L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Prof. R. Ruffini Università C.Cattaneo - LIUC
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L’ORGANIZZAZIONE DEL LAVOROProf. R. Ruffini
Università C.Cattaneo - LIUC
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cos’è l’organizzazione
• organizzazione come parte dell’azienda, come attività-funzione, come teoria-visione
• costruire l’organizzazione: le componenti fondamentali nucleo operativo di base vertice strategico gruppo dirigente intermedio tecnostruttura servizi di supporto
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L’organizzazione L’organizzazione come assetto e come come assetto e come
funzionefunzione
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L’organizzazione come assetto organizzativo
L’assetto organizzativo risulta dalle scelte di:
struttura organizzativa (distribuzione di compiti e responsabilità tra i vari organi e unità operative)
sistemi operativi (meccanismi che regolano l’assegnazione agli organi aziendali di obiettivi e risorse, il reclutamento, la retribuzione, la carriera)
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le componenti dell’organizzazione
nucleo operativo
verticestrategico
servizi tecno-struttura
gruppodirigente
intermedio
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Le componenti dell’organizzazione
Vertice strategico: governo e risultati globali dell’azienda, strategia;
Direzione intermedia: collegamento tra vertice strategico e nucleo operativo, capi intermedi
Nucleo operativo di base: processi di approvvigionamento, realizzazione e cessione di beni e servizi;
Tecnostruttura: programmazione e controllo del funzionamento aziendale
Servizi di supporto: facilitano il funzionamento del nucleo operativo (mensa, ufficio legale, pulizia, ecc.). Funzioni di staff
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L’organizzazione come funzioneInsieme di interventi ed azioni volti a costruire e
modificare l’assetto organizzativo per massimizzare l’efficienza e migliorare il funzionamento dell’azienda
tipologie eforme
organizzativeteorie e visionidell’organizzazione
Funzioni/attività
Soggetti/organi
organizzazione personale sistemiinformativi
relazionisindacali
Specialisti
capi di linea
consulenti
alta direzione
PROBLEM SOLVING : ANALISI PROGETTTAZIONE GESTIONE CAMBIAMENTO
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Le teorie dell’organizzazione
esistono diverse visioni di fondo, teorie e concetti che influenzano le tecniche e metodologie applicative utili all’attività dei soggetti (specialisti, consulenti, dirigenti) che contribuiscono a dare forma agli assetti organizzativi delle aziende;
teorie e visioni evolvono nel tempo in relazione alle esperienze delle aziende e ai risultati della ricerca
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Le teorie dell’organizzazione
VISIONE MECCANICA taylorismo burocrazia (Weber)
VISIONE ORGANICA organismo vivente sistema socio-
tecnico approccio
contingente
CRITICA DEL PARADIGMA MECCANICO relazioni umane circoli viziosi della burocrazia
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Taylor e lo scientific management
massimizzazionedell’efficienza
massima spintaalla divisione del
lavoro
studio analitico dellavoro degli operai
di “prim’ordine”
estensione delleloro procedure atutti i lavoratori
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visioni e teorie dell’organizzazionevisione meccanica taylorismo (massima
spinta alla divisione del lavoro)
burocrazia (weber)oggettività, neutralità, razionalità, trasparenza, gerarchia, formalizzazione, ….
visione organica organismo vivente
interdisciplinarietà, variabili individuali e sociali, …...
sistema socio-tecnico
approccio contingente
cambiamento
stabilità
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visioni e teorie dell’organizzazione
modello meccanico
macchina/castello confini verticali,
orizzontali ed esterni netti e ben presidiati
stabilità sicurezza ripetitività
modello organico organismo/rete confini resi più
permeabili nuovi fattori di
velocità flessibilità innovazione e integrazione
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continuum meccanico - organico
stabilità cambiamento
assetto meccanico assetto organico
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Weber e l’organizzazione burocratica
forma razionale di organizzazione
spersonalizzazione(uffici, non persone) gerarchia
formalizzazioneoggettivitàneutralitàtrasparenza
orientamentoagli scopi istituzionali
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La visione organica
visione organica (organizzazionicome sistemi
viventi)
scoperta dell’impatto organizzativodelle variabili individuali e sociali
(RELAZIONI UMANE)
evidenza limiti della
visione meccanica
visione più ampia
interdisciplinare
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forme o assetti organizzativi base
•nella realtà empirica si possono rilevare molteplici forme organizzative
•è utile ricondurle ad alcune tipologie-base che si dimostrano relativamente stabili
•in sostanza gli assetti organizzativi non evolvono per adattamento graduale, ma passando da una forma all’altra attraverso intensi processi di cambiamento
gli assetti organizzativi possono essere ricondotti ad alcune tipologie o forme base, (elementare, burocratica, decentrata) che si ritrovano molto diffuse; tali assetti influiscono potentemente sulle caratteristiche e sul funzionamento dell’ente/azienda.per questo il tipo o la forma base di organizzazione assunta finisce per identificare un modello di ente/azienda (organizzazione = ente/azienda)
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La forma elementare
struttura semplice, informale, flessibile
gerarchia ridotta di dirigenti e operatori intermedi
figura chiave di capo azienda - controllo diretto dei dipendenti
scarso sviluppo di sistemi operativi
[ piccole imprese[ organizzazioni nuove
(in vari campi)[ organizzazioni
identificate con un leader
[ aziende in crisi (commissariamento)
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La forma elementare
Caratteristiche sistema organico flessibilità e
adattamento disponibilità, senso
della missione
funziona in ambiente
semplice e dinamico
Problemi rischio di squilibri a
livello strategico e operativo
vulnerabilità di fronte ai cambiamenti
tendenze accentratrici
crisi di accentramento
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La forma burocratica
lavoro operativo di routine, in gran parte semplice e ripetitivo
specializzazione per compiti più complessi
processi di lavoro fortemente standardizzati con netta divisione delle mansioni
strutture ben sintonizzate, regolate, integrate
centralizzazione, gerarchia articolata
ufficio postale; fast food; impresa elettrica; azienda di credito o assicurazioni
ruolo fondamentale della tecnostruttura
che standardizza il lavoro
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La forma burocratica
Caratteristiche modello meccanico efficienza,
affidabilità, precisione, coerenza
vale in ambiente stabile e prevedibile
Problemi crisi di rigidità mancanza di
adattamento strategico
motivazione del personale nel nucleo di base
coordinamento interno circoli viziosi della
burocrazia
21
La forma decentrata
compresenza di strategie generali e divisionali
meccanismi/politiche di allocazione delle risorse
possibile sviluppo di imprenditorialità diffusa: sistemi premianti verso un management imprenditoriale
centralità del management intermedio: articolato nel quartier generale e nelle divisioni
rilievo della cultura aziendale
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La forma decentrata
Caratteristichedistribuzione rischi,
gestione portafoglio, sviluppo nuovi prodotti e mercati, orientamento alla crescita
Problemicosti della
diversificazioneallontanamento dal
core businesscrisi di dispersione
(mancata integrazione)
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Le nuove tendenzeElementi di novità del contestoElementi di novità del contesto
tecnologie diffuse, sofisticate e differenziate centralità della conoscenza come fattore
produttivo evoluzione culturale di lavoratori,
consumatori e cittadini necessità di investimenti elevati e rischiosi sviluppo di prodotti differenziati,
personalizzati e con ciclo di vita breve
Fattori critici di Fattori critici di successosuccesso
flessibilità integrazione velocità innovazione
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La forma innovativa
strutturalmente orientata al nuovo ed alla creatività/innovazione
contesto poco formalizzato dove più specialisti si integrano per innovare
strutture piatte e flessibili basate su gruppi (team based)
unità di staff: da tecnostruttura e erogatori di servizi interni di interesse per gli altri
coinvolgimento, partecipazione e motivazione degli operatori
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La forma innovativa
caduta di efficienza informalità può
degenerare in ambiguità
ingestibilità dell’incertezza
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La forma professionale
basate sul lavoro complesso ma stabile, svolto da professionisti
nucleo operativo composto da professionisti che lavorano con ampia autonomia e vincoli professionali
basso coordinamento del management intermedio
staff erogano servizi ausiliari per i professionisti
alta direzione con competenze professionali e “venuti dal basso”
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La forma professionale
Caratteristiche responsabilizzazione
dei professionisti gestione partecipata
e democratica che privilegia l’autonomia
Problemi abuso della
discrezionalità prevalere di
interessi individuali o di gruppo
scarso interesse
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Gli schemi organizzativi
Forma organizzativa: logica generale, equilibrio e rapporto tra le componenti, problemi critici da affrontare
Schema organizzativo: risposta operativa ai fabbisogni organizzativi aziendali
Non c’è corrispondenza tra forma organizzativa e schema/struttura
organizzativa
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Gli schemi organizzativi
Schemi fondamentali per la macrostruttura
schemi semplici schemi funzionali schemi funzionali modificati schemi reticolari schemi divisionali
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• La struttura organizzativa non è l’organizzazione, non coincide né si identifica con essa. E’ soltanto uno strumento attraverso il quale l’organizzazione può realizzare i suoi obiettivi.
• In quanto strumento, la struttura viene creata dalla direzione in base ad un processo di aggregazioni successive:
Definizione di struttura organizzativa
mansioniattrib
u-zioni
PosizionePosizione Posizione
Unità organizzativaUnità organizzativa
mansionimansioni
attribu-
zioniattrib
u-zioni
Elementi di organizzazione
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• La struttura organizzativa si sviluppa secondo due criteri principali:
Specializzazione verticale
Specializzazione orizzontale
La specializzazione / divisione del lavoroElementi di organizzazione
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Lo schema sempliceINCLUDEPICTURE \d \z "file://C:\\WINDOWS\\Desktop\\1.gif"Le Disposizioni in Materiadi Ordinamento Istituzionale,Finanziario e Contabile diProvince, Comuni e Comunità Montane
IL PRESIDENTE DELLA REPUBBLICA
Visti gli articoli 76 e 87 della Costituzione;
Visto l'articolo 14 della legge 23 agosto 1988, n. 400;
Visto l'articolo 31 della legge 3 agosto 1999, n. 265, recante delega al Governo per l'adozione di un testo unico in materia di ordinamento degli enti locali;
Vista la preliminare deliberazione del Consiglio dei Ministri, adottata nella riunione del 20 aprile 2000;
Acquisiti i pareri delle competenti commissioni del Senato della Repubblica e della Camera dei Deputati;
Udito il parere del Consiglio di Stato, espresso nell'adunanza generale dell'8 giugno 2000;
Acquisito il parere della Conferenza Stato-città ed autonomie locali e della Conferenza Unificata, istituita ai sensi del decreto legislativo 28 agosto 1997, n. 281;
Vista la deliberazione del Consiglio dei Ministri, adottata nella riunione del 4 agosto 2000;
Sulla proposta del Ministro dell'Interno, di concerto con i ministri per gli affari regionali e della giustizia;
E M A N Ail seguente decreto legislativo
Articolo 1
E' approvato l'unito testo unico delle leggi sull'ordinamento degli enti locali, composto di 275 articoli.Il presente decreto, munito del sigillo dello Stato, sarà inserito nella Raccolta Ufficiale degli atti normativi della Repubblica italiana. E' fatto obbligo a chiunque spetti di osservarlo e di farlo osservare.
Dato a Roma, addì 18 agosto 2000
F.TO CIAMPIC.TO AMATO " BIANCO " LOIERO " FASSINO
TESTO UNICO IN MATERIA DI ORDINAMENTO DEGLI ENTI LOCALI(art. 31 legge 3 agosto 1999, n. 265)
PARTE I ORDINAMENTO ISTITUZIONALE
TITOLO I - Disposizioni generali
da art. 1 a art. 12TITOLO II - SoggettiCAPO I Comuneda art. 13 a art. 18CAPO II Provinciada art. 19 a art. 21CAPO III Aree metropolitaneda art. 22 a art. 26CAPO IV
Comunità Montaneda art. 27 a art. 29CAPO V Forme Associativeda art. 30 a art. 35TITOLO III - OrganiCAPO I Organi di governo del comune e della provinciada art. 36 a art. 54CAPO II Incandidabilità, ineleggibilità, incompatibilitàda art. 55 a art. 70CAPO III Sistema elettoraleda art. 71 a art. 76CAPO IV Status degli amministratori localida art. 77 a art. 87TITOLO IV - Organizzazione e personaleCAPO I Uffici e personaleda art. 88 a art. 96CAPO II
Segretari comunali e provincialida art. 97 a art. 106CAPO IIIDirigenza ed incarichida art. 107 a art. 111
TITOLO V - Servizi e interventi pubblici localida art. 112 a art. 123 TITOLO VI - ControlliCAPO I Controllo sugli attida art. 124 a art. 140CAPO II
Controllo sugli organida art. 141 a art. 146CAPO III Controlli interniart. 147 CAPO IV Controlli esterni sulla gestione
art. 148
PARTE IIORDINAMENTO FINANZIARIO E CONTABILE
TITOLO I -Disposizioni generalida art. 149 a art. 161TITOLO II -Programmazione e Bilanci CAPO I Programmazioneda art. 162 a art. 173CAPO II
Competenze in materia di bilancida art. 174 a art. 177 TITOLO III - Gestione del BilancioCAPO I Entrateda art. 178 a art. 181CAPO II Speseda art. 182 a art. 185CAPO III Risultato di amministrazione e residuida art. 186 a art. 190CAPO IV Principi di gestione e controllo di gestioneda art. 191 a art. 198TITOLO IV - InvestimentiCAPO I Principi generalida art. 199 a art. 201CAPO II Fonti di finanziamento mediante indebitamentoda art. 202 a art. 205CAPO III
Garanzie per mutui e prestitida art. 206 a art. 207TITOLO V - TesoreriaCAPO I Disposizioni generalida art. 208 a art. 213CAPO II
Riscossione delle entrateda art. 214 a art. 215CAPO IIIPagamento delle speseda art. 216 a art. 220CAPO IV Altre
attivitàda art. 221 a art. 222CAPO V Adempimenti e verifiche contabilida art. 223 a art. 226TITOLO VI - Rilevazione e dimostrazione dei risultati di gestione da art. 227 a art. 233TITOLO VII - Revisione economico-finanziaria
bassa articolazione gerarchicascarsa formalizzazione, anche
dei meccanismi operativiscarsa divisione del lavoroaccentramento funzioni
direzionalielevata flessibilità
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Criteri di raggruppamento - Strutture organizzative
A seconda del criterio di raggruppamento adottato si configura un tipo di struttura organizzativa diversa:
raggruppamentoper
funzione
raggruppamentoper
prodotto/servizio oarea geografica
l’insieme deidue precedenti
STRUTTURAFUNZIONALE
STRUTTURADIVISIONALE
STRUTTURAA MATRICE
Elementi di organizzazione
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Lo schema funzionaleINCLUDEPICTURE \d \z "file://C:\\WINDOWS\\Desktop\\1.gif"Le Disposizioni in Materiadi Ordinamento Istituzionale,Finanziario e Contabile diProvince, Comuni e Comunità Montane
IL PRESIDENTE DELLA REPUBBLICA
Visti gli articoli 76 e 87 della Costituzione;
Visto l'articolo 14 della legge 23 agosto 1988, n. 400;
Visto l'articolo 31 della legge 3 agosto 1999, n. 265, recante delega al Governo per l'adozione di un testo unico in materia di ordinamento degli enti locali;
Vista la preliminare deliberazione del Consiglio dei Ministri, adottata nella riunione del 20 aprile 2000;
Acquisiti i pareri delle competenti commissioni del Senato della Repubblica e della Camera dei Deputati;
Udito il parere del Consiglio di Stato, espresso nell'adunanza generale dell'8 giugno 2000;
Acquisito il parere della Conferenza Stato-città ed autonomie locali e della Conferenza Unificata, istituita ai sensi del decreto legislativo 28 agosto 1997, n. 281;
Vista la deliberazione del Consiglio dei Ministri, adottata nella riunione del 4 agosto 2000;
Sulla proposta del Ministro dell'Interno, di concerto con i ministri per gli affari regionali e della giustizia;
E M A N Ail seguente decreto legislativo
Articolo 1
E' approvato l'unito testo unico delle leggi sull'ordinamento degli enti locali, composto di 275 articoli.Il presente decreto, munito del sigillo dello Stato, sarà inserito nella Raccolta Ufficiale degli atti normativi della Repubblica italiana. E' fatto obbligo a chiunque spetti di osservarlo e di farlo osservare.
Dato a Roma, addì 18 agosto 2000
F.TO CIAMPIC.TO AMATO " BIANCO " LOIERO " FASSINO
TESTO UNICO IN MATERIA DI ORDINAMENTO DEGLI ENTI LOCALI(art. 31 legge 3 agosto 1999, n. 265)
PARTE I ORDINAMENTO ISTITUZIONALE
TITOLO I - Disposizioni generali
da art. 1 a art. 12TITOLO II - SoggettiCAPO I Comuneda art. 13 a art. 18CAPO II Provinciada art. 19 a art. 21CAPO III Aree metropolitaneda art. 22 a art. 26CAPO IV
Comunità Montaneda art. 27 a art. 29CAPO V Forme Associativeda art. 30 a art. 35TITOLO III - OrganiCAPO I Organi di governo del comune e della provinciada art. 36 a art. 54CAPO II Incandidabilità, ineleggibilità, incompatibilitàda art. 55 a art. 70CAPO III Sistema elettoraleda art. 71 a art. 76CAPO IV Status degli amministratori localida art. 77 a art. 87TITOLO IV - Organizzazione e personaleCAPO I Uffici e personaleda art. 88 a art. 96CAPO II
Segretari comunali e provincialida art. 97 a art. 106CAPO IIIDirigenza ed incarichida art. 107 a art. 111
TITOLO V - Servizi e interventi pubblici localida art. 112 a art. 123 TITOLO VI - ControlliCAPO I Controllo sugli attida art. 124 a art. 140CAPO II
Controllo sugli organida art. 141 a art. 146CAPO III Controlli interniart. 147 CAPO IV Controlli esterni sulla gestione
art. 148
PARTE IIORDINAMENTO FINANZIARIO E CONTABILE
TITOLO I -Disposizioni generalida art. 149 a art. 161TITOLO II -Programmazione e Bilanci CAPO I Programmazioneda art. 162 a art. 173CAPO II
Competenze in materia di bilancida art. 174 a art. 177 TITOLO III - Gestione del BilancioCAPO I Entrateda art. 178 a art. 181CAPO II Speseda art. 182 a art. 185CAPO III Risultato di amministrazione e residuida art. 186 a art. 190CAPO IV Principi di gestione e controllo di gestioneda art. 191 a art. 198TITOLO IV - InvestimentiCAPO I Principi generalida art. 199 a art. 201CAPO II Fonti di finanziamento mediante indebitamentoda art. 202 a art. 205CAPO III
Garanzie per mutui e prestitida art. 206 a art. 207TITOLO V - TesoreriaCAPO I Disposizioni generalida art. 208 a art. 213CAPO II
Riscossione delle entrateda art. 214 a art. 215CAPO IIIPagamento delle speseda art. 216 a art. 220CAPO IV Altre
attivitàda art. 221 a art. 222CAPO V Adempimenti e verifiche contabilida art. 223 a art. 226TITOLO VI - Rilevazione e dimostrazione dei risultati di gestione da art. 227 a art. 233TITOLO VII - Revisione economico-finanziaria
Direzione Generale definisce obiettivi strategici e complessivi, alloca le risorse, integra e coordina le funzione risolvendo i conflitti
decentramento stabile e sistematico delle decisioni “tattiche” e “operative” a organi specializzati
meccanismi operativi espliciti specializzazione del primo livello direttivo per
tecnica/funzione/processi della stessa specie specializzazione dei livelli intermedi e di base
per criteri diversi
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Direttore Generale
Amministraz.
Legale Personale
Produzione
Relazioni pubbliche
Acquisti
Prodotto B Prodotto CProdotto A
Vendita
Prodotto B e C
PersonaleProdotto A
Struttura funzionale raggruppamentoper
funzione
raggruppamentoper
prodotto/servizio oarea geografica
l’insieme deidue precedenti
STRUTTURAFUNZIONALE
STRUTTURADIVISIONALE
STRUTTURAA MATRICE
Elementi di organizzazione
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Lo schema funzionale modificato
Crisi dello schema funzionale burocraticola diversificazione dell’attività trova risposta nelle forme decentrate e multidivisionalil’esigenza di recuperare flessibilità in risposta alla crisi di rigidità della forma burocratica
Ricerca di applicazioni dello schema funzionale in chiave non burocratica: schema con responsabilità di prodotto (product manager) schema per progetti (project manager)
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Lo schema funzionale modificato
Hanno in comune:la ricerca di forme e strumenti di integrazione, in organizzazioni che richiedono soluzioni altamente differenziatevisione contingente dell’organizzazione, con superamento degli assetti uniformi e rigidi
Si differenziano perstabilità delle strutture di integrazione (product o project manager)assenza o presenza di relazioni gerarchiche con i strutture di integrazione
38
Lo schema funzionale modificato
Struttura per ProjectProject managerIl project manager è un organo integratore, che coordina un gruppo di progetto, cui partecipano risorse professionali assegnate da parte delle principali unità funzionali. Il gruppo è destinato a sciogliersi con il completamento del progetto e la realizzazione dell’obiettivo. Si tratta dunque di organi temporanei continui, il PM ha una prerogativa gerarchica nei confronti delle persone che vengono pro tempore assegnate al progetto i responsabili di funzione gestiscono la carriera e lo sviluppo professionale degli specialisti che dipendono da loro e attribuiscono gli incarichi di partecipare ai diversi progettidoppia dipendenza quindi del personale : dal responsabile funzionale per un coordinamento metodologico e tecnico-scientifico generale, oltre che per le successive assegnazioni che scandiscono le tappe del proprio sviluppo professionale dal capo progetto per l’attività ordinaria
39
Lo schema funzionale modificato
Struttura per ProductProduct manageril product manager è un organo integratore tra diverse funzioni, considerato responsabile dei risultati del “suo” prodottoil product manager è un organo stabile nell’organizzazioneil product manager NON ha una prerogativa gerarchica nei confronti dei suoi interlocutori deve puntare su persuasione e collaborazione costruttiva per influenzare le decisioniè necessaria l’introduzione di meccanismi operativi che facilitino l’interazione tra diversi ruoli e funzioni (piani di lavoro, sistemi informativi, riunioni periodiche, ecc.
40
Struttura divisionaleDirettore Generale
DivisioneProdotto B
DivisioneProdottoA
DivisioneProdotto C
Amm.ne eFinanza
Ricerca eSviluppo
Pianificazione e controllo
Personale eOrganizzazione
Approvv. Produz. Vendite Approvv. Produz. Vendite Approvv. Produz. Vendite
raggruppamentoper
funzione
raggruppamentoper
prodotto/servizio oarea geografica
l’insieme deidue precedenti
STRUTTURAFUNZIONALE
STRUTTURADIVISIONALE
STRUTTURAA MATRICE
Elementi di organizzazione
41
Lo schema a matrice
È un'evoluzione della struttura per progetti, quando i progetti diventano un elemento stabile dell’assetto organizzativoIl principale carattere di questa struttura è la doppia dipendenza gerarchica di alcuni soggetti (two-boss manager)Gli organi specializzati per funzioni non gestiscono attività operative, ma aggregazioni di professionalitàPer l’alta direzione, fondamentali i meccanismi operativi orientati verso le due dimensioni (prodotto/cliente)
funzioni
c l i e n t i
42
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
La gestione del personale si realizza nella modalità di organizzazione del
lavoro, nelle relazioni che si attuano e nei sistemi di gestione messi in campo
dall’organizzazione
RELAZIONI INTERPERSONAL
I
SISTEMI DI GESTIONE DEL
PERSONALE
43
ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO
RUOLI / MANSIONIPROCEDURE/PROCESSIUFFICI / SERVIZISTRUTTURE ORGANIZZATIVE
44
TENDENZE GENERALI DI RIORGANIZZAZIONETENDENZE GENERALI DI RIORGANIZZAZIONE
Il processo tende a
ricomporsi ...
la divisione verticale del
lavoro si attenua...
La tecnologia incorpora le attività meno qualificate ..
• Flessibilità del sistema operativo
• velocità di risposta e prontezza intrinseca
• riduzione costi di coordinamento e controllo
• innovazione e problem solving diffusi
• Capacità di produrre qualità
• servizio al cliente
• figure ad alta qualificazione
Le persone e le conoscenze diventano centrali..
45
Verso l’organizzazione flessibile
il gruppo di lavoro diventa centrale rispetto al singolo lavoratore
l’autoregolazione interna del gruppo di lavoro prevale rispetto alla regolazione esterna della gerarchia
la ridondanza di skill è preferibile alle specializzazioni l’individuo controlla i processi e la tecnologia ed è
responsabile dei risultati la discrezionalità subentra alla prescrittività varietà del lavoro e flessibilità dei ruoli
46
• Enfasi sul rapporto con i clienti• utilizzo esteso dei team• aggregazione e disaggregazione frequente di
unità• riorientamento organi di staff• sviluppo capacità di apprendimento
organizzativo
L’organizzazione flessibile: attenuare i confini orizzontali
47
riducono le barriere orizzontali interne al nucleo operativo e alla linea manageriale intermedia
Team di lavoro
team di integrazione
management teamteam di miglioramento
Impiego esteso di team
48
La gestione per La gestione per processiprocessi
49
Perché l’Organizzazione per Processi?
• L’importanza della qualità del prodotto/servizio
• l’importanza della flessibilità
• l’importanza dei costi
50
Le Relazioni fra gli Elementi
qualitàcosti
tempi
flessibilità
Si rende necessario pensare all’organizzazione come ad un insieme di
attività che devono essere altamente integrate per poter sfruttare tutte
le opportunità operative che rendono fattibile il contemporaneo
conseguimento di obiettivi diversi ma correlati.
51
L’organizzazione per Processi
• L’organizzazione non è più intesa come una struttura verticale, formata da un insieme di compiti specialistici da coordinare attraverso una chiara struttura gerarchica.
• L’organizzazione viene concepita in modo orizzontale. Essa cioè è vista come un insieme di catene orizzontali di attività finalizzate a predisporre il prodotto/servizio per il cliente.Tali catene di attività sono appunto i processi.
52
PROCESSI
SISTEMI DI MISURAZIONE
CULTURA EVALORI
STRUTTUREE COMPITI
Collegamenti nei processi di reengineering (Hammer - Champy, 1993)
53
Per processo si intende un “flusso” coordinato di attività correlate (input/output) che attraverso il coinvolgimento diretto/indiretto di unità interne/esterne all’organizzazione e all’utilizzo di risorse sia finalizzato al conseguimento di obiettivi/risultati caratterizzati da elementi di “continuità” e/o ciclicità.
Organizzazione per processi
Entità/Funzioni
organizzative
Risultati
Obiettivi
Definizione
ATTIVITA’PROCESSO
ATTIVITA’
54
• Processi primari: flussi di attività correlate finalizzate al conseguimento degli obiettivi di “business” dell’azienda
• Processi di supporto: flussi di attività correlate che perseguono obiettivi e risultati propedeutici allo svolgimento delle attività afferenti ai processi primari.
Processi primari e di supporto
Contabilità Gestione Personale Processi di supporto
Proc
essi
pri
mar
i
Organizzazione per processi
55
Analisi dei Processi
I processi sono caratterizzati da: Strutturazione Misurabilità Focalizzazione Orientamento al cliente
56
Analisi dei Processi
Gli elementi fondamentali della riorganizzazione delle procedure/processi: Processi Personale I.T. Controlli
57
Analisi dei Processi
Processi:ridurre i tempi eliminando i colli di bottigliaprogettare il lavoro in fasi parallele piuttosto che in sequenzaeliminare attività ridondanti e duplicazionifocalizzarsi sulla gestione per flussi input/output piuttosto che su compiti specifici
58
Analisi dei Processi
Controlli:introdurre adeguati sistemi di controllo di gestionefocalizzarsi su parametri gestionali fisico-operatividefinire indicatori di performance
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Analisi dei ProcessiLe parti dei processi: Attività: è importante scegliere il livello di attività omogenee; si usa la procedura per compiti che non sono elementari Output Finale: il risultato da raggiungere, per il cliente (interno/esterno) Output intermedi: il risultato parziale, che genera anche altri processi Cliente: il risultato del processo è sempre connesso a un cliente Interconnessione tra attività: scambi di risorse (si descrive che cosa si trasferisce) Parametri di valutazione: es. tempo, qualità/livello del servizio, costi Input: ciò che avvia o alimenta il processo; Flusso (presenta ciclicità); Impulso (es.: nuovo progetto)
60
• La gestione per processo richiede:
• l’individuazione di figure di responsabili/coordinatori delle capacità multifunzionali
• la consapevolezza del proprio ruolo nel flusso da parte dei singoli attori
Definizione (segue)Organizzazione per processi
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Il numero delle attività e dei processi è legato:• alla complessita’ del “business”• al livello di dettaglio desiderato
Unità organizzati
va Unità
organizzativaUnità
organizzativa
Unità organizzati
va
Unità organizzat
iva
PROCESSOAttivitàAttivitàAttività
PROCESSOAttivitàAttività
PROCESSOAttivitàAttivitàAttivitàAttività
Definizione (segue)Organizzazione per processi
62
Struttura
verticale/
gerarchica
Visione orizzontal
e/per
processi
Unita’ organizzativ
a
Unita’ organizzativ
a
Unita’ organizzativ
a
Unita’ organizzativ
a
Confronto tra processi e funzioniOrganizzazione per processi
63Module 6 - 4
• Il Process Mapping consiste nella raccolta, organizzazione, interpretazione e documentazione delle attività di un processo;
• Si raccolgono le informazioni attraverso le interviste, le osservazioni, le sessioni interattive di lavoro;
• Non si può migliorare un processo senza averlo compreso nel dettaglio;
• Il processo è rappresentato in via grafica e descrittiva.
Tecniche di analisi - Il Process MappingDefinizione
64
Quali sono i benefici derivanti dal Process Mapping?
• Incrementa il livello di comprensione dei processi e delle funzioni esistenti presso l’Azienda.
• Facilita la comprensione dei criteri di allocazione delle risorse all’interno dei processi.
• Consente il disegno dei flussi transazionali delle varie procedure aziendali.
• Costituisce un utile strumento per l’apprendimento delle procedure.
20 30 40
Tecniche di analisi - Il Process Mapping
65
Analisi dei ProcessiIl percorso di analisi:
Mappatura deiprocessi
Selezione deiprocessi
Descrizione, rappresentazione e analisi
Obiettivi dell’analisiriprogettazione
66
Logiche di Base per l’Ottimizzazione e la Semplificazione
• I processi devono essere delinearizzati
• Separazione tra attività di supporto e attività principali• Separazione attività standard - attività complesse
• Eliminazione attività inutili• Modifica del concetto di controllo
67
Strumenti per il Coordinamento
• Gruppi di lavoro interfunzionali• Il process owner• La logica del cliente interno• Indicatori di interfaccia• Il potenziamento dei flussi informativi automatizzati• Utilizzo di tecniche specifiche
68
La Ricomposizione delle Attività Spezzate
Il problema organizzativo da risolvere diventa dunque non quello di trovare strumenti per coordinare le attività spezzettate, ma di ricomporle, seguendo la logica dei processi.
69
La Nuova Forma Organizzativa
• Criteri di raggruppamento orizzontale competenza multipla, gruppi di processo, responsabilità
diffusa
• Criteri di raggruppamento verticale ampliamento deleghe, da capo a leader, da ampiezza di
controllo ad ampiezza di supporto
• Strumenti di coordinamento
70
Il Legame con gli Obiettivi Aziendali
Il modello reattivo Vs il modello proattivo
Le esperienze indicano che le aziende non possono permettersi di riprogettare tutti i loro processi contemporaneamente. Un
intervento di riprogettazione è qualcosa di molto impegnativo, che richiede focalizzazione.
Devono essere pertanto individuati quei pochi processi critici sui quali concentrare gli sforzi.
Quindi si richiede Un cambio culturale
71
Quali sono i suggerimenti per applicare tale tecnica?
• Idenitifcare la/e fase/i del processo che interessano?• Decidere il livello di dettaglio che si intende rappresentare• Identificare gli interlocutori da intervistare e i soggetti con i quali
condividere la “mappatura”• Fare attenzione alle informazioni relative a:
tempi e volumi di lavoro unità/funzioni coinvolte nelle attività input/output delle fasi del processo e tipologia dei documenti scambiati frequenza degli errori attività/tecniche di controllo attività manuali e livelli di automatizzazione.
Tecniche di analisi - Il Process Mapping
72
• Semplificare significa eliminare le attività “non necessarie/utili” al conseguimento degli obiettivi di processo
Cosa vuol dire semplificare i processi a seguito della loro mappatura?
Individuazione/analisi delle attività svolte; Analisi del “perchè”; Analisi del “valore aggiunto” Elencazione delle attività a valore zero Razionalizzazione del processo
Come si realizza la semplificazione ?
Tecniche di analisi - Il Process Mapping
73
Accendi ilTelevisore
Accendere il televisore
Appare No La spina è Si l’immagine? collegata?
Inserisci la spina
Regola le manopole
L’immagine è buona
Appare l’immagine
L’immagine è buona
Guarda ilprogramma
Si
No
Si
Si
Chiama un tecnico
No
No
No
Tecniche di analisi - Il Process Mapping
74
Fasi di applicazione del Process Mapping
identificare il prodotto/servizio ed i relativi processi
documentare il processo tramite interviste e discussioni
trasferire le informazioni in una rappresentazione visiva
Tecniche di analisi - Il Process Mapping
75
Il processo
• La rappresentazione visiva può essere realizzata attraverso differenti “raffigurazioni”. Ognuna ha i suoi vantaggi ed i suoi svantaggi. Per descrivere un processo si può far ricorso ai seguenti strumenti:
1) Diagramma di flusso
2) Mappa interfunzionale3) Diagramma di flusso “Layout”
Tecniche di analisi - Il Process Mapping
76
1) Diagramma di flusso
Tecniche di analisi - Il Process Mapping
77
Amministrazione
Gestione ordini
Immagazzinaggio
Digitazionedati
Stampaordini
Preparazione dell’ordine
Inserimento modalità di trasporto
Inserimento scadenzario
ordini
Evasione ordini a
scadenza
Assemblaggio e verifica
1 giorno 0,5 giorni
1 giorno 0,5giorni
0,5 giorni
0,5 giorni 1-3 giorni
2) Mappa interfunzionaleTecniche di analisi - Il Process Mapping
78
Analisi dei ProcessiDefinizione di procedura:per procedura si intende un insieme omogeneo, codificato, standardizzato, formalizzato e uniforme di attività correlate tra loro e finalizzate a un risultato finale. Tale loro caratteristica consente di svolgere attività analoghe in modo indipendente dalla “sede” in cui sono svolte.Le procedure, che si utilizzano all’interno di varie attività del processo, rappresentano una descrizione di dettaglio di alcune fasi dello stesso.
79
Analisi dei ProcessiRappresentazione grafica dei processi:
inizio / fine
azioni
documento
documenti
decisioni
archivio
tabulati elettronici
connettori logicie fisici
80
Analisi dei processiEsempio:
AZIENDA PROCEDURE AMMINISTRATIVE: Redazione preventivo Ufficio RagioneriaRESPONSABILE:UFFICIO NOME CRITICITA' RESPONSABILE Descrizione N° DOCUMENTO
UFFICIO RAGIONERIA
Invia richiesta di previsioni di spesa ai vari settori per l'annosuccessivo. La richiesta viene inoltrata nel mese di luglio 1 Richiesta
SETTORI
Inviano i singoli preventivi di settore secondo modalità nondefinite e che variano da settore a settore. In dettaglio, ilpersonale invia preventivo di spesarelativo ai costi delpersonaledipendendente.
2 Preventivi
ATTIVITA'
81
Analisi dei processiEsempio:
EnteSettore Finanziario: Procedure ciclo passivo
Ufficio Resp.
Fatture utenze
LIQUIDAZIONE
FATTURE UTENZE
UfficioRAGIONERIA
1
UfficioTECNICO
2
UfficioRAGIONERIA
3/4/5/6COPIE
MANDATI/DISTINTE
Fine ciclo 1
PROSPETTOCONSUMI
PROSPETTO +LIQUIDAZ +FATTURE
COPIE
FIRMA
FIRMATESORERIA
82
La progettazione La progettazione dell’assetto dell’assetto
organizzativoorganizzativo- la macrostruttura -- la macrostruttura -
83
La progettazione dell’assetto organizzativo
Dimensioni di complessità rilevanti
]tecniche/funzioni]prodotti]mercati/clienti]processi operativi]tempi]interlocutori esterni]risultati
84
La dimensione tecnica/funzione
riflette l’omogeneità dei processi operativi e delle competenze tecnico-specialistiche necessarie per il loro svolgimentocriticità: in presenza dell’esigenza di monitorare un certo numero di processi omogenei
Circolazione Controlli ambientali
Controlli att.tà
edilizia
Amministrazione
Comandante Polizia
Municipale
85
La dimensione dei prodotti
considera l’insieme dei processi gestionali che hanno per oggetto una medesima tipologia di produzionecriticità: la differenti produzioni richiedono condizioni per l’efficace funzionamento particolarmente differenti
Assetto del territorio
Servizi socio-culturali
Servizi educativi
Servizi demografici
Servizi staff
Segretario (Direttore) Generale
86
La dimensione dei mercati/clienti
considera l’insieme dei processi gestionali riferiti ad una medesima area di mercato, o segmento di utenti/clienticriticità: eccessiva differenziazione dei mercati/utenti/clienti, con conseguente necessità di processi di gestione estremamente diversificati
Circoscrizione A
Circoscrizione B
Circoscrizione C
Circoscrizione D
Comandante Polizia
Municipale
Servizi staff
87
La dimensione dei processi operativi
considera gli insiemi di operazioni che convergono nell’ambito della specifica fase, impianto o sede dell’aziendacriticità: quando i diversi punti di riferimento per i processi gestionali richiedono significative differenze e specificità nelle condizioni di funzionamento
Punto erogazione di
quartiere
Centro aggregazion
e
RSA
Servizio Anziani
Servizi staff
88
La dimensione dei tempi
riflette le differenti condizioni che consentono il raggiungimento degli obiettivi nel breve, medio o lungo periodocriticità: attenzione alle differenti condizioni di funzionamento, a seguito del diverso orizzonte temporale
Viabilità Edilizia Impianti tecnologici
Servizio Manutenzione
Servizi staff
Squadra Pronto
Intervento
89
La dimensione degli interlocutori esterni
insieme di operazioni che caratterizzate dallo stabilirsi di rapporti con soggetti esterni che richiedono modalità differenti di contatto e rapportocriticità: quando i rapporti con soggetti diversi, richiedono requisiti diversi
Rapporti con aziende
partecipate
Gare e contratti
Servizio affari generali
90
La dimensione dei risultati
Riflette le diverse condizioni cui porre attenzione, poste da distinti profili di risultato (competitivi, di risultato, di qualità, ecc.)
Assetto del territorio
Servizi socio-culturali
Servizi educativi
Servizi demografici
Servizi staff
Segretario (Direttore) Generale
SicurezzaQualità
91
La progettazione dell’assetto organizzativo
Le strutture possono essere bi-dimensionali
Possono esistere strutture miste, dove le unità di primo livello possono avere una dimensione diversa da quelle di livello inferiore anche a più livelli dell’organizzazione
Diverse “parti” dell’azienda possono adottare soluzioni differenti, sulla base delle loro esigenze e del contesto di attività (teorie contingenti)
I sistemi operativi possono aiutare a gestire i fattori di criticità
Bisogna bilanciare il fabbisogno di multidimensionalità con i costi di una eccessiva articolazione
92
Soluzioni differenti per l’assetto organizzativo
Assetto del territorio
Servizi socio-culturali
Servizi educativi
Servizi demografici
Servizi staff
Segretario (Direttore) Generale
Circoscr.A
Circoscr.BEdiliziaSquadra Pronto
Intervento
dimensione temporale dimensione
mercati/clienti
dimensione prodotti
93
La progettazione dell’assetto organizzativo
Unità organizzative che presentano assetti organizzativi ed orientamenti differenti determinano un fabbisogno di integrazione e coordinamento che dipende da:
differenziazione tra gli organiinterdipendenza tra le attività
94
La progettazione La progettazione dell’assetto dell’assetto
organizzativoorganizzativo- i livelli intermedi -- i livelli intermedi -
95
La sequenza progettuale
Il percorso di analisi e progettazione delle unità organizzative intermedie: la Zero Base
Review
1. catalogazione attività elementari2. identificazione dei Nuclei Attività Omogenee 3. valutazione relazioni tra i N.A.O.4. definizione unità organizzative di primo livello5. valutazione opportunità di suddivisioni in senso verticale6. definizione strumenti di integrazione e misure di flessibilità
96
Nuclei di Attività Omogenee
Il N.A.O. è un insieme di attività elementari caratterizzate dal
] interdipendenza
] affinità tecnica e culturale
] produzione di un risultato , anche se intermedio, distintamente identificabile
non bisogna includere nello stesso N.A.O. attività che comportino conflitto di interessi o difformità di obiettivi
97
Le relazioni tra attività
Interdipendenzagenericasequenzialereciproca
Affinitàtecnicaculturale
98
Dai N.A.O. alle unità organizzative
Nel definire le unità organizzative, partendo dai N.A.O., è necessario
considerare
] limiti dimensionali (risorse necessarie, capacità di controllo del responsabile, ecc.)
] economie di scala
] variabilità nel tempo
99
La definizione di livelli intermedi
Nel progettare ambiti organizzativi parziali, è utile partire dal livello superiore
(coordinamento complessivo) e da quello inferiore (individuati dall’aggregazione di
N.A.O.)
Se l’entità del lavoro lo richiede, può essere giustificata:] l’introduzione di livelli gerarchici intermedi] l’aumento del numero di unità, sullo stesso livello gerarchico, dedite alle stesse attività
100
1 2 3 4 5 6 7 8
1
2
3
4
5
6
7
8
Esercitazione Zero Base Review
101
La progettazione micro -
organizzativa
102
La progettazione dei ruoli e delle mansioni
] Cambiamenti nei ruoli e nelle professionalità
] Nuova ricchezza dei ruoli] Ruoli di pianificazione e
informatizzazione, di comunicazione e di marketing
] Nuova gerarchia delle professioni
103
La progettazione dei ruoli e delle mansioni
] Il segretario non governa più da solo tale complessità
] Dal dirigente che sa tutto al manager che utilizza competenze al di fuori della sua professionalità
] Dalla centralizzazione burocratica all’imprenditorialità diffusa
104
La progettazione dei ruoli e delle mansioni
Struttura tradizionale
] Ruoli chiaramente definibili
] Il “capo” è in grado di rappresentare l’istituzione
Struttura complessa
] Ruoli sempre meno definibili
] Il “capo” rappresenta solo una visione dell’istituzione
ComplessitàDa pochi che capiscono “di molto” …….. a molti che capiscono ……. “di poco”
105
• Cambia il sistema delle professionalità e delle competenze
Dalle mansioni ai ruoli:
Da solista a direttore d’orchestra
106
La progettazione dei ruoli e delle mansioni
Mansioni: insieme delle attività e dei compiti affidati ad una posizione di
lavoro.
La definizione delle mansioni e collegata:] alla gestione del personale;] alla motivazione del personale, flessibilità
organizzativa e produttività;] all’assetto complessivo, rispetto al quale
deve essere coerente
107
Elevata specializzazione e controllo delle attività sono sempre garanzia di
produttività?
Effetti sulla motivazione e sulla accuratezza delle
prestazioni
La progettazione dei ruoli e delle mansioni
108
Rotazione dei compiti: variazione periodica delle mansioni del singolo operatore
Allargamento dei compiti: unificazione in una mansione di fasi contigue, che portino ad un risultato compiuto
Arricchimento dei compiti: ricomposizione, in una singola mansione, di compiti esecutivi e di compiti che richiedono autonomia decisionale
La progettazione dei ruoli e delle mansioni
109
definizione di mansioni/ruoli professionali
• riguarda i contenuti di lavoro affidati alle diverse posizioni di lavoro operanti all’interno delle unità organizzative
• è collegata alla gestione del personale
• ha effetti sulla motivazione del personale, sulla flessibilità organizzativa e sulla produttività
• completa l’assetto organizzativo
110
Fattori di progettazione delle mansioni
Efficienza: Competenze tecniche: specializzazione-flessibilità Tempi di apprendimento Tempi di attrezzaggio (Set-up) costi di interfaccia tempi di risposta alle anomalie
QualitàSoddisfazione Personale
Varietà Contribuzione Autonomia Interazione sociale
111
Modalità di composizione delle mansioni
Specializzazione sequenziale Rotazione Allargamento Arricchimento Gruppi di lavoro autonomi
112
Allargamento mansionifar fronte alla variabilità del ciclo, per cambiamenti nel mix di modelli, o incertezza sui volumi richiesti per singoli sotto-insiemi;migliorare la qualità del prodotto, quando questa è funzione dell’esecuzione di singole operazioniassicurare prestazioni lavorative migliori in cicli misti, comprendenti cioè sia operazioni di puro montaggio, sia operazioni di regolazione fine
113
arricchimento delle mansioni
ABCDE
a b c d e f
enrichment: a+b+A+B
enlargment: a+b+c+d..
compitigestionali
compiti esecutivi
114
Arricchimento mansioni
aumento della qualificazione professionale ; maggior controllo sulla situazione di lavoro,
sulla gestione delle varianze e conseguente responsabilizzazione;
feedback diretto degli operatori sulla qualità del risultato ;
riduzione proporzionale degli operatori indiretti, rispetto a quelli diretti, con effetti positivi sulla produttività per le maggiori possibilità di razionalizzazione e controllo.
115
Caratteristiche di base della mansione:
varietà: grado di diversità delle attività e situazioni da affrontare
identità: capacità di trovare insiemi di compiti con cui il lavoratore possa riconoscersi positivamente
significato: insieme di attività che diano luogo ad un risultato identificabile e apprezzabile per l’azienda
autonomia: grado di libertà e discrezionalità esercitabile dal lavoratore
feedback: capacità del lavoratore di avere informazioni di ritorno sui risultati della attività svolta
La progettazione dei ruoli e delle mansioni
116
Vantaggi:
] aumento qualificazione professionale] maggior controllo sulla situazione del
lavoro e conseguente responsabilizzazione
] feedback diretto al lavoratore sulla qualità del risultato da esso determinato
La progettazione dei ruoli e delle mansioni
117
Dalla mansione al ruolo
Contesto: processi complessi, difficilmente scomponibili e riconducibili a standard, che richiedono autonomia e discrezionalità
dallamansione
alruolo
singole attività attività esecutive e
predefinite
insiemi di attività finalizzate ad un risultato
attenzione ad un processo, e non ad attività
attività di problem solving
118
Dimensioni di analisi dei ruoli professionali
Componente tecnica: conoscenze e competenze necessarie per conseguire i risultati e gestire il processo posti sotto la responsabilità del ruolo
Componente relazionale: complessità e delicatezza delle relazioni da attivare e mantenere per ottenere risorse, informazioni, supporto, consenso, ecc. da interlocutori su cui non si esercita la leva gerarchica
Componente gestionale: ampiezza e complessità delle risorse economiche e umane assegnate alla responsabilità del ruolo. Responsabilità circa le decisioni di impiego delle risorse
119
EsempiT
GR
Figure con prevalente contenuto tecnico:programmatore informaticoprogettista viabilità/edificioperatore CAD
TG
R
Figure con prevalente contenuto relazionale:ausiliario asilo nidooperatore sportello polifunzionalecustode/bidello scuola
T
G
R
Figure con contenuto tecnico e relazionale:operatore sportello tributivigile urbanoinfermiere
120
Difficoltà nell’integrazione tra ruoli
Integrazione tra ruoli caratterizzati da differenti contenuti
programmatore informatico operatore sportello
Integrazione con il ruolo dei professionisti aziendali (professionals)
esperto di organizzazione Responsabile Servizio
121
Gestione dei ruoli
Organizzazione basata sui ruoli
Ruoli in continua evoluzione
necessità di avere sistemi operativi di gestione del
personale coerenti
non necessariamente formalizzati nei regolamenti, contratti, ecc.
122
Gestione dei ruoli
Percorso di analisi
] analisi delle posizioni di lavoro e dei ruoli previsti nell’organizzazione
] identificazione delle caratteristiche e competenze necessarie per ricoprirle
] identificazione delle famiglie professionali, aggregando figure con caratteristiche sostanzialmente omogenee
123
processi
persone
relazioni
prodotti e
servizitecnologie
ruolo
Variabili che influenzano il ruolo
124
•Job•Organizzazione
• Lavoratore• Persona
POLO OGGETTIVO POLO SOGGETTIVO
c o n t e s t oc o n t e s t o
Il ruolo é condizionato dal soggetto e dalle sue competenze
Variabili che influenzano il ruolo
125
Gestione dei ruoli
Utilizzi] selezione] formazione] definizione profili professionali] disegno percorsi di carriera] mobilità interna/esterna] piani di assunzione] valutazione prestazioni] riprogettazione posizioni di lavoro, ruoli,
micro-organizzazione
126
Attività Economich
e
Promozione lavoro e turismo
Sportello Unico Attività
Produttive
Settore Attività
Produttive
Un esempio
N.A.O.• concessioni commercio fisso e ambulante• controlli e polizia amministrativa• organizzazione e gestione mercati• ...
127
•Responsabile Attività Economiche
•Assistente amministrativo Attività Economiche
•Collaboratore Amministrativo Attività Economiche
•Responsabile Settore Attività Produttive
•Assistente informatico Attività Produttive
Un esempio
128
Assistente amministrativo attività economiche
Competenze: capacità di redigere atti amministrativi, orientamento all’utente, flessibilità, accuratezza, conoscenza delle norme che regolano l’ente locale, conoscenze delle norme che regolano l’esercizio di attività commerciali e produttive, conoscenze del francese e dell’inglese
Responsabilità: gestione delle autorizzazioni all’esercizio di attività commerciali temporanee (mercati, fiere, ecc.)
Relazioni: con altri settori dell’ente per i controlli sulle attività economiche (P.M., Pol. Amministrativa); con commercianti ambulanti italiani e stranieri
Un esempio