Migliorare i risultati sviluppando sinergie tra attività racing e di business

Milano

Gennaio 2011

Giorgio Tosi

Caso di Studio GP2 Racing Team

Spunti di riflessione

Migliorare i risultati sviluppando

sinergie tra attività Racing e di Business

Gennaio 2011, pag. 2Slide per discussione

Sintesi

Avere una solida esperienza ed adeguate competenze tecniche non è più sufficiente per

primeggiare, soprattutto in contesti quali quello odierno, in cui si è costretti a confrontarsi da

un lato con concorrenti sempre più competitivi e dall’altro con uno scenario economico che ha

imposto rigore ed austerità ai potenziali investitori.

La maggiore difficoltà a reperire risorse adeguate ha comportato gravi conseguenze per i

team, alcuni dei quali usciti dal campionato, mentre altri sono stati costretti ad orientare la

strategia di selezione piloti sulla base dei finanziamenti garantiti, spesso a scapito delle

potenzialità velocistiche, pur di recuperare il budget necessario a continuare l’attività

agonistica.

Assumono quindi sempre più importanza le competenze di business, fino ad oggi considerate

di secondo piano dalla maggioranza dei Racing Teams. Presidiare adeguatamente gli aspetti di

marketing e finanziari garantisce infatti la possibilità di recuperare adeguate risorse per poter

competere, permettendo un loro utilizzo efficace ed efficiente finalizzato alla massimizzazione

dei risultati.

Il presente documento vuole proporre alcuni spunti di riflessione in merito, proponendo un

approccio finalizzato al miglioramento dei risultati, sia sportivi che di business, attraverso uno

sviluppo sinergico tra le sfere racing e business.

Il risultato desiderato è quello di capitalizzare al massimo l’esperienza in GP2 e le competenze

tecniche e di comunicazione del Racing Team, grazie allo sviluppo all’interno della Scuderia di

quelle capacità di organizzazione e di gestione profittevole del business.


Sommario

• Il Racing Team è una realtà consolidata all’interno del campionato GP2, che si distingue per le capacità di

comunicazione

• I risultati sportivi delle ultime stagioni mostrano una tendenza complessivamente negativa, ed inoltre il Racing Team

non è ancora riuscito ad imporsi come il Top Team di riferimento per il passaggio alla F1. Oltre alle sfide in pista il

Racing Team si trova ad affrontare anche le difficoltà tipiche delle PMI che competono a livello globale, come quelle

legate al miglioramento dei principali indicatori economici, nonostante l’austero scenario economico

• Per migliorare i risultati complessivi si potrebbe valutare di ripensare in modo sinergico i processi racing e di business,

sulla base di un’adeguata organizzazione che favorisca la valorizzazione e lo sviluppo delle competenze specifiche

• L’integrazione sinergica delle “anime” Racing e Business del Racing Team passa attraverso quattro passi sequenziali

– L’analisi esterna permette di identificare le minacce e le opportunità, mentre l’analisi interna permette di

identificare punti di forza e di debolezza, tracciando così un quadro generale della situazione attuale

– La soluzione TO BE deve essere costruita coerentemente con i risultati delle analisi svolte e la strategia aziendale

– La fase di implementazione si articola nella realizzazione degli interventi strutturali e del piano di azione

– Per garantire la massima efficacia occorre monitorare le attività attraverso un Tableau de Bord che declina sulla

realtà del Racing Team le quattro dimensioni tipiche delle Balanced Score Card

– I punti di forza dell’approccio proposto


Il Racing Team è una realtà consolidata all’interno del campionato GP2

• Il Racing Team è impegnato ininterrottamente dal 2006 nel campionato di GP2

• Nei 102 GP disputati fino ad oggi nella Main Series ha schierato complessivamente 15

piloti

• La serie, ideata da Ecclestone e Briatore nel 2005, rappresenta per i giovani

piloti la principale porta di accesso al Campionato del Mondo di Formula 1;

dal 2006 sono 17 i protagonisti della Main Series promossi

• La forza del link aperto con la F1 si deve inoltre agli Junior Team che

partecipano al campionato e al legame che alcuni team owner di GP2 hanno

con la massima formula, come per esempio Nicolas Todt o Christian Horner

• Nel 2010 il campionato ha visto impegnati 12 Team, per un totale di circa 190

risorse presenti ad ogni evento

• La GP2 Main Series si caratterizza per la peculiarità di svolgere i 10

appuntamenti in cui si articola il campionato in concomitanza con i Gran

Premi di F1 Europei e del Medio Oriente

• Le sinergie tra il “traino” assicurato dalla F1, ed il “prodotto” GP2 hanno

garantito nel 2009 la copertura TV da parte di circa 30 emittenti in diversi

paesi (Germania, UK, Italia, USA, Brasile, …), con una media di oltre 11

milioni di telespettatori ad evento, e un parco sponsorizzazioni stimato in

oltre 20 milioni di €


Il Racing Team si distingue per le proprie capacità di comunicazione

Core competence Racing Core competence Business

•Capacità di raggiungere livelli di performance

eccellenti: 5 vittorie, 124 punti, 9 podi, 3 pole,

4 giri più veloci

•Capacità di garantire continuità nelle

performance: 33 punti e 7° posto finale nella

classifica piloti con Gimmi Bruni nella stagione

d’esordio

•Investimenti in ricerca tecnologica ed

innovativa su materiali, sistemi e soluzioni

all’avanguardia

•Staff tecnico con esperienza in F1 e al fianco

di Top Driver in GP2

•Direzione Sportiva affidata a risorse dalla

comprovata esperienza nell’ambito del

Motorsport

•Immagine e comunicazione: “GP2 Best Team

Presentation” per la migliore immagine e “GP2

Best Team Communication” per la miglior

comunicazione

…ma nel Gruppo di riferimento sono presenti

anche…

•Capacità di organizzazione e gestione

profittevole del business nel mercato musicale

globale, caratterizzato da un’elevata

competizione

•Esperienza di management in ambito

immobiliare e servizi


I risultati sportivi delle ultime stagioni mostrano una tendenza

complessivamente negativa…

• Il trend dei risultati sportivi evidenzia un andamento negativo durante le cinque stagioni di

partecipazione del Team al campionato GP2 Main Series

• Non sono più stati conseguiti i risultati di eccellenza raggiunti nella stagione d’esordio, sia

in termini di vittorie che di punti conquistati, nonostante la stagione del 2006 sia stata

gravata da una percentuale di ritiro pari a circa il 50%

• Dalla stagione 2007 il team ha migliorato il tasso di conclusione della gara, mantenendolo

stabile attorno al 70%, anche se questo non ha avuto effetti benefici in termini di risultati

• Negli ultimi due anni la causa principale del calo di performance sembrerebbe essere

soprattutto l’incapacità di piazzarsi entro la zona punti

3

1 1

2006 2007 2008 2009 2010

Andamento stagionale Vittorie e Punti

Vittorie

45

35

27

3

14Punti


…inoltre il Racing Team non è ancora riuscito ad imporsi come il Top

Team di riferimento per il passaggio alla F1

• Nelle ultime cinque stagioni sono stati tre, in media, i piloti esordienti in Formula 1

provenienti dalla GP2 Series ma nessuno di questi ha gareggiato per il Racing Team

• Complessivamente la maggior parte dei Team, 8 su 12, ha permesso ai propri piloti

l’immediato salto di categoria

• Nello specifico sono Art Grand Prix, Barwa Addax e DAMS i Team che hanno schierato il

maggior numero di piloti, 3 ciascuno, che hanno poi debuttato in F1

3 3

1

3

4

3

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Esordienti in F1 provenienti dal

Campionato GP2 Series


Oltre alle sfide in pista il Racing Team si trova ad affrontare anche le

difficoltà tipiche delle PMI che competono a livello globale

• La recente crisi economico finanziaria ha comportato una riduzione dei consumi da un

lato e una stretta creditizia dall’altro, che si sono riflesse negativamente su:

– fatturati e relativi investimenti che le imprese hanno potuto effettuare, anche per le

sponsorizzazioni

– Possibilità di accesso al credito

• Nel particolare, nell’ultimo anno, due dei 13 Team partecipanti al campionato 2009 sono

stati costretti ad abbandonare la serie: Durango (nel corso del 2009) e DPR (a fine 2010),

due realtà con basi operative in Italia e iscritte al campionato fin dalla sua fondazione

-0,4%-1,8%

-3,3%-6,5% -6,1%

-4,7%-2,8%

0,6% 1,1%6%

3%

-8%

-22% -24%

-20%

-9%

5%

11%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

Andamento del Tasso del PIL e del Fatturato da Marzo 2008

ad oggi

PIL

Fatturato


Nonostante il rigido scenario globale è necessario migliorare i principali

indicatori economici

• Il particolare contesto economico che ha caratterizzato l’ultimo anno ha comportato per il

Racing Team una contrazione dei ricavi, fenomeno che può considerarsi generalizzato alla

maggior parte dei Team partecipanti al campionato GP2

• Per il Racing Team la diminuzione del fatturato (-39% rispetto al 2008) è stata però più

significativa rispetto ad altri Top Team quali ART Grand Prix (-7%)

• Ad una prima analisi, i principali economics evidenziano comunque due principali aree di

miglioramento che potrebbero essere approfondite, identificabili in:

– Volume di Ricavi: il Racing Team fattura in media poco più del 40% del volume di ricavi

di un Top Team di GP2 quale l’ART Grand Prix

– Tasso di Marginalità: il MON del Racing Team è circa il 20% di quello realizzato da ART

Grand Prix

3.077.000

5.828.000

3.556.000

7.310.000

8.850.000

8.190.000

2007 2008 2009

Evoluzione ricavi annui

Trident Racing

ART Grand Prix

Racing Team


Per migliorare i risultati complessivi si potrebbe valutare l’ipotesi di

ripensare in modo sinergico i processi racing e di businessFa

tto

ri

crit

ici

di

su

cce

sso

Fa

tto

ri

crit

ici

di

su

cce

sso

Do

ma

nd

e

chia

ve

Do

ma

nd

e

chia

ve

• Identificare

soluzioni innovative

per sviluppare

vantaggio

competitivo

• Identificare i migliori

fornitori per le

esigenze del Racing

Team e costruire una

solida relazione

• Utilizzare in modo

efficace ed efficiente

le risorse disponibili

per massimizzare le

performance in pista

• Identificare e

acquisire potenziali

clienti interessati alle

competenze e asset

del Racing Team

• Sviluppare una

relazione duratura

con i clienti, sulla

base di uno scambio

duale di valore

� COME DECLINARE L’INNOVAZIONE SULLE ESIGENZE QUOTIDIANE?

� COME CREARE VALORE ATTRAVERSO GLI ACQUISTI?

�COME IMPIEGARE LE RISORSE PER MIGLIORARE LE PRESTAZIONI?

� CHE COSA POSSIAMO OFFRIRE?

� CHI POTREBBE ESSERE INTERESSATO?

�COME ALIMENTARE LA RELAZIONE?

Ufficio tecnico Acquisti Squadra corse Marketing Key Account

Att

ori

pri

nci

pa

li

Att

ori

pri

nci

pa

li

COMUNICAZIONE

AMMINISTRAZIONE FINANZA E CONTROLLO

• Per massimizzare le performance complessive è opportuno ripensare la catena del valore

definendo in modo integrato gli ambiti “racing” e “business”.

• Migliorare efficacia ed efficienza complessivi significa garantire maggiori performance sia

economiche (ricavi e saving) che sportive, aumentando l’attrattività nei confronti dei migliori

Piloti, Tecnici e Sponsor, facilitando anche gli investimenti e l’indipendenza dai “piloti paganti”

SQUADRA

CORSEACQUISTI

FIDELIZZAZIONE

MARKETINGRICERCA & SVILUPPO

RACING


Un’adeguata organizzazione potrebbe favorire la valorizzazione e lo

sviluppo delle competenze specifiche

• Il miglioramento delle prestazioni complessive passa per la definizione di un modello

organizzativo che esalti le capacità distintive sia in ambito Racing che nella Gestione del

Business.

• La struttura organizzativa deve essere definita garantendo:

• velocità di decisione e d’implementazione degli interventi

• chiarezza dei ruoli, per responsabilizzare le risorse

• facilità di coordinamento, cross fertilization e condivisione delle decisioni

Direzione

Staff

CONTROLLO E VALUTAZIONE PERFORMANCE

BUDGETING

Processi

BUSINESS DEVELOPMENT

RISK MANAGEMENT

Area

Business

Area

Racing

• Innovazione/ sviluppo

• Messa a punto

• Gestione Gara/ strategie

• Gestione Piloti/ Squadra

• Scouting

• Gestione partner tecnici

• …

• Definizione offerta

• Identificazione/

Acquisizione/

Fidelizzazione clienti

• Comunicazione

• Gestione economics

• …


L’integrazione sinergica delle “anime” Racing e Business del Racing Team

passa attraverso quattro passi sequenziali

�Comprensione delle

dinamiche e dei rapporti di

forza del nuovo scenario

economico

� Integrazione e sinergia tra le

risorse e competenze

attinenti alla sfera Racing ed

alla sfera Business

�Definire un set di interventi

integrati, fattibili con le

risorse disponibili e dai

benefici misurabili

�Garantire la continuità

dell’attività di monitoraggio

e la tempestività delle azioni

correttive

�Quali strategie adottano i

miei concorrenti?

�Quali sono gli obiettivi del

Racing Team?

�Come valutare i risultati

dell’attività sportiva?

�Quali competenze posso

offrire?

�Quali sono le minacce e le

opportunità dell’ambiente

esterno rispetto ai punti di

forza e di debolezza?

�Come calibrare la soluzione

in funzione dell’analisi?

�Quali sono le principali aree

di miglioramento?

�Quali aree di miglioramento

per l’attività in pista?

�Come migliorare la gestione

e la relazione con i fornitori?

�Quali azioni di marketing

per aumentare i ricavi?

�Come garantire l’accesso in

F1 ai piloti di Racing Team?

�Come gestire

l’implementazione operativa

della soluzione?

�Come coordinare gli

interventi su processi e

struttura con le attività

quotidiane?

�Quali azioni operative

implementare per

massimizzare i benefici

derivanti dal nuovo assetto?

�L’Ufficio Tecnico sta

dedicando sforzi eccessivi a

sviluppi poco performanti?

�Qual è la rischiosità dei

contratti di sponsorizzazione

ad alto valore?

�I risultati sportivi sono in

linea con i livelli di

performance effettivi?

�Quali sono le attività e i

processi in cui migliorare i

livelli di efficienza?

�Analisi della concorrenza

�Analisi del portafoglio

clienti e prospect

�Analisi del macroambiente

�Analisi piano strategico

�Analisi attività sportiva

�Analisi processi di business

�Analisi economics

�Identificazione fattori critici

di successo

�Identificazione competenze

chiave

�Definizione processi

�Definizione organizzazione

�Definizione sistema

incentivante

�Coinvolgimento delle

risorse

�Definizione dei gruppi di

lavoro

�Sviluppo di un piano

operativo

�Implementazione e

controllo avanzamento

�Definizione delle

dimensioni di analisi e scelta

degli indicatori

�Raccolta dei dati,

costruzione e messa in

opera

�AUDIT e miglioramento del

Tableau De Board

Analisi esterna

ed interna

Analisi esterna

ed interna

Definizione del

TO-BE

Definizione del

TO-BE ImplementazioneImplementazione

Controllo dei

risultati

Controllo dei

risultati

Do

ma

nd

e c

hia

ve

Do

ma

nd

e c

hia

ve

Fa

si

Fa

si

Fa

tto

ri

crit

ici

di

su

cce

sso

Fa

tto

ri

crit

ici

di

su

cce

sso

Att

ivit

àA

ttiv

ità


L’analisi esterna permette di identificare le minacce e le opportunità…

Analisi della concorrenza, del portafoglio clienti e del macroambiente

Identificazione minacce ed opportunità

Potenziali output di analisi

Concorrenza

• Risultati sportivi

• Organizzazione

• Linee di ricavo

• Economics

• …

Clienti e prospect

• Qualificazione

• Segmentazione

• Processo di acquisto

• …

Macroambiente

• Contesto economico

• Potere contrattuale fornitori

• Organizzatore eventi

• Serie alternative

• Nuovi team

• ….

•Posizionamento rispetto ai

competitor

Legame con la F1

Vit

torie

in

GP

2

•Valutazione scenario

competitivo

Ed inoltre, individuazione di Fattori critici di successo e best practices di settore, driver decisionali e trend di mercato, …

•Classificazione del parco

clienti e prospect


…mentre l’analisi interna permette di identificare punti di forza e di

debolezza del Racing Team

Analisi della strategia e delle attività chiave

•Valutazione attività

sportiva

•Valutazione business

management

Piano Strategico

• Strategia

• Obiettivi

• Organizzazione

• Catena del valore

• …

Attività sportiva

• Risultati

• Competenze

• Asset

• Risorse

• Processi

• …

Attività di business

• Piano di marketing

• Economics

• Risorse

• Processi

• ….

• Identificazione linee

guida aziendali

Potenziali output di analisi

Identificazione punti di forza e di debolezza

Ed inoltre, individuazione di core competence, aree di miglioramento, …

3

1 1

2006 2007 2008 2009 2010

Andamento stagionale Vittorie e Punti

Vittorie

45

35

27

3

14Punti


Le analisi su ambiente esterno e interno permettono di avere un quadro

generale della situazione attuale

•I risultati dell’analisi esterna permettono di identificare opportunità e

minacce, rispetto alle quali correlare punti di forza e debolezza

emersi dall’analisi della strategie e delle attività del Racing Team.

•Inoltre questa fase di analisi permette di identificare alcuni degli

elementi sulla base dei quali valutare la situazione aziendale, quali:

•Differenziali competitivi propri apprezzati dai clienti

•Fattori Critici di Successo per la costruzione di un link con la F1

•Fattori Critici di Successo nella gestione delle attività Racing

•Fattori Critici di Successo nella gestione del business

•…

•STRENGTHS

– Staff tecnico

– Comunicazione

– …

•OPPORTUNITY

– Solidità del link

F1-GP2

– Interesse crescente dei

mercati emergenti

– …

•THREATS

– Evoluzione dei

competitors

– Contesto economico

– …

•WEAKNESSES

– Risultati sportivi

– Generazione ricavi

– …


La soluzione TO BE deve essere costruita coerentemente con i risultati delle

analisi svolte e la strategia aziendale

SWOT ANALYSIS

STRATEGIA

LINEE GUIDA•Bilanciare esperienza

professionale e dinamismo

•Presidio delle tecnologie

•Innovazione

•Efficienza

•….

OBIETTIVIDiventare il Top Team di

riferimento in Europa

per il passaggio alla F1

SOLUZIONE TO BE

Elementi chiave

COMPETENZE PROCESSI ORGANIZZAZIONE INCENTIVAZIONE

COMUNICAZIONE

AMMINISTRAZIONE FINANZA E CONTROLLO

SQUADRA

CORSEACQUISTI FIDELIZZAZIONEMARKETING

RICERCA &

SVILUPPO

Direzione

Business Racing

Staff

Identificare quali sono le competenze

chiave necessarie per realizzare gli

obiettivi prefissati e

capire come svilupparle in

modo che siano

difficilmente imitabili dalla concorrenza

Definire la catena del valore e i

relativi processi

primari e di supporto che permettono il

corretto funzionamento

dell’azienda

Allineare la struttura

organizzativa alla catena del

valore, identificando le

unità organizzative,

con i loro obiettivi, risorse e competenze a

disposizione.

Implementare un sistema

mirato a valutare le

performance dei singoli, che

stimoli e premi le risorse il cui

comportamento favorisce il

conseguimento degli obiettivi

aziendali

•STRENGTHS

– Staff tecnico

– Comunicazione

– …

•OPPORTUNITY

– Solidità del link

F1-GP2

– Interesse crescente dei

mercati emergenti

– …

•THREATS

– Evoluzione dei

competitors

– Contesto economico

– …

•WEAKNESSES

– Risultati sportivi

– Generazione ricavi

– …


Il perimetro entro il quale tracciare la soluzione, ed i suoi obiettivi

specifici, è definito sulla base dei fattori critici di successo

• Identificati i fattori critici di successo legati agli obiettivi aziendali è necessario procedere con la

definizione di un insieme di sotto obiettivi in grado di favorire la creazione delle condizioni

abilitanti dei fattori critici di successo stessi

• I sotto obiettivi devono essere declinati sia nell’ambito Racing che sulla sfera “Business”

• Essi devono essere coerenti tra loro e concorrere nel complesso ad agevolare le condizioni

ottimali per il perseguimento dei fattori critici di successo

Quali sono le condizioni che permettono

ad un giovane pilota il passaggio in F1?

Appartenenza a

Programmi

Junior

Vittoria del

Campionato

Rappresentante

di paesi

emergenti

Management

personale

Ob

iett

iviR

acin

gO

bie

ttiv

i B

usi

ne

ss

Selezionare i piloti

con il maggiore

potenziale

Garantire elevati standard di

performance in pista

Alimentare un’immagine vincente,

per attrarre i migliori piloti e Scuderie

di F1

Acquisire e fidelizzare un parco clienti

Costruire una rete

di relazioni con il

Circus di F1

Ottimizzare la gestione commerciale e finanziaria del Team

Selezionare i

migliori piloti dei

paesi emergenti

Fattori critici di successo per il

debutto in Formula 1


Gli interventi sugli elementi chiave della soluzione TO BE possono avere

impatti differenti, garantendo comunque il conseguimento degli obiettivi

Obiettivi Elementi chiave Criticità Impatti Potenziali aree di intervento

Elevate

performance

in pista

• Competenze tecniche

• Ricerca e Sviluppo

• Relazione con i fornitori

• …

Competenze

Processi

Organizzazione

Incentivi

• Identificare quali competenze tecniche

potrebbero essere sviluppate (p.e. simulatore,

strategie, telemetria, coordinamento, …)

• ….

Selezionare i

migliori

piloti

• Scouting e valutazione

• Autosufficienza economica

• Brand awareness

• …

Competenze

Processi

Organizzazione

Incentivi

• Definire un processo di monitoraggio,

valutazione e selezione dei giovani piloti

• …

Costruire

una rete di

relazioni

• Identificare le persone chiave

• Rapporti informali

• Coltivare la relazione

• ….

Competenze

Processi

Organizzazione

Incentivi

• Qualificare i potenziali contatti strategici

• Valutare possibili momenti di incontro

informali

• ….

Migliorare

l’immagine

• Definizione dell’immagine

• Gestione della comunicazione

• Valutazione della percezione

• …

Competenze

Processi

Organizzazione

Incentivi

• Far percepire il Racing Team come Top Team

di riferimento per la formazione di un pilota

• Creare una partnership con i Team di F1

• ….

Acquisire e

fidelizzare i

clienti

• Identificazione prospect

• Sviluppo offerta

• Gestione e sviluppo

• …

Competenze

Processi

Organizzazione

Incentivi

• Definire un’unità di marketing in cui

concentrare le risorse dedicate allo sviluppo

della base clienti e di nuove linee di ricavo

• ….

Ottimizzare

la gestione

del Team

• Ottimizzazione delle risorse

• Controllo dei costi

• Pianificazione finanziaria

•….

Competenze

Processi

Organizzazione

Incentivi

• Valutare la necessità di acquisire o sviluppare

risorse da dedicare al presidio delle tematiche

legate all’amministrazione del business

• ….


La fase di implementazione si articola nella realizzazione degli interventi

strutturali…

• Gli interventi strutturali sono quell’insieme di azioni mirate a plasmare concretamente la soluzione sugli elementi chiave costituenti l’azienda:

– Competenze

– Processi

– Organizzazione

– Sistema incentivante

in modo tale che nell’operatività quotidiana si possa beneficiare dei miglioramenti su di essi apportati

• Sono quindi interventi una tantum, scaturiti dalle considerazioni emerse nelle fasi precedenti

• Tali interventi possono cambiare significativamente il metodo di lavoro, perciò devono essere condivisi dai membri del team e godere di un forte committment da parte del management

• La gestione di questo tipo di interventi è di tipo progettuale; essi devono essere attentamente presidiati e tra loro coordinati, al fine di poter concretizzare i benefici attesi

• È inoltre importante che la gestione progettuale di questi interventi non interferisca con le normali attività quotidiane, ma sia portata avanti in parallelo, prestando particolare attenzione all’amministrazione di eventuali criticità

Implementazione

Interventi

strutturali

Piano

d’azione


… e del piano di azione

• Il piano d’azione è costituito dall’insieme di iniziative che possono essere svolte durante la normale attività quotidiana, e che quindi non hanno impatti sugli elementi strutturali dell’azienda

• L’architettura del piano viene generalmente redatta su base annuale, anche se ricorsivamente, mensilmente o trimestralmente, possono essere ridefiniti gli interventi costituenti il piano

• Nel piano le principali iniziative dell’esercizio vengono illustrate in termini di:

– Concept dell’iniziativa

– Obiettivi

– Owner dell’iniziativa

– Tempistiche di implementazione

• La definizione delle iniziative è di competenza delle diverse unità organizzative, coerentemente con gli obiettivi aziendali, il budget e le risorse disponibili

• È possibile anche che alcune iniziative apportino benefici trasversali a più unità organizzative e che quindi vengano guidate da gruppi di lavoro dedicati, appositamente costituiti

Implementazione

Interventi

strutturali

Piano

d’azione


Il piano di azione è costituito da un set di interventi definiti in termini di

target, responsabilità e tempistiche di realizzazione

Ambito Descrizione intervento Obiettivo Owner Timing

Business

Definire il piano di marketing 2011 in termini di:

-Cluster di clienti (p.e. sponsor, piloti, buyer di tecnologie, …)

-Portafoglio di offerta

-Canali di vendita (p.e. vendite direzionali, concessionari, ….)

-Politiche commerciali

-Elenco prospect da contattare

Aumentare i ricavi attraverso lo

sviluppo di nuovi businessMarketing

Priorità

urgente

BusinessIntrodurre un sistema di contabilità analitica per assicurare il

controllo dei costi associati a ciascuna attività aziendale

Aumentare l’efficienza

nell’utilizzo delle risorseAFC ASAP

Business Definire il piano di budget 2011Sensibilizzare le risorse ad un

approccio più imprenditoriale

Singola unità

organizzativa

Priorità

urgente

Racing

Definire un programma di formazione “a tutto tondo” (p.e.

tecnica, fisico, lingue, comunicazione, …) per fornire ai piloti

selezionati tutte le competenze necessarie a competere in F1

Fornire ai piloti del Racing Team

l’attitudine e le capacità

necessarie a competere in F1

Gruppo di

lavoro dedicatoASAP

Racing

Avviare un tavolo tecnico periodico per valutare nuovi filoni di

sviluppo tecnologico (p.e. simulatore, strategie, telemetria,

coordinamento, …)

Identificare nuove soluzioni per

migliorare le performance

sportive

Ufficio Tecnico ASAP

CrossValutare la fattibilità di una partnership con Team di Formula

Uno per fungere da Junior Team

Beneficiare di un link diretto

con la F1

Gruppo di

lavoro dedicatoDifferibile

CrossIdentificare potenziali partnership sinergiche (p.e. trasporti,

abbigliamento, attrezzature, utensili, …)Ridurre i costi di acquisto Acquisti Differibile

CrossIntrodurre un Database per collezionare e qualificare i

potenziali contatti strategici

Costruire una rete di relazione

con il Circus della F1

Singola unità

organizzativaDifferibile

…..


Per garantire la massima efficacia occorre monitorare le attività attraverso un

Tableau de Bord …

• La fase di controllo completa il ciclo Pianificazione-Implementazione, ponendo le basi per il Miglioramento continuo di tutto l’insieme.

• Il Tableau de Bord (TDB) è definito incrociando i risultati delle analisi interna/esterna con la strategia, identificando i driver da monitorare per il raggiungimento degli obiettivi e formalizzando i rapporti causa/effetto delle azioni con i risultati

• L’implementazione di un adeguato TBD assicura la massima efficacia del sistema, grazie a:

� Monitoraggio nel tempo del livello di performance di ogni attività importante

� Identificazione dei delta rispetto al pianificato

� Supporto alla definizione di piani d’azione finalizzati a colmare i disallineamenti

Oltre che garantire:

� Supporto informativo

� Ottimizzazione della gestione delle risorse


… che declina sulla realtà del Racing Team le quattro dimensioni tipiche

delle Balanced Score Card …D

ime

n

sio

ne

StrategiaEfficienza ed efficacia

dei processi

Prospettiva economico

finanziariaClienti

Do

ma

nd

e c

hia

ve

•Stiamo rispondendo

agli effettivi obiettivi

aziendali?

•Qual è il livello delle

performance rispetto ai

risultati dell'anno

precedente?

•…

•L’Ufficio Tecnico sta

dedicando sforzi

eccessivi a sviluppi poco

performanti?

•Quanto durano le

trattative per generare

nuovi ricavi?

•…

•Quanto mi costano le

gare?

•Quanto rende ciascun

“prodotto-servizio”?

•Quale è la rischiosità

degli ordini ad alto

valore?

•...

•La base clienti è

soddisfatta?

•Qual è l’anzianità media

della base clienti?

•Quanti clienti ho perso?

•Quanto mi costa servire

ciascun cliente?

•….

Cla

ssi

di

ind

ica

to

ri

�Campionati vinti

�Piloti in F1

�Numero di sviluppi

�Costo per vittoria

�Costo per cliente

�…

�Utilizzo delle risorse

�Controllo delle spese

�Vittorie, pole, gpv, …

�Contratti/ Numero

Offerte

�…

�ROE

�Costi del venduto/

Fatturato

�Giorni medi di

riscossione crediti

�…

�Indice di Customer

Satisfaction

�Indice di Loyalty

�Margine per cliente

�Peso nuovi clienti

�…

• Il TDB sviluppa il concetto di Balanced Score Card, declinandolo

opportunamente sulle caratteristiche e specificità del Racing Team.

• Per ogni classe di indicatori è necessario identificare due tipologie di KPI:

• KPI di breve-medio termine (KPI di performance), tempestivi e

influenzati da azioni tattiche

• KPI di lungo termine (KPI di risultato), dipendenti dalla strategia

aziendale e rilevati con cadenze adeguate


…e permette di verificare costantemente il raggiungimento degli obiettivi

prefissati

Action Plan

Riallocazione delle

risorse

Ottimizzazione dei

processi

•La possibilità di intervenire direttamente con azioni mirate sugli asset o di supporto all’attività

quotidiana valorizza lo sforzo di determinazione dei KPI, oltre che quello della raccolta e analisi dei dati.

Ridefinizione del

portafoglio d’offerta

Performance

Valutazione

dei risultati

Riallocazione

delle priorità

Interventi

Tattici

Azioni

operative

Reingegnerizzazione

dei processi

Acquisizione di asset,

risorse o competenze


I punti di forza dell’approccio proposto

� Attualità �Stimola la riflessione sui Fattori Critici di Successo e sulle strategie di

business da adottare nell’attuale contesto economico

� Completezza �Esamina il Racing Team anche nell’accezione di azienda, con una

propria strategia di business e un determinato mercato target

� Integrazione �Garantisce un assetto bilanciato tra le realtà Racing e di Business,

definendo in modo sinergico i processi e la struttura organizzativa

� Ottimizzazione �Mira a massimizzare l’efficacia dei processi e l’utilizzo delle risorse

disponibili, singolarmente e nel suo complesso

� Proattività �Supporta la definizione di piani di azioni di risposta a situazioni non

allineate con il piano (che cosa, perché, come, chi e quando)

�Miglioramento

continuo�

Il controllo delle attività serve oltre che a cambiare la situazione in

casi negativi anche a continuare a migliorarsi in contesti positivi

Migliorare i risultati sviluppando sinergie tra attività racing e di business

Sports

Transcript of Migliorare i risultati sviluppando sinergie tra attività racing e di business