizi.

L’alto numero di aziende familiari ed il basso numero di manager esterni rende il passaggio generazionale un

processo da gestire con cura visto che il 40% delle aziende sparisce al primo cambio. Le aziende che preparano

al meglio il passaggio generazionale sono quelle che lo affrontano per tempo, idealmente da 5 a 7 anni prima

dell’evento, e che sanno conciliare col buon senso richieste, competenze, carattere dei successori per definire

ruoli, responsabilità ed un calendario preciso di tutto processo.

Per una corretta gestione, insomma, è necessaria in primis una pianificazione, nonché, far partecipare al

processo tutti i membri della famiglia. La successione è un processo da gestire e non un evento da subire;

nell’iter logico di un passaggio generazionale bisogna valutare il contesto psicologico e i profili emozionali, i

vincoli e le limitazioni posti dal diritto successorio, nonché la variabile fiscale e gli strumenti offerti dalla

disciplina societaria. Proprio per questo vengono normalmente utilizzati strumenti che anticipano il

trasferimento del patrimonio quando il proprietario è ancora in vita, come ad esempio i trust (istituto giuridico

che consente che i beni di un soggetto vengano messi in un patrimonio separato – appunto trust- sotto il

controllo e la gestione di un altro soggetto, nell’interesse dei beneficiari), adatto sia nel caso di patrimoni


23

immobiliari sia nel passaggio generazionale di aziende in quanto offre vantaggi quali la segregazione del

patrimonio, che così non può essere aggredito dai creditori. Ulteriormente, in caso di morte del disponente

(soggetto proprietario) è possibile tutelare la società da eredi che possono non essere momentaneamente

pronti a gestirla. Uno strumento analogo è la fondazione , che come il trust è adatto a trasferimenti

particolarmente complessi, per esempio in assenza di eredi diretti, e permette di destinare il patrimonio a

conseguimento di un obiettivo di pubblica utilità.

Quando c’è di mezzo un’azienda spesso si ricorre al patto di famiglia, contratto attraverso il quale

l’imprenditore trasferisce l’azienda o le partecipazioni societarie per garantire la continuità gestionale

dell’impresa, assegnando specificatamente la gestione ad alcuni membri ed escludendo altri, per evitare

eventuali dispute legali. Al patto di famiglia non si applica la collazione, ossia, gli eredi non sono costretti a

conferire nella massa ereditaria i beni ricevuti dal disponente quando era in vita, in modo che la divisione

avvenga rispettando le quote di legittima, né alla riduzione, nel caso in cui un legittimario ritenga lesi i suoi diritti

e chieda di reintegrare la sua quota.

Il patto di famiglia risulta essere una possibile soluzione in quanto le famiglie italiane sono fortemente

patrimonializzate di immobili (60% della ricchezza dati Banca D’Italia), lontani dal 2% previsto dalla BCE. Il valore

catastale è importante perché se si alza la base imponibile, si alzano le tasse nella successione…la fiscalità

immobiliare sconta la fiscalità delle successioni. Importante perché il CSR introdotto nel ’95 , prevede che lo

scambio di informazioni con l’estero sui conti finanziari avvenga automaticamente a fine anno, scambiando

quindi plusvalenze, valori dei conti e redditi di capitale incassati, comprese giurisdizioni considerate fino a poco

tempo fa paradisi fiscali (esempio Svizzera, Singapore, Quatar; Panama ecc.).

Un’ulteriore alternativa interessante può essere il trasferimento delle quote della società di famiglia in una

holding di cui siano soci i coeredi, con cui si possono fissare regole chiare sulle quote e sulla governance; oppure

gli strumenti assicurativi : le polizze Vita, in particolare, possono essere molto utili per il trasferimento di asset

finanziari e quote societarie, anche se possono essere dichiarati inefficaci in caso di lesione della legittima.

L’80% delle PMI, a causa di tutto questo, chiuderà nel giro di 3 generazioni!

Coinvolgere i soggetti legittimari in un patto di famiglia così da evitare una riduzione, pur avendo vantaggi fiscali

essendo questa esente da imposte di donazione e successione, può risultare quindi la strada meno tortuosa da

percorrere; anche se bisogna sempre tenere presente quanto sia essenziale che il passaggio generazionale sia

“accompagnato” oppure coincida con una necessità di crescita ed innovazione. Ecco perché può diventare

determinante affidare la gestione del processo ad un advisor che possa mettere in atto un vero change

management. Ossia gestire il cambiamento fornendo strumenti e processi per riconoscerlo, affrontarlo e

soprattutto gestirne l’impatto umano che, come abbiamo visto, in un’azienda familiare è tutt’altro che

trascurabile. Perché, quindi è necessario tutto questo? Perché, ad esempio, può diventare un’esigenza

imprescindibile quella di cambiare un modello di business non più attuale o adatto al mercato, un advisor, oltre

ad aiutare tutti gli attori a focalizzarsi sull’obiettivo principale di crescita, può colmare dei vuoi di coscienza da

parte di chi può guidare, nonché ridurre il carico emotivo.

Per fare tutto questo è ovviamente necessario che l’advisor abbia il favore e la fiducia di tutta la famiglia,

condivida i valori dell’azienda, sia consapevole della difficoltà di un passaggio generazionale, dei tempi

richiesti e che aiuti le parti in gioco a mettersi in discussione. D’altra parte, come diceva lo psicologo Bauman: “

L’incertezza, che è dell’insicurezza la causa principale, rappresenta il più incisivo strumento di potere.”


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Parallelamente si interseca a tutto questo quella che è considerata la skill fondamentale tra le forme di

conoscenza , custodita nelle pratiche lavorative e che viene costantemente riprodotta attraverso il lavoro

quotidiano, ossia il saper fare. In questo ambito, è dato per scontato che il sapere artigianale è un saper fare

pratico, orientato alla produzione di beni o servizi.

L’artigiano è prevalentemente un lavoratore in proprio che molto spesso ha una ditta artigianale, così definita

dalla legislazione italiana in quanto impresa con meno di 10 dipendenti, la nostra figura allora cambia nome e

diventa “piccolo imprenditore” entrando automaticamente nell’universo della piccola impresa.

Che cosa succede, a questo punto, al sapere artigianale come forma specifica di conoscenza?

La piccola impresa artigianale è incentrata sul saper fare, sia dell’artigiano che dell’artigiana, mentre il saper

gestire, viene spesso espresso in termini di “competenza accessoria” che va ad aggiungersi alla prima.

Ovviamente questa affermazione è una generalizzazione che non rende giustizia alla diversità delle imprese

artigianali, specialmente adesso che la dimensione dell’occupazione non riflette più la reale consistenza

economica dell’impresa. A questo proposito è bene richiamare come la divisione sessuale del lavoro attraversi

spesso l’impresa artigianale e la caratterizzi non solo come impresa familiare, ma anche come impresa in cui il

saper fare risiede spesso nelle competenze maschili, mentre il saper amministrare e gestire viene sviluppato

dalle donne (spesso nella figura della coadiuvante), specialmente quando queste entrano a far parte

dell’azienda a seguito di matrimonio o in virtù del legame familiare.

Estremamente importante è il saper tradurre; ossia la capacità di tradurre il saper fare affinchè diventi

comprensibile a chi non fa parte del mestiere. Questa capacità non è innata e viene sviluppata nello svolgimento

quotidiano delle capacità lavorative; il sapere relazionale, quindi, si sviluppa nello svolgimento delle pratiche

lavorative quotidiane e diventa fondamentale, ai fini della costruzione di una proficua rete collaborativa, che

tale sapere diventi un capo saldo della struttura.

Ognuno di noi è provvisto di diverse intelligenze ed il primo a teorizzare questo fu lo psicologo Howard Gardner.

Quella, per l’appunto, più “utile” è l’intelligenza emotiva, in quanto aiuta a diventare persone e lavoratori

migliori, ed è determinata da intelligenza intrapersonale (ossia consapevolezza dei nostri sentimenti) ed

intelligenza interpersonale (ovvero la consapevolezza di sentimenti, emozioni e motivazioni degli altri).

L’intelligenza emotiva risulta essere una competenza molto importante in quello che è lo sviluppo della

dimensione del sapere artigiano che vogliamo prendere in esame, soprattutto, considerando le aree che più si

stanno sviluppando e che vengono sempre più richieste nei contesti aziendali.

Se il percorso imprenditoriale artigiano viene costruito come un processo di apprendimento situato in una

specifica dimensione familiare e costellato di persone da cui imparare, come si impara quindi ad essere un

imprenditore/imprenditrice artiagiana?

Oltre alla partecipazione a corsi per acquisire conoscenze e competenze utili alla propria professionalità, gran

parte delle informazioni si acquisiscono attraverso percorsi informali nei quali, con l’andar del tempo, si

impara a distinguere tra attività lavorativa e vita privata. Questa sfumatura di sepere, include varie abilità:

organizzare le persone, avere dimestichezza con i vari strumenti, materiali, conoscere i servizi e le opportunità

offerte dal territorio, il mercato, nonché imparare a lavorare in gruppo. La conoscenza di tutti questi elementi,

insieme, significa sviluppare un sapere locale che permette di gestire le piccole aziende legate ad una

dimensione familiare ed artigianale.


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Il settore artigiano lamenta scarsa attrattiva verso i giovani e difficoltà di ricambio generazionale. Sempre più

imprenditori del comparto, al momento del ritiro, sono costretti a cessare la propria attività per mancanza di

successori, all’interno ed all’esterno della linea familiare. Questo fenomeno ha importanti ricadute sul sistema

economico e sulla società nel suo insieme, sia in termini di perdita di opportunità occupazionali, si di

salvaguardia di quel patrimonio di competenze ed esperienza necessario a mantenere elevati gli standard

qualitativi dell’artigianato italiano. Il comparto artigiano, infatti, occupa un posto di rilievo nell’economia

nazionale, sia in relazione al numero di imprese presenti in molti settori produttivi (attività manifatturiere;

commercio all’ingrosso e al dettaglio, riparazione di autoveicoli e motocicli; attività finanziarie ed assicurative;

attività dei servizi alloggio e ristorazione, etc.), sia in relazione al numero degli occupati. Le costruzioni, il

manifatturiero e soprattutto l’Industria sono i settori economici nei quali si concentrano maggiormente le

attività produttive di tipo artigianale.

Si tratta, dunque, di un universo articolato, diversificato e dinamico, regolato attualmente dalla Legge Qudro

per L’Artigianato (L. 443/1985).

Identificare le potenzialità dell’artigianato quale ambito produttivo di sviluppo di nuove politiche per

l’occupazione giovanile, che puntino anche al supporto del ricambio generazionale, è stata la finalità della

ricerca di CNA del Trentino, con particolare attenzione ai giovani imprenditori, in quanto patrimonio futuro.

Probabilmente, invece che concentrare politiche legate allo sviluppo di nuove imprese, risulterebbe meno

oneroso e più fruttuoso attivare politiche attive per garantire la successione generazionale di aziende “sane” e

che hanno già un mercato consolidato.

Normativa Provincia Autonoma di Trento Attualmente, la normativa vigente nella provincia di Trento è la Lp 6/99, concernente gli interventi della

provincia per il sostegno dell’economia e della nuova imprenditorialità locale, femminile e giovanile, nonché gli

aiuti per i servizi alle imprese. Per sostenere la nascita di piccole nuove imprese e favorire la vocazione

all’autoimprenditorialità , con una piccola attenzione ai lavoratori che hanno perso l’impiego a causa di

calamità naturali, ai disoccupati, giovani fino ai 35 anni ed alle donne, Trentino sviluppo (Impresa innovazione

marketing territoriale), finanzia in parte i costi di avviamento dell’impresa sostenuti nei primi tre anni di attività,

da un minimo di 10000 ad un massimo di 49000 euro. Possono fare richiesta anche le imprese avviate da meno

di un anno al momento dell’emissione del bando. I costi ammissibili a contributo devono essere un giustificativo

emesso nei primi tre anni dalla costituzione dell’azienda. I contributi sono ridotti progressivamente se i fornitori

di beni e servizi non sono almeno per l’80% provenienti dal Trentino.

Tutto si riassume nell’art. 24 Duodeces della medesima Legge, che prevede come aiuti al passaggio generazionale 1. Per promuovere la conservazione del patrimonio di conoscenza delle imprese, la Provincia concede aiuti a sostegno del riassetto organizzativo e societario delle imprese a carattere familiare in fase di passaggio generazionale, secondo quanto previsto da questo articolo. 2. Per le finalità del comma 1, nel rispetto della normativa dell'Unione europea in materia di aiuti d'importanza minore (de minimis), possono essere concessi contributi in conto capitale: a) fino al 30 per cento delle spese legali, amministrative e di consulenza necessarie al riassetto organizzativo e societario dell'impresa; b) fino al 50 per cento delle spese di consulenza per l'attività di formazione e di tutoraggio delle figure professionali destinate a condurre l'azienda in seguito al passaggio generazionale e per l'attività di pianificazione strategica.


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3. Con la deliberazione prevista dall'articolo 35 sono definiti i requisiti per l'individuazione delle piccole imprese a gestione familiare e le condizioni per l'accesso agli interventi previsti da questo articolo. E relativi criteri e modalità per l’applicazione della Legge.

I soggetti beneficiari di tali aiuti sono piccole imprese a gestione familiare che hanno effettuato il passaggio

generazionale da non più di 24 mesi al momento della presentazione della domanda,; si considerano Imprese a

gestione familiare, tutte quelle imprese individuali e società che da almeno 5 anni sono di proprietà per almeno

il 75% di soggetti legati da rapporti di parentela in linea retta. Inoltre , ai fini della normativa per il passaggio

generazionale, si intende l’atto di trasferimento della quota di maggioranza della proprietà sottoscritto tra le

persone in rapporto di parentela e di coniugio nonché parenti e discendenti in linea retta.

Le spese ammissibili sono spese legali, amministrative e di consulenza, necessarie al riassetto organizzativo

nonché spese di consulenza per attività di formazione e tutoraggio di chi andrà a condurre l’azienda a seguito

del passaggio generazionale.

Lo scopo del nostro studio, dopo questa analisi, è sottolineare che non sempre e non solo il passaggio

generazionale avviene all’interno di un ramo parentale e, quindi, l’attuale Legge provinciale , non prevede

nessun sostegno a passaggi generazionali che siano esterni al ramo familiare.

Esempi di passaggio generazionale Il passaggio generazionale, sostanzialmente, può essere di 4 tipi:

1. Dinamico : stimolato da elementi di discontinuità interni ed esterni da parte di chi dovrebbe prendere in

eredità l’azienda. Per discontinuità con la gestione in corso, si intendono per esempio: l’avvio di una

startup per l’erede, la crescita aziendale per acquisizioni e l’internazionalizzazione. In questo caso, il

proprietario o fondatore vede i risultati positivi ottenuti dall’erede ed agevola il passaggio di testimone.

2. Traumatico : quando il fondatore scompare all’improvviso. E’ normale che non si tratti di un processo

avviato o definito, ma bisogna subito dare segnali forti perché banche , clienti e fornitori fanno

pressioni affinchè ci siano certezze e l’azienda venga condotta bene. Un caso esemplificativo è quello

che ha coinvolto l’azienda Campari quando Luca Garavoglia successe al padrea a soli 24 anni.

Domenico, scomparso a 64, aveva sì pensato ad inserirlo nella società ma non si sarebbe mai aspettato

che questo avvenisse così improvvisamente.

3. Aventiniano : quando, come dice la parola, la secessione è volontaria . ossia il fondatore o AD decidono

di ritirarsi e lasciano l’azienda agli eredi. Una situazione positiva perché è frutto di una pianificazione e

di un passato generazionale lento, graduale, ma anche “accompagnato”.

4. Tira e molla: come si intuisce, tutt’altro che una staffetta tra chi dovrebbe avere a cuore il bene

dell’azienda. Fondatore ed erede/eredi non riescono a mettersi d’accordo, ci sono continui rimpalli,

deleghe incomplete e in questo caso la percentuale di non riuscita è piuttosto alta. Nei casi esaminati

da Cerif, in cui il passaggio è avvenuto in modo ottimale, ci si è trovati di fronte ad un passaggio

generazionale di tipo dinamico o tipo tira e molla. “Il primo è stimolato da elementi di discontinuità

interni ed esterni messi in atto dal potenziale erede -si legge nello studio- nel secondo, invece, i tempi

di svolgimento del processo successorio sono molto estesi, con un continuo lascia e riprendi tra il leader

ed il potenziale erede.” Di conseguenza, non sempre, la successione si chiude con successo e le cause

vanno ricercate nella gestione non ottimale delle informazioni e delle comunicazioni, nel mancato

rispetto dei ruoli di amministratore, azionista e manager, nella scarsa regolamentazione dell’ingresso e

del trattamento dei familiari in azienda, oltre che nelle differenze di vedute tra imprenditore ed i suoi

successori.


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Sono state intervistate 6 realtà che hanno affrontato o devono affrontare una successione generazionale, con

tipologie di aziende diverse: un’azienda agricola vitivinicola a conduzione familiare, una pasticceria, una sartoria

e 3 saloni di acconciatura (7tot).

Cantina vitivinicola: anno di costituzione 1976

Numero addetti 5

Fatturato circa 600000,00 euro

Passaggio generazionale da fare

Consapevolezza dell’imprenditore SI

Età intervistata 63 anni

Ruolo coadiuvante imprenditore agricolo (gestione rapporti marketing ed

amministrazione)

Durante l’intervista è emerso che non esiste un discendente diretto che può proseguire con la conduzione

dell’azienda, quindi, consapevoli della necessità di effettuare questo passaggio generazionale e consci che la

soluzione non è la messa in vendita dell’azienda, stanno verificando con alcune persone di gestire la cessione

dell’azienda con un passaggio di affiancamento prima dell’uscita. Non sono a conoscenza di normative inerenti il

passaggio generazionale ma riterrebbero, altresì, utile e molto importante che ci fosse un supporto normativo e

di affiancamento di persone esperte per accompagnarli in questo passaggio.

Sartoria: anno di costituzione 2005

Numero addetti 2

Fatturato circa 100000 euro

Passaggio generazionale da fare


Età dell’intervistato 52

Ruolo titolare

Durante l’intervista è emerso che è già presente in azienda ed è inserita come collaboratrice familiare la figlia, la

cui intenzione è quella di proseguire l’attività; quindi la titolare sta trasmettendo le competenze tecniche e

gestionali alla figlia nella volontà di uscire gradualmente dall’impiego diretto nell’attività. Non sono a

conoscenza di normative inerenti il passaggio generazionale ma riterrebbero, altresì, utile e molto importante

che ci fosse un supporto normativo e di affiancamento di persone esperte per accompagnarli in questo

passaggio.

È stata intervistata anche la figlia, la quale conferma la volontà di proseguire nell’attività familiare e ritiene

anch’essa essere fondamentale un supporto normativo a sostegno dei nuovi imprenditori che subentrano nelle

aziende.


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Bar-Pasticceria: anno di costituzione anni ‘80

Numero addetti 11


Passaggio generazionale eseguito nell’aprile 2019


Età intervistato 31 anni

Ruolo socio di maggioranza

Il bar-pasticceria è un’attività consolidata fondata dal precedente titolare metà degli anni ’80 ed ha visto una

continua crescita e sviluppo che, partendo da una ditta individuale, si è trasformata in una società con 10

dipendenti. Per motivi anagrafici il fondatore e titolare dell’azienda, ha ritenuto di avviare un processo di

subentro, prima cercando la via della vendita, rilevando poi che questa non era fruttuosa in quanto non dava

una valutazione aziendale adeguata, ha cercato una figura che potesse subentrare dando una continuità

all’operato. Casualmente, è venuto in contatto con 2 ragazzi con competenze da una parte tecniche e gestionali,

e dall’altra tecniche di prodotto. È stato quindi avviato un affiancamento durato alcuni mesi tra la gestione

originaria e la subentrante, che ha consentito un passaggio generazionale extra-familiare che ha consentito il

mantenimento dell’attività aziendale, nonché un incremento dei posti lavoro (2). I titolari, sia nuovi che vecchi,

non erano comunque a conoscenza di normative a sostegno di passaggi generazionali d’impresa, da loro ritenuti

essere un aiuto importante.

Salone di acconciatura: anno di costituzione 1970

Numero addetti 3


Passaggio generazionale eseguito nel 2012



Ruolo titolare

La titolare ha ceduto l’attività ad un altro soggetto esterno alla famiglia, non avendo una successione interna. Il

passaggio è avvenuto complessivamente in 6 anni , in quanto è stata fatta una vendita ad una collaboratrice con

un pagamento rateale del valore stimato per l’azienda. La titolare, quindi, è rimasta a lavorare in azienda come

dipendente per 2 anni allo scopo di garantire un affiancamento durante il passaggio. Anche in questo caso, il

passaggio generazionale è avvenuto con successo, l’azienda è cresciuta sotto il profilo occupazionale grazie

all’introduzione di altri servizi interni (estetica) anche se, nonostante tutto, nessuno era a conoscenza di

strumenti a sostegno del passaggio generazionale, comunque ritenuto importante per accompagnare il

passaggio di testimone.


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Salone di acconciatura: : anno di costituzione 1973

Numero addetti 2

Fatturato circa 100000,00 euro circa

Passaggio generazionale eseguito nel 2011



Ruolo titolare

La titolare ha ceduto l’attività alla nipote, la quale già lavorava da tempo nell’azienda. Il passaggio ha visto un

affiancamento durato complessivamente 8 anni , volto soprattutto al mantenimento del parco clientela

esistente. È stata intervistata anche l’attuale titolare, la quale ha sottolineato la mancanza di informazione

inerente le modalità di attuazione di un passaggio generazionale, nonché la necessità di momenti formativi per i

nuovi imprenditori, che comprendano aggiornamenti continui e forme di tutoraggio interne all’azienda.

Abbiamo quindi un “fai da te” magari guidato dai consulenti fiscali degli imprenditori che li guidano nelle scelte,

che comunque individua come gli imprenditori siano molto interessati alla tematica sia dal punto di vista di fare

proseguire l’azienda da loro avviata, sia perché questo diviene una risorsa per l’uscita dal mondo del lavoro.

Trento li 14 novembre 2019

Nulla ci appartiene se non il tempo- su essione ...

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