Le relazioni: scambio, potere

e condivisione

Prof. Armando Urbano - A.A. 2011-2012

ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

Le tre dimensioni

dell’organizzazione

Ambiente

Re

lazio

ni Adesso siamo qui

Le relazioni costituiscono l’architettura

dell’organizzazione e possono essere

classificate in base alle parti coinvolte,

alla forma che le governa e ai contenuti.

Le relazioni

Analizzare le relazioni Le parti coinvolte

In base alle parti coinvolte, si possono

distinguere:

• rel. interpersonali tra attori

• rel. intraorganizzative (tra funzioni e ruoli)

• rel. interorganizzative (tra imprese e

sistemi)

• rel. Miste

Analizzare le relazioni Le forme

Le forme assunte possono essere:

• contratti

• strutture organizzative

• convenzioni

Analizzare le relazioni I contenuti

In base ai contenuti si possono distinguere:

• rel. di scambio (transazioni in senso stretto, con

passaggio di beni e servizi sulla base delle utilità)

• rel. di potere (dove una parte può imporre la

propria volontà all’altra – sono fondanti

dell’organizzazione interna)

Potere = capacità di un soggetto di ottenere un

determinato comportamento o trasferimento.

• rel. di condivisione (dove le parti mettono in

comune informazioni, conoscenze ecc. – sono

interattive)

Mettiamo a fuoco

le relazioni di condivisione

Le relazioni di condivisione, si basano sulla

comunicazione. Le regole organizzative diventano

abitudini, convenzioni, intese come risultato di un

processo di comunicazione tra individui. La

comunicazione consente l’assimilazione congiunta

delle idee, ma anche l’apprendimento individuale.

In alcuni casi possono essere considerate dei

dispositivi cognitivi collettivi che permettono e

regolano l’azione organizzativa.

Le relazioni Un quadro di sintesi

Le relazioni Un quadro di sintesi

Interazioni & Transazioni

La teoria dell’organizzazione configura i

rapporti che intervengono tra gli attori

denominandoli “interazioni”; mentre

l’economia dell’organizzazione parla di

“transazioni” riferendosi solo ai rapporti di

scambio.

La transazione rappresenta solo l’elemento

osservabile di un processo relazionale più ampio che

investe i diversi attori.

Distinguiamo allora tre tipi di piani di relazione e tre

tipi di rapporto:

• il piano economico e le relazioni di scambio

(transazioni in senso stretto)

• il piano politico e le relazioni di potere

• il piano socio-culturale e le relazioni sociali,

affettive, culturali

A ciascuno di questi piani corrisponde una struttura

di governo delle relazioni.

Il mercato e i costi di transazione

Il mercato è la prima e fondamentale forma di

governo delle transazioni.

Quando le transazioni avvengono in forza di

un accordo reciproco, assumono la forma di

contratto.

Il mercato e i costi di transazione

Il coordinamento realizzato attraverso il

mercato implica il sostenimento di particolari

costi, che sono definiti costi di transazione.

Sono basati su diversi fattori: la razionalità

limitata degli attori economici e l’opportunismo.

L’entità dei costi di transazione dipende da tre fattori:

• il grado di specificità delle risorse: tanto più gli investimenti

sono specifici (idiosincratici), tanto più l’interesse delle parti

è di mantenere la relazione; assume quindi rilevanza

l’identità delle parti a discapito dei meccanismi di

concorrenza;

• la frequenza delle transazioni: all’aumentare della

numerosità delle transazioni, la gerarchia risulta più

conveniente, poiché i costi fissi (più influenti nella

gerarchia) vengono meglio ripartiti; il mercato invece ha una

maggiore influenza di costi variabili, si presenta quindi più

vantaggioso nel caso di numerosità transazionale ridotta;

• l’incertezza: è proporzionale all’aumento dei costi di

transazione.

Williamson considerando frequenza e specificità delle

risorse, individua quattro forme di governo delle transazioni:

• il mercato: più efficiente in presenza di maggiore frequenza

di transazioni e minore specificità;

• il governo trilaterale: o mercato assistito da burocrazia,

affianca al rapporto di mercato, meccanismi burocratici

(terza parte con funzioni di arbitro) efficiente in presenza di

un numero basso di transazioni e idiosincrasia medio-

elevata;

• il governo bilaterale: prevede l’intervento sociale di elementi

quali fiducia e reputazione; le parti risultano così “bloccate”

(lock in) alla cooperazione, venendo meno l’opzione di

uscita exit, efficiente in presenza di un numero elevato di

transizioni e investimenti non troppo specifici;

• il governo unificato: più efficiente con un elevato livello di

idiosincrasia delle risorse.

Forme di governo

della transazione

Le quasi organizzazioni Il governo trilaterale (mercato-b)

Bassa frequenza ed elevata idiosincrasia: difficoltà di

una contrattazione esaustiva

Intervento di un “arbitro” (terza parte) per

risolvere eventuali controversie

valutare i risultati

In sintesi

rapporto di mercato (le parti rimangono autonome)

assistito da meccanismi burocratici

Le quasi organizzazioni Il governo bilaterale (mercato-c)

Enfasi sulla continuità del rapporto e non sul contratto

in sé

focus sulla relazione così come si è venuta evolvendo

nel tempo

“Flessibilizzare” il contratto

espandere rapporto contrattuale

creare un rapporto di fiducia reciproca

In sintesi

rapporto di mercato “organizzato”

La gerarchia e le transazioni

organizzative

In presenza di incertezza, investimenti specifici

ed elevata frequenza delle transazioni il

mercato viene sostituito dall’organizzazione

interna (Gerarchia), entro cui i rapporti sono

regolati dal contratto di lavoro. L’accettazione

della gerarchia costituisce l’obbligazione

principale del contratto di impiego.

La gerarchia in senso stretto è a sua volta una

forma particolare di coordinamento. Qui i

rapporti con il lavoratore sono governati in

base al principio gerarchico e ciò costituisce

l’obbligazione principale del contratto.

La resistenza al potere organizzante si esprime

attraverso la protesta (voice) o l’uscita

dall’organizzazione (exit).

Il suo uso va incontro a costi crescenti e a

rendimenti decrescenti all’aumentare della

complessità e della dimensione. Per questo

motivo si attuano strumenti di coordinamento

quali il feed-back (supervisione diretta) e la

standardizzazione. Un’alternativa è data dal

mutuo adattamento (interazione diretta in un

rapporto orizzontale); tale rapporto avviene

comunque entro una struttura gerarchica.

Questa soluzione risparmia “energia

direzionale”, e consente una risposta più

veloce.

Il coordinamento attraverso standardizzazione

definisce le procedure di azione e le routine da

eseguire a fronte di problemi. In alcuni casi

vengono scoperte dagli stessi utilizzatori; in

altri casi si ricorre alla standardizzazione degli

out-put. Il coordinamento residuo è lasciato agli

esecutori attraverso il mutuo adattamento.

Standard e routine permettono di risolvere i

problemi senza averli analizzati, di

circoscrivere i limiti cognitivi e di utilizzare le

conoscenze di altri.

I costi d’uso dell’organizzazione

Anche l’organizzazione come il mercato può

rivelarsi inefficiente. Le cause stanno nei “costi

d’uso dell’organizzazione”:

• perdita di controllo all’aumentare delle

dimensioni organizzative

• distorsione nell’acquisizione delle risorse nelle

strategie espansive

• manipolazione delle informazioni

• opportunismo della linea gerarchica

• inerzie organizzative (resistenza al

cambiamento, ecc.)

Le convenzioni

La convenzione è una categoria più generale

del contratto.

Secondo il neo-istituzionalismo il concetto di

transazione è una parte della teoria delle

convenzioni. La convenzione è meno formale

del contratto, ed è autoreferenziale e

autorinforzante; legittimano e rafforzano l’uso

della gerarchia e consentono di economizzare

sui costi attivando forme di coordinamento non

gerarchico.

La convenzione

Cos’è una convenzione?

“Una regolarità R nel comportamento dei

membri di una popolazione P collocati in una

situazione ricorrente S”.

La convenzione è un accordo implicito su

alcune regole di pensiero che costituiscono un

riferimento per il comportamento degli individui

entro un gruppo specifico [Brousseau].

Esempio

Nel codice della strada, non è importante se si guida a

destra come in Inghilterra o a sinistra come nel resto

d’Europa; ciò che importa è che ogni volta che si mettono

alla guida – situazione ricorrente S – i guidatori si

conformino alla regola – R -. Essi agiscono così perché

sono convinti che anche gli altri seguiranno la stessa

regola – anticipano quindi il comportamento -. E sanno

che ciascuno preferisce che tutti facciano la stessa cosa

– conformità generale -. Ciò indipendentemente dai

vantaggi del guidare a destra o a sinistra – esistenza di

un’altra regolarità R -. E sanno che tutti rispetteranno il

codice della strada – sapere condiviso -

Il clan

Nel clan le transazioni vengono mediate con un

feed-back elevato usando il mutuo adattamento.

Basa infatti la capacità di controllo dei

comportamenti organizzativi su un livello di accordo

tra i membri. Si tratta di una forma di governo

diversa dal mercato e dalla gerarchia. Nella

transazione tra impresa e lavoratore, l’equilibrio tra

apporti e ricompensa, non esplicitamente

perseguito come nello scambio economico, è

affidato a un’equità seriale. Il clan sviluppa valori di

riferimento condivisi, linguaggi e significati comuni,

senso di appartenenza e loyalty [Hirshman].

Perché il clan è una forma di convenzione

Definendolo in negativo

Perché è diverso da mercato e gerarchia!

Definendolo in positivo

Rapporti permeati da fiducia

Controllo assicurato dal principio di lealtà

Equità supportata da

Processi di socializzazione

Forme di controllo sociale

Feedback e cooperazione elevati

Equità seriale e non istantanea

Loyalty

Clan e cultura organizzativa

Per Schein la cultura è un modello di assunzioni di

base che ha funzionato “abbastanza bene” da potere

essere considerato valido e perciò tale da potere

essere insegnato ai nuovi membri, come il “modo

corretto” di percepire, pensare e agire in situazioni

analoghe.

La cultura organizzativa è interpretabile come una

struttura di codici di senso, espressi in un sistema

simbolico, che indirizza il comportamento degli attori

organizzativi. Tali codici, sono soggetti a una

evoluzione dinamica che scaturisce dall’adattamento

all’ambiente.

Clan e cultura organizzativa

Si possono individuare tre livelli di cultura

organizzativa, che vanno dal più visibile e

materiale, al più nascosto e non dichiarato:

• il livello degli artefatti: è quello più immediato,

che si vede e si ascolta non appena si entra

in azienda, (architettura, arredamento, clima,

comportamento delle persone);

• il livello dei valori dichiarati: cioè le credenze

(sfera cognitiva, ciò che e vero da ciò che

non lo è) e i valori (sfera morale delle

convinzioni e dei giudizi). Le ideologie,

nascono dalla combinazione di credenze e

valori e inducono il compimento di particolari

attività e il perseguimento di determinati fini.

il livello degli assunti taciti e condivisi: gli assunti

sono diversi:

sulle relazioni degli esseri umani verso la natura:

l’organizzazione differisce a seconda che si abbia

una visione di superiorità sulla natura (occidentale)

o di sottomissione (orientale);

sulla natura umana: in base alla convinzione che ci

si possa fidare o meno dei collaboratori;

sui rapporti tra individui: lo spirito del team opera in

concreto solo se la responsabilità viene assegnata

al gruppo come entità e non a ruoli individuali,

premiando la performance collettiva;

sulla natura della realtà e della verità: le culture

sono fondate anche da convinzioni su ciò che è

vero ed equo;

su tempo e spazio: sono importanti per stabilire

quanto ci si senta a proprio agio all’interno di

un’organizzazione; il tempo può essere considerato

in senso lineare (si stilano molti calendari su

impegni) oppure in senso circolare (si eseguono più

cose insieme); quanto allo spazio, l’open space è

indicatore di comunicazione informale e di

confidenza; importante è anche l’estetica intesa

come manifestazione della cultura organizzativa.

Tutte le relazioni organizzative di potere, di

scambio e di condivisione sono influenzate dalla

cultura dell’organizzazione, in quanto offre

modelli di interpretazione e definisce il frame della

relazione, il senso di appartenenza e favorisce la

definizione dei confini aziendali, la relazione

gerarchica di prescrizione e il controllo. Può però

entrare in contraddizione con la strategia, quando

questa cambia in relazione ai mutamenti

ambientali. La cultura organizzativa tende a

rimanere stabile o a cambiare più lentamente.

Può essere una risorsa, ma anche un problema.

I contenuti della cultura…

sotto gli artefatti

Credenze

e valori Come interpretare quello

che succede?

Ideologie Perché compiere

certe azioni?

Per quali motivi?

Assunti taciti Che cosa non si può e

non si deve mettere

in discussione?

I simboli della cultura organizzativa

Linguaggi Impatto sul modo

di comunicare,

percepire

(i proverbi)

Miti Racconti aziendali

in forma “drammatica”

Storie Aneddoti sulla

vita quotidiana

Saghe Collezione di miti e storie; consolidare o

riformare la cultura aziendale

Riti e cerimonie Celebrazione dei

valori organizzativi;

Risonanza emotiva

Rituali Routine attraverso

cui si perpetua la

cultura, si controlla

e si rafforzano le

norme collettive

Mappe cognitive

Le mappe cognitive sono

Rappresentazioni dei sistemi di riferimento dei

manager costruite attraverso l’estrapolazione delle

premesse cognitive sulla base delle quali i soggetti

prendono le decisioni

Rappresentazione interna all’individuo di concetti e di

relazioni tra concetti usati per comprendere e creare il

proprio ambiente di riferimento

Modelli che rappresentano la realtà percepita

Rappresentazione, interpretazione,

costruzione dell’ambiente

Mappe cognitive

premesse cognitive, concetti, relazioni tra concetti, realtà percepita

credenze, valori, ideologia, assunti fondamentali Cultura organizzativa

Cultura e mappe cognitive

Forme ibride

Il mercato interno del lavoro

Non un mercato, ma un dispositivo amministrato da regole.

Perché?

Specificità delle professionalità Trasformazione debole…valore di mercato

Addestramento sul lavoro Trasferimento delle informazioni e delle abilità

Conoscenza tacita

Consuetudini Regole non scritte

Livelli retributivi, carriere, qualità e quantità delle prestazioni

L’attività manageriale e il mercato interno del lavoro

I vantaggi e le potenziali rigidità

Forme ibride di governo

Forme ibride

La Filiera

La filiera

Insieme di attività complementari legate da operazioni

di acquisto e di vendita

Come

Rapporti di scambio

Rapporti inter-organizzativi

Il problema dell’incertezza

Forme ibride

Le Quasi-Organizzazioni

La Quasi-Organizzazione

Relazione di scambio e di potere

Rapporto asimmetrico

La subordinazione dipende

Intensità del flusso (% fatturato che il fornitore realizza con un unico cliente)

Grado di dipendenza tecnologica dal fornitore

Dimensione dell’azienda

Il caso giapponese (mix di relazione contrattuale e gerarchica)

Relazione di lungo termine (ciclo di vita dei prodotti)

Relazione istituzionalizzata e gerarchizzata

Relazione negoziale

Relazione che favorisce e incorpora l’innovazione

Forme ibride

Il Network

I network tra imprese sono una forma ibrida di organizzazione nel continuum mercato-gerarchia.

Rete come

Forma autonoma e distinta

Semplice metafora

Dimensione statica e dinamica

Il ruolo della tecnologia

Le relazioni

Relazioni di scambio di mercato

Relazioni di condivisione