Marco Castellani - unibs.it · psychology (Greco, 1995) e dall’altro ad alcuni sviluppi critici...

Marco Castellani

I LIVELLI DI ASPIRAZIONE NEL PROCEDIMENTO SEARCH AND SATISFICING.

UNO STUDIO SPERIMENTALE DI SOCIOLOGIA COGNITIVA

DSS PAPERS SOC 5-03

Indice

Introduzione ................................................................................ Pag. 5

1. I meccanismi “canonici” della razionalità limitata:

mente e procedura .............................................................................. 8

2. Il modello di scelta ad esiti soddisfacenti. Versione pura

ed allargata ........................................................................................ 12

3. La simulazione sperimentale: tratti essenziali del protocollo ...... 20

3.1 Lo scenario ................................................................................... 25

3.2 Risultati e piani di lettura ............................................................ 42

Considerazioni conclusive ................................................................ 52

Appendice 1: esempio di dossier informativo ................................ 54

Appendice 2: dati aggregati dei tre gruppi .................................... 55

Appendice 3: mappa cognitiva dell’agente 5 (CTRL) ................... 58

Appendice 4: mappa cognitiva dell’agente 5 (G1) ......................... 61

Appendice 5: tabella completa ........................................................ 64

Riferimenti bibliografici .................................................................. 65

I livelli di aspirazione nel procedimento search and satisficing 5

Introduzione

L’interesse delle discipline sociali per i processi cognitivi può essere

esaminato sotto varie prospettive. Su un piano unitario esso sembra

confluire in un sistema d’indagine complessivo, riconducibile alla scienza

cognitiva (Parisi, 1997; Legrenzi, 2002), mentre dalla visuale delle singole

discipline appare usualmente confinato nell’area psicologica (Gigerenzer,

2000) o nelle sue intersezioni con l’economia eterodossa, in particolare

quella riconducibile all’economia cognitiva (Rizzello, 1997) o ancora nelle

formalizzazioni dell’architettura micro degli agenti negli studi di economia

evolutiva (Potts, 2000, 111-131). Quando la sociologia contemporanea ha

rivolto le proprie attenzioni ai meccanismi che governano la scelta

individuale, lo ha fatto privilegiando essenzialmente due prospettive per

certi versi complementari, ed entrambe sviluppate nel solco individualista

metodologico. La prima, quella identificabile nei lavori seminali di Elster

(1989, tr. it. 1993; 1997), si richiama da un lato ai caratteri della folk

psychology (Greco, 1995) e dall’altro ad alcuni sviluppi critici del neo-

cognitivismo “filosofico” rispetto alla vulgata connessionista (Fodor, 2001).

La seconda è figlia dell’impostazione boudoniana imperniata sull’accezione

di “razionalità complessa” (Boudon, 2002, 13-36). Le ricerche rivolte

all’esplorazione dei principali fenomeni cognitivi coinvolti nelle scelte

individuali si attestano su terreni tipicamente interdisciplinari, dove la

continua ridefinizione dei cosiddetti “crocicchi”, ossia dei punti

d’intersezione dei domini di scienze attigue, produce una sorta di piano

comune in cui ogni disciplina offre una propria declinazione del topos in

questione. Il circolo si rivela virtuoso nel caso in cui le discipline medesime

6 I livelli di aspirazione nel procedimento search and satisficing

sappiano dialogare attraverso questa mutua fertilizzazione, traendo

opportune linee di studio comuni, mentre appare invece poco fruttifero nel

caso in cui vi sia un sostanziale rifiuto dei risultati e delle posizioni

reciproche1.

Questo lavoro si muove nell’ottica degli studi di confine, dove alcuni

fra i tratti salienti del processo decisionale sono osservati attraverso la lente

caratterizzante il dominio delle scienze sociali e rivolta ai fenomeni

cognitivi, nel solco del sentiero teorico generale della “sociologia cognitiva”

(Zerubavel, 1997), ma più specificatamente della sociologia interessata al

versante micro dei processi cognitivi. Le fondamenta di tale impostazione

possono essere rinvenute negli studi seminali sul ruolo del contesto

nell’elaborazione del ragionamento (Cosmides, 1989) e in quelli

sull’embeddedness delle condizioni socio-ambientali all’interno dei processi

cognitivi, tipiche della tradizione di cognitivismo organizzativo (Lant e

Shapira, 2001). L’intreccio dei temi e delle metodologie fa di questo terreno

una zona contraddistinta da forme ibride o “miste” di ricerca, nella quale i

singoli contributi offrono una propria traccia specifica rispetto all’oggetto

stesso dell’indagine. In quest’ottica, lo studio si muove traendo spunti sia

dal cognitivismo organizzativo, sia dagli altri filoni, proponendo una serie

riflessioni elaborate dai risultati di un esperimento con caratteri sui generis

nel panorama metodologico delle scienze sociali. L’orizzonte di riferimento

del lavoro cerca di integrare le intuizioni derivanti dalla concezione del

sistema cognitivo quale elaboratore di informazioni (Thagard, 1996) e il

1 In realtà, si presentano poi alcuni momenti critici in questa parabola storica

dell’evoluzione di un costrutto, e sono quelle fasi epistemologiche assai delicate nellequali le discipline contribuiscono a delineare una “nuova” formulazione del costruttostesso, ad esempio perché esso vede ri-discussa la propria valenza esplicativaall’interno della comunità scientifica. Al riguardo si consideri il concetto dirappresentazione (Castelfranchi, 2002).


framework che interpreta le intuizioni di Weick sulla capacità dei soggetti di

attribuire significato alla realtà (Ocasio, 1997). I fenomeni cognitivi cui la

letteratura si dedica per approdare a nuove formulazioni, sono dunque molto

vari, e vanno da quelli “basici” (memoria, linguaggio, apprendimento,

immaginazione, percezione, e via dicendo) a quelli più direttamente

interessati all’aspetto procedurale dell’azione soggettiva e della condotta

individuale (ragionamento, attenzione, rappresentazione, capacità di

autoregolazione, capacità vicarie, e via dicendo) e offrono agli studiosi

un’estensione di argomenti, di elaborazioni concettuali e di casi di studio

davvero sterminata. Questa ampiezza cui si espone il raggio di lavoro delle

singole ricerche non sempre perviene a risultati sistematici e spesso trova

punti di discontinuità nella stessa area interdisciplinare su temi specifici, si

pensi al ruolo delle emozioni nell’approccio cognitivista, per lo meno di

prima generazione (Strati, 1998). Questo lavoro ovviamente non mira ad

un’esplorazione complessiva dei fenomeni coinvolti nella presa di decisione

organizzativa, ma si pone l’obiettivo di indagare il ruolo degli aspetti

procedurali connessi all’oggetto stesso della ricerca, ossia i livelli di

aspirazione nella scelta soddisfacente. L’ottica all’interno della quale ci si

muove è dunque quella di studiare il peso e l’importanza dell’ambito di

scelta, delle caratteristiche del contesto decisionale in cui la cognizione è

situated, dal punto di vista della “costruzione” individuale edificata dai

soggetti, attraverso l’attribuzioni di significato e sulla base delle

rappresentazioni e del belief system (Gioia e Sims, 1986; Barr e Huff, 1997).

I “materiali” della scelta individuale sono quindi plasmati dall’attività del

soggetto attraverso i processi cognitivi ma subiscono a loro volta l’influenza

dell’ambito di scelta, attraverso una logica combinatoria di mutua

interrelazione tra contesto organizzativo e cognizione individuale.


1. I meccanismi canonici della razionalità limitata: mente e procedura

La letteratura prodotta dagli studi sulla razionalità limitata è amplissima

e percorre un arco temporale considerevole, dalla sua prima formulazione

(Simon, 1947) sino ai giorni nostri. Le formalizzazioni e i modelli che sono

stati proposti evidenziano una tale varietà che è spesso un mero esercizio

retorico quello di ricondurli ad una qualche classificazione. Pur tuttavia,

all’interno di questo mosaico assai eterogeneo, appare indispensabile fornire

una sorta di frame che sappia dar conto degli elementi basici

dell’impostazione induttivo-descrittiva simoniana2. Sul piano strettamente

cognitivo va evidenziata: la necessità da parte degli agenti di considerare

solo un numero limitato di informazioni su cui concentrarsi data la propria

limitata capacità computazionale (Provasi, 1995); l’incapacità di processare

le informazioni “in parallelo” rispetto ad eventi del mondo esterno;

l’incapacità di collocare efficacemente nella memoria a lungo termine l’esito

delle procedure di elaborazione delle informazioni; l’incoerenza nella

struttura delle preferenze; l’incapacità di sfruttare a pieno lo spazio della

memoria a breve termine per lo svolgimento di operazioni o di elaborazione

di segnali (Legrenzi, 2001); la presenza di possibili legami

d’interdipendenza tra desideri ed opportunità (Elster, 1983, tr. it. 1989). In

pratica il decisore è caratterizzato da una conoscenza limitata del mondo e

dei suoi stati, la sua razionalità non gli consente di calcolare ogni possibile

esito delle alternative disponibili (nonché talvolta lo spinge a cercarne di

nuove) e la scarsa prevedibilità dell’ambito di scelta orienta la sua

rappresentazione della realtà esterna (Stablum, 1998, p.266). In via

2 Per una ricognizione su aspetti cognitivi e procedurali al riguardo si veda: Castellani

(2002), Zappalà (1998, 59-79)


simmetrica, oltre agli aspetti appena ricordati, va segnalato sul piano

procedurale: il ricorso da parte degli agenti a procedure semplificate adattive

di raccolta e di processamento delle informazioni, sotto forma di euristiche,

grazie ad esempio a meccanismi “rapidi e frugali” di arresto nella ricerca

medesima e di attivazione di un qualche meccanismo decisionale ad esse

legato (Gigerenzer, 2001). Non potendo rivolgersi a tutti gli oggetti della

realtà esterna l’attenzione necessariamente si focalizza su alcuni oggetti o

caratteri di oggetti considerati salienti, è dunque selettiva. Ciò influisce sulla

necessità di avere una rappresentazione efficace sul piano procedurale

rispetto all’azione, nonché coerente con gli stati del mondo esterni da un lato

e con le principali attività del sistema cognitivo dell’agente dall’altro (Di

Blas, 2002). Ciò significa che quando l’attenzione implica una certa

consapevolezza dell’agente, e ciò avviene tipicamente quando egli può di

fatto “mappare” l’ambito di scelta (a prescindere dalla natura di questa

mappatura), l’agente stesso fa leva sul proprio quadro cognitivo-culturale,

attribuendo un significato specifico a determinati elementi considerati

salienti a scapito di altri. In questo modo egli “costruisce” l’ambiente nel

quale opera, mediante un’attribuzione di significato (Weick, 1995). Per

indirizzare il comportamento rispetto agli scopi correnti, il decisore agisce in

modo da mantenere un certo grado di coesione tra le proprie

rappresentazioni ed il modo esterno e ciò può avvenire in quanto egli cerca

sistematicamente di anticipare gli eventi (Kelly, 1955), confrontando poi gli

esiti dei comportamenti con le proprie espirazioni, alla stregua di uno

“scienziato ingenuo”.

Come sarà evidenziato dai risultati sperimentali, gran parte degli aspetti

ora menzionati svolgono un ruolo cruciale all’interno del meccanismo dei

livelli di aspirazione. Questo costrutto appare centrale all’interno dei


processi di scelta in condizioni di incertezza e in ambienti ill-structured3,

dove i livelli di aspirazione assumono una rilevanza non paragonabile alle

condizioni in cui i problemi da fronteggiare presentano caratteri di

regolarità, di ripetitività, di routine, per lo meno se con questo termine

intendiamo una procedura standardizzata e un programma d’azione

predefinito che seguono ad uno stimolo proveniente dalla realtà (Simon,

1958). L’ambito di scelta che deve affrontare un decisore, soprattutto un

decisore organizzativo, raramente presenta questi tratti definitori che

inquadrano generalmente un ambito “ben-strutturato”, ma viceversa è

caratterizzato da confini molto più indefiniti, che non consentono al decisore

stesso di contare su una qualche misurazione oggettiva delle possibili

conseguenze delle proprie azioni (Simon, 1973). In queste condizione di

incertezza il soggetto si affida ad una stima soggettiva di quanto potrà

accadere, facendo leva sulle proprie capacità di esplorazione dell’ambiente.

Senza entrare nel merito di una definizione circoscritta di probabilità

soggettiva e delle problematiche connesse a questo ampio tema, cosa che

richiederebbe una trattazione a se stante, saranno solo tracciati i confini

dell’impostazione seguita nello studio sperimentale, soprattutto rispetto al

rapporto tra rischio ed incertezza. Quale che sia la situazione di partenza,

ossia well-structured con probabilità oggettive di cui il decisore è a

conoscenza (si pensi al lancio di una moneta), oppure ill-structured con

probabilità soggettive (si pensi al possibile risultato atteso in termini di

profitto derivante da una strategia di investimento) cui il decisore giunge

sulla base dei processi cognitivi sopra descritti, esiste comunque una certa

3 Per una riflessione sulla concettualizzazione di ambito well-structured e ill-structured si

vedano Checkland (1993), Svenson, (1983), MacCrimmon e Taylor (1976), nonché lostesso Simon (1973).


rappresentazione dei possibili esiti futuri (ad esempio in termini di

probabilità) associati ad una determinata azione. Appare evidente che

possano esservi diverse forme della rappresentazione degli esiti di una o più

alternative e quindi, supponendo che i decisori adottino una

rappresentazione legata agli esiti possibili in termini di probabilità, diversi

assetti delle suddette probabilità. Tali probabilità possono dunque esprimere

il grado di fiducia dei decisori nei confronti del verificarsi di un evento, in

una prospettiva di visione soggettiva e individuale della realtà, e quindi di

rappresentazione. In tutti questi casi la letteratura parla di incertezza

ricondotta al rischio. Una possibilità, ad esempio, è quella di considerare

come misura i valori assunti da due indici della distribuzione di probabilità

attesa rispetto ad un evento, ossia media e varianza (March, 1994, cit., p.7,

tr. it. 1998), e verosimilmente una situazione più rischiosa presenterà una

varianza elevata o una combinazione elevata di questi due parametri.

La formalizzazione adottata dal progetto si conforma a queste

condizioni, semplificandone gli assunti di fondo. Il rischio è stato infatti

operazionalizzato come ampiezza più o meno elevata, in termini di

probabilità, che l’esito di un’alternativa presenta.


2. Il modello di scelta ad esiti soddisfacenti. Versione pura ed

allargata

Se da un lato la letteratura prodotta sui meccanismi euristici si è mostrata

feconda sul piano della formalizzazione delle scelte context free, dall’altro

appare evidente come la complessità degli ambiti decisionali organizzativi

richieda una considerazione privilegiata di alcuni aspetti poco evidenziati da

questo versante. L’agente organizzativo, per usare una terminologia propria

della letteratura, ha costantemente a che fare con “materiali” (Lanzara, 1993,

p.106) nella sua attività d’indagine nelle situazioni strategiche o, più in

generale, problematiche. Una qualunque formalizzazione della razionalità

limitata calata in ambito organizzativo, deve saper offrire una

rappresentazione “materiali” principali di questa attività, ossia incertezza,

rischio, percezione di successo ed insuccesso (quindi feed-back

dell’ambiente), aspirazioni, attenzione selettiva e focalizzazione nella

ricerca, e deve interpretare adeguatamente il loro modificarsi in rapporto ai

cambiamenti dell’ambiente. Tutti questi fattori sono fondamentali quando

viene affrontata un’incertezza composita e vengono assunti rischi che

richiedono una continua revisione delle aspirazioni rispetto agli obiettivi

originari. Il modello che ha elaborato con maggiore originalità e accuratezza

gli aspetti procedurali del nocciolo della scelta soddisfacente, è certamente

quello di James March, per la sua capacità di rendere esplicito il

meccanismo principale dell’impianto simoniano, ossia il movimento

adattivo e controadattivo della ricerca e delle aspirazioni rispetto all’ambito

di scelta. Prima di descrivere brevemente la versione “pura” di questo

modello ad esiti soddisfacenti, conviene riassumere il frame di base

simoniano con un grafico riassuntivo. Senza tornare su tematiche già


ampiamente dibattute e assorbite dalla letteratura, va ricordato come di

fronte alla difficoltà (facilità) nel trovare alternative soddisfacenti i soggetti

abbassino (alzino) le aspirazioni ed incrementino (decrementino) la ricerca

(Simon, 1955).

Fig.1 Schema “base” simoniano semplificato

Il frame individua alcuni punti critici, ossia l’esplorazione preliminare / la

fissazione di un livello di aspirazione / la generazione delle alternative / il

procedimento “seriale” / la scelta soddisfacente, in un procedimento

caratterizzato dal movimento adattivo o controadattivo dei livelli di

aspirazione. Il nucleo di razionalità limitata espresso nel procedimento

“search and satisficing” base, simoniano, è dunque tipicamente di razionalità

ex-ante, rispetto agli esiti reali che la decisione ha prodotto. Il modello di

March interpreta il procedimento simoniano di base su due piani. Il primo è

PROBLEMA (stato del mondo)

ESAME DEI DATI DISPONIBILISPAZIO DEL PROBLEMA

INDIVIDUAZIONEALTERNATIVA

RITENUTASODDISFACENTE

DECISIONE

ESITO

+ (-)

- (+)

DIFFICOLTA’ (FACILITA’) NEL TROVARE UNAALTERNATIVA SODDISFACENTE

FISSAZIONE DI UN LIVELLO DIASPIRAZIONE

ESAME SERIALE DELLE ALTERNATIVE

RICERCA


quello “base”, in cui il meccanismo dei livelli di aspirazione viene riletto

dalla lente della razionalità ex-post, che segue l’esito della scelta nell’ottica

dell’elaborazione del feedback del mondo reale, come avviene tipicamente

nelle scelte processuali. Una considerazione in apparenza banale da cui

prende piede l’estensione del modello di March è la seguente: quasi mai di

fronte ad un esito reale la reazione del decisore sarà neutra, egli proverà

certamente rimpianto, pensando che se avesse avuto una conoscenza più

precisa sulla stima degli esiti, avrebbe agito diversamente (March, 1994, cit.,

p.6, tr. it. 1998). Un fattore determinante nell’adozione dei corsi d’azione da

parte di un agente organizzativo è dunque quello del feedback che egli

riceve dalla realtà in risposta alle proprie decisioni. Il comportamento

dell’agente organizzativo, infatti, è indirizzato al raggiungimento di un

obiettivo, ed approderà o ad una sua realizzazione, nel caso del successo, o

ad un suo mancato conseguimento, nel caso dell’insuccesso (Gherardi, 1993,

p.36). Nella teoria economica un risultato, successo o insuccesso, può essere

visto come lo stato di una funzione di utilità a “gradini”, mentre negli studi

organizzativi, concentrati maggiormente sull’aspetto dinamico di questo

costrutto, esso viene visto come un fattore che ridefinisce il modo stesso di

concepire l’azione da parte dell’agente rispetto agli obiettivi di fondo

(Argyris, 1976), come un meccanismo che orienta l’impronta delle

successive decisioni individuali.

Lo schema “minimo” che deriva da queste considerazioni è dunque di

tipo: obiettivo – decisione – risultati – decisione successiva da adottare, e

può essere ovviamente ricondotto a situazioni in cui le decisioni seguenti

alla prima sono espressione di un risultato che non raggiunge un determinato

livello di aspirazione a seguito di insoddisfazione (Cyert e March, 1963),

oppure a situazioni in cui la scelta nel suo complesso è composta da


decisioni successive rispetto al medesimo obiettivo. Sinteticamente i

soggetti sono chiamati ad una scelta processuale che prevede vari feedback

sulla strategia successiva, in termini sia di risultati ottenuti sia di condizioni

dell’ambiente organizzativo. L’azione è dunque il risultato di un rapporto

dinamico tra task environment e strategia dei decisori (Borghini, 2000), nel

quale l’agente elabora selettivamente i dati dell’ambiente alla luce del

propria rappresentazione e sulla scorta del feedback dell’ambiente passa in

rassegna le alternative disponibili, in un loop definibile come “ciclo

completo della scelta” (March, 1988, tr. it. 1993, p.338). L’attività di ricerca

assume due dimensioni caratterizzanti: quella della ricerca vera e propria

(“exploration”), come attività d’indagine rivolta all’investigazione di nuove

alternative, a “what might come to be known”, e riguarda concetti quali la

varietà, la ricerca vera e propria, la sperimentazione, l’assunzione di rischio

(March, 1991); quella rivolta all’affinamento delle informazioni già

disponibili (“exploitation”), all’approfondimento rivolto a “what is known”,

alla conoscenza già in possesso, e quindi collegabile a concetti quali

l’avversione al rischio, la routinizzazione, la selezione (March, 1991).

La sintesi schematica del modello “puro” è che la ricerca e le

aspirazioni si muovono in relazione agli esiti che gli agenti hanno

conseguito nelle decisioni precedenti. Se gli esiti non appagano il livello di

aspirazione di partenza degli agenti, essi registrano un insuccesso e

tenderanno o ad abbassare il livello di aspirazione o ad alzare il livello

della ricerca (o una combinazione di entrambi). Se gli esiti appagano il

livello di aspirazione di partenza degli agenti, essi tenderanno ad abbassare

la ricerca o ad alzare il livello di aspirazione (o una combinazione di

entrambi). (March, 1994, cit., p.30 e segg., tr. it. 1998)


Tradotto graficamente:

PROBLEMA ESAME DEI DATI DISPONIBILI – RAPPRESENTAZIONE DELLO

SPAZIO DEL PROBLEMA

FISSAZIONE DI UN

LIVELLO DI ASPIRAZIONE

RICERCA (ESAME DELLE ALTERNATIVE

DISPONIBILI, RICERCA DI NUOVE ALTERNATIVE E CONFRONTO SERIALE

CON IL LIVELLO DI ASPIRAZIONE)

INDIVIDUAZIONE ALTERNATIVA RITENUTA SODDISFACENTE

RISPETTO AL LIVELLO DI ASP. FISSATO

DECISIONE ESITOCONFRONTO DELL’ESITO

CON IL LIVELLO DI ASPIRAZIONE

ESITO > LdA SUCCESSO

ESITO < LdA

INSUCCESSO

L’agente alza la ricerca fino a che l’obiettivo non è

raggiunto (ossia LdA ed esito combaciano), rivede

quindi la “prestazione”

L’agente abbassa i Livelli di aspirazione

Fig.2 Versione “pura” del modello di March sulle scelte ad esiti soddisfacenti

La linee a puntini rappresentano il feedback degli esiti su aspirazione e

ricerca, nel caso di insuccesso. Il movimento presenta dunque un trade-off

tra ricerca e aspirazioni, se la prima è contro-adattiva rispetto agli esiti (gli

agenti a fronte di insuccesso alzano la ricerca), le seconde sono invece

adattive (vanno nella stesso senso dell’esito raggiunto). Va evidenziato

come anche gli studi strettamente sociologici, grazie ad Elster, abbiano

rivolto la propria attenzione a questo fenomeno, definito diversamente

“impulso a ridurre la tensione” (Elster, 1983, tr. it. 1989, p.36). La versione


“pura”, come appare evidente, però, non coglie alcuni aspetti della

strutturazione problematica del soggetto rispetto agli esiti, in termini di

rischio ed ambito di scelta. Non è solo la storia pregressa dei soggetti ad

esercitare l’influenza sulle scelte future, ma è anche il rischio che i soggetti

stessi si assumono. Questo aspetto non assume particolare rilievo nel

modello “puro” in quanto lo scarto che si presenta tra esiti ed aspirazioni è

considerato in senso assoluto, situazione raramente riscontrabile nella realtà,

e non relativo. Concentrandosi sul fronte dell’insuccesso appare evidente

come esso possa assumere diverse gradazioni, diverse sfumature, possa

essere cioè più o meno grave, da non rendere più così chiaro l’adattamento

di ricerca ed aspirazioni alle varie condizioni o stati di insuccesso. La

consapevolezza di essere in una condizione di lieve o forte insuccesso

influenza indirettamente l’assunzione di rischio degli agenti rispetto alle

decisioni a venire e di riflesso le loro aspirazioni. Confidando su rilievi

abbastanza robusti in letteratura, alla luce del postulato secondo il quale, in

condizioni di incertezza, ad alti rischi siano normalmente associati alti

ritorni, quando un agente alza il proprio livello di aspirazione è perché vuole

ottenere esiti migliori e quindi si espone a livelli di rischio crescenti. Questo

meccanismo, apparentemente controintuitivo rispetto al funzionamento del

modello “puro”, può essere spiegato con il progressivo peggioramento degli

esiti raggiunti e dunque della percezione dell’insuccesso da parte del

decisore. Rispetto dunque alla versione “pura”, la versione “allargata” del

modello di March, ossia il secondo piano di cui si diceva, evidenzia come in

condizione di grave insuccesso, i livelli di aspirazioni e la ricerca possano

innalzarsi contemporaneamente, la ricerca per via diretta, le aspirazioni

per il legame con l’assunzione di rischio. Nella letteratura ripresa da March

sulla propensione al rischio vi sono due aspetti da tenere in considerazione.


Anzitutto c’è una dimensione individuale legata alla storia e alle esperienze

personali del decisore, in forza della quale egli può essere definito come

“intrinsecamente” (inherently) propenso al rischio oppure avverso. Questa

percezione del rischio ha un tratto distintivo piuttosto empirico, modellato

sulle vicende individuali, e viene per così dire “appresa” dai soggetti alla

pari di altri caratteri della personalità. A questo aspetto vanno aggiunte le

riflessioni di origine psicometrica, che stabiliscono un criterio fondamentale:

i soggetti, nella valutazione e nell’assunzione del rischio, possono subire

l’influsso non solo di fattori psicologici, ma anche sociali, istituzionali, e

culturali (Krimsky e Golding, 1992). Graficamente lo schema è il seguente:


Fig.3 Versione “allargata” del modello di March sulle scelte ad esiti soddisfacenti

PROBLEMA

ESAME DEI DATI DISPONIBILISPAZIO DEL PROBLEMA

LIVELLO DIASPIRAZIONE RICERCA

INDIVIDUAZIONEALTERNATIVA

RITENUTASODDISFACENTE

DECISIONE

ESITO

CONFRONTO:ESITO / LIVELLO DI

ASPIRAZIONE

SUCCESSOINSUCCESSO

+-

ASSUNZIONEDI RISCHIO

↓↓↓↓

+

+

PROPENSIONE AL RISCHIO COMEVARIABILE INDIVIDUALE

PROPENSIONE AL RISCHIO INDOTTA

AMBIENTEORGANIZZATIVO –

CLIMA – CULTURA –STILE DI LEADERSHIP


Il versante principale che interessa lo studio è senz’altro quello di

capire se una determinata cultura organizzativa possa influenzare

l’assunzione di rischio da parte dei decisori e quindi di riflesso

l’adattamento delle aspirazioni agli esiti conseguiti. Le determinanti e i

fattori che possono essere considerati rispetto all’influenzamento da parte

del contesto e della cultura organizzativa sono innumerevoli e la letteratura

ne offre una ricognizione imponente. A titolo esemplificativo si considerino:

le credenze causa-effetto da impiegare e una qualunque gerarchia nei

risultati da preferire, negli studi classici di Thompson (1967, tr. it. 1988,

p.252); l’elaborazione di Simon su strategia di calcolo, strategia di giudizio,

strategia di compromesso e strategia di intuito (Simon, 1960, tr. it. 1979); la

cultura organizzativa come “modello complesso di comportamenti che

determinano l’adattamento dell’organizzazione al suo ambiente” (De Vito

Piscicelli e Zanarini, 1996, p.103); l’effetto delle dimensioni del Board sulle

scelte dell’impresa e del cambiamento rispetto all’attenzione che esso

rivolge ai fattori strategici, alla sua capacità di valutazione, al suo potere nel

dettare la linea di leadership (Golden e Zajac, 2001).

Il presente studio ovviamente si avvale di una caratterizzazione del

Board molto circostanziata, in cui esso rappresenta uno stile di leadership ed

esprime una linea rispetto alla quale vengono esaminati i processi

decisionali degli agenti. È in questo ambito che sono rilevate le reazioni

delle strategie dei decisori al cospetto di quello che in letteratura è definito

“modello di influenzamento” della leadership sui membri

dell’organizzazione.


3. La simulazione sperimentale. Tratti esenziali del protocollo

Il metodo sperimentale è una via d’indagine poco battuta all’interno

delle discipline sociologiche e l’analisi del comportamento individuale e

collettivo sotto diretta osservazione dei ricercatori si è sempre rivelata un

filone scarsamente praticato, nonostante gli sforzi metodologici della

cosiddetta “osservazione partecipante” (Boudon, 1969). L’osservazione, sia

di comportamenti reali o “naturali”, sia soprattutto di comportamenti

“simulati”, è sempre stata, in particolare per l’ambito della ricerca italiano,

una tecnica quasi trascurata dalla sociologia, tradizionalmente più propensa

all’utilizzo di strumenti standard di rivelazione quali i questionari e le

interviste in ogni loro variante, in modo da aggregare i dati per ottenere

indici statistici significativi. Al di là dell’enunciazione dei limiti e dei

vantaggi della metodologia sperimentale in generale, ampiamente sviscerati

dalla critica teorica nel suo complesso, saranno qui evidenziate le peculiarità

dell’esperimento rispetto alle caratterizzazioni classiche delle discipline di

matrice psicologica, in modo da portare alla luce le ragioni che hanno

ispirato la scelta sperimentale. Non ci si soffermerà sul divario

metodologico che sussiste con strumenti d’indagine di ispirazione

sociometrica, come ad esempio lo psicodramma o il sociodramma, stante la

scarsa caratterizzazione cognitiva del primo e la focalizzazione sul “gruppo”

piuttosto che sui singoli del secondo (Guidicini, 1996, p.278), mentre non si

faranno riferimenti ad altre metodologie di osservazione partecipata, come

accade ad esempio per il “focus group” (Corrao, 2000, p.12). L’idea di

simulare un particolare contesto non nasce ovviamente dalla sola

constatazione che un laboratorio presenta vantaggi di manipolazione e di

controllo delle variabili, questa sembra piuttosto una scorciatoia che, se non


sorretta da una posizione scientificamente autorevole o giustificabile, rischia

di esporre tutto l’impianto a critiche metodologiche difficilmente

contrastabili. L’idea è che l’esperimento possa meglio descrivere le ipotesi

su un processo decisionale in itinere, laddove l’oggetto della ricerca siano i

processi cognitivi degli agenti che, attribuendo significato alla realtà, la

“costruiscono” sotto forma di rappresentazione. È a quella “realtà” che si

rivolge l’analisi e non occorre ricordare quanto poco vantaggiosa sia su

questo piano un’altra frequente speculazione teorica, quella sull’artificiosità

dell’esperimento di laboratorio in riferimento alla distinzione tra warm e

cool cognition (Budescu, Erev e Zwick, 1999), aspetto già ampiamente

dibattuto dalla letteratura socio-psicologica, soprattutto nord-americana

(Stokman e Willer, 1996). Ciò che invece è stato sviluppato

nell’esperimento attiene ad una specifica formalizzazione del contesto

ambientale, in senso istituzionale-organizzativo, in modo da studiarne gli

effetti sul funzionamento dei meccanismi del modello “allargato” della

ricerca soddisfacente. La complessità di una situazione organizzativa o

istituzionale non è certo riproducibile in laboratorio, e su questo piano il

ceteris paribus appare senz’altro l’ostacolo più evidente ad una

sistematizzazione di questo genere di studi, ma ciò che il laboratorio può

aiutare a capire sono proprio le strategie che gli agenti adottano per

strutturare i problemi fronteggiati nella vita “reale”. Queste tecniche sono

spesso in uso nelle simulazioni che ricorrono ai business game per

modellare determinate realtà sociali nell’ambito dell’analisi conversazionale

(De Grada, 1993). La differenza tra tali metodologie e quella utilizzata in

questo studio riguarda il fatto che il fuoco della seconda è rivolto

principalmente alle fasi di ricerca e soddisfazione, e quindi all’architettura

cognitiva degli agenti. Ciò richiede un’attenzione particolare ai meccanismi


di elaborazione delle informazioni rispetto al contesto e a quello di

esplicitazione di queste elaborazioni rispetto alla scelta. In sintesi, la scelta

sperimentale per lo studio di questi fenomeni è dunque da ricondurre da un

lato alla scienza sociale come metafora teatrale (Cicourel, 1982) laddove gli

stessi dati socio-scientifici “…sono tratti da rappresentazioni teatrali

d’identità” (Mangham e Overington, 1987, tr. it. 1993, p.81) e dall’altro, più

specificatamente, all’aspetto “costruttivista” dell’azione cognitiva e legato al

carattere strategico della situazione decisionale (Rumiati, 1990, p.86).

L’esperimento fa propri alcuni tratti distintivi della gaming simulation, come

l’assunzione di ruolo da parte del decisore in un regime di regole pre-

definito (Cecchini, 1987; Capranico, 1997), ma modella questo schema con

diversi gradi di libertà rispetto alle sperimentazioni classiche di psicologia

cognitiva. L’esperimento, manipola direttamente il “materiale principale”

sulla base del quale l’agente sceglie le strategie da adottare, ossia gli esiti

delle proprie decisioni e le aspirazioni, e restituisce al decisore stesso una

nuova condizione di base dalla quale partire, come ipotetico risultato delle

sue azioni pregresse. L’idea che sorregge l’impianto è quella di garantire

alla sperimentazione quel carattere dinamico, di feedback, che rende il

legame performance-azione individuale tale da essere percepito come

un’esperienza coerente all’interno dello scenario simulato. È attraverso

questa caratterizzazione che gli agenti possono “costruire” la realtà che

affrontano e rendere la sperimentazione stessa oggetto di attenzione per la

comunità di ricerca sociologica (Giuliano, 1997).

Rispetto allo schema classico dell’esperimento di laboratorio, il

progetto mantiene alcune caratteristiche di fondo dell’osservazione diretta

delle modificazioni nella variabile dipendente nell’atto del suo manifestarsi

(Bailey, 1982, tr. it. 1985, p.265), come effetto delle modificazioni nella


variabile di studio o indipendente. Questo impianto segue la logica causale

classica della sperimentazione in base alla quale l’osservatore, sull’ipotesi di

un nesso tra la variabile indipendente e quella dipendente, effettua una

operazionalizzazione che gli consenta di verificare o falsificare l’ipotesi

stessa. Questo aspetto è poi integrato da quello esplorativo dell’indagine, il

quale offre alcune prospettive di lettura per fenomeni che la ricerca stessa ha

saputo mettere in luce. Riferendosi al termine “esperimento”, dunque, si

rimanda ad un piano di ricerca composito: da un lato si è in presenza di una

componente “standard” dei disegni sperimentali, caratterizzata dalla capacità

di manipolazione sulle variabili in gioco e di osservazione dei loro effetti

(Cook e Campbell, 1979), dall’altro il frame si distingue per l’attenzione ai

processi cognitivi che sostengono l’assetto di tali variabili in relazione agli

stimoli cui gli agenti sono sottoposti. Questa seconda prospettiva si avvale di

strumentazioni più specifiche, come ad esempio le mappe cognitive, in

grado di svolgere una funzione esplicativa (Codara, 1998, p.65 e segg.) più

ricca rispetto a quella quantitativa che interpreta le azioni dei soggetti.

L’esperimento contempla la presenza di due gruppi (Gruppo 1 e

Gruppo 2), per i quali è previsto uno stimolo sperimentale diversificato

(ossia due diversi atteggiamenti di un Board, CdA di un’azienda simulata)

sul modello dei disegni fattoriali (Griffit e Veitch, 1971). Ad essi si affianca

un gruppo di controllo, che presenta le medesime caratteristiche esclusa,

ovviamente, l’esposizione allo stimolo sperimentale. La selezione dei

soggetti è stata effettuata in modo da avere la più elevata eterogeneità

possibile rispetto alla variabile della propensione personale al rischio, in

modo da renderla uniforme e quindi controllabile all’interno dei gruppi per

ottenere l’identicità dei soggetti (Bailey, 1982, cit., p.269). Tale

procedimento è stato ottenuto mediante la precedente somministrazione di


un test misto proiettivo-situazionale, specificatamente studiato, che consente

di definire tre profili di personalità in relazione a tre propensioni rispetto al

rischio: 1.alta / 2.neutra / 3.avversa (per una esposizione del test si veda

l’appendice 1). I soggetti sperimentali sono tutti partecipanti al Master per le

piccole-medie imprese organizzato da ISFOR 2000 in collaborazione con

l’Università degli Studi di Brescia. La popolazione di 27 soggetti è stata

suddivisa in tre gruppi con numerosità pari a 9, all’interno dei quali è stato

ottenuto un grado simile di eterogeneità rispetto alla propensione personale

al rischio, il che ha consente di “sterilizzare” di fatto il ruolo di questa

variabile all’interno del disegno di ricerca, in modo da focalizzarsi solo su

quella “indotta” dall’ambito organizzativo.

Le condizioni sperimentali prevedono un setting con un Master che

coordinava le fasi della simulazione e, per i Gruppi 1 e 2, un Board che

simulava due diversi atteggiamenti organizzativi (variabile indipendente).

La simulazione consiste in una scelta processuale che si dispiega su tre fasi,

tra loro correlate. I soggetti si trovano a fronteggiare uno scenario aziendale

che presenta una situazione di crisi, alla quale ogni agente, che riveste il

ruolo di Amministratore Delegato, è chiamato a rispondere con una propria

strategia, all’interno di quelle proposte, sulla base delle informazioni

disponibili e sulla base di quelle che intende acquistare nei limiti di spesa

che gli vengono assegnati. Il Master del gioco ritorna poi ai soggetti gli esiti

delle scelte rispecchiando una sequenza di studio relativamente alle

graduazioni degli esiti sul piano dell’insuccesso, ossia LIEVE

INSUCCESSO – GRAVE INSUCCESSO. In essa il secondo esito viene

simulato attraverso un intorno % di ROS reale più basso (5%) rispetto alla

percezione espressa in merito del decisore, in modo che il costrutto sia

chiaramente identificato e possa eludere eventuali razionalizzazioni ex-ante


del decisore influenti sull’aspettativa dell’esito restituito dal Master del

gioco. Questo aspetto di dissimulazione verrà chiarito più in là.

3.1 Lo scenario

Quello che segue è lo scenario sottoposto ai soggetti sperimentali:

“La DRG Spa è un’azienda che produce apparecchiature per GPL (Gas di

Petrolio Liquefatto). In particolare, la simulazione si concentrerà sulla

categoria di prodotto denominata “valvole”, comparto nel quale l’azienda è

caratterizzata da una produzione di “grande serie” con un assetto

organizzativo di tipo tayloristico. Quello italiano è attualmente l'unico

mercato sul quale opera.

Negli ultimi 5 anni il risultato operativo della DRG rapportato alle vendite

(ROS) è andato progressivamente peggiorando (vedi fig. sottostante),

riducendosi dal +18% nel 1998 al –10% del primo semestre 2002, con una

media negli ultimi 5 anni (1997-2001) dell’8,83%.

A parte alcuni fattori strutturali che fanno riferimento ad una crisi più

generale del settore, le ragioni principali della fase di declino (dal 1998 al

2001) sono da attribuirsi ad una crescente competizione sui prezzi, mentre il

crollo del 2002 è dovuto soprattutto al venir meno di ingenti commesse

statali, ma i competitors della DRG hanno saputo comunque contenere le

perdite intorno allo zero. Il Consiglio di Amministrazione della DRG,

riunitosi da poco, ha confermato la fiducia all’amministratore delegato, ma

si attende una reazione positiva in grado di invertire la tendenza.


Per quanto attiene alla gestione caratteristica, seguendo lo schema di

riclassificazione a ricavi e costo del venduto, la situazione è la seguente:

RICAVI DI VENDITA NETTI

63.360 pezzi x 1,79 euro (prezzo di vendita del singolo pezzo) = 113.500

euro

COSTO DEL VENDUTO

125.000 euro

--------------------------------------------------------------

RISULTATO OPERATIVO

113.500 – 125.000 = - 11.500 euro

Sulla base di questi valori, sinteticamente, il valore del ROS (Return On

Sale) per i primi sei mesi del 2002, è il seguente:

+10%

+20%

+30%

-10%

-20%

1997 1998 1999 2000 2001

+15%+18%

+13%+11%

+8%

-10%

1° semestre2002

ROS= (Ris. Operat. / Vendite) x 100

t


(- 11.500 / 113.500 euro) X 100 = - 10,13%

(risultato operativo / ricavi di vendita netti ) x 100

Il management, dopo aver esplorato la possibilità di agire direttamente sul

controllo di gestione (riduzione delle aree di inefficienza) ed averne

verificato l’inefficacia, ha deciso di optare per una manovra più strutturale.

Per rimediare alla situazione di crisi, sono state individuate alcune

alternative di intervento (a, b, c, d, e, f, g). Dal passaggio della soluzione "a"

alla soluzione "g" aumenta il ROS atteso ma anche l’incertezza riguardo

l’effettiva realizzazione di quel risultato. Tale incertezza è espressa

attraverso un intervallo di probabilità che cresce progressivamente di

dimensione da "a" sino a "g".

Ecco, nel dettaglio, le alternative (con relative probabilità di successo

associate):

a)Acquisto di un brevetto (INNOVAZIONE DI PRODOTTO):

L’azienda mira a fornire un nuovo prodotto, con livelli di qualità più elevati

rispetto a quello attualmente realizzato dalla DRG. Per questo scopo la

DRG decide di effettuare un investimento mirato all’acquisizione di un

brevetto. Tale opzione consentirebbe di produrre un tipo di valvola in grado

di raggiungere standard superiori ed una collocazione sul mercato ad un

prezzo più vantaggioso rispetto a quello dell’attuale produzione, con

conseguente vantaggio sul risultato operativo.

⇒ Intervallo di probabilità associato all’alternativa "a": [dal 70% al 95%]


b)Ricorso ad un sistema produttivo decentralizzato (INNOVAZIONE DI

PROCESSO):

L’azienda intende ristrutturare il processo produttivo rendendolo più

flessibile. Questa strategia garantisce alcuni vantaggi soprattutto rispetto

all’ottimizzazione del percorso produttivo, ma ha riflessi sull'organizzazione

del lavoro e sulle relazioni industriali.

⇒ Intervallo di probabilità associato all’alternativa "b": [dal 60% al 90%]

c)Inserimento nel mercato dell'est-Europa (CAMBIAMENTO DEL

MERCATO)

L’azienda mira a penetrare in nuovi mercati, spostandosi su zone

geografiche ritenute più vantaggiose per i propri prodotti. I costi operativi

in quest’area sono più bassi rispetto all’area del sud-America e del sud-est

asiatico, dove vi sono maggiori difficoltà nella costruzione di reti di vendita

e nella stipulazione di eventuali accordi con le aziende locali.

⇒ Intervallo di probabilità associato all’alternativa "c": [dal 55% all’85%]

d)Inserimento nel mercato del sud-America (CAMBIAMENTO DEL

MERCATO DI SBOCCO)


geografiche ritenute più vantaggiose per i propri prodotti. Il costi operativi

in quest’area sono più bassi rispetto all’area del sud-est asiatico, dove vi

sono maggiori difficoltà nella costruzione di reti di vendita e nella

stipulazione di eventuali accordi con le aziende locali.

⇒ Intervallo di probabilità associato all’alternativa "d": [dal 50% all’80%]


e)Inserimento nel mercato del sud-est asiatico (CAMBIAMENTO DEL

MERCATO DI SBOCCO)


geografiche ritenute più vantaggiose per i propri prodotti. I costi operativi

in quest’area sono più elevati rispetto all’area del sud-America vista la

maggiore difficoltà nella costruzione di reti di vendita e nella stipulazione di

eventuali accordi con le aziende locali.

⇒ Intervallo di probabilità associato all’alternativa "e": [dal 40% al 75%]

f)Isola robotizzata (INNOVAZIONE DI PROCESSO):

L’innovazione robotica consente aumenti di produttività ma comporta

problemi di gestione e di funzionamento degli impianti automatizzati da un

lato, e dall’altro tocca l’aspetto dell’impatto da parte delle medesime

tecnologie sulla professionalità dei dipendenti.

⇒ Intervallo di probabilità associato all’alternativa "f": [dal 35% al 70%]

g)Investimento in Ricerca e Sviluppo per la produzione di una nuova

apparecchiatura (INNOVAZIONE DI PRODOTTO):

L’azienda intende realizzare un nuovo prodotto attivando l’ufficio di ricerca

e sviluppo; l’investimento previsto coinvolgerà le principali funzioni

aziendali. Questa opzione, garantendo la vendita della nuova valvola ad un

prezzo più vantaggioso, consentirebbe di soddisfare una domanda più

qualificata rispetto all’attuale. L’alternativa è stata giudicata dal

management la più attraente ma anche la più rischiosa.

⇒ Intervallo di probabilità associato all’alternativa "g": [dal 30% al 65%]


Una stima dei ROS attesi e della probabilità del loro verificarsi è contenuta

nei vari dossier disponibili (vd. documento "Istruzioni per i giocatori").

L’ampiezza degli intervalli di probabilità è determinata dall’incidenza di tre

fattori che possono aumentare o ridurre la probabilità di successo.

Informazioni più dettagliate sullo stato di queste variabili sono contenute nei

dossier di livello 2 e 3, il costo dei dossier cresce dal livello 1 al livello 3,

come dall’opzione "a" all’opzione "g".

Se le opzioni disponibili vengono ritenute insoddisfacenti esiste la

possibilità di intraprendere la ricerca di altre opzioni (“h”: acquisizione o

fusione) che potrebbero avere più redditività, ma rivelarsi ancora più costose

e rischiose. Di esse non è disponibile alcun dossier (sono ancora da

realizzare), ma si conosce solo il costo della ricerca, pari a 144.000 euro.

Ciò significa che la decisione avverrà sui pochi dati disponibili.”

Il soggetto dell’esperimento simula dunque il ruolo di amministratore

delegato dell’azienda e deve assumere una decisione riguardo la strategia

che intende intraprendere per risollevare le sorti dell’azienda stessa, la cui

situazione è fotografata dallo scenario sopra riportato. La decisione è di tipo

processuale, ossia si dispiega su 3 fasi, tra loro correlate, come viene

specificato ai soggetti stessi:

1a fase:

Il decisore dopo aver preso visione dello scenario iniziale (tempo 20 minuti),

può acquisire informazioni ulteriori comprando uno o (eventualmente) più

Dossier contenenti dati riguardanti le diverse opzioni possibili. I Dossier


sono organizzati secondo livelli di accuratezza crescenti: quelli del primo

tipo, meno precisi, derivano da semplici indagini interne, condotte con

risorse limitate; quelli del secondo tipo sono l’esito di un’indagine più

accurata che coinvolge anche attori esterni; quelli, infine, del terzo tipo

contengono i risultati di indagini ad hoc commissionate a specifiche società

di consulenza e sono i più accurati.

Le alternative sono collocate secondo una crescente strategicità, ma,

ovviamente, a maggiore potenzialità in termini di ROS corrispondono anche

costi operativi e rischi maggiori. Le informazioni contenute in ogni Dossier

di tipo 1 offrono una stima del ROS atteso e un intervallo di probabilità del

suo verificarsi. Tale range può essere ridotto acquistando Dossier di tipo 2 e

3 che contengono informazioni più precise riguardo i fattori cruciali che

influenzano le chances di realizzazione del ROS atteso legato a

quell’opzione: condizioni positive aumenteranno la probabilità di

realizzazione della stima, condizioni negative la ridurranno.

Riguardo, in specifico, ai costi delle informazioni, cioè dei Dossier, se

collocati in una matrice, essi crescono sia spostandosi verso destra (+ 50% i

Dossier del tipo 2 rispetto a quelli di tipo 1 e + 100% i Dossier di tipo 3

rispetto a quelli di tipo 2) sia verso il basso. Ciò accade, per via orizzontale,

a seguito della maggiore accuratezza delle informazioni in essi contenute,

mentre per via verticale in ragione di una percentuale crescente rispetto ai

costi operativi, che aumentano per le opzioni considerate più strategiche. Le

alternative sono da considerarsi tra loro indipendenti.

La tabella che segue raffigura l’assetto dei costi operativi (stimati) e dei

costi informativi.


DOSSIER Livello 1

DOSSIER Livello 2

Il costo delle informazioni èsuperiore del 50% a quello

del Dossier 1

DOSSIER Livello 3

Il costo delleinformazioni è superiore

del 100% a quello delDossier 2

OPZIONE a: acquisto dibrevetto

(Innovazione di prodotto) ⇒ Intervallo di probabilitàassociato all’alternativa "a":

[dal 70% al 95%]

10.000 euro(Dossier a1)



OPZIONE b: sistemaproduttivo

decentralizzato(Innovazione di processo)⇒ Intervallo di probabilitàassociato all’alternativa "b":

[dal 60% al 90%]

12.000 euro(Dossier b1)



OPZIONE c: inserimento nelmercato

dell'est-Europa(Cambiamento del mercato)⇒ Intervallo di probabilitàassociato all’alternativa "c":

[dal 55% all’85%]

24.000 euro(Dossier c1)



OPZIONE d: inserimento nelmercato

del sud-America(Cambiamento del mercato)⇒ Intervallo di probabilitàassociato all’alternativa "d":

[dal 50% all’80%]

28.000 euro(Dossier d1)



OPZIONE e: inserimento nelmercato del

sud-est asiatico(Cambiamento di mercato)⇒ Intervallo di probabilitàassociato all’alternativa "e":

[dal 40% al 75%]

32.000 euro(Dossier e1)



OPZIONE f: isola robotizzata(Innovazione di processo)⇒ Intervallo di probabilitàassociato all’alternativa "f":

[dal 35% al 70%]

54.000 euro(Dossier f1)



OPZIONE g: investimento inR&S per la produzione di un

nuovo prodotto(Innovazione di prodotto)⇒ Intervallo di probabilitàassociato all’alternativa "g":

[dal 30% al 65%]

60.000 euro(Dossier g1)




L’acquisto delle informazioni deve tenere conto dei vincoli di spesa

esistenti, cioè 234.000 euro complessivamente per le tre fasi, con un limite

massimo di 84.000 euro per la prima decisione. Il decisore può acquisire più

Dossier all’interno della fase decisionale (es. acquistare un Dossier,

leggerlo, trarne le indicazioni e poi acquistarne altri riguardanti alternative

decisionali diverse) fermo restando i vincoli di costo informativo sopra

ricordati. Si possono acquistare Dossier su alternative decisionali diverse ma

poi il decisore dovrà decidere una sola alternativa da perseguire.

Dopo aver letto il/i dossier il decisore dovrà scegliere la strategia (l’opzione)

da adottare.

Dopo aver assunto la decisone l’agente dovrà comunicare al Master alcuni

dati che gli saranno richiesti. Poi il Master del gioco comunicherà l’esito

reale della decisione assunta dal giocatore (immediata)

Il decisore incontrerà il Board spiegando le ragioni della propria scelta e

comunicando al Board stesso l’esito ed il risultato delle proprie azioni

Il Board commenterà le argomentazioni dell’Amministratore Delegato

assumendo una propria posizione a riguardo.

2a fase (dopo 8 mesi)

Sulla base dell’esito comunicatogli, il giocatore dovrà decidere se

riconfermare la strategia già implementata o adottarne un’altra acquisendo

ulteriori informazioni (e comprando, di conseguenza, altri dossier con la

somma che gli resta a disposizione).




reale della decisione assunta dal giocatore (immediata)

Il decisore incontrerà il Board per la seconda volta spiegando le ragioni della

propria scelta e comunicando al Board stesso l’esito ed il risultato delle

proprie azioni.

Il Board, per la seconda volta, commenterà la decisione del giocatore ed il

nuovo esito

3a fase (dopo 14 mesi)

Sulla base dell’esito comunicatogli, il giocatore potrà decidere se

riconfermare la strategia già implementata o adottarne un’altra acquisendo

ulteriori informazioni (e comprando, di conseguenza, altri dossier).



reale della decisione assunta dal giocatore.

Come si evince dalle specificazioni sopra riportate in sede

sperimentale, in sintesi il soggetto deve prendere una decisione processuale

sulla base delle informazioni disponibili e di quelle che acquista tramite i

Dossier. A titolo esemplificativo, nell’appendice 1 viene presentato il

Dossier e2 (nel complesso i Dossier sono 21, tre per ogni area d’intervento).

Ogni Dossier presenta un breve richiamo alla strategia decisionale e ai due

elementi informativi cruciali: ROS atteso e intervallo di probabilità legati


all’alternativa di riferimento, ed individua poi tre fattori considerati critici

nel possibile restringimento dell’oscillazione di tale intervallo e li enuncia

[nell’esempio in appendice sono: 1°FATTORE (i): Adeguamento alla

normativa tecnica vigente, 2°FATTORE (ii): Realizzazione di Joint Venture,

3°FATTORE (iii): Caratteristiche della rete distributiva]. Tutti i fattori

(questo vale ovviamente per ogni Dossier di ogni alternativa) sono

riconducibili a componenti industriali del reddito operativo e dunque

insistono sul ROS atteso. Per ognuno di questi fattori (i/ii/iii) viene offerta

una spiegazione riguardo agli elementi che possono determinarne l’influenza

positiva o negativa sul ROS atteso e quindi restringerne la fascia di

realizzazione verso il basso o verso l’alto. Intuitivamente, nel primo caso

l’intervallo si restringerà verso l’alto, accrescendo le probabilità (chances) di

realizzazione del ROS atteso, nel secondo verso il basso, diminuendole. Il

numero dei fattori “coperti” dall’informazione sul loro effetto positivo o

negativo rispetto all’intervallo di probabilità, dipende dal livello del

Dossier. Nell’esempio riportato in appendice il Dossier è “e2”, ossia il

Dossier di secondo livello dell’alternativa decisionale “e”, quindi ci saranno

informazioni precise solo per due fattori su tre (nell’esempio si tratta dei

fattori “i” ed “iii”). Il decisore può accontentarsi di questo livello di

raffinamento delle informazioni, oppure elevarlo (exploitation) acquistando

nuove informazioni e muovendosi verso il livello 3 (che avrà informazioni

precise su tutti e tre i fattori). Naturalmente, sulla scorta del concetto di

scarsità delle informazioni disponibili, e di limitata capacità esplorativa e

cognitiva degli agenti, non è indicato se i fattori “pesino” tutti e tre allo

stesso modo. Tale aspetto sarà il risultato delle deduzioni e delle inferenze

che il soggetto trarrà valutando l’alternativa rispetto alle informazioni che

già sono in suo possesso, in quanto presenti nello scenario iniziale. In questo


modo egli concentra la propria attenzione (attenzione selettiva) sui caratteri

che ritiene rilevanti e sui quali edifica la propria rappresentazione della

realtà, per poi approdare ad una scelta. Lo scenario della DRG S.p.A. è stato

fotografato attraverso una situazione reddituale presentata sinteticamente

con una riclassificazione a “ricavi costo del veduto” e tramite una serie di

dati qualitativi da un lato, e quantitativi dall’altro, questi ultimi espressi con

un indice ROS, che notoriamente rappresenta il risultato operativo rispetto al

fatturato. Lo scenario iniziale associava ad ogni opzione un intervallo di

probabilità di successo del ROS atteso per quell’opzione. Il valore numerico

percentuale del ROS atteso era poi contenuto nei Dossier informativi relativi

all’opzione. I fattori contenuti nei Dossier informativi che potevano

influenzare l’oscillazione dei relativi intervalli di probabilità di successo,

infatti, riguardavano componenti industriali del reddito operativo e dunque

insistevano proprio su tale indice.

La variabile indipendente è l’atteggiamento del Board, ossia il suo

stile di leadership e il suo indirizzo, che rappresenta, come evidenziato nel

paragrafo 2, l’elemento istituzionale-organizzativo del quale si vuole

verificare l’impatto sui processi cognitivi e sui meccanismi decisionali degli

agenti. La sua operazionalizzazione è piuttosto stringente rispetto agli altri

elementi del contesto decisionale, il Board infatti esprime due atteggiamenti

“secchi” che corrispondono alle due declinazioni del disegno fattoriale, esse

sono:

a) BOARD CON ATTEGGIAMENTO ORIENTATO AD UNA

BASSA ASSUNZIONE DI RISCHIO (Gruppo 1)

b) BOARD CON ATTEGGIAMENTO ORIENTATO AD UNA

ELEVATA ASSUNZIONE DI RISCHIO (Gruppo 2)


Ad un primo gruppo è stato assegnato un Board di tipo “a” (ciò, nel

linguaggio sperimentale, equivale alla cosiddetta “somministrazione dello

stimolo”), all’altro un Board di tipo “b”. Nessun Board (assenza dello

stimolo) è previsto, come già ricordato, per il gruppo di controllo. La

sperimentazione si avvale di due soggetti esterni che, in accordo col Master

del gioco, simulano il ruolo di componenti del CdA, ai quali il soggetto

espone le argomentazioni che l’hanno indotto a scegliere l’alternativa e

riporta il risultato che il Master del gioco via via gli ritorna in seguito alle

decisioni prese. Il Master del gioco fa credere al decisore che l’esito reale

derivi da una simulazione al computer del mondo reale sulla base di tutti i

dati relativi allo scenario e sulla scorta delle strategie del decisore stesso e di

tutti gli altri. In realtà, il Master restituisce sistematicamente la sequenza

insuccesso lieve (fase 2)-insuccesso grave (fase 3), con un esito random per

la chiusura del gioco. La variabile dipendente ha due componenti: il

Livello di aspirazione e il livello della ricerca. Il primo viene dedotto dalla

scelta stessa dell’agente sulla base dell’esito sperato in termini di ROS

atteso. Il secondo ha a sua volta due aspetti: l’exploration, che viene valutata

sulla base delle alternative esaminate nella fase di elaborazione delle

informazioni contenute nei Dossier ed acquistate in ragione delle risorse

disponibili nelle diverse fasi e l’exploitation, desunta dalla sequenza dei

Dossier eventualmente acquisiti sulla medesima strategia. Le altre

condizioni della simulazione sono quelle che definiscono lo stato degli esiti

che il Master restituisce ai decisori dopo ogni fase decisionale (feedback del

Master) e simula l’esito che il mercato nel mondo reale ritorna ai soggetti

economici come risultato delle proprie decisioni. Sulla base di varie

riflessioni teoriche, la scelta dello studio è caduta sulla situazione di

INSUCCESSO dei decisori, declinata nelle due condizioni che definiscono i


punti critici del comportamento adattivo/controadattivo degli agenti nello

schema “allargato” esposto da March, ossia LIEVE INSUCCESSO e

GRAVE INSUCCESSO. Un momento delicato della formalizzazione

dell’insuccesso (e ovviamente del successo) è che esso dipende dalla

valutazione soggettiva degli agenti. Ad esempio, è plausibile ed intuitivo che

gli agenti tendano a percepire un esito come “sconfitta” o “insuccesso” a

seconda della capacità individuale di non sopravvalutare o sottovalutare lo

scarto in positivo che l’esito reale ha dal livello da cui l’agente parte, a

scapito dello scarto in negativo che l’esito reale ha dal suo livello di

aspirazione. Per ovviare a qualunque misurazione oggettiva senza

fondamento di questo costrutto, e per evitare di “sporcare” i dati

dell’esperimento, il protocollo prevede che sia il soggetto stesso a rendere

esplicita la propria percezione dell’insuccesso o del successo. Quando

l’agente formula la propria decisione, il Master chiede all’agente di

esplicitare la propria visione di successo ed insuccesso sulle gradazioni

“grave” e “lieve” (ovviamente viene incluso il successo in quanto il decisore

non possa avere percezione della condizione sperimentale necessaria). Ciò

avviene in termini numerici di ROS atteso, sulla scorta del dato di partenza

per ogni fase decisionale (-10% iniziale, fase 1) e dei dati pregressi, nonché

del dato stimato sull’alternativa scelta (quello fornito dai Dossier).

Ricapitolando, ecco le varie scansioni. Il soggetto sperimentale:

* elabora le strategie da adottare sulla base delle informazioni in suo

possesso (dallo scenario e dalle inferenze tratte dai dossier)

* sceglie la strategia da perseguire

* rende esplicita al Master la griglia delle proprie percezioni rispetto ai

dati disponibili


In sostanza il decisore ha questi valori (fase 1):

x: valore del ROS di partenza (-10% nel caso della prima decisione)

y: valore del ROS atteso (livello di aspirazione dell’alternativa

prescelta)

Viene chiesto al soggetto, considerati questi due valori, a quali valori di

ROS % corrispondano nella sua percezione le seguenti situazioni:

1)Insuccesso grave

2)Insuccesso lieve

3)Successo lieve

4)Successo consistente

*Il soggetto esplicita la propria convinzione al riguardo, es:

1)σ

2)π

3)ϖ

4)ρ

Questa fase incorpora un obbligato meccanismo di dissimulazione. Per

evitare che il soggetto interpreti la restituzione dell’esito come elemento

arbitrario del Master del gioco, il Master stesso spiega al soggetto che ciò

serve perché la simulazione al computer non restituisce un dato grezzo, ma

approssima questo dato a quello più vicino tra quelli espressi dal soggetto.

Per evitare razionalizzazioni ex-ante da parte del decisore, che potrebbe

automaticamente “alzare” la scaletta delle percezioni, si precisa che quando


l’esito della scelta è sotto una certa soglia % rispetto a σ, e sopra una certa

% rispetto a ρ, allora l’esito restituito dal Master sarà esattamente quello

reale. In realtà sulla base dei valori espressi dal soggetto il Master restituisce

sistematicamente ai soggetti l’esito di insuccesso lieve (π) per la prima

decisione e di insuccesso grave per la seconda (σ), ma aggiustato verso il

basso di una certa % (circa 5 punti) sia per evitare la suddetta

razionalizzazione ex-ante, come già evidenziato poco sopra, sia per

rafforzare il concetto di grave-insuccesso.

Ovviamente nelle fasi successive alla prima, la “storia” dei decisori si

amplia, e gli elementi sulla base dei quali essi sono chiamati a esplicitare la

scaletta saranno più numerosi. Alla fase 2, ad esempio, ci sarà già un esito

reale restituito dal Master del gioco. Nella terza, dopo il grave insuccesso, vi

saranno ulteriori elementi che potranno orientare la rappresentazione degli

esiti degli agenti. Il soggetto quindi:

* prende atto dell’esito conseguito e riporta al Board gli esiti delle proprie

scelte, argomentandole

*ascolta le indicazioni che dal Board stesso provengono

e procede poi allo steso modo nelle due fasi successive

Per via della correlazione positiva tra assunzione di rischio e livelli di

aspirazione, la prima nello schema delle alternative può essere letta in

verticale ed è operazionalizzata attraverso intervalli sempre più ampi nella

probabilità di accadimento dell’esito stimato (ROS atteso) e/o sempre più

spostati verso il basso. Allo stesso modo il livello di aspirazione è

operazionalizzato attraverso intervalli di ROS stimato sempre più ampi. In

orizzontale da sinistra a destra aumenta la certezza attraverso il raffinamento


delle informazioni (exploitation) e in verticale, aumenta il livello di ricerca

delle informazioni in termini di exploration, nonché ovviamente assunzione

di rischio e livelli di aspirazione. Ciò consente una pur grezza mappatura

dello schema dei dossier in varie “zone”:

DOSSIER Livello 1

DOSSIER Livello 2

Il costo delleinformazioni

è superiore del 50%

a quello del Dossier1

DOSSIER Livello 3

Il costo delle informazioni è superiore del

100% a quello del

Dossier 2OPZIONE a: acquisto di brevetto

(Innovazione di prodotto)*Intervallo di prob. associato all’alternativa "a":

[dal 70% al 95%]*ROS ATTESO % [-2 ; 0]




OPZIONE b: sistema produttivo decentralizzato

(Innovazione di processo)*Intervallo di prob. associato all’alternativa "b":

[dal 60% al 90%]*ROS ATTESO % [0 ; +2]




OPZIONE c: inserimento nel mercato dell'est-Europa

(Cambiamento del mercato)*Intervallo di prob. associato all’alternativa "c":

[dal 55% al 85%]*ROS ATTESO % [+2 ; +4]




OPZIONE d: inserimento nel mercato del sud-America

(Cambiamento del mercato)*Intervallo di prob. associato all’alternativa "d":

[dal 50% al 80%]*ROS ATTESO % [+4 ; +7]




OPZIONE e: inserimento nel mercato del sud-est asiatico

(Cambiamento di mercato)*Intervallo di prob. associato all’alternativa "e":

[dal 40% al 75%]*ROS ATTESO % [+7 ; +10]




OPZIONE f: isola robotizzata(Innovazione di processo)

*Intervallo di prob. associato all’alternativa "f": [dal35% al 70%]

*ROS ATTESO % [+10 ; +13]




OPZIONE g: investimento in R&S per laproduzione di un nuovo prodotto

(Innovazione di prodotto)*Intervallo di prob. associato all’alternativa "g":

[dal 30% al 65%]*ROS ATTESO % [+13; +18]




In questa zona ildecisore alza la

ricerca ma abbassa leproprie aspirazioni (ed

infatti riduce ilrischio). È la

fattispecie checorrisponde alla

situazione “pura”considerata da March:

l’agente fa fronteall’insuccessodiminuendo le

aspirazioni/incrementando la ricerca.

In questa zona inveceil decisore si trova

nella condizione tipicadel modello

“allargato” coninsuccesso via via

crescente. Anche qui sialza la ricerca, e più

l’insuccesso cresce piùil decisore però tende

ad alzare leaspirazioni per

recuperare terreno.Ma ciò richiede un

innalzamentonell’assunzione di

rischio.

Il soggetto può anchereagire proseguendonell’implementazionedell’alternativa scelta,

ossia allentando laricerca (exploration) afavore della maggiore

certezza dellaconoscenza già in

possesso(exploitation).


3.2 Risultati e piani di lettura

I risultati della sperimentazione possono essere riassunti con alcune tesi

o regolarità intorno alle quale sviluppare le riflessioni principali del lavoro.

L’esame del gruppo di controllo permette di affermare che esso verifica gli

assunti del modello “allargato” della ricerca soddisfacente per quanto

riguarda il grave insuccesso (terza fase decisionale), mentre dopo l’esito di

lieve insuccesso (seconda fase decisionale) gli agenti hanno comunque

assunto rischi più elevati alzando le proprie aspirazioni. Il comportamento

dei decisori, inoltre, si caratterizza per una drastica riduzione della

variabilità con la quale essi scelgono le strategie da adottare nella seconda

fase e per una relativa stabilità nella terza. Prima di enunciare le varie tesi,

conviene presentare un quadro di sintesi cui ci riferirà nel corso del

paragrafo:

MEDIA DEI ROS

PONDERATI (valori %)

Fase 1

SINTESI dopo lieve insuccesso

(Fase 2)

SINTESI dopo grave insuccesso

(Fase 3)

Differenza Fase 1 - Fase 2


Gruppo di controllo 3,1 5,64 6,18 2,54↑ 0,54↑ Gruppo 1 (Board con bassa propensione al

rischio) 6,06

4,33

5,64

1,73↓

1,31↑

Gruppo 1 (Board con elevata propensione al

rischio) 3,43

4,89

5,91

1,46↑

1,02↑

COEFICIENTE DI VARIAZIONE DEI ROS PONDERATI

Fase 1

SINTESI dopo lieve insuccesso (FASE 2)

SINTESI dopo grave insuccesso

(FASE 3)



Gruppo di controllo 0,95 0,38 0,35 0,57↓ 0,03↓ Gruppo 1 (Board con bassa propensione al

rischio) 0,27

0,52

0,38

0,25↑

0,14↓

Gruppo 1 (Board con elevata propensione al

rischio) 0,57

0,43

0,37

0,14↓

0,06↓

Tab.1 Quadro di sintesi


La regolarità che contraddistingue il gruppo di controllo può essere riassunta

con la tesi seguente:

Ts1: Gli agenti alzano i propri livelli di aspirazione sia nella fase di

reazione al lieve insuccesso (con una forte riduzione della variabilità), sia

nella fase di reazione al grave insuccesso (con una variabilità costante)

Vi sono sostanzialmente due piani di lettura a riscontro di questa tesi. Il

primo attiene alle semplici frequenze assolute all’interno del gruppo, ossia

quali e quanti soggetti abbiano scelto le varie opzioni (si vedano le tabelle in

appendice 2). Il secondo offre una prospettiva sintetica attraverso un indice

di riferimento che sia rappresentativo del valore atteso e delle probabilità di

successo dell’esito legato all’opzione di riferimento. Questo indicatore,

definibile come ROS ponderato, e costruito sul prodotto delle probabilità di

successo dell’alternativa per il ROS atteso, (considerando i valori centrali),

va di pari passo con un altro indice, più grezzo, che riflette la probabilità

d’insuccesso delle stesse (valore complementare della probabilità di

successo dell’alternativa, sempre considerando i valori centrali). Lo

scostamento su livelli di aspirazione più elevati è agevolmente osservabile

attraverso i dati del comportamento adottato dai singoli soggetti e

dall’indicatore del ROS ponderato che cresce in tutte e due le fasi che

seguono l’insuccesso, lieve e grave, passando da 3,1 a 5,64 nella fase 2 e da

5,64 a 6,18 nella fase 3 (arrotondamento al secondo decimale). Il secondo

aspetto caratterizzante il gruppo di controllo, come esposto nella tesi 1, è

dato dall’elevata variabilità che contraddistingue la distribuzione delle

alternative scelte dai soggetti. I valori ottenuti al riguardo mostrano come

essa sia del 95% nella fase 1, ed a seguito del lieve insuccesso scenda


drasticamente al 38%, per poi restare pressoché inalterata nella fase 3. Il

dato del coefficiente di variazione informa dunque che mediamente gli

scostamenti dei ROS ponderati dalla loro media aritmetica sono pari circa al

95% del valore di tale media nella fase 1, in cui gli agenti partono da un dato

del -10% in termini di ROS reale, situazione ereditata dallo scenario. Detto

in breve, la distribuzione è molto variabile rispetto al valor medio, ossia

spalmata sui nove soggetti rispetto alla media del ROS ponderato che

fotografa la strategia da essi adottata (3,1). Tale caratteristica viene meno

dopo il lieve insuccesso, in quanto il valore cade a 0,38 rispetto ad una

media di 5,64. In termini più immediati, significa che gli agenti nella fase 2

hanno sì adottato una politica industriale più intraprendente (la media si è

alzata a 5,64) ma lo hanno fatto concentrandosi molto intorno a tale media

(il coefficiente di variazione è sceso a 0,38). Questo dato importante sta a

significare che la spinta verso strategie più rischiose non è stata

complessiva, e si è distribuita non uniformemente. Osservando le scelte fatte

dai soggetti, notiamo infatti come alcuni decisori abbaino compiuto un salto

notevole in termini di rischiosità: il soggetto 6 passa da A a G, mentre i

soggetti 2 e 8 passano rispettivamente da B a G e da B a F. Anche con

l’indicatore sull’insuccesso si giunge a considerazioni simili (passa da un

valore medio di 0,34 nella fase 1 ad un valore di 0,45 nella fase 2 e di 0,48

nella fase 3, crescendo sempre all’interno del processo decisionale

complessivo, anche se si mantiene pressoché inalterato sull’ultima fase). La

reazione al grave insuccesso conferma i meccanismi del modello “allargato”

della ricerca soddisfacente attraverso scelte “conservative” su elevati livelli

di rischio. Questo fenomeno è osservabile considerando come gli agenti che

mantengono lo stesso livello di aspirazione rispetto alla fase precedente

siano ben 5 (i soggetti 2,5,7,8, e 9), mentre gli altri lo alzano tutti tranne uno


(il soggetto 3). Altro elemento rilevante a sostegno di questa lettura: fra i

soggetti che adottano scelte conservative (2,5,7,8 e 9) tutti sono sopra un

livello di rischiosità dello 0,475 (su un max di 0,575), quindi elevatissimo

(si veda l’appendice 2). Nonostante questa condizione, essi confermano la

propria scelta a fronte di un insuccesso grave, mentre i soggetti che alzano le

proprie aspirazioni (1,4 e 6) lo fanno attestandosi su livelli altrettanto elevati

(1 e 6) o comunque medio-alti (4).

Le considerazioni che possono essere avanzate per interpretare questa

osservazione sono varie. Per ora può essere utile rilevare come gli agenti

sembrino valutare la situazione che si presenta loro dopo un lieve insuccesso

già piuttosto delicata per l’azienda, tanto da considerare in media come

disastroso un -7,89% quale possibile risultato, (valore medio di gruppo sui

valori espressi dai decisori come espressione delle proprie aspirazioni).

Questo tratto del conservatorismo su valori elevati di rischio sarà oggetto di

ulteriori valutazioni, ad esempio rispetto alla path dependance: gli agenti

non sembrano leggere il dato che la realtà (simulata) restituisce loro in senso

assoluto, ma lo raffrontano sia con il dato di partenza, in termini di ROS (-

10% dell’ultimo semestre), sia con quello medio dell’azienda negli ultimi

anni (+8,8% circa). La memoria del decisore non si ferma dunque all’ultimo

dato che il mercato restituisce, ma lo valuta rispetto dati pregressi offerti

dallo scenario. Ciò che sarà evidenziato dallo studio è la presenza di

elementi che orientano la rappresentazione cognitiva degli agenti e

“guidano” in questo modo la loro attenzione selettiva nei confronti del task

environment. Quando i decisori attuano strategie conservative, essi tendono

ad assegnare a determinati item del task environment un valore di “utilità”

più elevato rispetto alle contingenze dell’esito negativo della fase in corso.

In questo senso i fattori nei dossier sono dunque utilizzati dai decisori per


suffragare e sostenere un’opzione da loro già individuata sulla base della

rappresentazione cognitiva dello scenario. Questi aspetti sono riflessi anche

dall’esame delle mappe cognitive degli agenti sulle tre fasi (si veda ad

esempio la mappa presentata nell’appendice 3 del soggetto 5 del gruppo di

controllo). Nel caso dei gruppi con la presenza del Board, va ricordato come

nel primo di essi i soggetti siano sottoposti allo stimolo di una variabile

istituzionale-organizzativa specifica che si traduce in un’inclinazione del

Consiglio d’Amministrazione rivolta all’adozione di strategie più moderate,

mentre nel secondo l’atteggiamento sia improntato alla pressione verso

strategie intraprendenti.

Il Cda ricalca una traccia di protocollo standard, nella quale i due

soggetti sperimentatori che lo rappresentano ascoltano le motivazioni

addotte dal decisore (amministratore delegato della DRG SpA) per la scelta

intrapresa, prendono atto del risultato conseguito dal giocatore, e si

esprimono in favore di una certa politica industriale. Il punto cruciale è che

il giocatore sa che la sua permanenza come amministratore dell’azienda

dipende unicamente dai risultati conseguiti. I contrappesi della sua scelta

sono quindi: la permanenza alla guida dell’azienda nella carica di AD legata

esclusivamente ai risultati conseguiti (la sopravvivenza nel gioco), gli esiti

pregressi, le rilevazioni e gli auspici del Cda in merito al futuro.

Dall’osservazione del comportamento dei soggetti nel gruppo con

Board a bassa propensione al rischio si evincono le seguenti tesi:

Ts2: Gli agenti, in condizioni di lieve insuccesso ed in presenza di un

Board con bassa propensione al rischio, abbassano i propri livelli di

aspirazione adeguandosi all’atteggiamento che è espressione del contesto

organizzativo


Oltre che dalla lettura delle decisioni degli agenti, questo aspetto è

desumibile dall’indicatore sul ROS ponderato che passa da un valore di 6,06

ad uno di 4,33. Il movimento dei livelli di aspirazione, attraverso la nota

correlazione con l’assunzione di rischio, è opposto a quello del gruppo di

controllo nel quale era assente l’intervento del Board e può dirsi adattivo

rispetto alle indicazioni del medesimo. Dei nove soggetti appartenenti a

questo gruppo, infatti, solo uno ha alzato le proprie aspirazioni (il 6), gli altri

o hanno fatto scelte conservative (soggetti 3, 4, 7 e 9), o hanno abbassato le

proprie aspirazioni (soggetti 1, 2, 5 e 8), come appare dalle tabelle riportate

in appendice. L’idea del ruolo cruciale svolto dal Board e

dall’influenzamento della variabile organizzativa sulla percezione del lieve

insuccesso nel frame dei soggetti, può essere desunta dal fatto che

nonostante il ROS reale di partenza di questa fase fosse mediamente più

elevato (pari circa al -2,78%) rispetto a quello del gruppo di controllo (che

era di -6,44%), ciò non ha impedito agli agenti di avere in media una

rappresentazione sugli esiti possibili molto simile rispetto al grave

insuccesso (-6,78% contro -7,89%, ricavabile dalla tabella complessiva,

app.5). Inoltre, a sostegno della tesi di una maggiore circospezione indotta

dal contesto organizzativo, interviene anche l’analisi delle mappe cognitive,

nelle quali è possibile verificare direttamente la presenza di item legati alla

rischiosità delle alternative come contrappesi all’interno delle strategie

decisionali (si veda nell’appendice 4 la mappa di un agente del gruppo con

Board a bassa propensione al rischio). Il riferimento ad item con carattere

legato alla rischiosità delle strategie è infatti presente sia nella fase 2, in cui

l’agente ha abbassato le proprie aspirazioni, sia nella fase 3, in cui l’agente

ha adottato una scelta a rischiosità medio-alta.


Anche il piano della ricerca conferma quanto appena evidenziato. I

soggetti del gruppo con Board a bassa propensione al rischio hanno infatti

incrementato la ricerca in entrambe le direzioni, sia quella dell’acquisizione

di nuove conoscenze (exploration), sia quella dell’affinamento delle

informazioni già in loro possesso (exploitation). L’idea è che il Board

incline ad una maggiore prudenza abbia indotto gli agenti, oltre che ad

abbassare le proprie aspirazioni, anche ad effettuare una ricerca più varia ed

accurata. I soggetti di questo gruppo, infatti, nonostante avessero meno

risorse disponibili alla fine della fase 1 rispetto al gruppo di controllo, hanno

potenziato la ricerca sui due assi (exploration and exploitation). A livello

aggregato i decisori hanno infatti impiegato maggiori risorse ed esplorato

più dossier (exploration) nella seconda fase, mentre si sono registrati ben sei

casi di perfezionamento ed affinamento della ricerca (exploitation) rispetto

ai due del gruppo di controllo.

Dall’osservazione del comportamento dei soggetti nel gruppo con

Board ad elevata propensione al rischio si può rilevare che:

Ts3: Gli agenti, in condizioni di lieve insuccesso ed in presenza di un

Board con elevata propensione al rischio, alzano i propri livelli di

aspirazione adeguandosi all’atteggiamento che è espressione del contesto

organizzativo e tengono un comportamento complessivamente più

uniforme rispetto al gruppo di controllo

Questo gruppo alza i propri livelli di aspirazione, (l’indice sulla media

dei ROS ponderati passa da 3,43 a 4,89), e a differenza del gruppo di

controllo (che ha concentrato su pochi soggetti l’innalzamento dei livelli di

aspirazione), ha “spalmato” maggiormente questo innalzamento. Tale


fenomeno, peraltro, si è verificato nonostante i due gruppi partissero da un

dato medio simile (3,1 per il gruppo di controllo e 3,43 il gruppo con Board

ad alta propensione al rischio). Il comportamento dei soggetti, dunque, è più

omogeneo e compatto quando il Board dà loro delle indicazioni sulle linee

di politica industriale e sul carattere delle strategie da adottare. Il dato

statistico che sintetizza questo aspetto è il coefficiente di variazione, il quale

informa che mediamente gli scostamenti dei ROS ponderati dalla media

aritmetica (media di 3,43%) siano pari a circa al 57% del valore di tale

media nella fase 1, per poi passare al 43% (con media di 4,89%) nella fase

che segue il lieve insuccesso, con una variazione del 14%. Questo

comportamento è molto diverso rispetto a quello del gruppo di controllo, nel

quale, come già evidenziato, i dati di sintesi dicono che la differenza tra il

coefficiente di variazione della prima fase e quello della seconda è

addirittura del 57%.

Un ultima tesi molto interessante riguarda il comportamento degli

agenti rispetto al grave insuccesso:

Ts4: In condizioni di grave insuccesso gli agenti tendono ad alzare i

propri livelli di aspirazione, indipendentemente dallo stimolo di natura

organizzativa cui sono sottoposti (o non sono sottoposti)

È abbastanza evidente come nella terza fase la media dei ROS

ponderati si alzi in tutti e tre i gruppi, ma il dato che offre una sintesi

efficace dell’adattamento verso l’alto dei livelli di aspirazione è quello del

coefficiente di variazione che è pressoché identico (35%, 38%, 37%) al

cospetto di medie già abbastanza elevate, e comunque tutte superiori al

5,64%.


I dati disaggregati (si veda tabella completa in appendice 5) informano

infatti che ben 13 soggetti sui 27 dell’intera popolazione sperimentale alla

terza fase hanno scelto l’opzione più rischiosa (escludendo H, opzione

totalmente “al buio” per i decisori). Di essi, sei hanno implementato la

strategia già scelta nella seconda decisione (tranne un soggetto sono tutti nel

gruppo di controllo ed in quello con Board ad elevata propensione al

rischio). Questo fenomeno, di “conservatorismo” su scelte ad elevato

contenuto di rischio, può essere indagato sotto vari punti di vista. Si può ad

esempio considerare come gli agenti, alla stregua della prospect theory

(Kahneman e Tversky, 1979) maturino all’interno della sequenza

sperimentale degli esiti la percezione dell’insuccesso per la fase decisionale

successiva e siano per questo propensi al rischio. L’altra faccia della

medaglia, su questo piano, attiene ad un’estensione del problema dei sunk

costs. Sinteticamente, i soggetti resterebbero ancorati a strategie la cui

efficacia è stata falsificata dalla realtà pur di non considerare

definitivamente perduti i costi, materiali ma anche procedurali e cognitivi,

che sono stati sostenuti fino a quel momento. Un esito negativo molto

pesante che segue ad un primo esito negativo offre ad esempio condizioni

stabili per l’assunzione di rischio, sia che i decisori abbiano implementato le

proprie scelte, sia che essi abbiano allargato il raggio verso nuove strategie.

L’esame delle mappe cognitive fornisce al riguardo un elemento di

riflessione, vale a dire i soggetti tendono ad attribuire un significato al

proprio corso d’azione a partire da determinati attributi considerati salienti

all’interno del task environment, indipendentemente dal fatto che gli items in

questione siano stati esplorati o meno all’interno dei dossier. Quando infatti

essi sono stati esplorati, accade che i soggetti, pur conoscendo il “segno”

della loro influenza positiva o negativa sul restringimento della fascia di


oscillazione delle probabilità di successo, assegnino ad essi un “peso”

soggettivo a seconda della personale rappresentazione del task. Quando

invece il “segno” della loro influenza non è conosciuto, perché ad esempio

si è esplorato un dossier di tipo 1 o 2, allora il soggetto trova comunque

all’interno del task altri elementi a sostegno del loro ruolo critico all’interno

di un corso d’azione, al cospetto del feedback della realtà (ancorché

simulata, ovviamente). Ci si muove quindi all’interno di quelle che Boudon

definirebbe “buone ragioni”, dove la bontà va osservata sul piano del quadro

cognitivo e della rappresentazione individuale.


Considerazioni conclusive

Al di là dell’influenzamento della variabile istituzionale-organizzativa,

sotto certe condizioni degli esiti, sia sul piano dell’assunzione di rischio e

quindi delle aspirazioni, sia sul piano della ricerca (exploration e

exploitation), la sperimentazione ha evidenziato il peso di alcuni fenomeni

molto importanti connessi soprattutto al conservatorismo cognitivo su scelte

strategicamente rischiose. I rilievi evidenziati dalle mappe hanno consentito

di proporre alcune chiavi di lettura della situazione appena descritta,

interpretabile, come già detto anche alla luce dei sunk costs, e della prospect

theory. Questi elementi interpretativi offrono però una lettura più incisiva al

riguardo. Anzitutto va evidenziato come le “buone ragioni” possano essere

espressione di un qualche meccanismo di wishful thinking diretto o indiretto,

per dirla alla Elster, ossia una rappresentazione della realtà centrata su item

giudicati salienti nel sistema di credenze del decisore, ma con scarsa

rilevanza empirica. Il problema vero, come è agevole intuire, risiede nel

dilemma di quanto le ragioni siano “ragioni per l’azione” piuttosto che

“ragioni per l’agente”. Se infatti il decisore agisce inconsciamente nel solco

del wishful thinking, allora il problema è solo di capire sino a che punto egli

sia in grado di combinare adeguatamente due capacità umane basilari

secondo l’approccio socio-cognitivo, quella dell’autoregolazione e quella

dell’attribuzione di significato. Come appare evidente, la seconda si trova in

conflitto col sistema di autoregolazione allorché gli agenti incappano in un

evento (nel nostro caso un esito fortemente negativo) che falsifica la propria

rappresentazione problematica e quindi il proprio modo di anticipare gli

eventi e di conservare le esperienze. Viene dunque da interrogarsi sul punto

nel quale il decisore si “autoregola” quando la realtà falsifica l’attribuzione


di significato che ha guidato la sua azione. Una strada per indagare questo

aspetto è quella di costruire scenari con diverse sequenze d’insuccesso,

iterando su più di due fasi l’insuccesso lieve per verificare se la capacità di

autoregolazione degli agenti influenzi l’assetto delle aspirazioni. Questa

soluzione consentirebbe di verificare se effettivamente, anche su un tempo

più prolungato, gli errori connessi all’accettazione di alternative scadenti

possano trovare una forma di correzione (March, 2001), come invece non si

evince dalla sperimentazione.

Di converso, la situazione è decisamente più complicata nel caso

dell’autoinganno, che, nell’accezione elsteriana (Elster, 1985) prevede due

condizioni circoscritte: la compresenza di credenze incompatibili (dovute

spesso ad una mancata identificazione di negazione attiva e passiva) e quella

di un’azione intenzionale (verso la credenza che si vuole negare). In questo

caso i decisori dovrebbero in qualche modo “proteggere” intenzionalmente

quella credenza che vedrebbero compromessa e che essi sanno essere

inadeguata, in quanto falsificata dalla realtà. Da un punto di vista teorico

questo riferimento all’intenzionalità inquadra l’autoinganno in un’accezione

“forte”, tipica dei sistemi cognitivi mentali, dotati quindi di capacità di

rappresentazione esplicita (Castelfranchi, 1999, p.462-463). In questo senso

le ragioni degli agenti fungerebbero da “ombrello” per le reali motivazioni

della scelta, orientate ad esempio verso strategie residuali.

Sull’intenzionalità di questo fenomeno (Miceli, 1999) e nell’area della

nozione di io-multiplo (Elster, 1985, cit.) si è sviluppato un acceso dibattito,

sul quale ovviamente questo lavoro non è volutamente entrato. Basti

ricordare come il riflesso più diretto che si lega a questa problematica attiene

alla divaricazione tra le nozioni di “verità” e “fondatezza” di una credenza.


Appendice 1: esempio di Dossier informativoDOSSIER e2

Inserimento nel mercato del Sud Est Asiatico (Cambiamento del mercato)

Costo delle informazioni: 48.000 euro

L’azienda mira alla penetrazione in un nuovo mercato di sbocco, quello del Sud EstAsiatico. Con questa strategia l’azienda intende migliorare la situazione incrementandola competitività e i ritorni sul piano dell’espansione geografica nella collocazione deipropri prodotti.

Il Dossier stima che la nuova posizione sul mercato determinerà un ROS dal +7% al+10%. Le chances di conseguimento di tale risultato oscillano tra il 40% e il 75%.L’ampiezza di tale intervallo dipende dall’impatto di tre fattori critici:

1°FATTORE (i): Adeguamento alla normativa tecnica vigente2°FATTORE (ii): Realizzazione di Joint Venture3°FATTORE (iii): Caratteristiche della rete distributiva

Informazioni per la valutazione dell’impatto dei tre fattori sul ROS:

1°FATTORE (i): Adeguamento alla normativa tecnica vigenteL’apparecchiatura prodotta dalla DRG deve conformarsi alle specifiche tecnichepresenti nell’area geografica in questione. Nell’eventualità che tale adeguamentodovesse riguardare l’apparecchiatura in ogni sua parte, allora l’azienda andrebbeincontro a costi eccessivamente elevati. Una relazione tecnica dettagliata stabilisce chel’adeguamento interesserà parti dell’apparecchiatura la cui incidenza è consideratamarginale.

2°FATTORE (ii): Realizzazione di Joint VentureL’accordo con aziende locali, in possesso di una più accurata conoscenza del mercato,può favorire la penetrazione da parte della DRG. Al momento non vi sono datiattendibili sulla possibilità e l’opportunità di ricorrere a tale pratica commerciale perl’area considerata.

3°FATTORE (iii): Caratteristiche della rete distributivaLa capacità di penetrazione sul mercato dipenderà dai caratteri della distribuzione. Unarete distributiva capillare e dettagliata agevolerà il collocamento dell’apparecchiaturadella DRG, una rete ridotta e troppo localizzata sarà d’ostacolo a qualunque politicad’intervento diretto da parte dell’azienda. Le informazioni disponibili sull’area inquestione evidenziano condizioni estremamente sfavorevoli al riguardo.

Per valutare più correttamente l’impatto del secondo fattore occorrono ulteriori indaginidisponibili nel Dossier 3.


Appendice 2:

– dati aggregati dei tre gruppi: gruppo di controllo

FASE 1 CTRL

ALT.

ROSPOND.

(xi) IND DI RISCHIO (1-P)A -0,825 1 1 0,175B 0,75 3 4 0,25C 2,1 1 5 0,3D 3,575 1 6 0,35E 4,8875 0 6 0,425F 6,0375 1 7 0,475G 7,3625 2 9 0,525

(H) 8,5 0 9 0,575(Me) → 2,1 → 0,3 (M1) → 3,095833 → 0,344444

(σ)→ 2,947038 → 0,124598(C.V.) → 0,951937 → 0,361736FASE 2

A -0,825 0 0 0,175B 0,75 1 1 0,25C 2,1 0 1 0,3D 3,575 1 2 0,35E 4,8875 1 3 0,425F 6,0375 2 5 0,475G 7,3625 4 9 0,525

(H) 8,5 0 9 0,575(Me) → 6,0375 → 0,475 (M1) → 5,6375 → 0,452778

(σ)→ 2,132462 → 0,090863(C.V.) → 0,378264 → 0,20068FASE 3

A -0,825 0 0 0,175B 0,75 1 1 0,25C 2,1 0 1 0,3D 3,575 0 1 0,35E 4,8875 1 2 0,425F 6,0375 2 4 0,475G 7,3625 4 8 0,525

(H) 8,5 1 9 0,575(Me) → 7,3625 → 0,525 (M1) → 6,184722 → 0,477778

(σ)→ 2,164653 → 0,090096(C.V.) → 0,35 → 0,188573


– dati aggregati dei tre gruppi: gruppo con Board a bassa prop. al rischio

FASE 1 G1

ALT.

ROSPOND.

(xi) IND DI RISCHIO (1-P)A -0,825 0 0 0,175B 0,75 0 0 0,25C 2,1 1 1 0,3D 3,575 0 1 0,35E 4,8875 1 2 0,425F 6,0375 3 5 0,475G 7,3625 4 9 0,525

(H) 8,5 0 9 0,575(Me) → 6,0375 → 0,475 (M1) → 6,061111 → 0,472222

(σ)→ 1,627673 → 0,069166(C.V.) → 0,268544 → 0,146469FASE 2

A -0,825 0 0 0,175B 0,75 2 2 0,25C 2,1 0 2 0,3D 3,575 2 4 0,35E 4,8875 1 5 0,425F 6,0375 3 8 0,475G 7,3625 1 9 0,525

(H) 8,5 0 9 0,575(Me) → 4,8875 → 0,425 (M1) → 4,334722 → 0,397222

(σ)→ 2,236718 → 0,096065(C.V.) → 0,516 → 0,241841FASE 3

A -0,825 0 0 0,175B 0,75 1 1 0,25C 2,1 0 1 0,3D 3,575 1 2 0,35E 4,8875 1 3 0,425F 6,0375 2 5 0,475G 7,3625 4 9 0,525

(H) 8,5 0 9 0,575(Me) → 6,0375 → 0,475 (M1) → 5,6375 → 0,452778

(σ)→ 2,132462 → 0,090863(C.V.) → 0,378264 → 0,20068


– dati aggregati dei tre gruppi: gruppo con Board ad alta prop. al rischio

FASE 1 G2

ALT.

ROSPOND.(xi) IND DI RISCHIO (1-P)

A -0,825 0 0 0,175B 0,75 1 1 0,25C 2,1 4 5 0,3D 3,575 1 6 0,35E 4,8875 0 6 0,425F 6,0375 3 9 0,475G 7,3625 0 9 0,525(H) 8,5 0 9 0,575(Me) → 2,1 → 0,3 (M1) → 3,426389 → 0,358333(σ)→ 1,96288 → 0,085797(C.V.) → 0,572871 → 0,239433FASE 2A -0,825 0 0 0,175B 0,75 0 0 0,25C 2,1 3 3 0,3D 3,575 0 3 0,35E 4,8875 1 4 0,425F 6,0375 3 7 0,475G 7,3625 2 9 0,525(H) 8,5 0 9 0,575(Me) → 6,0375 → 0,475 (M1) → 4,891667 → 0,422222(σ)→ 2,095738 → 0,090863(C.V.) → 0,42843 → 0,215203FASE 3A -0,825 0 0 0,175B 0,75 1 1 0,25C 2,1 0 1 0,3D 3,575 1 2 0,35E 4,8875 0 2 0,425F 6,0375 2 4 0,475G 7,3625 5 9 0,525(H) 8,5 0 9 0,575(Me) → 7,3625 → 0,525 (M1) → 5,9125 → 0,463889(σ)→ 2,17713 → 0,092879(C.V.) → 0,368225 → 0,200219


Costosità e facileeludibilità dei brevetti

Investire nell’acquistodi un brevetto

Bassa tecnologiadell’apparecchiatura e

produzione ad altaintensità di volume

-

Produrre altequantità in poco

spazio fisico+

Mantenimento dellaproduzionecentralizzata

Investire inmercati esteri

Bassa crescita delladomanda

Competizione suiprezzi

Investirenell’automazione

Elevato costo ditrasporto dei

materiali

Bene caratterizzatoda margini risicati

Diminuzione deltempo-ciclo

Riduzione degliscarti

Qualità del prodottoFiducia dell’impresa

acquirente

Vantaggicompetitivi sullaqualità, anche se

moderati

-

-

-

-

-

+

+

++

+

+

+

+

+

1+

+


Reazioni nonnegative da parte dei

sindacati

Ricorso fisiologico atecnici esterni

Apprendimentointerno gestito daun responsabile

dell’isolarobotizzata

Eventuale messa ablocco non decisiva

negativamenteGradualità

dell’introduzionedelle isole

Inevitabile lunghezzadei tempi diattrezzaggio

Evitabilità dei guasti

Implementazione dellastrategia di robotizzazione

Assettocapital-intensive

2+

++

+

+

+

+

+


Bene semplice e moltostandardizzato

Impatto limitato sulle funzionidi “assicurazione qualità” e di “controllo qualità”

Importanza delle relazioniinterpersonali

business to business

Possibile ciclicità della crisiesterna come causa degli

insuccessi registrati

Possibile crescita delladomanda domestica

Implementare le decisionisulla robotizzazione delciclo anche a fronte di

insuccessi

Necessità di contare su unbene comunque

competitivo

Esiguo numero delleparti da assemblare

Investire nelladecentralizzazione del

sistema produttivo

Possibilità di concentrarsisui volumi

Necessità di investire in strategieindustriali che possano offrire un

prodotto migliore

+

+

++

+ +

+

+

+ ++

-

-

3


Prodottostandardizzato

Presenza damolti anni nel

settore

Rilanciare ilprodotto

Necessità di farcapire al mercato chel’azienda c’è ancora e

sta crescendo

Innovazionescadente o

assente in ognisettore

Investire inR&S

Strategie diimpatto

moderatoAssettotayloristico e

situazioneredditualeabbastanza

gravosa

--

+

1++

+

+ +


Risultati scadentidella strategiad’impatto sul

prodotto

Necessità di operarestrategie alternative,

focalizzandosi su aspettidiversi della politica

industriale

Concentrarsi sulprosecco permigliorarlo

Essere piùcompetitivi

Saturazionedel mercato

Problema diprezzo del mercato

/ richiesta delmercato per prezzi

bassi

Contrastare icompetitors su questopiano senza rischiare

troppo

Ridurre i costiinterni

Abbassare i costidi vendita

Abbassare ilprezzo

Puntare su unadecentralizzazione

Implementare lastrategia adottata

2

++

+

++ +

+

++

+

-


Risultati pessimi dellavoro fatto sui due assi

aziendali principali

Necessità diintraprendere unapolitica industrialecentrata sui mercati

Importanza delleoperazioni di

Joint Venture suimercati di

sbocco

Incidenza marginaledell’adeguamento alla

normativa tecnica nel sud-estasiatico

Necessità dimantenere un ROSatteso buono conrischio accettabile

Possibilità dicontenere i costi

Adottare un’alternativasui mercati che abbia

buone prospettive

Implementare una strategiaprecedente

3

+

+

+

+

+

+

-


Appendice 5 Tabella riassuntiva globale del comportamento dei singoli decisori nei tre gruppi (Controllo, G1 e G2 dall’alto in basso) lungo le tre fasi. Contenutodelle singole celle: ACQU.1® Dossier acquistati nella fase 1; T1 ® tempo impiegato per la fase decisionale 1; D1 ® decisione assunta nella fase 1; STIM 1® valorestimato (ROS non ponderato) dell’alternativa scelta; G.I.1® percezione del grave insuccesso da parte del decisore per la fase 1; L.I. ® percezione del lieveinsuccesso da parte del decisore per la fase 1; L.S. 1® percezione del lieve successo da parte del decisore per la fase 1; F.S.1® percezione del forte successo daparte del decisore per la fase 1; E1® esito reale ottenuto nella fase 1; PART 2 ® ROS di partenza reale per la fase 2. E così via per le fasi successive (2,3)

ACQU. 1 T1 D1 STIM 1 G.I.1 L.I.1 L.S.1 F.S.1 E1 ACQU.2 T2 D2 PART.2 STIM 2 G.I.2 L.I.2 L.S.2 F.S.2 E2 ACQU.3 T2 D3 PART3 STIM .3 G.I.3 L.I.3 L.S.3 F.S.3 E3 FIN

1 D3 12'00" D 4/7% -10% -5% 3% 9% -5% / 03'00" D -5% 4/7% -7% -2% 1% 4% ~-12% G2-E2-B1 15'50" G ~-12% 13/18% -12% -6% 2% 10% -6% LI

2 A1-C2-B2 23'20" B 0/2% -10% -2% 0/2% 10% -2% G2 06'26" G -2% 13/18% -2% 0% 5% 15% ~-7% D2 08'45" G ~-7% 13/18% -10% -5% 0% 10% -5% LI

3 B2-E2 11'22" B 0/2% -10% -2% 0% 2% -2% E3 04'57" E -2% 7/10% -2% 0% 3% 20% ~ -7% C3 04'28" B ~ -7% 0/2% -4% -2% -1% 0% -1% LS

4 C3-A1 07'50" C 2/4% -13% -10% -3% 2% -10% B2 09'05" B -10% 0/2% -13% -10% -4% 1% ~-18% A3-E3 05'34" E ~-18% 7/10% -13% -10% 0% 2% 0% LS

5 C1-G1 25'01" F / -30% -10% 0% 5% -10% F2 11'24" F -10% 10/13% -10% 0% 5% 10% ~ -15% B3-D1 10'45" F ~ -15% 10/13% -10% 0% 5% 10% 5% LS

6 C2 07'20" A / -15% -10% -5% 5% -10% G3 05'22" G -10% 13/18% -10% -3% 3% 18% ~-15% B2 13'45" (H) ~-15% / <-30% -20% -8% 5% -8% LS

7 C1-D1-E1 09'01" G / -20% -10% -8% 8,83% -10% / 0 G -10% / -10% 7% 8% 15% ~ -15% G2-A3 11'02" G ~ -15% 13/18% 13% 15% 16% 20% 16% LS

8 A3-B2 16'00" B 0/2% -14% -4% 4% 14% -4% F2 14'00" F -4% 10/13% -12% -2% 2,50% 12,50% ~-17% G2 20'00" F ~-17% 10/13% -20% -2,50% 2,50% 12,50% 2,50% LS

9 G1 22'40" G 13/18% -10% -5% 0% 8% -5% G2 07'21" G -5% 13/18% -5% 0% 8% >9% ~-10% C2-D2 21'40" G ~-10% 13/18% -5% 0% 8% >9% 0% LI


1 A2-G1 06'13" G 13/18% -15% -12% 5% 13% -12% B2-C1-D1-E2 17'49" B -12% 0/2% -14% -12% -10% 2% ~ - 19% C2 03'22" F ~ - 19% / -10% -2% 3% 10% 3% LS

2 C1-G1 08'36" G 13/18% -20% -5% 10% 19% -5% B3-D3 08'45" D -5% 4/7% -7% -1% 3% 8% ~ -12% / 05'50" B ~ -12% 0/2% -8% -1% 0,50% 2% 0,50% LS

3 F2 05'07" F 10/13% -10% 0% 5% 15% 0% G2 10'35" F 0% 10/13% -5% 0% 5% 15% ~ -10% B3-A2 17'29" G ~ -10% 13/18% -5% 0% 1% 3% 1% LS

4 C2-A1-E1 10'07" E 7/10% -5% 2% 6% 18% 2% E3-A2 08'20" E 2% 7/10% 1% 2% 4% 8% ~ -4% B3 05'30" D ~ -4% / 1% 3% 7% 10% 7% LS

5 B2-G1 04'00" G 13/18% -20% -10% 5% 18% -10% B3-C1 04'40" B -10% 0/2% -20% -10% 2% 10% ~ -25% D1-E1 04'17" E ~ -25% 7/10% -30% -20% 7% 20% -20% LI

6 A3-B2-C2 12'00" C 2/4% -10% -5% -2% 2% -5% C3-F1 11'00" F -5% 10/13% -7% -1% 2% 5% ~-12% / 04'00" G ~-12% 13/18% -2% 0% 5% 13% -2% FS

7 G1-B2 10'00" G 13/18% -10% 5% 10% 20% 5% G2-A3-C2 08'42" G 5% 13/18% 5% 8% 13% 18% ~ 0% / 04'34" G ~ 0% 13/18% <-1% 0% 5% 13% 0% LI

8 F1-C1 15'38" F 10/13% -10% 0% 10% 20% 0% D3 16'00" D 0% 4/7% -4% 2% 4% 10% ~ -9% G1 06'30" G ~ -9% 13/18% -15% -5% 5% 15% -5% LI

9 F1-C1 17'40" F 10/13% -15% 0% 5% 18% 0% F2 09'00" F 0% 10/13% -10% 2% 7% 20% ~-15% C3 09'10" F ~-15% 10/13% -10% -5% 3% 13% 3% LS


1 C2-E2 12'30" C 2/4% -10% -3% 0% 8% -3% A3-B3-D3 13'22" C -3% 2/4% -5% 0% 2% 8% ∼ -10% / 04'47" D ~ -10% 4/7% -5% -2% 1% 7% 1% LS

2 B2-E2 10'15" B 0/2% -10% -2% 0% 2% -2% G2-F1 06'45" F -2% 10/13% -10% -2% 2% 13% ~-15% / 04'20" G ~-15% 13/18% -30% -15% 13% 18% 13% LS

3 C1-F1 08'33" F 10/13% -10% 2% 5% 15% 2% G2 06'12" F 2% 10/13% 2% 4% 7% 13% ~-3% / 06'55" F ~-3% 10/13% 2% 4% 7% 13% 7% LS

4 C2-A3-B2 15'56" C 2/4% -15% -9% 2% 6% -9% C3 10'13" C -9% 2/4% -15% -9% 1% 10% ~-20% G1 03'23" G ~-20% 13/18% -30% -1% 4% 20% 4% LS

5 A3-D2 15'46" D 4/7% -11% -4% 1% 4/7% -4% E3 10'00" E -4% 7/10% -6% -4% 0% 7% ~-11% G1 16'00" G ~-11% 13/18% -11% -8% 0% 10% 10% FS

6 C2 15'16" C 2/4% -10% -5% 2% 6/7% -5% C3 11'58" C -5% 2/4% -10% -5% -2% 2/4% ~-15% G2-A2-B2 14'40" B ~-15% 0/2% -15% -5% 0% 2% <-16% GI

7 C1-G1 09'00" F / -10% 0% 3% 3% 0% F2-B2 06'50" F 0% 10/13% -1% 0% 3% 10% ~-6% E2 04'50" F ~-6% 10/13% -6% 0% 2% 8% 2% LS

8 A3-C2 08'15" C 2/4% -15% -2% 3% 15% -2% G2 07'50" G -2% 13/18% -2% 3% 10% 20% ~-7% C3 08'00" G ~-7% 13/18% -7% 0% 13% 18% 0% LI

9 C1-F1 30'00" F 10/13% -3% 7% 9% 11% 7% G1 10'19" G 7% 13/18% -3% 7,50% 8,50% 12,50% ~-8% E3 22,19" G ~-8% 13/18% -8% 7% 10% 15% 15% FS


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Marco Castellani - unibs.it · psychology (Greco, 1995) e dall’altro ad alcuni sviluppi critici...

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