Lezione 2

Corso di laurea in Architettura e processo edilizioPROJECT MANAGEMENT - Docente: Adalberto Ivaldi 1

Lezione 2

Il ciclo di progettoGli strumenti di base per la pianificazione ed il controllo dei progetti (WBS, OBS, RBS, CBS, Gantt/Pert, Earned Value)


La logica PDCA

Limiti dell’approccio”tradizionale”• Insufficiente pianificazione (PLAN)• Scarsità del feed-back (ACT)


L'applicazione del PDCA comporta l'adozione di un “atteggiamento mentale” orientato a

La logica PDCA

Il miglioramento della performance dell’organizzazione dovrebbe essere un processo continuo

– analizzare i dati, decidere ed agire in base ai fatti– focalizzare le priorità, riducendole in numero– risalire “a monte” delle cause– assumere un atteggiamento di prevenzione (proattivo)

e non di rimedio (reattivo)– focalizzare l'attenzione sul processo piuttosto che sul

prodotto


Tale metodologia di gestione dei progetti prevede:l’accurata e puntuale definizione di un albero di attività (WBS standard) da svolgere sulla base

dell’oggetto di fornitura;l’assegnazione a ciascuna di esse di specifiche responsabilità realizzative (OBS);la pianificazione di tali attività nel tempo, e l’associazione a quest’ultime di costi a preventivo ed a

consuntivo. Il controllo della performance, durante lo sviluppo del programma, si fonda sulla metodologia dell’Earned Value, che consente di valutare partitamente anticipi, ritardi, inefficienze e sovracosti.

•Definizione strutture di progetto (WBS, OBS, ...)

•Allocazione responsabilità su attività/ risultati

ORGANIZZAZIONE

•Stima costi a finire•Ripianificazione attività•Aggiornamento rischi

RI-PROGRAMMAZIONE

•Preventivazione costi•Pianificazione attività•Avanzamento fisico•Risk Management

PROGRAMMAZIONE

•Monitoraggio Earned Value•Analisi scostamenti

CONTROLLO

•Consuntivazione costi•Rilevazione avanzamento fisico

CONSUNTIVAZIONE

Il ciclo di pianificazione e controllo dei progetti


•Definizione strutture di progetto (WBS, OBS, ...)

•Allocazione responsabilità su attività/ risultati

ORGANIZZAZIONE

•Stima costi a finire•Ripianificazione attività•Aggiornamento rischi

RI-PROGRAMMAZIONE

•Preventivazione costi•Pianificazione attività•Avanzamento fisico•Risk Management

PROGRAMMAZIONE

•Monitoraggio Earned Value•Analisi scostamenti

CONTROLLO

•Consuntivazione costi•Rilevazione avanzamento fisico

CONSUNTIVAZIONE

Il ciclo di pianificazione e controllo dei progetti


Il processo di project management

• 5 macro fasi• Concezione: definisce obiettivi,

strategie e mezzi• Pianificazione: stabilisce

organizzazione e modalità di esecuzione; è periodicamente aggiornata

• Esecuzione: attua quanto pianificato• Controllo: verifica la coerenza con la

pianificazione e stabilisce gli aggiustamenti

• Il ciclo pianificazione – esecuzione – controllo è iterativo

• Chiusura: adempimenti finali e riesame “post-mortem”


La fasi del progetto

• Pianificazione, esecuzione e controllo hanno collegamenti ricorsivi: per un efficace controllo del progetto devono essere periodicamente ripercorse

• Concezione: è la fase di lancio. Dovrebbe fornire alla pianificazione tutti gli input necessari. Può capitare che, a fronte di input incompleti da questa fase, alcuni suoi output vengano modificati, integrati o eliminati, modificando lo scopo del progetto

• Chiusura: completamento delle attività, ma soprattutto occasione di apprendimento, attraverso un riesame sistematico


Controllo del progettoCOSTI

QUALITÀ

TEMPI

OBIETTIVO

Inizio-fine programmati

Soddisfazione requisiti

Rispetto preventivo

Ricavo pianificato

Il concetto di controllo va interpretato come guida piuttosto che come sola verifica di un risultato o di un attributo.


Testi e riferimenti• R.D.Archibald - Project Management - Franco Angeli• M. Cantamessa, E. Cobos, C. Rafele - Il Project Management - ISEDI• L.Amelotti, B. Valcalda - Il ciclo di vita della gestione dei progetti -

Guerrini e associati• N.Sinopoli – La tecnologia invisibile – Franco Angeli• Project Management for Construction, by Chris Hendrickson, Department of

Civil and Environmental Engineering, Carnegie Mellon University, Pittsburgh (pmbook.ce.cmu.edu/index.html)

• Gianluca di Castri – Project management per l’edilizia. Ingegneria economica: applicazioni e sviluppo – Dario Flaccovio Editore

• www.niwotridge.com/Resources/PM-SWEResources/PMSites.htm• www.startwright.com/project.htm• Defense Acquisition Handbook• PMI, IPMA, APM

Didattica assistita al pomeriggio


CONTROLLO

PIANIFICAZIONE

Gli strumenti di PM per il controllo del progetto

Scoping e preventivazion

e

WBS GANTT, PERTID WBS Nome

795 N11 P.E. I° Livello

796 N51 Disp. PIANO DI FABBRICA

797 N11 P.E. II° Livello

798 N41 Coordinati SCAFO

799 N42 Coordinati ALLESTIMENTO

800 N52 Sviluppo disegni costr./montaggioALLESTIMENTO

28/03

feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic gen feb mar apr mag giu lug ago setTri 1, 2001 Tri 2, 2001 Tri 3, 2001 Tri 4, 2001 Tri 1, 2002 Tri 2, 2002 Tri 3, 2002

LIVELLAMENTO RISORSE

CARI CO

1 4

3

2

5

BASELINEBASELINE

EARNED VALUECOSTI

TEMPO

COSTI

TEMPO

CVCOST VARIANCECVCOST VARIANCE

A

SVSCHEDULE VARIANCE

A

SVSCHEDULE VARIANCE

RISK MANAGEMENT

RISK PLAN


Scope, scopo del progetto

• Scope management: processo teso ad assicurare che il progetto comprenda tutte e sole le attività necessarie per il suo completamento. Deve tenere sotto controllo ciò che è compreso e ciò che è escluso

• Si articola in: – Definizione dello scope: sviluppo e validazione dei requisiti

(SOW)– Definizione WBS: scomposizione del progetto in elementi

“gestibili” e definizione dei deliverables– Verifica dello scope: accettazione, anche formale, del set di

deliverables, compresi tutti i punti di verifica e controllo– Controllo dello scope: tenere sotto controllo i cambiamenti

(deriva non controllata) dei requisiti ed i loro effetti sul progetto


Definizione generale del processo “wbs”

Processo e strumento di pianificazione e controllo applicabile a qualsiasi tipo di progetto al fine di fornire una completa descrizione dello “scopo del progetto”Scomposizione top-down del progetto in elementi sempre più dettagliati (WBE), collocati in posizione gerarchicaIl processo si ferma al grado di disaggregazione giudicato NECESSARIO o ADEGUATO per la sua gestione


Come nasce la WBS

PBS

Individuare le attività necessarie per la realizzazione dei componenti di

prodotto

Scomporre il prodotto

in componen

ti elementari

Definire chi

deve svolger

e le attività

ABS

OBS Ogni cubetto elementare rappresenta

CHI, FA, CHE COSA

Rappresenta cosa si fa per

produrre il componente

WBE


Esempio di WBS: Complesso Petrolchimico

:

:

LOGICA DEGLI OBIETTIVI

LOGICA DEGLI OBIETTIVI

LOGICA SPAZIALEISOLA

IMPIANTIISOLA

UTILITIES

COMPLESSOPETROLCHIMICO

Macroattivitàdi ingegneria

B

Processo di lavoro

B 2

AttivitàB 2 d

Processo di lavoro di costruzione

Y B 2

Unità di preparazione gas di sintesi

Sezione reformer primario

Impiantoammoniaca

ImpiantoY B

Area di costruzione

Y

Circuito idraulico

LOGICA FUNZIONALE

INGEGNERIA COSTRUZIONE AVVIAMENTO LOGICA DEI PROCESSI DI LAVORO


Esempio di WBS : Challenge Blue Boat

Construct boatConstruct boat

Construction TeamSailing strategiesSailing strategies

Sailing TeamShore facilitiesShore facilities

ShoreTeamDesign boatDesign boatDesign team

VPP

Wind Tunnel

Tank Testing

Mast

Hull

Appendages

Meteorology Boat StoragePerformanceSailing Strategies

Camp Layout

Race LogisticRace Logistic

External RelationsExternal Relations

Public Relations

Sponsor M’mgt

Public Relations

Flow of MoneyFlow of MoneyAdministration

Wages

Contracts

Budget Status

Fonte: TeamThink- Team New Zealandby Pete Mazany

BLUE BOATBLUE BOAT


WBS come strumento di controllo

La WBS è un efficace e semplice schema di pianificazione e

controllo del progetto perché consente di identificare

univocamente, secondo una logica ad “albero”, tutte le sue

componenti (WBElement)IN

TERMINI DI

OGGETTO DA REALIZZARE (CHE COSA)ATTIVITA’ DA EFFETTUARE (COME)COSTI ASSOCIATI ALLE ATTIVITA’ DA EFFETTUARE (QUANTO)RESPONSABILITA’ (CHI)


Il processo di scomposizione

la pianificazione ed il controllo adeguati alla complessità e criticità del progetto

l’identificazione, oltre che delle quantità fisiche, anche dell’insieme delle attività, dei costi e delle responsabilità associati alla sua realizzazione

LIVELLO 0

LIVELLO 1

LIVELLO 2

LIVELLO 3

LIVELLO 4

WP?WP WP WP

WP

WP

WP

La scomposizione deve consentire::


WORK PACKAGE

É l’unità di controllo, ovvero il massimo dettaglio in cui la commessa deve essere scomposta al fine di pianificarne, gestirne e monitorarne utilmente tutti gli aspetti realizzativi (tecnici, quantitativi, temporali, economici e finanziari)

LE RESPONSABILITÀ (OBS)LE RESPONSABILITÀ (OBS)per la sua realizzazione

LE PRINCIPALI ATTIVITÀ (ABS)LE PRINCIPALI ATTIVITÀ (ABS) da svolgere per realizzarla e relativi costi

I PRODOTTI ELEMENTARI (PBS)I PRODOTTI ELEMENTARI (PBS) che la costituiscono

WorkPackage

(OBS)(OBS)

(ABS)(ABS) (PBS)(PBS)


WORK PACKAGES: requisiti

Identificazione univoca, senza sovrapposizioni Esplicitazione chiara degli obiettivi Input necessari per inizio attività Output fisici delle attività specifiche Esplicitazione dei costi (materiali, ore-uomo, forniture,

appalti,...) Individuazione di un unico responsabile Possibilità di confronto/ripetitività Data inizio-fine e durata delle attività previste Misurabilità dell’avanzamento in fase di realizzazione


Un esempio di WP - 1


WBS: aspetto operativo ed aspetto economicoLa WBS può essere considerata da due punti di vista strettamente integrati: economico ed operativo:

• Livello Cost Account: WBE utilizzati per pianificazione e controllo dei costi• Livello WP: livello operativo di responsabilità unica, al quale si associano pianificazione e

controllo dell’avanzamento fisico

PROJECT

WBE WBE WBE

WBE WBE

WBE WBE

WPWP

WPWP

WPWP

Livello Cost AccountW

BS

econ

omic

aW

BS

oper

ativ

a

Budget cost Actual cost Earned value

AvanzamentiDate inizio -

fine

Budget cost Avanzamenti Date inizio -fine

PROJECT MANAGENET FLUSSI DEI DATI


Vantaggi dell’uso della WBS

• Approccio sistematico che facilita l’identificazione di tutte le attività elementari, mantenendo una visione globale

• La scomposizione delle attività facilita la comunicazione e la delega

• Supporta la definizione dei compiti e delle responsabilità• Facilita la visione dei vincoli e dei rischi• Aiuta l’apprendimento organizzativo, permettendo di

trasferire le lesson learned a successivi progetti (es. WBS standard)

• Standardizza approcci e comportamenti organizzativi e personali


La WBS per pianificazione e controllo

Il processo di pianificazione avviene top-down, dal generale al particolare

Il processo di controllo avviene bottom-up, dal particolare al generale


Fine Lezione 2

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