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Lovecchio Consulting ● Via Ariosto V s.p. 12 ● 70043 Monopoli (BA) ● Tel. +39 080742474 ● Cell. +39 3401712110www.lovecchioconsulting.it ● [email protected]

L’integrazione dei processi nella logistica: programmazione e controlloL’integrazione dei processi nella logistica: programmazione e controllo

ANALISI, RELAZIONI e LOGISTICA…migliorare i processi e sostenere la crescita!

«L’integrazione dei Processi nella Logistica: programmazione e controllo»

Giuseppe Lovecchio




Il processo di pianificazione, implementazione e controllo delle procedure per l'efficiente ed efficace trasporto ed immagazzinamento delle merci, inclusi i servizi, e delle relative informazioni dal punto di origine al punto di consumo, con lo scopo di soddisfare le esigenze dei clienti. La definizione comprende movimentazioni in ingresso, in uscita, interni ed esterni.

Fonte: Council of Supply Chain Management Professionals - www.cscmp.org

Logistics: The process of planning, implementing, and controlling procedures for the efficient and effective transportation and storage of goods including services, and related information from the point of origin to the point of consumption for the purpose of conforming to customer requirements. This definition includes inbound, outbound, internal, and external movements.

Cosa è la logistica - definizione del CSCMP




La trasversalità del processo logistico

Politica ubicazione scelta sviluppo livelliprodotto stabilimenti fornitori prodotto scortaPrevisioni tecnologia politiche modifiche investimentivendita processi approvv. componenti

strategie pianificazione

vendita produzione

marketing produzione acquisti progettazioneAmministrazione

e finanza




BI

PROCESSI DI

GESTIONEPMS

L’integrazione possibile

BI = Business IntelligencePMS = Performance Measurement Systems




La catena del valore: visione dell’azienda per processi orientati al valore

Logistica in entrata

Attività produttive

Logistica in uscita

Servizi

Approvvigionamenti

Sviluppo delle tecnologie

Gestione risorse

Attività infrastrutturali

Margini

Margini

Attività

di

supporto

Attività primarie

CICLO PASSIVO CICLO PRODUTTIVO CICLO ATTIVO

Fonte: Porter (1985)




I processi aziendali

Sviluppo prodotti

Offerta Ciclo Attivo

Post Vendita

Approvvigionamenti Produzione

Ciclo Passivo




Ciclo attivo

Il ciclo attivo comprende tutte le operazioni che riguardano i rapporti con i clienti ai fini dello svolgimento delle operazioni di vendita dei prodotti dell’azienda.

- (Ricerca del cliente)

- Contatto con il cliente

- Ordine da cliente

- (Ciclo produttivo)

- Spedizione merce

- Fatturazione

- Eventuali resi

- (Operazioni di rettifica)

- Incasso

- (Solleciti)




Diagramma di flusso del ciclo attivo

CLIENTE UFFICIO COMMERCIALE AMMINISTRAZIONE

emissione conferma d'ordine

controllo condizioni ordini ed affidamento

cliente

SPEDIZIONI

fatturazione

abbinamento D.D.T. - fattura

UFFICI / ATTIVITA'

ricevimento ordine

abbinamento ordine - D.D.T.

controllo avanzamento ordine

redazione bolla e spedizione merce

controllo dati per fatturazione

CONFERMA

ORDINE

CONFERMACONFERMA

CONFERMA D'ORDINE

ORDINE

CONFERMACONFERMACONFERMA D'ORDINED.D.T. E

CONSEGNAD.D.T.

FATTURAFATTURAFATTURAFATTURA

FATTURA




Ciclo passivo

Il Ciclo Passivo comprende tutte le azioni che l'azienda intrattiene con i Fornitori e per i quali quindi l'azienda ha delle uscite finanziarie per onorare i relativi contratti.

-“esplosione dei fabbisogni”, come da distinta base

- controllo della disponibilità di magazzino

- invio offerta d’acquisto al fornitore

- scelta del fornitore

- emissione dell’ordine

- sollecito dell’ordine

- controlli e carico in magazzino

- eventuali resi

- ricezione fattura

- pagamenti




Diagramma di flusso del ciclo passivo

ricevimento e controllo materiale

emissione D.D.T.

ricevimento e controllo fattura

emissione disposizione di

pagamento

FORNITORE UFFICIO ACQUISTI AMMINISTRAZIONE

emissione ordine a fornitore

MAGAZZINO MATERIE PRIME

richiesta

UFFICI / ATTIVITA'

DISPOSIZIONE DI

PAGAMENTO

CONFERMACONFERMACONFERMAORDINE DI ACQUISTO

ORDINE

CONFERMA D'ORDINE

BOLLA DI ENTRATA MERCE

D.D.T.

DISPOSIZIONE DI

PAGAMENTO

FATTURA

FABBISOGNO MATERIALI

CASSA E BANCHE




Il flowchart eSIGEA




Ciclo attivo

Ciclo passivo

Ciclo attivo e passivo in eSIGEA




Pianificazione delle risorse (RP)

Pianificazione di massima

delle capacità (RCCP)

Programmazione fabbisogni

delle capacità (CRP)

Vanta

ggi

•Raggiungere o superare leattese del cliente in terminidi qualità, costi e consegne

• Ottenere e controllare gli obiettivi del business plan

•Ridurre i costi del venduto

•Ottimizzare l’utilizzazione delle risorse (persone, materiali, macchine)

Gestione della domanda

LegendaS&OP = Sales and operations planning (pianificazione aggregata aziendale)MS = Master Scheduling (pianificazione principale della produzione)RCCP = Rough-Cut Capacity Planning (pianificazione di massima delle capacità) MRP = Manufacturing Resource Planning (programmazione fabbisogni dei materiali)CRP = Capacity Requirements Planning (programmazione fabbisogni delle capacità)PAC = Production Activity Control (Avanzamento della produzione)

Il modello MRP II – Manufacturing Resource Planning

Controllo Input/Output

Business planning

Pianificazione integrata aziendale

(S&OP)

Pianificazione principale

della produzione (MS)

Programmazione fabbisogni deimateriali (MRP)

Avanzamento di produzione

(PAC)

E’ il momento cruciale dove si integrano ciclo attivo e passivo, domanda ed offerta




Controllo attraverso agli indicatori

Perché utilizzarli?

Per avere una percezione univoca di ciò che è importante per i clienti/fornitori e su come misurare tali elementi

Misurazionedegli indici

Valori obiettivodegli indici

Individuazione diazioni correttive

Implementazione

E’ importante definire anche “ogni quanto tempo” effettuare le misurazioni




Il controllo attraverso la misura degli indicatori logistici: alcuni esempi

• Rispetto della programmazione e del fabbisogno

• Produttività

• Qualità / Costi / Servizio

• Utilizzazione ed accessibilità in magazzino

• Mancanti

• Costo logistico

• Rotazione scorte = ~ 10 (dipende dal settore)




Piano Principale di Produzione (PPP)

E’ il piano che bilancia, articolo per articolo, la domanda con l’offertaevitando disponibilità programmate negative (rotture di stock previsionali)

PPP - Piano principale di produzione - lotto minimo = 100Settimana 1 2 3 4 5 6Domanda (previsioni ed ordini) 10 50 25 50 10 15Disponibilità programmata 30 20 70 45 95 85 70PPP 100 100

PPP - Piano principale di produzione - lotto minimo = 200Settimana 1 2 3 4 5 6Domanda (previsioni ed ordini) 200 300 350 200 150 150Disponibilità programmata 300 100 0 50 50 100 150PPP 200 400 200 200 200




Indicatore: % di rispetto (attainment) del PPP

Valore minimo per l’eccellenza : 95 % (nell’esempio 78 %)

E’ il rapporto % tra il PPP consuntivato e programmato

(o viceversa se il consuntivato supera il programmato) PPP - Piano Principale di Produzione - lotto minimo = 50Settimana 1 2 3 4 5 6 TotaleDomanda (previsioni ed ordini) 120 160 240 242 160 160 1082Disponibilità programmata 200 80 20 30 38 28 18PPP 100 250 250 150 150 900

ConsuntivatoSettimana 1 2 3 4 5 6 TotaleDomanda (previsioni ed ordini) 120 160 240 240 160 160 1080Disponibilità consuntivata 200 80 -30 -20 -10 30 300PPP 50 250 250 200 150 900

100% % di evasione totale

% di rispetto del PPP 50% 100% 100% 75% 100% 85% Media mobile a 6 settimane

22% Deviazione standard




La produttività

La produttività è il rapporto tra un ouput prodotto rispetto alle risorse impiegate

Produttività = -----------------------Output

Input

Esempi, sia individualmente che per team di lavoro:

- N. pezzi prodotti / ora

- N. colli preparati / ora

- N. ore standard effettivamente prodotte / ore disponibili

La produttività è anche data dall’utilizzazione per l’efficienza




Utilizzazione

Utilizzazione: percentuale di tempo in cui un centro di lavoro è attivo

Esempio di un centro di lavoro costituito da 3 persone che sono disponibili 40 ore a settimana: Il centro di lavoro è disponibile 120 ore a settimana, ma produce effettivamente dei pezzi per 100 ore

100%

Ore disponibili

Ore effettivamente lavorateUtilizzazione x

(utilizzazione) 83 %100%120

100 =x




Efficienza

Efficienza: percentuale di output attuale contro l’output standard

Esempio: Si ipotizzi che un pezzo richiede un’ora di lavoro standard (come dichiarato sul ciclo di produzione)

Lo stesso centro di lavoro è utilizzato 100 ore in una settimana, e produce 110 ore di lavoro standard

%100Ore effettivamente lavorate

Ore standard prodotte×

(efficienza) %110%100100110 =×

Efficienza =




=x

Ore disponibili

Ore effettivamente lavorate

Ore standard prodotte

Ore effettivamente lavorateOre standard prodotte

Ore disponibili

Utilizzazione Efficienza Produttivitàx =

83 % x 110 % = 91 %

Esempio:

Formula della produttività




Grafico della produttività

Ore disponibili

Ore effettivamentelavorate

Ore standardprodotte

Produttività =110/120= 91 %Produttività =110/120= 91 %

120

100

110

Utilizzazione=100/120= 83%

Efficienza =110/100= 110 %

INPUT

OUTPUT




Produttività di magazzino

Produttività del picking: pallet (o colli) movimentati per ora lavorativa disponibile

Produttività in ingresso o in uscita: numero di movimentazioni (righe o pezzi) in entrata per ora disponibile

Numero di spedizioni (righe, pezzi, colli, etc.) effettuate per ora disponibile




Processo di approvvigionamento: controllo attraverso

Qualità

- % di pezzi scartati sul totale ricevuti in un certo periodo di tempo

Costi

- Scostamento tra costi standard (a budget) e costi consuntivati

Servizio

- Vedi esempi di livello di servizio




Misura della soddisfazione della domanda

- Rispetto delle date di consegna (on time delivery)

- Rispetto dei tempi di attraversamento (lead time)

Di solito si esprime in percentuale

Livello di servizio: definizione

La qualità è un pre-requisito!




Varie misure del livello di servizio

• % di ordini consegnati in tempo

• % di ordini consegnati in tempo e completi

• Valore degli ordini consegnati in tempo

• Numero degli ordini scaduti

• Disponibilità/indisponibilità della merce a scaffale

• Rispetto delle date di consegna (a stati di avanzamento e finali)

• Rispetto delle date di consegna (a stati di avanzamento e finali)

pesato con il valore di quanto programmato in consegna




• Produzione a magazzino (Make to stock):Produzione a magazzino (Make to stock):

numero di ordini evasi in tempo da magazzino prodotti finiti

LS = x 100

numero totale di ordini cliente

• Produzione a commessa (Make to order):Produzione a commessa (Make to order):

numero di ordini evasi in tempo

LS = x 100

numero totale di ordini cliente

Livello di servizio: alcuni esempi




Livello di servizio = -> 100 % Ipotesi: quantità consegnate sempre corrette

Misura il rispetto di quanto promesso in termini di consegna

N.ro Codice Data promessa Data consegna Risultato1 1324 01/12/05 01/12/05 12 1325 01/12/05 03/12/05 03 1326 02/12/05 02/12/05 14 1327 03/12/05 02/12/05 05 1328 04/12/05 04/12/05 16 1329 05/12/05 05/12/05 17 1330 06/12/05 19/12/05 08 1331 07/12/05 07/12/05 19 1332 15/12/05 15/12/05 1

10 1333 16/12/05 16/12/05 1Rispetto della data 7

Livello di servizio 70%

Livello di servizio : calcolo (caso A)




Riga d'ordineRicevimento in tempo rispetto all'intervallo di tolleranza

Q.tà richiesta Q.tà ricevuta Valutazione

11 Si 50 5 0.1

22 Si 40 40 1

33 No 23 23 0

44 No 210 55 0

55 Si 100 110 0.9

66 Si 20 8 0.4

77 Si 60 30 0.5

TOTALE 2.9

Totale della % di parti giunte in tempo

Livello di servizio = ------------------------------------------------- = 2.9 / 7 = 41 % Totale numero righe d'ordine

Livello di servizio: calcolo (caso B)




Esempi di livello di servizio

Riga ArticoloPrezzo in euro

Numero d'ordine Pezzi ordinati

Pezzi disponibili a stock

1 3731 2000 23 4 42 3886 500 23 2 03 3886 500 44 2 04 4545 1500 44 3 1

TOTALI 2 11 5

Tasso di riempimento sul valore (Revenue fill rate) 66%

Totale valore disponibile 9500TOTALE valore dell'ordine 14500

Tasso di riempimento sui pezzi (Piece fill rate oppure item fill rate) 45%

Pezzi disponibili a stock 5Pezzi ordinati 11

Tasso di riempimento per riga (Line item fill rate) 25%

Riga 1/0 Totale rige ok 11 1 Totale righe 42 03 04 0

Tasso di riempimento per ordine completo (Order complete fill rate) 0%

Numero di ordini completi 0Numero di ordini 2




Utilizzazione [%]:

misura la saturazione di spazi e/o risorse disponibili a magazzino

(media posti pallet occupati sui totali disponibili).

oppure

Q max : misura il numero di pezzi in giacenza rispetto al numero massimo di pezzi stoccabili

Accessibilità (tempo):

misura il tempo dedicato per prelevare i materiali.

Qualità

• Numero danneggiamenti mensili durante la movimentazione

• Numero errori di picking

• Accuratezza inventariale

Alcuni indicatori di magazzino




Costo logistico

- Mantenimento scorta (variabile)

- Magazzino (fisso)

-Trasporto (variabile)

- Rischi, obsolescenze, etc

Il totale oscilla dall’8 al 20 % del fatturato di una tipica azienda manifatturiera.

Costo logistico




Indice di rotazione delle scorte (Inventory Turn)

Costo annuo del venduto Indice di rotazione delle scorte = ----------------------------------

Valore della scorta media

Esempio:Costo annuo del venduto = 120.000 euro;Valore della scorta media = 60.000 euro IT = 2

Costo annuo del venduto = 120.000 euro;Valore della scorta media = 30.000 euro

IT = 4

A parità di costo del venduto e del livello di servizio:a) si genera un utile di 30.000 euro

b) il flusso di cassa migliora: i tempi di incasso passano da sei mesi a tre mesi (a parità di condizioni di pagamneto clienti e fornitori)




Cash-to-cash cycle time (CTCCT)

E’ un indicatore che misura i giorni necessari perchè un investimento (la scorta non ancora venduta) ritorni in azienda dopo aver anticipato del denaro per gli acquisti.

-Giorni di pagamento fatture fornitori (Days of Payables Outstanding – DPO)-Giorni di copertura dello stock (Inventory Days of Supply - DOS) -Giorni di pagamento fatture clienti (Days of Sales Outstanding - DSO)

IL CTCCT è fondamentale per comprendere la salute finanziaria dell’azienda, la gestione efficace ed efficiente dello stock e del capitale circolante.

Più basso è il suo valore meglio vive l’azienda sotto il profilo finanziario.

CTCCT = - (DPO) + (DOS + DSO) = - (45) + (60 + 90) = 105 giorni

DPO = 45 giorni

FORNITORE

AZIENDA

DOS = 60 giorni

CLIENTE

DSO = 90 giorni




Non vi è programmazione senza Non vi è programmazione senza controllocontrollo

You only get what you measure !You only get what you measure !

Programmazione e controllo




Grazie per l’attenzione !Grazie per l’attenzione !

Ing. Giuseppe Lovecchio, CFPIM, CSCP, CMCIng. Giuseppe Lovecchio, CFPIM, CSCP, CMCAPICS Master CPIM InstructorAPICS Master CPIM Instructor

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