MAPPATURA DEI PROCESSI AZIENDALI (materiale rielaborato da dispense del prof. G. Motta) Obiettivi...

MAPPATURA DEI PROCESSI AZIENDALI(materiale rielaborato da dispense del prof. G. Motta)

Obiettivi della lezioneTassonomia dei processi

Modellazione dei processiMetodo di mappatura dei processi

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Schema gerarchico

Introduzione : che è una buona mappatura?

• Contenuto:– Mappe di impresa (schemi, mappe,

griglie, lische di pesce)– Mappe di processo:

• Schemi grafici• Liste indentate

– Commento in linguaggio naturale • Completezza:

– Include tutti i processi di un perimetro predefinito

– Scompone i processi sino ai processi elementari

• Correttezza :– Condivisione da parte della azienda– Utilizzo dovunque possibile di modelli di

riferimento settoriali

Mappa di impresa

Mappa di processo:

elenco indentato Mappa di

processo(grafica)

Commenti in linguaggio naturale

Schema di documentazione della

mappatura

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Passi della mappatura: sintesi

Passo Obiettivo Input Output Tecniche chiave

1. Mappatura globale

Scegliere lo schema di riferimento per la mappatura

Schemi intersettoriali e/o settoriali e/o best practice

Schema personalizzato

Ricerca su internet, ricerca bibliografica

2. Individuare il perimetro della mappatura

Selezionare il perimetro della analisi

Schema scelto Processi scelti ---

3. Raccogliere informazioni sui processi

Analizzare i processi a livello strategico

Schema dei processi scelti

Documentazione di analisi

IntervisteOsservazione direttaFocus GroupAnalisi di documenti

4. Modellare i processi

Strutturare le informazioni raccolte in una mappa completa dei processi

Documentazione di analisiSchema di riferimento scelto

Mappa generale del processoSchemi del processoCommenti

Tecniche di analisi dei processi (scomposizione + specializzazione)Tecniche di documentazione

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1. Mappatura globale

Predisposizione delle

condizioni produttive

Attività di

Front Office

Attività di Back Office

Attività di

procacciamento

della clientela

Servizi after Sales

Attività Infrastrutturali

Gestione Risorse Umane

Sviluppo Tecnologie

Comunicazione Interna & Esterna

Value Chain classica (Porter)

Utilities

Log

isti

ca

in U

scit

a

Pro

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Mark

eti

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D

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ne

Attività Infrastrutturali

Gestione Risorse Umane

Sviluppo Tecnologie

Approvvigionamenti

Log

isti

ca

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En

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Ven

dit

a

• La mappatura globale produce

uno schema appunto globale

dei processi di un perimetro

predefinito (p.e. tutta la

impresa)

• In generale l’analista

personalizza mappe note, p.e.

Porter o SCOR per il settore

industriale

• Possibili fonti: Testi cartacei,

Ricerche su internet

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1. Mappatura globale: mappa intersettoriale (American Productivity & Quality Centre - International Benchmarking

Clearinghouse)

1. Comprensione dei mercati e dei consumatori

2. Sviluppo vision e strategia

3. Sviluppo prodotti e servizi

8. Gestione informazioni

9. Sviluppo/gestione risorse umane

10. Gestione risorse fisiche e finanziarie

4. Marketing e vendite

5. Produzione e consegna (imprese manifatturiere)

6. Produzione e consegna (servizi)

7. Fatturazione e servizi al cliente

11. Realizzazione di programmi per la tutela ambientale

12. Gestione relazioni esterne

13. Gestione miglioramento e cambiamento

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1. Mappatura globale: meta-mappa intersettoriale (American Productivity & Quality Centre - International Benchmarking

Clearinghouse)• 1. Comprensione dei mercati e dei consumatori

– 1.1 Determinazione dei bisogni e dei desideri dei clienti– 1.2 Misurazione della soddisfazione dei clienti– 1.3 Monitoraggio dei cambiamenti del mercato e delle aspettative dei

clienti• 2. Sviluppo vision e strategia

– 2.1 Monitoraggio dell’ambiente esterno– 2.2 Definizione del business concept e della strategia organizzativa– 2.3 Definizione della struttura organizzativa e delle relazioni fra le

business unit– 2.4 Sviluppo e definizione degli obiettivi

• 3. Sviluppo prodotti e servizi– 3.1 Sviluppo nuovi prodotti/servizi: concept e pianificazione– 3.2 Progettazione, realizzazione e valutazione dei nuovi

prodotti/servizi– 3.3 Ridefinizione di prodotti/servizi esistenti– 3.4 Test sull’efficacia dei nuovi prodotti/servizi– 3.5 Ingegnerizzazione– 3.6 Gestione del processo di sviluppo prodotti/servizi

• 4. Marketing e vendite– 4.1 Marketing di prodotti/servizi su segmenti rilevanti– 4.2 Elaborazione ordini

• 5. Produzione e consegna per imprese manifatturiere– 5.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie– 5.2 Conversione degli input in prodotti finiti– 5.3 Consegne prodotti– 5.4 Gestione processi produttivi e consegne

• 6. Produzione e consegna per imprese di servizi– 6.1 Pianificazione e acquisizione delle risorse necessarie– 6.2 Sviluppo delle capacità del personale– 6.3 Erogazione servizi– 6.4 Assicurare la qualità del servizio

• 7. Fatturazione e servizi al cliente– 7.1 Fatturazione ai clienti– 7.2 Fornitura servizi post vendita– 7.3 Gestione richieste/problemi clienti

• 8. Gestione informazioni– 8.1 Gestione sistema informativo– 8.2 Valutazione e monitoraggio della soddisfazione delle

esigenze informative• 9. Sviluppo/gestione risorse umane

– 9.1 Elaborazione strategia per le risorse umane– 9.2 Gestione dell’inserimento dei dipendenti– 9.3 Gestione training– 9.4 Gestione sistemi di valutazione e incentivazione– 9.5 Gestione ambiente/clima di lavoro– 9.6 Riallocazione del personale

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1. Mappatura globale: meta-mappa intersettoriale (American Productivity & Quality Centre - International Benchmarking

Clearinghouse)

12. Gestione relazioni esterne12.1 Comunicazioni con gli stakeholder12.2 Gestione relazioni con il governo12.3 Gestione relazioni con i creditori12.4 Sviluppo programmi di pubbliche relazioni12.5 Gestione rapporti con gli amministratori12.6 Sviluppo relazioni con la comunità12.7 Gestione problemi legali

13. Gestione miglioramento e cambiamento13.1 Monitoraggio delle performance aziendali13.2 Realizzazione test di qualità13.3 Benchmarking13.4 Realizzazione di process improvement13.5 Gestione cambiamenti

10. Gestione risorse fisiche e finanziarie10.1 Gestione risorse finanziarie10.2 Elaborazione transazioni finanziarie e contabili10.3 Gestione informazioni10.4 Realizzazione verifiche interne10.5 Gestione tasse10.6 Gestione risorse fisiche

11. Realizzazione di programmi per la tutela ambientale11.1 Formulazione di strategie ambientali11.2 Assicurazione del rispetto dei regolamenti11.3 Educazione del personale11.4 Realizzazione di programmi di prevenzione dell’inquinamento11.5 Gestione interventi di bonifica11.6 Predisposizione di programmi per le emergenze11.7 Gestione dei rapporti con il governo e l’opinione pubblica11.8 Gestione problemi ambientali11.9 Sviluppo e gestione delle informazioni ambientali11.10 Monitoraggio dell’avanzamento dei programmi ambientali

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1. Mappatura globale: best practices

• Molte società di consulenza hanno mappe di processi pre-definite costruite sulla base di best-practice internazionali

• La mappatura avviene per passi:– Individuazione della mappa globale di settore

– Selezione dei processi caratteristici dell’azienda e loro scomposizione Top-Down

– Dettaglio dei processi individuati

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1. Mappatura globale: best practices: esempio Università

Manage Payroll(MP)

Process Accounting Transactions (AC-020)

Perform Grant Accounting (AC-030)

Perform Project Accounting (AC-040)

Perform Asset Accounting (AC-050)

Perform Allocations (AC-060)

Manage General Ledger (AC-010)

Perform Closing (AC-070)

Gather and Analyze Financial Data (AC-080)

Perform Internal and External Auditing (AC-090)

Administer Payroll (MP-020)

Manage Compensation and Benefits

(MC)

Recruit and Develop Faculty Staff (RD)

Manage Compensation and Classification (MC-010)

Maintain Benefits and Enrollment (MC- 020)

Administer Open Enrollment (MC-030)

Administer Flexible Spending Accounts (FSA) (MC-040)

Administer Insured Benefit Claims (MC-050)

Manage Pension Administration (MC-060)

Manage University Positions (RD-010)

Manage Faculty Staff Recruitment (RD-020)

Manage New Hire Integration (RD-030)

Manage Faculty/Staff Rewards System (RD-040)

Perform Faculty / Staff Data Administration (HR-020)

Manage Labor and Employee Relations (HR-030 )

Monitor Faculty/Staff Health and Safety (HR-040)

Manage Employee Separation (HR-050 )

Establish and Implement HR Programs / Policies (HR-010)

Manage HR Policies and

Procedures (HR)

Collect Time and Attendance (MP-010)

Manage Accounting and Financial Data

(AC)

Manage Employee Satisfaction (RD-050)

Manage Faculty/Staff Career Development Planning (RD-060)

Develop and Train Faculty/Staff (RD-080)

Infrastructure Processes (1/2)

Fonte: Deloitte

Sott

o-P

rocessi

Macro

Pro

cessi

10


Manage

Faculty

Events (ME)

Track Tenure Information (ME-010)

Perform Faculty Tenure Evaluation (ME-020)

Manage Tenure Grievance Review Process (ME-050)

Manage Tenure Mediation (ME-030)

Manage Tenure Appeal Process (ME-050)

Manage Cash & Investments

(CI)

Manage Financial Policies, Procedures and Compliance (CI-010)

Manage

Capital

Projects (CP)

Determine Capital and Expense Projects (CP-010)

Analyze Project Feasibility (CP-030)

Obtain Project Approval (CP-040)

Define and Analyze Projects Requirements (CP-050)

Develop Detailed Project Plan (CP-060)

Manage Capital and

Risk (CR)

Manage Financial Risk (CR-010)

Manage Liquidity(CR-020)

Manage Risk (CR-040)

Prioritize Projects (CP-020)

Manage Project Budgets and Funding (CP-070)

Manage Project Execution (CP-080)

Manage Capital Structure (CR-030)

Develop and Manage

Budgets (MB)

Prepare Budgets (MB-010)

Review, Approve and Adopt the Budgets (MB-020)

Revise Budgets (MB-040)

Monitor, Measure and Evaluate Budget Performance (MB-030)

Manage Year-end Budget Processing (MB-040)

Infrastructure Processes (1/2)

Fonte: Deloitte

Sott

o-P

rocessi

Macro

Pro

cessi

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Manage University

Services (U)

Manage Curriculum (C)

Manage Student

Information (S)

Manage Enrollment

(E)

Promote and Develop the

University (D)

Mange University Relations E-020)

Manage Alumni Relations E-030)

Develop University Strategy E-040)

Plan for University Services (U-010)

Provide Essential Services (U-020)

Provide Auxiliary Services (U-030)

Coordinate Student Organizations (U-040)

Manage Athletics (U-050)

Mange Public Relations E-010)

Plan Course Offerings (C-010)

Evaluate Course Offerings (C-020)

Maintain Student Accounts Receivable (S-020)

Register Students (S-030)

Process Grades (S-040)

Audit Degree (B 050)

Maintain Student Records (S-010)

Maintain Transcript Data (S-060)

Prospect for Students (E-020)

Award Financial Aid (E-030)

Conduct Orientation (E-040)

Plan Enrollment ((E-010)

Admit and Enroll Students (E-050)

Manage Grants (G)

Identify and Prioritize Research Projects (G-010)

Review and Approve Research Projects (G-020)

Submit Proposal (G-030)

Award Negotiation (G-040)

Develop Career Organizations (U-060)


Operational Processes

Fonte: Deloitte

Sott

o-P

rocessi

Macro

Pro

cessi

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2. Individuare il perimetro della mappatura

• Il metodo diverso a seconda della finalità della analisi – Analisi strategica globale

• Mappatura completa di tutti i processi di una impresa

• La mappa è usata per– formulare la strategia IT

– formulare la strategia organizzativa

– fondare una azienda

– Progetto strategico: sono mappati solo i processi chiave per una data iniziativa p.e.:

• Lancio di un nuovo prodotto,

• Fusioni, acquisizioni

– Audit & Reengineering : è analizzato a fondo un dato processo• Evidenza di scarsa competitività: p.e. distribuzione lenta rispetto alla concorrenza

• Evidenza di scarsa qualità: prodotto rifiutato dal mercato

• Evidenza di costi eccessivi: assistenza post vendita troppo costosa

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3. Raccogliere informazioni sui processiFonti e tecniche

• Analisi di documenti– Documenti aziendali

• Organigramma aziendale

• Manuale qualità

• Documenti, procedure

– Studi e riviste di settore

– Casi Harvard e Bocconi

– Internet (siti di aziende del settore)

– Standard di settore : • SCOR

• TMN

• Altri

• Analisi sul campo– Intervista agli stakeholder

• Process owner

• Attori del processo (raccolta informazioni e commenti)

• Clienti del processo (valutazione prodotti processo)

– Osservazione diretta

– Focus group

– Analisi conversazioni

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• Osservazione diretta– Quale ruolo? (observer, observer as participant, participant as observer)– Non essere intrusivi– Instaurare fiducia– Registrare le osservazioni e le impressioni

• Focus group– Interviste a più attori contemporaneamente: stimolano il dibattito, il confronto, la

convergenza verso una visione univoca– Attenzione alla selezione dei partecipanti!– Livello di strutturazione– Gestione della discussione

• Analisi conversazioni

3. Raccogliere informazioni sui processi: Fonti e tecniche

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Livelli di scomposizione dei processi (1/2)

• La analisi dei processi procede per successivi livelli convenzionalmente noti come

– Macroprocesso

– Processo

– Fase

– Attività

• La mappatura si ferma tipicamente al livello del processo/fase

Gestione

acquistoCiclo fornitore

Logistica

in entrata

MACROPROCESSO :

Approvvigionamento

Definizione

fabbisogno

Scuting fornitoriGestione garaSelezione fornitoreEmissione ordine

FASI

RIchiesta d’offertaRaccolta offerteChiusura garaValutazione offerte

ATTIVITA’

PROCESSI

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• La mappatura richiede l’analisi delle varianti

• I processi sono distinti in base al loro contenuto

Gestione acquistomateriali diretti

Gestione acquistoMRO

VARIANTI DI PROCESSO

Gestione

acquistoCiclo fornitore

Logistica

in entrata

MACROPROCESSO :

Approvvigionamento

Definizione

fabbisogno

PROCESSI


Livelli di scomposizione dei processi (2/2)

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4. Modellare i processi: Caso Utility/1

Generazione

Importazione

TrasmissioneApprovvigionamento Distribuzione Vendita

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Generazione

Importazione

TrasmissioneApprovvigionamento Distribuzione

4. Modellare i processi: Caso Utility /2

Vendita

Focus su Service Provisioning

19


20


• Esempio di scheda processo di attivazione contratto

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4. Modellare i processi: punti chiave

• Definire il grado di dettaglio– Scomposizione sequenziale (o per disaggregazione): macroprocessi,

processi, fasi, attività, operazioni

– Scomposizione per specificazione (o specializzazione): oggetto del processo

– Concetto di “gerarchie”

• Definizione elementi chiave

• Rappresentazione– Scelta del linguaggio di rappresentazione

– Definizione dell’architettura

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4. Modellare i processi: Esercizio CR

• La CR, fondata negli anni Cinquanta, progetta, produce e vende rubinetti ed ha 185 dipendenti. L’unico stabilimento, che è stato recentemente raddoppiato, occupa circa 40.000 metri quadrati ed opera con un ciclo integrato, cha inizia con la fusione del pane di ottone e termina con la spedizione del kit di rubinetti finiti.

• I ricavi 2002 sono state 32 M di € con circa 300.000 pezzi venduti. CR esporta il 90% della produzione in 53 paesi (45% in Europa e 55% extra Europa) ed è certificata ISO 9002.

• La Direzione Commerciale conta circa 15 addetti e comprende Vendite Italia, responsabili della rete Italia, che opera con 30 grossisti, rivenditori e distributori, e Vendite Estero, che include Europa, Extra Europa, Promozione Vendite Estero, e che opera attraverso rappresentanti. La gestione degli ordini dei clienti è svolta da un ufficio Gestione Ordini, che dipende direttamente dalla Direzione Commerciale.

• I macroprocessi della CR includono Sviluppo Prodotto, Industrializzazione, Approvvigionamenti, Produzione, Gestione Cliente, Distribuzione, Sviluppo delle Tecnologie, Gestione Amministrativa.

• Gli ordini annui sono circa 3.000 con tipologia molto varia. I rivenditori Italia ed Europa fanno ordini spot di poche decine di pezzi; il mercato USA ordina lotti di migliaia di pezzi con programmi mensili con consegne frazionate. La fabbrica lavora anche su ordini a stock, basati sulle previsioni di vendita fatte dalla Direzione Commerciale e concordate con la Direzione Produzione.

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• Il macroprocesso gestione cliente comprende i processi gestione degli ordini, spedizione del materiale e customer care. Il processo di gestione degli ordini comprende le attività di previsione delle vendite, programmazione della produzione, gestione degli ordini.

• Gli ordini arrivavano via mail, fax o telefono. Gli impiegati digitano i dati su un modulo web e fanno alcune verifiche formali. Il responsabile del Commerciale approva le condizioni di prezzo, pagamento e consegna.

• Gli ordini sono spediti alla Direzione Produzione (al piano di sotto) che verifica la fattibilità di produrre per la data di consegna indicata controllando sia lo stock di semiprodotti sia il programma operativo in corso.

• L’ufficio Gestione Ordini manda la Conferma d’Ordine al Cliente che può accettare o non accettare. In caso affermativo, è aperta la bolla di produzione, che è inviata alla Direzione Produzione ed al servizio Movimentazione Merci che comunica le modalità di spedizione e consegna al cliente.

• Fra il lancio in produzione ed il versamento del lotto alle spedizioni, è monitorato l’avanzamento dell’ordine e sono gestiti cancellazioni e modifiche (circa il 20%); rintracciare l’ordine non è facile, poiché tutta la documentazione è cartacea. L’ordine è rintracciato a mano, in base alla esperienza, con una rapida indagine da reparto a reparto.

• Il versamento del lotto al magazzino spedizioni lancia le attività di chiusura dell’ordine.

4. Modellare i processi: Esercizio CR

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FLUSSO PRODUZIONE

27

FLUSSO PRODUZIONE

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2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?

Presidente

RelazioniIstituz.

CEO(Amm. Del. )

Audit

Risorse Umane

AFCSERVIZI

GENIT

Sviluppo Prodotto

Produzione AcquistiCommer-

ciale Attività Intern.

ServiziAzionisti

Marketing Privati Aziende

Nord Italia Centro Sud e Isole

Ascensori

Assistenza

Piani

Esempio di macrostruttura di una generica azienda che produce e vende ascensori

NB La sola Divisione Commerciale è approfondita a zoom (caselle tratteggite)

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2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che cosa è ?

• La macrostruttura è descritta dagli organigrammi

• Gli organigrammi indicano le dipendenze – Gerarchiche, rappresentate con linea

continua – Funzionali, rappresentate con linea

tratteggiata (non evidenziate nell’esempio)

• La descrizione della struttura data dall’organigramma è integrata da un testo che di ogni “casella” (nodo o foglia della gerarchia) descrive – responsabilità (che cosa è affidato) – autorità (autonomia decisionale)– compiti (che cosa deve essere fatto)

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• Dal punto di vista modellistico gli organigrammi sono alberi le cui foglie sono unità organizzative (p.e. un centro di costo e/o di profitto)

• La struttura organizzativa può contenere molti livelli (si contano a partire dal CEO) p.e.

1. CEO

2. Divisione Commerciale

3. Vendite Privati

4. Vendite Nord Italia

5. Vendite ascensori

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• Ciascun livello della struttura può essere suddiviso secondo criteri molteplici

– funzione,

– prodotto,

– territorio,

– cliente / mercato

– altri criteri (programma, progetto ecc.)

• Nel caso esemplificato 1. CEO

2. Divisione Vendite : Funzione

3. Vendite Privati: Cliente/mercato

4. Vendite Nord Italia: Territorio

5. Vendite Ascensori: Prodotto

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Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?

• Rispetto al macrostruttura i processi si distinguono in

– Funzionali : attori della stessa funzione • P.e. vendita di un contratto di

manutenzione : interno a Commerciale

– Interfunzionali: attori di funzioni diverse• P.e. fornitura ascensori su misura per un

nuovo grattacielo: attori appartenenti a commerciale, sviluppo prodotto, produzione, acquisti

– Interaziendali: attori di aziende diverse• P.e. fornitura di componenti per

ascensori: acquisti azienda cliente, commerciale ecc. azienda fornitrice

• La difficoltà progettuale cresce al crescere della inter-funzionalità e della inter-aziendalità

A1A3

A4

A2

Request Output

Business Process

Customer

S 1 S 2 S 3

34

Metodo di analisi 2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: che è ?

• La macrostruttura influenza la interfunzionalità dei processi

• Infatti lo stesso processo può essere funzionale, interfunzionale o interaziendale a seconda della macrostruttura

• Esempio: realizzazione software controllo ascensore

– Funzionale : il reparto che sviluppa è interno al commerciale

– Interfunzionale: il reparto che sviluppa è parte di una funzione aziendale distinta p.e. sviluppo prodotto

– Interaziendale: il software è sviluppato su commessa da un fornitore su specifiche della funzione di sviluppo prodotto e sui requisiti del commerciale

A1A3

A4

A2

Request Output

Business Process

Customer

S 1 S 2 S 3

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2. Organizzazione : 2.1 Macrostruttura: analisi

• Interfunzionalità del processo – Gli attori del processo

appartengono alla stessa unità organizzativa?

– Quante unità organizzative distinte funzionalmente o gerarchicamente sono coinvolte nel processo?

– Quanti passaggi di unità organizzativa avvengono nel processo (p.e. passaggi di unità organizzativa/ passaggi di attività totali)?

• Struttura ideale: struttura “processiva” (process oriented structure) in cui la ripartizione dei compiti è funzione del cliente e del prodotto

• Possibili vantaggi di una struttura“processiva” – Migliore integrazione del processo

– Minore numero di dipendenze gerarchiche e funzionali degli attori dei processi

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2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: che è?

• Specifica mansioni / specializzazioni / figure professionali che eseguono i compiti (“task”) assegnati alla unità operativa

• E’ documentata in mansionari (“job description”)• Definisce / implica una data organizzazione del lavoro in quanto

specifica chi fa che cosa• A seconda della distribuzione dei compiti può essere

– Parcellizzata (“specializzata”): ogni figura professionale svolge un singolo compito, tipicamente ripetitivo (one job = one task)

– Integrata (“processiva”): ogni figura professionale svolge una ampia gamma di compiti ed è specializzato per cliente o per problema (one job = many tasks)

– Mista: i meno esperti eseguono una gamma ristretta di task, i più esperti una gamma più ampia e/o meno ripetitiva (trainee vs expert)

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- 2. Organizzazione : 2.3 Microstruttura: analisi

• Attività semplici e attività complesse sono svolte dalla stessa risorsa?– Valutare la varianza di complessità delle decisioni e delle competenze richieste

• Le attività di supporto sono integrate con le corrispondenti attività primarie?– Le informazioni sono gestite da chi le usa?– I ruoli operativi sono affiancati alle attività specialistiche necessarie e collegate

(job enrichment)?– Le attività di supporto poco legate alle attività primarie sono opportunamente

separate?• Gli attori del processo hanno la delega necessaria a svolgere le attività del

processo in modo efficiente?– I tempi del processo sono allungati dalla necessità di richiedere autorizzazioni o

ricevere risposte a problemi o eccezioni?– Il controllo è sui risultati o sugli adempimenti?– Il livello di preparazione degli attori è coerente con il livello di delega?

• Responsabilità ed attività sono bilanciate ?– Vedi LRC

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2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi /Linear Responsibility Charting

(LRC) Processi Organizzazione

Marketing Direzione vendite

Contact center

Rete vendita

Controllo gestione

Pianificazione campagne E A - - I

Definizione target E D - - -

Esecuzione campagna negozi

I I - E I

Esecuzione campagna telefonica

I I E - I

• LEGENDA– E Esegue (deve esserci almeno una E per riga )– A Assiste & collabora affiancando chi esegue– D Decide (distinto da chi esegue od assiste)– I Riceve informazioni

• NOTA BENE Le etichette possono essere specializzate o generalizzate secondo necessità

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Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi /Linear Responsibility Charting

(LRC)

• SCOPO : LA LRC EVIDENZIA– Buona formazione di ogni attività

(orizzontale)

– Bilanciamento dei ruoli (verticale)

• NB: – Una microstruttura ben disegnata

• Evita sovrapposizioni: poche od una E sulla stessa riga

• Garantisce uno e un solo punto decisionale: una sola D per riga

Processi Struttura

Mktg Dir Ven CC Ven AFC

Pian. campagne E A - - I

Definizione target

E D - - -

Esecuzione campagna negozi

I I - E I

Esecuzione campagna telefonica

I I E - I

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Metodo di analisi 2. Organizzazione 2.3 Microstruttura: analisi / esempio

La microstruttura delle filiali Computer Credit (vedi caso Computer Credit)comprende una serie di reparti, ciascuno dei quali include varie mansioni (p.e. l’ufficio fidi include la mansione di “analista”)La microstruttura è parcellizzata: ogni figura professionale svolge un singolo compito, tipicamente ripetitivo (one job = one task)

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