Master Universitario di II livello in Prevenzione e ... Formazione in azienda_Master... · Master...

Docente: Vincenzo Tritto

Bari, 25 febbraio 2012

Master Universitario di II livello inPrevenzione e gestione multidisciplinare

del Mobbing I ed.

MODULO: LA FORMAZIONE NELLE ORGANIZZAZIONI

PG. 2

La mente non ha bisogno, come un vaso, di essere riempita ma, come legna da ardere, ha bisogno solo di una scintilla che la accenda, che vi infonda l’impulso alla ricerca e il desiderio di verità

Plutarco di Cheronea

PG. 3

La Formazione nelle organizzazioni

Programma

Presentazione

Investimenti in formazione: ricerche a confronto

Formazione e apprendimento

Il processo formativo:Analisi dei fabbisogni Progettazione della formazione Erogazione della formazione Valutazione dei risultati

PG. 6

La struttura organizzativa di FASTWEB

La Direzione Human Resource in FASTWEB

PG. 7

Formazione e ciclo di gestione RU

Retention, Employability

Comunicazione interna

Selezione

Sviluppo di carriera

Orientamento ai valori

Sistema premiante

FORMAZIONE

PG. 8

Programma

PG. 9

Presentazione




Confronto Italia – Europa (1/2) *

Italia35%

Media Europea

65%

*“Rilevazione dei mutamenti delle prassi formative delle imprese a fronte della crisi economica”, realizzata dall’ISFOL in accordo con il Ministero del Lavoro. La rilevazione è stata effettuata nella seconda parte del mese di settembre 2009 su un campione di più di 3mila imprese, rappresentativo di un universo di oltre 400mila imprese con almeno sei addetti, dei quali almeno uno formalmente dipendente.

La media europea delle imprese che hanno offerto formazione ai propri dipendenti è pari al 65%, mentre in Italia raggiunge appena il 35%. Questi numeri ci collocano al terzultimo posto in Europa, con una performance che ci avvicina a quelle registrate nei paesi neocomunitari.

PG. 10

Confronto Italia – Europa (2/2)

PG. 11

Rapporto ISFOL 2009 sulla formazione continua

Numero dei lavoratori in formazione continua: 42% nel 2008 contro il 32% nel 2004

Il 34% delle imprese campione ha realizzato attività di formazione, al di là degli obblighi di legge

Incidenza della Formazione rispetto alla dimensione delle Imprese

72%

58%

38%30%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

Grandi Medie NonArtigiane

Artigiane

Motivazione delle Formazione

23%

73%

0%10%20%30%40%50%60%70%80%

Sostegno competitività Aggiornamentocompetenze

PG. 12

Ricerca UnionFormazione 2009 (1/2)

PG. 13

Indagine condotta dal Sindacato datoriale degli enti di Formazione su un campione di 2000 aziende private italiane e composto da circa 1.000.000 di lavoratori.

Ricerca UnionFormazione 2009 (2/2)

PG. 14

Programma

PG. 15

Presentazione




TEORIE PSICOLOGICHE

Studiano le trasformazioni del comportamento

Es.: comportamentismo

cognitivismo

L’apprendimento

PG. 16

Esistono molte definizioni sull’apprendimento. Prendiamo come punto di riferimento quella adottata da Hilgard e Bower (1966):

L’apprendimento è il processo con cui si origina o si modifica un’attività reagendo ad una situazione

incontrata

TEORIE NEUROLOGICHE

Studiano le trasformazioni fisico-chimiche del sistema

nervoso.Es.:teoria della crescita

teoria sulla memoria

Comportamentismo

PG. 17

Il comportamentismo è un orientamento della psicologia moderna che, nell’intento di darle uno statuto simile a quello delle scienze esatte, circoscrive il campo della ricerca all’osservazione del comportamento umano, rifiutando ogni forma di introspezione che per sua natura sfugge alla verifica oggettiva e all’osservazione diretta.

John Watson, nel 1913, affermava che gli eventi ambientali svolgono un ruolo determinante nel modellare il comportamento, che è sempre il risultato di un condizionamento che segue lo schema stimolo/risposta; ad ogni stimolo esterno corrisponde una risposta dell’organismo che, ripetuta nel tempo, determina l’apprendimento.

Burrhus Skinner sosteneva l’importanza del metodo sperimentale e riteneva che il comportamento è ordinato e sottoposto a determinate leggi; manipolando l’ambiente noi controlliamo sia il nostro comportamento che quello degli altri.

Comportamentismo

PG. 18

L’apprendimento avviene tramite ripetute associazioni Stimolo-Risposta e viene consolidato tramite il Rinforzo, tutto ciò che consente di stabilizzare la risposta (ricompense materiali e psicologiche, interne ed esterne)

L’apprendimento è maggiore all’aumentare della rilevanza del rinforzo e della sua rilevanza temporale. Bisogna far conoscere spesso i risultati, soprattutto quelli positivi e subito (esercitazioni numerose, con difficoltà crescente e con verifica immediata)

stimolo risposta rinforzo

Cognitivismo

PG. 19

Corrente della psicologia contemporanea che, in opposizione al comportamentismo, concepisce la mente non come un recettore passivo delle informazioni che giungono dagli stimoli ambientali, ma come un elaboratore attivo che di continuo verifica la congruenza tra il proprio progetto comportamentale e le condizioni oggettive esistenti, filtrando le informazioni e auto-correggendosi.

Sorto negli anni Sessanta con le ricerche di Ulric Neisser, il cognitivismo rifiuta la relazione comportamentista stimolo-risposta, per sostituirla con l’ipotesi che l’organismo funzioni in modo attivo e selettivo nei confronti delle stimolazioni ambientali, come previsto dal Modello TOTE (Test, Operate, Test, Exit).

Test

Operate

Exit

Cognitivismo

PG. 20

PERCEZIONE

delle informazioni provenienti

dall’ambiente ELABORAZIONE

selezione e organizzazione

delle informazioniAZIONE

utilizzo delle informazioni per

agire sull’ambiente

L’apprendimento avviene attraverso l’elaborazione e la modifica delle informazioni provenienti dall’ambiente

Comportamentismo vs Cognitivismo

PG. 21

Attraverso ripetute associazioni

Per emulazione

Rinforzo della risposta giusta

Attraverso modificazione dei comportamenti

Docente che insegna

Attraverso l’esperienza attiva

Per scoperta

Per prova ed errori

Attraverso ristrutturazione di schemi mentali

Docente che facilita

Apprendimento dipendente Apprendimento autonomo

L’apprendimento degli adulti

Bisogno di conoscere: quali vantaggi trarre dall’apprendere;

concetto del discente: visione di sé come persona adulta e autonoma;

ruolo dell’esperienza: presenza di esperienze consistenti e diversificate;

orientamento sulla vita reale: utilità percepita rispetto alla vita reale;

disponibilità ad apprendere: limitata e mirata;

motivazione: prevalenza di motivazioni intrinseche come l’autostima

Non si può intervenire direttamente sulla motivazione, ma si possono predisporre condizioni facilitanti.Responsabilità del discente e la condivisione del progetto: contratto di apprendimento.

PG. 22

L’apprendimento degli adulti

il bambino all’inizio è privo di conoscenze;

l’insegnante conosce i programmi ed ha idee precise su come trasferirli alla classe;

l’esperienza personale del bambino è modesta;

l’insegnante cerca di portare la classe al livello superiore;

la motivazione ad imparare è legata al voto.

PG. 23

PEDAGOGIA

L’adulto ha un vissuto individuale importante e una formazione scolastica diversa da quella di altri adulti

il formatore non ha alcuna idea delle conoscenze e non sa prima come trasmetterà al gruppo

l’esperienza dell’adulto è superiore alla conoscenza che riceverà in aula

il formatore dell’adulto sa che ogni partecipante arriverà con percorsi diversi

la motivazione è legata all’interesse per l’argomento

ANDRAGOGIA

La formazione

La formazione è un’esperienza di apprendimento, una delle molte e una delle possibili dell’età adulta.

La formazione è finalizzata a produrre apprendimento ed è quindi un processo organizzativo che si intreccia con il più ampio processo di gestione delle Risorse Umane che operano all’interno di una organizzazione.

PG. 24

Cos’è la formazione?

Il termine Formazione deriva dal greco morphéed indica mutamento, cambiamento di stato. Formare nel senso più letterale significa “creare, prendere nuova forma”.

Formare significa aiutare persone, gruppi e organizzazioni ad apprendere per cambiare allo scopo di raggiungere gli obiettivi personali e i traguardi organizzativi che questi si propongono nel rapporto con l’ambiente.

Dalla formazione scaturisce l’apprendimento, inteso come acquisizione e sviluppo delle competenze.

PG. 25

Su quali competenze agisce la formazione?

La Formazione è un processo di trasformazione che coinvolge tre aree di competenza:

conoscenza, intesa come sapere specifico richiesto dalla professione, acquisito tramite una combinazione di formazione ed esperienza

capacità, intesa come saper fare. Raggruppa tutte le abilità connesse all’applicazione professionale delle conoscenze in un determinato ruolo

comportamenti, intesi come saper essere. È l’insieme dei comportamenti messi in atto dall’individuo inserito in un ruolo specifico.

PG. 26

Comportamenti e atteggiamenti

PG. 27

comportamenti

atteggiamentiINCONSAPEVOLEZZA

CONSAPEVOLEZZA

Emozioni

Cultura

Esperienza

Valori

Comportamenti e cultura

PG. 28

C’è un rapporto reciproco fra cultura/valori e comportamenti.

Cultura e Valori

Comportamenti

si esprimono nei

producono

La cultura dell’apprendimento

L’organizzazione incoraggia l’apprendimento dei singoli e contemporaneamente modifica se stessa, nel senso che incorpora

stabilmente i valori di una cultura dell’apprendimento

PG. 29

Il passaggio dall’apprendimento individuale a quello organizzativo risiede nel processo di codifica dell’appreso in

valoreè identificato cioè come valore condiviso dalla comunità di persone che

prestano il loro servizio nelle strutture organizzative

Formazione come sviluppo di un processo

E’ un servizio che può essere offerto permanentemente o su commissione, da cui le imprese attendono risultati tangibili, prodotti misurabili in termini di valore aggiunto:

valore ECONOMICO, se incide sul miglioramento dei processi e della produttività;

valore ORGANIZZATIVO, se incide sul clima e sulle dinamiche culturali e relazionali interne all’impresa;

valore SOCIALE, se incide sulle prospettive di sviluppo del lavoro e dell’occupazione.

PG. 30

Quali sono gli obiettivi della formazione?

Contribuisce ad aumentare il livello di performance dell’aziendaattraverso lo sviluppo delle prestazioni e delle competenze individuali

Allinea le strategie di apprendimento ai bisogni strategici e agli obiettivi di business

Concorre alla definizione, mantenimento e diffusione della cultura e dei valori aziendali

Cattura la conoscenza all’esterno e all’interno dell’organizzazione diffondendola ai singoli e alle famiglie professionali

Crea e fa interiorizzare una cultura dell’apprendimento all’interno dell’organizzazione

PG. 31

La piramide dei bisogni

PG. 32

Occasioni di formazione

PG. 33

Ingresso in azienda;

spostamenti (orizzontali/verticali);

a seguito della valutazione della prestazione;

a seguito della valutazione del potenziale.

ISTITUZIONALI

Innovazioni organizzative:

aziendali;

di area funzionale;

di ruolo.

Innovazioni tecnologiche:

competenze

metodi/processi

strumenti.

STRAORDINARIE

Presentazione




Programma

Le 4 fasi del processo formativo

PG. 35

Analisi dei

fabbisogni

Interventi formativi

Valutazione dei

risultati

Progettazione

Ruoli coinvolti (1/2)

PG. 36

COMMITTENTE

CONSULENTE/FORMATORE

CLIENTE/UTENTE

Bisogni Organizzativi

Bisogni Individuali

Ruoli coinvolti (2/2)

PG. 37

Il CommittenteCommittente considera la formazione come un fatto di sviluppo organizzativo e porta quindi un problema organizzativo che riguarda gli individui.

Il FormatoreFormatore considera la formazione come finalizzata allo sviluppo degli individui con riferimento al contesto organizzativo in cui opera.

Il Cliente/UtenteCliente/Utente è portavoce di un problema individuale che riguarda l’organizzazione.

L’analisi dei fabbisogni formativiL’analisi dei fabbisogni formativi

PG. 38

L’analisi dei fabbisogni formativi (AdFF)

PG. 39

È lo strumento che consente di definire la distanzadistanza da colmare tra la situazione reale e quella prevista dagli obiettivi dell’intervento formativo.

L’esperto deve analizzare il sistema di riferimento e tutte le sue variabili e formulare una diagnosi dei bisogni e delle criticità organizzative da proporre.

Per mezzo dell’AdFF si focalizzano le esigenze da soddisfare, i vincoli e le opportunità da considerare nel processo formativo, le variabili esistenti per definire gli obiettivi da raggiungere.

AdFF: contesto generale

PG. 40

Bisogni Bisogni dell’organizzazionedell’organizzazione

Dati sull’organizzazione

Dati sul personale

Dati sulla formazione

BisogniBisognidell’individuodell’individuo

Analisi dell’attività

Analisi del ruolo

Analisi degli eventi critici

Analisi del sistema atteseAnalisi dei bisogni

Scenario generale di riferimento:

Ambiente esterno

Offerta di formazione

Management

Analisi dei bisogni dell’organizzazione

PG. 41

dati generali sull’organizzazione: descrizione dei diversi aspetti della realtà organizzativa (organigramma, obiettivi, metodi di controllo, obiettivi, piani e programmi)

dati sul personale: descrizione delle caratteristiche oggettive delle persone (età, titolo di studio, anzianità aziendale, anzianità di ruolo, assenteismo, turn over)

dati sulla formazione: profilo storico delle pregresse iniziative formative realizzate nell’organizzazione

Informazioni da raccogliere:

Analisi dei bisogni individuali

PG. 42

analisi del ruolo, cioè la rappresentazione e valutazione della propria attività che l’individuo si è formata in relazione al raggiungimento dei propri obiettivi professionali e alla relazioni interpersonali di lavoro;

analisi degli eventi critici che gli individui pensano di incontrare nel loro lavoro;

analisi del sistema di attesa relativo alla formazione, ossia elemento relativo al curriculum formativo dell’individuo, al relativo grado di soddisfazione e insoddisfazione, agli interessi attuali, alle competenze possedute e desiderate

Informazioni da raccogliere:

Bisogni PROFESSIONALI

Bisogni INDIVIDUALI

Bisogni ORGANIZZATIVI

Bisogni da soddisfare con la formazione

PG. 43

Analisi dei bisogni di

formazione

Identificano le esigenze che scaturiscono dai ruoli organizzativi, mettendo in

evidenza lo scarto esistente tra quello che l’azienda si aspetta dalle persone e quello che attualmente le persone sanno o fanno

Identificano le esigenze formative diagnosticate dal soggetto stesso, riferite

o alla consapevolezza di carenze individuali rispetto a quanto richiesto dalla mansione affidata o ad attese e progetti di sviluppo

professionale e personale

Identificano le esigenze formative che scaturiscono dalle caratteristiche e dalle

priorità del sistema azienda.

Piano/Budget di formazione

Sistema di analisi: le fonti informative

PG. 44

Aree di analisi Fonti dirette Fonti indirette

Bisogni ORGANIZZATIVI

Interviste all’alta direzione Interviste a opinion leader

aziendali Interviste ai responsabili

dell’unità operativa interessata Interviste alla funzione del

personale

Documenti aziendali di pianificazione

Statistiche del personale Piano del personale Budget Statistiche sulla formazione

(partecipazione ai corsi) Progetti aziendali Impegni contrattuali

Bisogni PROFESSIONALI

Interviste ai capi Interviste agli opinion leader Caratteristiche professionali

individuali

Mansioni, posizioni e ruoli attesi Dati derivanti dal sistema di

valutazione delle prestazioni Dati derivanti dal sistema di

valutazione del potenziale

Bisogni INDIVIDUALI

Interviste alle persone Questionari Richieste spontanee

Indagini di clima Valutazione risultati della

formazione Ricerche

Cinque situazioni di analisi dei bisogni

PG. 45

A “TAVOLINO”

CATALOGO

DIAGNOSI

NEGOZIAZIONE SULLA DIAGNOSI

NEGOZIAZIONE SUI BISOGNI

L’analisi dei bisogni a tavolino (1/2)

PG. 46

COMMITTENTE

CLIENTEFORMATORE

L’analisi dei bisogni a tavolino (2/2)

PG. 47

In questa situazione il committente invia al formatore l’indicazione delle sue necessità formative, senza una relazione forte con il cliente/utente della formazione. Dal canto suo, il formatore, che riceve questo input, non verifica il bisogno, ma lo accoglie (in quanto predeterminato) ed eroga l’intervento formativo.

Si tratta quindi di un’analisi dei bisogni di formazione centrata soprattutto sui bisogni di sviluppo dell’organizzazione.

Le conseguenze di un approccio di questo tipo possono essere:

collusione tra formatore e committente, con il rischio di distanziare l’intervento formativo dall’utente/cliente;

il piano ed il budget della formazione possono essere vincolati dal “peso organizzativo” del committente.

L’analisi dei bisogni a catalogo (1/2)

PG. 48

COMMITTENTE

CLIENTEFORMATORE

L’analisi dei bisogni a catalogo (2/2)

PG. 49

Qui è il formatore che invia il catalogo al committente, chiedendogli di individuare, in base ad esso, i propri bisogni di formazione.

In una situazione di questo tipo si ha la percezione dei bisogni organizzativi, forse di quelli professionali, ma non certamente dei bisogni formativi dell’individuo.

Permane scarsa visione ed attenzione nei confronti dell’utente/cliente.

L’analisi dei bisogni per diagnosi (1/2)

PG. 50

COMMITTENTE

CLIENTEFORMATORE

L’analisi dei bisogni per diagnosi (2/2)

PG. 51

Nel modello si duplica la figura del formatore, con due ruoli differenziati:

quello del “docente” (gestore del processo formativo) e

quello del “gestore” (del percorso formativo).

In questa situazione si è in presenza di due campi di relazione forte, bidirezionale (formatore/committente, formatore/cliente-utente), laddove l’area committente/cliente è ancora debole ed unidirezionale (probabilmente il committente usa poco nei confronti del cliente, i suoi strumenti di gestione, tipo la scheda di valutazione delle prestazioni).

Il cliente/utente può essere anche un gruppo critico, una figura professionale di cui si fa l’analisi dei bisogni.

L’analisi dei bisogni per negoziazione sulla diagnosi (1/2)

PG. 52

FORMATOREDocente/Gestore

COMMITTENTEBisogni Organizzativi

CLIENTE UTENTE

Bisogni Individuali

UTILIZZATOREBisogni Professionali

ricerca integrata

L’analisi dei bisogni per negoziazione sulla diagnosi (2/2)

PG. 53

Qui il formatore (docente/gestore) è un personaggio strategico, che promuove e presidia un’attività di ricerca integrata fra tre soggetti:

il committente, l’utilizzatore ed il cliente/utente

della formazione

tra i quali si instaurano

tre aree di relazione forte e bidirezionale.

L’analisi dei bisogni per negoziazione sui bisogni (1/2)

PG. 54

FORMATOREDocente/Gestore

COMMITTENTEBisogni Organizzativi

CLIENTE UTENTE

Bisogni Individuali

UTILIZZATOREBisogni Professionali

invio

ricerca integrata

L’analisi dei bisogni per negoziazione sui bisogni (2/2)

PG. 55

Anche in una situazione di questo tipo, si hanno tre aree di relazione forte e bidirezionale, ove il committente presidia l’area dei bisogni dell’organizzazione, il cliente/utente quella dei bisogni individuali, mentre l’utilizzatore è vicino all’area dei bisogni professionali.

Il formatore invece (di nuovo sdoppiato fra docente e gestore) resta al di fuori del processo di diagnosi, limitandosi a presidiare metodologicamente il modello di ricerca integrata (che avviene tra gli altri tre soggetti) ed a riceverne l’output.

Formazione interna ed esterna

PG. 56

– È parte del sistema cliente– Ha più tempo per il sistema cliente– Non se ne va a problema risolto– Non negozia il contratto né il compenso– È visto come meno costoso– È difficile che venga visto come il grande

esperto/profeta– Ha in genere un'influenza minore– Incontra maggiori resistenze– Conosce meglio la realtà politica/il sistema

di potere del sistema cliente– Conosce meglio il linguaggio– È più difficile che ci si rivolga a lui/lei per

chiedere aiuto– È percepito come costantemente

disponibile

FORMAZIONE INTERNA

– Non è parte del sistema cliente– Ha meno tempo per il sistema cliente– Se ne va a problema risolto– Negozia il contratto e il compenso– È visto come più costoso– È più facile che venga visto come il grande

esperto/profeta– Ha in genere un'influenza maggiore– Incontra minori resistenze– Conosce meno la realtà politica/il sistema

di potere del sistema cliente– Conosce meno il linguaggio– È più facile che ci si rivolga a lui/lei per

chiedere aiuto– Ha un maggior accesso al top management– È percepito come solo saltuariamente

disponibile

FORMAZIONE ESTERNA

Definizione degli obiettivi

PG. 57

Caratteristiche degli obiettivi nella formazione:

SS pecific - definiti con esattezza

MM easurable - oggetti di misurazione

AA greed - condivisi, concordati con i partecipanti

RR ealistic and achievable - raggiungibili

TT imed - sottoposti a vincoli temporali

La progettazioneLa progettazione

PG. 58

PG. 59

Se non si sa verso quale porto andare, ogni vento è sbagliato(Seneca)

I livelli della progettazione

PG. 60

Progettare significa costruire il dispositivo didattico

dell’intervento formativointervento formativo e dell’impianto di

valutazionevalutazione relativo

Cosa significa progettare?

PG. 61

Macro progettazioneMacro progettazione:

in cui si stabilisce quante stanze avrà la casa e come disporle

Immaginate di costruire una casa…

Micro progettazioneMicro progettazione:

in cui si decide l’arredamento dei singoli ambienti

Macro progettazione

PG. 62

principi generali principi generali riguardanti le modalità di apprendimento degli adulti; tempi e budget

Quali sono i mattoni con cui costruire una casa?

caratteristiche specifiche caratteristiche specifiche del percorso formativo da progettare

vincoli vincoli logistici e organizzativi

Macro progettazione: principi generali

PG. 63

IL BISOGNO DI CONOSCERE

CONOSCENZE CAPACITA’ COMPORTAMENTI

UTILIZZO ESPERIENZA PREGRESSA

PARTIRE DAI BASIC

RUOLO ESPERIENZA DEL DISCENTE

DEFINIRE OBIETTIVI FORMATIVI

INDIVIDUAZIONE LIVELLO DI CONOSCENZA

Macro progettazione: tempi e budget

PG. 64

Tempi per l’apprendimentoTempi per l’apprendimento

Tempestività dell’interventoTempestività dell’intervento

Tempi per organizzare l’interventoTempi per organizzare l’intervento

Budget a disposizioneBudget a disposizione

Macro progettazione: caratteristiche specifiche

PG. 65

Ruolo aziendale Anzianità professionale Livello di competenza sui temi presentati Livello e tipo di conoscenza reciproca Esperienze formative pregresse Omogeneità/disomogeneità relativamente ai punti precedenti

In fase progettuale,occorre tener conto di alcune variabili variabili relative airelative ai partecipantipartecipanti:

Macro progettazione: vincoli logistici e organizzativi

PG. 66

Numerosità dei partecipanti Tempo disponibile Aspetti logistici Disponibilità attrezzature

Altre variabili che incidono sulla progettazione sono:

Non sempre queste variabili sono sotto il controllo del progettista, ma rappresentano dei vincoli organizzativi di cui tenere conto.

Macro progettazione: progettazione a catalogo

PG. 67

In questa situazione il formatore/progettista definisce a priori un target al quale rivolgersi e del quale presuppone di conoscere i bisogni; questo fa sì che sia autonomo nella definizione e nella scelta di obiettivi e contenuti formativi.

La fase di macroprogettazione, in questo caso, non viene realizzata e si passa alla definizione dettagliata dell’impianto.

Macro progettazione: progettazione su misura

PG. 68

bisogni formativi; ruolo; attività svolte.

In questa situazione il formatore/progettista deve tener conto dello specifico targetspecifico target a cui è destinato lo specifico intervento formativo, rispetto a:

In coerenza, traduce i bisogni in obiettivi di formazioneobiettivi di formazione e in relativi contenuti.Questa prima operazione, che viene verificata e negoziata con la committenza (adeguatezza obiettivi/contenuti), viene seguita dalla micro progettazionemicro progettazione dell’impianto.

Micro progettazione

PG. 69

Preparare la scalettascaletta con la successione degli argomenti significa decidere:

quali attività concrete consentiranno di trasmettere quei contenuti

conseguendo quegli obiettivi in quei tempi

Micro progettazione: il metodo

PG. 70

La prima scelta da compiere è quella relativa alla modalità di comunicazione degli argomenti:

Micro progettazione: metodi a confronto

PG. 71

DeduttivoDeduttivo(espositivo)(espositivo)

dai principi alle conseguenze dal generale al particolare dalle definizioni alle applicazioni

velocità di esposizione adatto a neofiti dell’argomento permette al relatore totale controllo dei tempi e

dell’erogazione applicabile alla maggior parte degli argomenti

Vantaggi

richiede una spiegazione step by step poco stimolante

Limiti

InduttivoInduttivo(esperienziale)(esperienziale)

dal problema alla causa dal particolare al generale dalla domanda alla risposta

Vantaggi

coinvolge il gruppo stimola la creatività favorisce la comprensione delle cause

Limiti

il relatore deve essere esperto di dinamiche d’aula e sicuro degli argomenti

richiede più tempo per estrapolare i concetti dal gruppo

Micro progettazione: i tempi

PG. 72

Definire i tempi significa tener conto delle seguenti variabili:

1. metodo scelto

(deduttivo, induttivo, mix tra i due)

2. novità dell’argomento

(un argomento nuovo cattura l’attenzione a breve termine, ma se trattato in

maniera prolissa o scontata favorisce la deconcentrazione)

3. conoscenze pregresse dei partecipanti

4. strumenti d’aula

(prevedere l’alternanza di più strumenti d’aula per evitare noia)

5. numero e omogeneità dei partecipanti

(una platea più numerosa o disomogenea richiederà più tempo per

domande o precisazioni)

6. orario e location dell’intervento

(rispetto dei tempi biologici, distanza dalla sede di partenza ecc)

Micro progettazione: il setting

PG. 73

Curare il setting significa verificare l’allestimento del luogod’intervento:

supporti visivi funzionanti

(lavagna, fogli, pennarelli, pc del relatore, videoproiettore)

ampiezza dell’aula in relazione al numero dei partecipanti

luce, temperatura, rumori esterni

chiarezza delle indicazioni per trovare il luogo

visibilità degli strumenti

disposizione e assetto di tavoli e sedie

possibilità di prendere appunti

pc per i partecipanti

documentazione disponibile per tutti

Micro progettazione: il materiale

PG. 74

ComeCome prepararepreparare lele slideslide dada commentare?commentare?

Frasi sintetiche; svolgimento per punti; visibilità; pochi concetti per pagina; titoli sintetici, anche con domande; presenza di un’agenda/indice per favorire l’orientamento; usare i colori con significata; grafica curata, ma poche concessioni ai disegni e agli

estetismi fini a se stessi.

Erogazione della formazioneErogazione della formazione

PG. 75

Erogazione: le fasi

PG. 76

1) Introduzione1) Introduzione presentazione del trainer e dei

partecipanti esposizione degli obiettivi agenda degli argomenti

2) Esecuzione2) Esecuzione inquadrare il contesto spiegazione vera e propria esercitazioni, questionari, giochi

3) Integrazione3) Integrazione chiarimenti di dubbi e domande rilanci ed esempi supplementari verifica della comprensione

4) Riepilogo4) Riepilogo ripercorrere i punti chiave rendere visibile schematicamente la

struttura

5) Valutazione 5) Valutazione verifica formale/informale

dell’apprendimento ricondivisione degli obiettivi raccolta feedback e gradimento

La curva dell’attenzione

PG. 77

La curva d'attenzione di uno studente, nell'arco di 50' di lezione, arriva all'apice dopo i primi 7-8 minuti, poi ha un calo costante fino a raggiungere il minimo verso i 26-27 minuti di lezione, infine risale mantenendosi in maniera abbastanza costante sino alla fine dell'ora, sempre al di sotto comunque dell'apice iniziale.

7-8 minuti

26-27 minuti

28-50 minuti

Minuti

Atte

nzio

ne

ALTA

BASSA

7-8 minuti

26-27 minuti

28-50 minuti

Come ottenere attenzione?

PG. 78

Alternare: ritmo voce postura modalità espositive strumenti e materiali

Incoraggiare il coinvolgimento: inquadrare il contesto valorizzare l’esperienza cogliere i segnali modulare il linguaggio riepilogare e riformulare favorire le domande rilanciare ammettere la propria fallacia sospendere il giudizio

I supporti didattici

PG. 79

I supporti didattici sono utili per: stimolare il canale visivo strutturare e sistematizzare la conoscenza

Come?

PG. 80

ESERCITAZIONI

FILMATI

CASI

SIMULAZIONI

BUSINESS GAME

RICERCA D’AULA ROLE PLAYING

OUTDOOR

COACHING

Le esercitazioni (1/2)

PG. 81

IndividualeIndividuale

mobilita l’interesse, l’energia

favorisce l’autoriflessioni

favorisce i tempi e le modalità di apprendimento di ogni singolo partecipante

Di gruppoDi gruppo

promuove lo scambio di esperienze e riflessioni

favorire il confronto

sviluppare integrazione

Discussione in plenariaDiscussione in plenaria

favorire il confronto

perfezionare le modalità di integrazione e relazione

Le esercitazioni (2/2)

PG. 82

Scopi:

rinforzare l’apprendimento trasmesso addestrare ad applicare le procedure far apprendere a risolvere problemi concreti

Vantaggi:

la possibilità di esercitarsi rappresenta un grosso valore aggiunto per i discenti

consentono al docente una verifica dell’apprendimento

PG. 83

Aula Slide

PG. 84

Gestire una lezione: riepilogo

PG. 85

Curare i primi minuti Curare i primi minuti la fase iniziale è cruciale per creare il clima d’aula più favorevole all’apprendimento

Presentare il quadro generale prima di entrare nei dettagliPresentare il quadro generale prima di entrare nei dettagliillustrare dettagli e particolari senza assicurarsi che l’interlocutore abbia capito l’idea, il quadro d’insieme è un po’ come ricostruire un puzzle senza sapere cosa rappresenti. Inquadrare il contesto semplifica i concetti.

Commentare le slide, non leggerleCommentare le slide, non leggerlelimitarsi a leggere in sequenza il materiale mostrato o distribuito non fornisce il reale valore aggiunto che ci aspetta da una lezione.

Curare i riepiloghiCurare i riepiloghise utilizzati alla fine, rivedere solo in carrellata per non rischiare la stanchezza della platea. Sono efficaci anche durante l’esposizione, per garantire un nesso logico nella sequenza degli argomenti. Il relatore può farli personalmente o guidarne uno effettuato dal gruppo, per coinvolgere e verificare anche l’apprendimento.

Valutazione della formazioneValutazione della formazione

PG. 86

La valutazione

PG. 87

FORMAZIONE = INVESTIMENTO

da cui la necessità di valutare il “cambiamento” prodotto in termini di:

crescita professionale individuale e impatto organizzativo;

miglioramento della qualità dei servizi

La valutazione: finalità

PG. 88

Misurare e interpretare gli effetti di un interventooperando un confronto tra

il “prima” e il “dopo”:

Risultato raggiuntoversus

Risultato previsto

Quali domande porsi nella valutazione?

PG. 89

C’è stato il cambiamento?

Il cambiamento è avvenuto nel senso voluto?

Il cambiamento può essere “univocamente”

riferito all’azione formativa?

Perché valutare l’intervento?

PG. 90

per verificare come è andata

per migliorare l’intervento

per rinforzare l’apprendimento

per individuare nuovi bisogni

La valutazione: modello di Kirkpatrick

PG. 91

I LIVELLO: REAZIONEL’evento formativo è stato apprezzato dai partecipanti?

II LIVELLO:APPRENDIMENTOI partecipanti hanno appreso qualcosa?

III LIVELLO: COMPORTAMENTOI partecipanti utilizzano sul lavoro quanto appreso?

IV LIVELLO: RISULTATICi sono dei miglioramenti all’interno dell’organizzazione?

Valutazione della formazione in base a 4 livelli gerarchicamente organizzati:

I Livello: Reazione

PG. 92

Misurazione della soddisfazione che il programma formativo ha generato nei partecipanti. Capire se il corso è stato efficace in termini didattici, organizzativi e sociali.

StrumentoNormalmente si usa un questionario con domande chiuse e aperte per raccogliere informazioni qualitative e quantitative.

II Livello: Apprendimento

PG. 93

Misurazione delle conoscenze e capacità apprese. Permette di ottenere informazioni sull’efficacia delle metodologie utilizzate per favorire l’apprendimento.

StrumentoSomministrazione di test pre e post formazione, contenenti domande identiche o equivalenti, al fine di misurare il raggiungimento degli obiettivi di apprendimento.

III Livello: Comportamento

PG. 94

Si valutano i cambiamenti nel comportamento lavorativo, misurando l’utilizzo di conoscenze, capacità e atteggiamenti appresi durante la formazione.

StrumentoOsservazione diretta e analisi dei risultati sul lavoro. Assessment prima della formazione e valutazione 3-6 mesi dopo Project work e training on the job.

IV Livello: Risultati

PG. 95

Misurare l’impatto sull’organizzazione in termini di riduzione dei costi, miglioramento dell’efficienza, incremento della produzione, riduzione dei tassi di turnover, miglioramento del clima aziendale.

StrumentoROI – Return on InvestmentStima dei costi e benefici dei programma formativi.

Le 4 fasi dell’apprendimento

PG. 96

INCOMPETENZAINCONSAPEVOLE

INCOMPETENZACONSAPEVOLE

COMPETENZAINCONSAPEVOLE

COMPETENZA CONSAPEVOLE

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