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44 New Value GENNAIO 2016 supply chain management La creazione del flusso Pull: la Lean in pelletteria La situazione prima dell’intervento Con un organico costituito da 25 persone ed uno stabilimento di 1.500 mq, Santipel produce ogni anno 100.000 articoli tra portafogli e piccola pelletteria, un processo caratterizzato da un numero elevato di fasi per il raggiungimento del prodotto finito, indicativamente una cinquantina di sottoproduzioni. E’ quindi evidente quanto sia importante un flusso lineare che permetta al prodotto di scorrere velocemente e senza ostacoli per le varie fasi di lavorazione. “Avevamo un estremo bisogno di riorganizzazione. Ci rendevamo conto - spiega Alfredo Santoni, uno dei titolari e Responsabile Commerciale di Santipel - che l’assenza di una modalità sistematica di processo creava grande confusione, spesso eravamo costretti ad ‘improvvisare’. Il materiale era accatastato sui tavoli e a volte non si riuscivano neppure a vedere le diverse postazioni di lavoro. E’ immaginabile lo stress che tale disorganizzazione creava sul processo di produzione e sugli operatori stessi, alle prese con continui colli di bottiglia nella fase di assemblaggio. La commessa, infatti, non avanzava da una lavorazione a quella successiva perché l’operatore talvolta non sapeva dove andare a prendere i pezzi da lavorare. Se mancava in quel momento la persona preposta, il processo si bloccava”. Tale situazione delineava una produzione di tipo “Push”, un sistema in cui i pezzi lavorati nella fase precedente venivano trasferiti allo step successivo anche se la stazione non era pronta a ricevere e a lavorare tali pezzi. Tra le fasi di lavorazione si creava quindi un’attesa Il metodo Lean per l’ottimizzazione della produttività è stato applicato con efficacia nel segmento manufacturing da una storica azienda artigianale. Si tratta di Santipel, in provincia di Firenze, che da 30 anni produce portafogli e articoli di piccola pelletteria per brand di lusso della moda italiana ed internazionale. ■ di Gaia Zuppichini Obiettivo Lean Nata nel 2003, New Value è specializzata nella consulenza, formazione e training on job nel campo della Lean Manufacturing ed è il principale partner consulenziale esterno di FIAT – WCM Training & Consulting. Dal 2003 al 2014 è intervenuta in 5 continenti, 25 Paesi, più di 150 stabilimenti nel mondo ed oltre 500 programmi Lean/WCM. La collaborazione worldwide con aziende leader denotano la voglia di coniugare l’approccio local con quello global, in linea con le attese di un mercato sempre più articolato e complesso. New Value è composta da una squadra di professionisti con elevati livelli di esperienza e competenze di natura analitica, gestionale, tecnica e socio-organizzativa che con grande passione e orientamento al risultato mettono in campo ogni loro risorsa per guidare sapientemente il cliente nel suo specifico percorso. I capisaldi di NV sono: eccellenza, affidabilità, determinazione, passione, innovazione, concretezza e spirito di squadra.
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supply chain management
La creazione del flusso Pull: la Lean in pelletteria
La situazione prima dell’interventoCon un organico costituito da 25 persone ed uno stabilimento di 1.500 mq, Santipel produce ogni anno 100.000 articoli tra portafogli e piccola pelletteria, un processo caratterizzato da un numero elevato di fasi per il raggiungimento del prodotto finito, indicativamente una cinquantina di sottoproduzioni. E’ quindi evidente quanto sia importante un flusso lineare che permetta al prodotto di scorrere velocemente e senza ostacoli per le varie fasi di lavorazione.“Avevamo un estremo bisogno di riorganizzazione. Ci rendevamo conto - spiega Alfredo Santoni, uno dei titolari e Responsabile Commerciale di Santipel - che l’assenza di una modalità sistematica di processo creava grande confusione, spesso eravamo costretti ad ‘improvvisare’. Il materiale
era accatastato sui tavoli e a volte non si riuscivano neppure a vedere le diverse postazioni di lavoro. E’ immaginabile lo stress che tale disorganizzazione creava sul processo di produzione e sugli operatori stessi, alle prese con continui colli di bottiglia nella fase di assemblaggio. La commessa, infatti, non avanzava da una lavorazione a quella successiva perché l’operatore talvolta non sapeva dove andare a prendere i pezzi da lavorare. Se mancava in quel momento la persona preposta, il processo si bloccava”.Tale situazione delineava una produzione di tipo “Push”, un sistema in cui i pezzi lavorati nella fase precedente venivano trasferiti allo step successivo anche se la stazione non era pronta a ricevere e a lavorare tali pezzi. Tra le fasi di lavorazione si creava quindi un’attesa
Il metodo Lean per l’ottimizzazione della produttività è stato applicato con efficacia nel segmento manufacturing da una storica azienda artigianale. Si tratta di Santipel, in provincia di Firenze, che da 30 anni produce portafogli e articoli di piccola pelletteria per brand di lusso della moda italiana ed internazionale.
■ di Gaia Zuppichini
Obiettivo LeanNata nel 2003, New Value è specializzata nella consulenza, formazione e training on job nel campo della Lean Manufacturing ed è il principale partner consulenziale esterno di FIAT – WCM Training & Consulting.Dal 2003 al 2014 è intervenuta in 5 continenti, 25 Paesi, più di 150 stabilimenti nel mondo ed oltre 500 programmi Lean/WCM. La collaborazione worldwide con aziende leader denotano la voglia di coniugare l’approccio local con quello global, in linea con le attese di un mercato sempre più articolato e complesso. New Value è composta da una squadra di professionisti con elevati livelli di esperienza e competenze di natura analitica, gestionale, tecnica e socio-organizzativa che con grande passione e orientamento al risultato mettono in campo ogni loro risorsa per guidare sapientemente il cliente nel suo specifico percorso. I capisaldi di NV sono: eccellenza, affidabilità, determinazione, passione, innovazione, concretezza e spirito di squadra.
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Il layout dell’intero processo è stato quindi organizzato nella direzione flusso in modo da minimizzare i passaggi tra le postazioni di lavoro, riducendo le attività di movimentazione a non valore aggiunto
Sono stati creati degli scaffali a gravità, i flow racks, per allocare esattamente il numero standard di cassette previsto. Ogni cassetta ha un numero standard di unità da produrre in una quantità limitata e viene fatta avanzare solo quando la postazione a valle ha avanzato la cassetta precedente.
Nella foto, Gianluca Anguzza, fondatore e CEO di New Value e Alfredo Santoni, uno dei titolari e Responsabile Commerciale di Santipel
Obiettivo LeanNata nel 2003, New Value è specializzata nella consulenza, formazione e training on job nel campo della Lean Manufacturing ed è il principale partner consulenziale esterno di FIAT – WCM Training & Consulting.Dal 2003 al 2014 è intervenuta in 5 continenti, 25 Paesi, più di 150 stabilimenti nel mondo ed oltre 500 programmi Lean/WCM. La collaborazione worldwide con aziende leader denotano la voglia di coniugare l’approccio local con quello global, in linea con le attese di un mercato sempre più articolato e complesso. New Value è composta da una squadra di professionisti con elevati livelli di esperienza e competenze di natura analitica, gestionale, tecnica e socio-organizzativa che con grande passione e orientamento al risultato mettono in campo ogni loro risorsa per guidare sapientemente il cliente nel suo specifico percorso. I capisaldi di NV sono: eccellenza, affidabilità, determinazione, passione, innovazione, concretezza e spirito di squadra.
temporale con conseguenti problemi di rintracciamento e localizzazione dei lotti, parcheggiati senza ordine in attesa delle lavorazioni a valle. Gli operatori spendevano molto tempo per andare a cercare il materiale e per movimentarlo fino alla propria postazione di lavoro.Questa produzione governata da confusione ha spinto Santipel ad affidarsi ad un partner che riuscisse a riprogettare il processo produttivo. Per tale scopo ha fatto intervenire New Value, società specializzata nella consulenza Lean e World Class Manufacturing, che già stava operando in programmi di Lean Transformation nel settore Luxury della Pelletteria. “C’era una totale mancanza di flusso – ci racconta l’Ing. Anguzza, fondatore e CEO di New Value – ed anche l’assenza di uno standard di tipo industriale con la
difficoltà di avere operazioni instabili nei processi di produzione. Loro erano consapevoli di generare spreco, sia di spazio che di tempo, soprattutto per quanto riguarda la quantità elevata di materiale in attesa per il completamento delle commesse, anche 7mila pezzi tagliati e fermi in stand-by. Quello di cui erano meno consapevoli era la causa radice di gran parte degli Sprechi: l’OverProduction, la sovrapproduzione”.
L’applicazione della Lean ManufacturingLa parola chiave della riorganizzazione è stata
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“Pull”. Quindi il passaggio da una produzione “spinta in avanti” da ciascuna fase di lavorazione ad una produzione “tirata”, in cui il processo a valle traina dal processo a monte solo il materiale richiesto nella quantità necessaria al momento opportuno. Questo nuovo assetto produttivo ha permesso di applicare un nuovo concetto di Produzione fondata sul Flusso. Il layout dell’intero processo è stato quindi organizzato nella direzione flusso (Product-Oriented Layout), in modo da minimizzare i passaggi tra le postazioni di lavoro, riducendo le attività di movimentazione a Non Valore Aggiunto. Sono state analizzate, mappate e messe in sequenza le operazioni dell’intero processo, sulla base di tale mappatura delle fasi, e dopo l’identificazione dei processi da mettere a flusso, è stato progettato e definito il layout in dettaglio all’interno della preparazione, modificabile nel tempo grazie alla sua flessibilità.“Insieme al team di Santipel – ci spiega il CEO di New
Per facilitare l’applicazione dello standard definito con i Cicli di Fabbricazione e per gestire la complessità dovuta all’elevato numero di possibili flussi è stato creato un Color-Code Flow che permette di distinguere con un colore una differente fase di lavorazione.
Il nuovo assetto della produzione è Pull, “tirata”, in cui il processo a valle traina dal processo a monte solo il materiale richiesto nella quantità necessaria al momento opportuno.
La riorganizzazione del layout ha riguardato anche i macchinari, dimensionati, tarati e posizionati secondo la nuova modalità di logica a flusso da alimentare in modalità Pull
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Value - abbiamo lavorato per ridefinire il layout, in modo che la disposizione dei Reparti e delle postazioni di lavoro aiutasse fisicamente la creazione del flusso Pull. Il nuovo layout avvicina le postazioni consecutive e riduce gli spostamenti ed i movimenti per la gestione del flusso di materiale, correggendo così la precedente situazione di spazio saturato ed eccessivo handling”.“Sono state ripristinate e stabilite –prosegue il titolare di Santipel - le condizioni di base per il processo logistico, come la posizione delle postazioni e del materiale ed i percorsi fissi. La costruzione fisica dei nuovi elementi è stata parte integrante del percorso di miglioramento. Abbiamo infatti assemblato noi stessi i nuovi carrelli per la movimentazione dei materiali ed i tavoli di lavoro nella dimensione più opportuna, alcune postazioni erano in effetti troppo grandi e causavano ingombri nel laboratorio. E’ stato quindi recuperato spazio che non pensavamo di avere”.La riorganizzazione del layout ha riguardato anche i macchinari, dimensionati, tarati e posizionati secondo la nuova modalità di logica a flusso da alimentare in modalità Pull. Le macchine per il taglio, ad esempio, erano collocate in fondo al fabbricato, proprio nella parte opposta da cui entravano le pelli da lavorare. Il flusso è ora orientato per prodotto ed il layout segue fisicamente ed in modo coerente il flusso, proprio per minimizzare gli spostamenti e le movimentazioni nello stabilimento.
Il sistema di Visual Management“Il flusso Pull – argomenta l’Ing. Gianluca Anguzza – è come un codice binario: esiste oppure non esiste, non può esserci una condizione intermedia. È sufficiente interrompere un piccolo processo o infrangere una delle regole fondamentali per la sua applicazione per vanificarlo. Quindi, sta proprio alla base della nostra progettazione del nuovo processo evitare la possibilità di errore. Uno dei fattori chiave per il corretto funzionamento del flusso Pull si imposta e si pianifica utilizzando i “vuoti” liberati dal ‘processo cliente’. Il processo a monte (fornitore) si alimenta in funzione di ciò che viene consumato, in questo modo produrrà esattamente quello che serve al ‘suo cliente’, evitando quantità in eccesso. Ci sono parametri con i quali calcolare i flussi, nel caso della pelletteria con più reparti occorre riuscire ad integrare le diverse isole di lavoro trasformando un processo senza flusso con elevati stock tra esse, in un
processo a flusso nel quale le diverse fasi di trasformazione siano sincronizzate tra loro, nonostante abbiano differenti tempi di lavorazione. Del resto, la logistica è matematica, il segreto di una Lean Logistics veramente efficace è trovare l’algoritmo giusto per ogni specifico scenario e convertirlo in un processo fisico che sia semplice e Visual, ad esempio attraverso l’utilizzo di colori.”Ed è proprio ciò che è successo nel laboratorio di Santipel. Per facilitare l’applicazione dello standard definito con i Cicli di Fabbricazione e per gestire la complessità dovuta all’elevato numero di possibili flussi per la trasformazione del prodotto, è stato creato un Color-Code Flow (Flusso guidato dai Colori). Una chiave originale e molto efficace di Visual Management per distinguere con ogni colore una differente fase di lavorazione. Il “color coding” applicato alle cassette guida gli operatori nel gestire il flusso da una postazione a quella successiva ed abbina
la sequenza delle lavorazioni ai colori definiti per ciascuna lavorazione.“Per definire in modo standard il flusso Pull – racconta l’esperto di Lean - è stato definito un numero standard di cassette in ingresso ad ogni postazione. Sono stati creati degli scaffali a gravità, i flow racks, per allocare esattamente il numero standard di cassette previsto. Ogni cassetta ha un numero standard di unità da produrre in una quantità limitata e viene fatta avanzare solo quando la postazione a valle ha avanzato la cassetta precedente”.“Voglio sfatare il falso mito che più il lotto di produzione è grande e più è produttivo. Non è affatto così: più materiale c’è in Produzione, meno si produce. Ogni applicazione sul campo dimostra che la riduzione dei pezzi per lotto è proprio un elemento chiave di un flusso snello, quindi più produttivo oltre che più ordinato. Ogni operatore trova il materiale dove gli serve in un ambiente di lavoro nel quale è tutto chiaro a livello
Sono state integrate le diverse isole di lavoro trasformando un processo senza flusso con elevati stock tra esse, in un processo a flusso nel quale le diverse fasi di trasformazione siano sincronizzate tra loro
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48% ed è stato recuperato il 29% dello spazio nel laboratorio. Dalle parole di Alfredo Santoni, emergono i vantaggi che può oggi vantare Santipel: “L’ottimizzazione apportata dalla Lean ci ha permesso di ottenere un aumento di produttività molto significativo. Questo significa che a parità di costi interni e di personale, Santipel è in grado di aver un migliore risultato operativo e di profitto, grazie al minor tempo impiegato per produrre ogni prodotto finito. Questo risultato è fondamentale perché significa che ora Santipel è ora, grazie alla trasformazione Lean, un’azienda più competitiva ed in grado di fornire un migliore servizio ai propri Clienti”. New Value di fatto avrebbe ridisegnato a Santipel l’intera complessa strategia di manufacturing, con la rivoluzione Lean fin qui condotta sta creando le basi concrete per il futuro di questa azienda, preziosa per l’artigianato di eccellenza made in Italy. K © RIPRODUZIONE RISERVATA
New Value: di fronte a un problema si mettono al banco con noi a lavorare gomito a gomito. Soltanto con un flusso funzionante avremmo potuto sviluppare la nostra azienda e proseguire con il processo di apprendimento e riorganizzazione. E’ molto difficile far cambiare abitudini e spesso il primo impatto è di paura e difficoltà nell’aprirsi ad una nuova mentalità. Occorre avere molta pazienza nella fase di formazione ed approccio del nuovo processo, ma, del resto, questo vale per tutti i tipi di cambiamenti da affrontare. La regola che è valsa in questo caso è “learning by doing” ed oggi posso affermare con estremo orgoglio che tutti i miei dipendenti sono entusiasti della Lean Manufacturing e la logistica di flusso permette loro di lavorare in modo sereno, autonomo e performante.”
Il feedbackI numeri parlano chiaro: dall’ottobre 2013 al settembre 2015 il Lead time di produzione è diminuito del
il miglioramento continuo e la ricerca della sua propria eccellenza, tramite un deciso cambio culturale, organizzativo ed operativo” – aggiunge l’Ing. Gianluca Anguzza.“Abbiamo constatato l’effettivo miglioramento che si può ottenere con la Lean, l’efficienza e l’ottimizzazione del lavoro che ne derivano. Un passaggio chiave è il cambio di mentalità del management e di conseguenza il passaggio culturale degli operatori. La chiave sono le persone – afferma convinto Alfredo Santoni - Anche se caotica, la precedente modalità di lavoro era utilizzata da 30 anni, le novità sono percepite a volte come piccoli traumi. Per il management, era di fondamentale importanza l’assenza di errori, attraverso soluzioni ‘Fool-Proof’ o “Poka Yoke” (soluzioni a Prova di Errore). Il cambiamento è stato talmente forte che, per prima cosa, doveva conquistare la fiducia delle nostre persone e in questo ci è di estremo aiuto un aspetto molto importante del team
visivo” – questo afferma con estremo entusiasmo Alfredo Santoni, che aggiunge – “New Value si distingue rispetto alla concorrenza per il modo estremamente efficace con cui sa applicare la Lean Transformation, la sua eccellenza ci ha portato ad utilizzare la soluzione evoluta del Flow Color Code, un caso unico nel settore Pelletteria”.
Cambio di mentalità“Non esistono soluzioni uguali per ogni cliente. Contestualizziamo ogni caso ingegnerizzando in modo specifico l’applicazione del nuovo modello di flusso e, molto importante, accompagniamo il cambiamento in azienda a fianco dei nostri Clienti, sia durante la formazione sia durante la successiva applicazione. E l’Human Touch è un elemento fondamentale per il successo di una Lean Transformation, partendo proprio dall’approccio nel cambiamento. Occorre investire tutto il tempo opportuno nella rieducazione del personale verso questa nuova modalità di produzione che porta un netto miglioramento nella qualità del lavoro, quindi anche della vita dei lavoratori e della loro condizione nel posto di lavoro”.Queste le parole del Manager di New Value da cui emerge che l’approccio Lean raggiunge il suo obiettivo solo quando tutte le persone all’interno dell’Azienda sono parte del cambiamento, sia a livello culturale che operativo. “La nostra mission è proprio condurre, sostenere ed emancipare ogni nostro cliente verso l’innovazione,
I numeri parlano chiaro: dall’ottobre 2013 al settembre 2015 il Lead time di produzione è diminuito del 48% ed è stato recuperato il 29% dello spazio nel laboratorio.
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