Le anhe si trovano ad affrontare una sfida senza preedenti...

0

Azioni di medio – lungo termine: Revisione dei modelliorganizzativi e di business

Le banche si trovano ad affrontare una sfida senza precedenti: dopo aver «spento l’incendio» da Covid 19 è necessario rispondere con azioni mirate e programmare interventi di breve e medio - lungo termine

In corso Da avviare subito

Focus:

▪ Assicurare business eoperational continuity

▪ Garantire misure di sicurezza e salute per i dipendenti e i clienti

▪ Comunicare con i clienti e i dipendenti

▪ Rafforzare i canali di assistenza cliente

▪ Facilitare il lavoro a distanza

Focus:

▪ Comprendere l'impatto della crisi e rafforzare la propria stabilità

▪ Strutturare un nuovo approccio al rischio per supportare i clienti e proteggere il bilancio

▪ Supportare i clienti

―Rafforzare la prossimità al cliente

―Adeguare i prezzi e i servizi

―Creare offerta innovative in risposta alla crisi

▪ Definire modalità di lavoro a supporto della gestione della crisi

Focus:

▪ Riorganizzare le modalità di lavoro fisiche e digitali

▪ Monitorare le evoluzioni dei mercati e dei competitor

▪ Rivedere le assunzioni del piano industriale

▪ Rivedere il modello di servizio per la clientela

▪ Rivalidare l’assetto organizzativo

▪ Riverificare le priorità negli investimenti IT, focalizzandosi su quelli per il digitale

▪ Interrogarsi su ciò che non ha funzionato nei primi momenti della crisi

Risposta rapida:«Spegnimento dell’incendio»

Azioni di breve termine:Gestione dell’impatto e supporto ai clienti

Da avviare nei prossimi mesi

Quest'esperienza non può non incidere sui comportamenti strategicie organizzativi futuri della Banca

1

Ogni funzione aziendale deve attuare delle azioni mirate per fronteggiare la crisi e disegnare il futuro: regia, visione integrata e gioco di squadra determineranno velocità ed efficacia delle azioni del Management

CEOValutare l’impatto della crisi,

identificare i cambiamenti di più lungo periodo e definire i nuovi obiettivi

CRO / CLOPresidiare i nuovi rischi ed analizzare il nuovo scenario, rivedendo/riesaminando i comportamenti e i modelli

CFOAnalizzare il nuovo scenario, presidiare i profili finanziari

(liquidità e patrimonio) e sviluppare scenari di stress

Head of HRSupportare lo smart-working e la

riallocazione del lavoro e garantire la comunicazione aziendale

Supportare la clientela, presidiare il rischio e rafforzare gli strumenti

di intervento creditizio (inclusi aiuti governativi)

COOGarantire la continuità, ripensare il portfolio di investimenti tecnologici e valutare azioni discontinue sui costi

Head of Retail / SMEsSupportare la clientela nei bisogni di credito e di riallocazione degli investimenti, predisporre una strategia di reazione commerciale e rivedere il footprint delle filiali

Head of Corporate

2

CEO – Esposizione ai rischi, sostenibilità, cambiamenti strutturali e opportunità di mercato sono le sfide da cogliere e condividere con CdA e Stakeholder, dando solidità alla strategia della Banca

Valutare il nuovo

scenario

Riorganizzarsi

Definire i nuovi

obiettivi

▪ Coordinare il team dedicato di gestione della fase emergenziale e di ridefinizione degli obiettivi

▪ Lessons learnt e distinzione tra cambiamenti contingenti e adeguamenti strutturali

▪ Rivedere il portafoglio progetti - accelerare/rallentare secondo le necessità

▪ Elaborare linee guida e strategie di intervento a breve e medio termine

▪ Pianificare la comunicazione della prossima fase per tutti gli stakeholders

▪ Rivalidare gli obiettivi commerciali e di budget

▪ Predisporre analisi di impatto per Cda, Regolatori, stakeholders

▪ Valutare analisi di scenario e relativi impatti sul piano industriale, collegando azioni differenziate per i diversi scenari

▪ Riesaminare i profili di allocazione del capitale tra le diverse business unit e le politiche creditizie, alla luce degli ipotizzati diversi scenari

▪ Approfondire ed accelerare i progetti di omnicanalità/trasformazione digitale, identificando obiettivi rivisti di cost-to-serve e cost/income alle luce dei diversi possibili scenari

▪ Rivedere i piani di continuità aziendale ed i meccanismi di smart-working

▪ Rivalidare l’assetto organizzativo ideale, il profilo della rete fisica ed il modello di sportello

▪ Rivalidare le strategie in termini di struttura patrimoniale, funding plan e politiche di tesoreria, anche alla luce delle azioni della BCE

▪ Rivalidare gli obiettivi di piano industriale

▪ Monitorare l’evoluzione dei mercati e benchmarking dei competitor

▪ Analizzare il mercato alla ricerca di possibili opportunità di crescita, combinazioni industriali (es. fabbriche prodotto, tecnologia, back office ecc…) e/o M&A

Azioni di medio – lungo termine:Revisione dei modelli organizzativi e di business

Azioni di breve termine:Gestione dell'impatto e supporto ai clienti

3

CRO/CLO – Cogliere gli spazi offerti a breve per reagire al Covid 19; predisporre i processi organizzativi e i modelli necessari per sostenere la posizione patrimoniale futura e l'azione commerciale sottostante

Analizzare il nuovo

scenario

Rivedere e aggiornare i parametri decisionali

▪ Rimodellare gli strumenti decisionali per la gestione dei clienti in difficoltà sulla base delle indicazioni derivanti dal Regolatore, ma anche per aumentare l’incisività dei processi di ristrutturazione/recupero

▪ Aggiornare il contingency planning e le analisi di stress

▪ Elaborare analisi di sensitivity su ICAAP ed ILAAP per diversi scenari

▪ Coordinare le analisi di impatto delle flessibilità concesse da BCE in relazione a Covid 19 e gestire le relative classificazioni; verificarne le interconnessioni con la nuova definizione di Default/ELBE ecc…

▪ Gestire le classificazioni per minimizzare l'impatto delle moratorie di questo periodo sulle politiche di accantonamento, sui modelli interni e sulle ExpectedCredit Losses

▪ Riesaminare ed affinare gli strumenti di preallarme sulle diverse tipologie di rischio integrate nel RAF ed, in particolare, sul rischio di credito

▪ Sviluppare sistemi agili per la messa a terra di nuovi processi di gestione del credito

▪ Adeguare le modellistiche di stima dei rischi al mutato scenario

▪ Identificare/rafforzare i sistemi predittivi dell’evoluzione dei portafogli creditizi in funzione di scenari macroeconomici differenziati per aree geografiche/settori

▪ Analizzare la possibile dinamica delle matrici di transizione tra i vari stati creditizi e proporre correzioni delle politiche creditizie/delle allocazioni tra i settori

▪ Presidiare gli impatti potenziali su RAF, modelli interni, assorbimenti patrimoniali



4

CFO – Presidiare i profili di liquidità ed i rischi finanziari, riesaminando le ipotesi di piano e di budget proponendo le azioni correttive

▪ Effettuare un re-assessment delle allocazioni su trading book e banking book dei portafogli di asset finanziari

▪ Monitorare costantemente i disallineamenti rispetto al budget e al piano industriali e proporre azioni correttive

▪ Verificare le politiche di liquidità, funding ed ALM alla luce del mutato scenario, nonché degli strumenti messi in campo da BCE. Definire il blend ideale di fonti di finanziamento e stimarne i riflessi sul bilancio/piano industriale

▪ Analizzare i possibili impatti di bilancio delle nuove pratiche di classificazione/accantonamento e coordinarsi con i revisori valutando gli spazi di flessibilità concessi dal regolatore e dalle norme nazionali di contabilità/fiscalità

▪ Sviluppare scenari di stress a seconda di differenti gradi di intensità della crisi

▪ Riverificare in profondità le assunzioni alla base del piano industriale in corso, proporre interventi di aggiustamento sotto diverse ipotesi in materia di politiche di capitale, politiche di funding, investimenti in asset finanziari, allocazione alle diverse unità aziendali delle risorse di capitale/liquidità

▪ Prepararsi a gestire una situazione di instabilità che si protragga nel tempo: resilience planning

▪ Profilare macro scenari nei diversi mercati e analizzare diversi scenari di conto economico

▪ Effettuare analisi di profittabilità ed EVA sotto scenari alternativi di mix delle varie aree di business

▪ Identificare possibili nuove strategie e politiche di bilancio

▪ Rivalidare il portafoglio di partecipazioni strategiche o finanziarie

Analizzare il nuovo

scenario

Rivedere e aggiornare i parametri decisionali



5

COO – Ripensare funzionamento della macchina operativa e costi di struttura per permettere alla Banca di sostenere i rischi di sostenibilità propri e dell'ecosistema di riferimento

▪ Riallocare attività operative in eccesso a risorse in Rete più scariche

▪ Aggiornare e sviluppare i sistemi IT per fornire soluzioni digitali alla clientela

▪ Rivedere le priorità negli investimenti tecnologici in ottica di remote banking

▪ Garantire la messa a terra dei nuovi processi creditizi e commerciali

▪ Strategie di digital channels: eliminare i blocchi all’operatività da remoto, intervenendo sui tool esistenti

▪ Mappare e monitorare la copertura delle attività di Back Office in funzione della malattia

▪ Verificare l’implementazione di misure di distanziamento sociale e di precauzione (mascherine, guanti) nei poli operativi

▪ Verificare la capacity e la flessibilità dei sistemi IT rispetto all’esigenza di sostenere la ripresa

▪ Rinegoziare nuovamente gli accordi con i fornitori strategici

▪ Valutare opzioni discontinue di outsourcing (o per alcune situazioni insourcing) di IT/Ops per «silos» di attività

▪ Valutare nuove attività di RPA e BPM per le attività di Back Office

▪ Ampliare l'offerta di consulenza virtuale

▪ Cogliere le opportunità di accelerazione nell’evoluzione del modello organizzativo e di rete

▪ Riesaminare strategicamente la struttura dei costi ripensando i modelli di lavoro ed il mix insourcing/outsourcing

▪ Ripensare i benchmark di produttività per categoria di attività e di prodotto

Adattarsi al nuovo

scenario

Rivedere il modello di

servizio



6

Head of HR – Ripensare il modello di gestione delle risorse umane in modo da disporre del capitale professionale e umano in grado di sostenere la nuova operatività della Banca

▪ Formare il personale su come comportarsi

▪ Analizzare in dettaglio i provvedimenti governativi e sfruttare tutte le leve possibili compreso il sostegno al lavoro

▪ Adeguare il lavoro a distanza: mappare e fornire i tool, le autorizzazioni e i poteri per il lavoro remoto, incentivare l’adattamento delle politiche di lavoro e l’accrescimento delle capacità digitali

▪ Ridisegnare le attività che generano nuovi costi: assunzioni, formazione, meritocrazia

▪ Verificare giornalmente la situazione sanitaria delle risorse di Rete e nelle strutture centralizzate e provvedere alle ricoperture (eventualmente con servizio remoto)

▪ Identificare eventuali situazioni critiche o di quarantena e gestire la comunicazione con dipendenti e familiari

▪ Predisporre una comunicazione periodica da parte del CEO/Top management per mantenere allineamento e sensazione di guida per tutto il personale

▪ Organizzare sessioni di Q&A per rispondere alle domande del personale

▪ Ampliare la formazione del personale per relazionarsi con i clienti a distanza

▪ Avviare un nuovo dialogo con i sindacati sul contratto collettivo di lavoro

▪ Definire nuovi parametri per l’allocazione degli spazi individuali e la strumentazione dei dipendenti

▪ Revisionare i modelli di gestione del personale, gli inquadramenti gerarchico/funzionali, i fabbisogni di skills professionali e le catene di mobilità interna alla luce dei nuovi scenari

▪ Accelerare lo smart-working nell'organizzazione basato su nuove norme e aspettative dei lavoratori e dei clienti

▪ Predisporre nuove policies relative a viaggi e trasferte incrementando drasticamente l’utilizzo di strumenti di conversazione a distanza (Skype, Teams, Meet, Zoom,..)

▪ Predisporre policies di vaccinazione e screening sanitario aziendale per tutti i dipendenti

▪ Approcciare le OO.SS., ottimizzare il carico ferie ed implementare modelli di lavoro in «solidarietà» da casa

Adattarsi al nuovo

scenario

Formare e riorganizzare



7

Head of Retail / SMEs – Supportare la ripartenza delle aziende e le esigenze delle famiglie potenziando l'attività della rete (strumenti e deleghe) e spingendo sulla virtualizzazione della relazione e dei servizi

▪ Potenziare assistenza in remoto alla clientela, agendo su tutti gli strumenti disponibili (smart working, banca telefonica, canali digitali ecc…)

▪ Semplificare i customer journeys su determinate attività cruciali in momenti crisi (es. richiesta di supporto per un prestito a garanzia statale o fondi diretti)

▪ Assistere in maniera mirata la clientela più tradizionale

▪ Introdurre/ampliare l'offerta di consulenza virtuale specialmente per tutti quei segmenti in cui la propensione ad andare in filiale è sempre più scarsa

▪ Aggiornare il modello di presidio e supporto alle decisioni per la clientela affluent, accelerando la messa a disposizione di supporti digitali e robo-advisory

▪ Riesaminare il modello di servizio alle SMEs per aumentare l’efficienza ed il cross-selling (anche facendo leva sul digitale), e fronteggiando il possibile degrado della qualità del credito


servizio

▪ Definire strategie di supporto ai diversi segmenti della clientela per gestire la crisi (dalle moratorie sui mutui/crediti all’offerta di prodotti di investimento «rassicuranti» per la clientela affluent)

▪ Re-start della rete e delle politiche di vendita dopo lo stress dei mercati

▪ Censire e mettere a disposizione tutte le azioni di supporto alle imprese di natura governativa/regionale

▪ Creare team agili per identificare "l'offerta di crisi" per segmenti e tipologia di clientela

▪ Iniziative "Save the year“ soprattutto sul versante del credito (monitoraggio, moratorie, nuove erogazioni per i privati e per le SMEs) e del flusso commissionale (es. Bancassicurazione, Credito al consumo)

▪ Rafforzare i modelli di CRM e l’utilizzo di advancedanalytics per intervenire tempestivamente con un’offerta più mirata sui vari clienti

▪ Riesaminare, in team con il COO, la struttura delle rete fisica ed il modello di filiale per dar luogo ad una riprogettazione delle interazioni col cliente

▪ Ridisegnare i canali di finanziamento alternativi (es. factoring/Bei/Cdp) e i sistemi di garanzia (es. Fondo di Garanzia PMI, Sace e altre società assicurative)

▪ Analizzare le implicazioni a medio - lungo termine del comportamento e delle aspettative dei diversi segmenti di clientela

▪ Ridefinire le strategie di prodotto e i modelli di pricing

Adattarsi al nuovo

scenario

Supportare la clientela



8

Head of Corporate – Supportare la ripartenza con specifici piani di gestione del credito e giocando un ruolo attivo nei processi di ristrutturazione del business e delle filiere di settore

▪ Potenziare assistenza in remoto alla clientela, agendo su tutti gli strumenti disponibili

▪ Definire strategie di supporto ai diversi settori di business per gestire la crisi

▪ Rafforzare il modello di servizio alla clientela nelle aree dell’Investment Banking, favorendo l’accesso ai mercati dei capitali e presidiando i probabili riassetti proprietari/cicli di M&A a valle della crisi

▪ Predisporre soluzioni di back-up che, in caso di chiusura temporanea delle filiali, garantiscano la piena operatività anche alle fasce di clientela più tradizionali


servizio

▪ Censire e mettere a disposizione tutte le azioni di supporto alle imprese di natura governativa/regionale

▪ Effettuare un’analisi di impatto sui settori produttivi ed i cluster di clientela

▪ Definire, d’intesa con il CLO ed il CRO, le modalità di intervento sulle esposizioni creditizie per moratorie/ristrutturazioni del debito

▪ Aggiornare le politiche di monitoraggio andamentale e quelle di impiego

▪ Definire iniziative "Save the year“ soprattutto sul versante del credito (monitoraggio, moratorie, nuove erogazioni ecc...)

▪ Rivalutare le piattaforme di servizio alla clientela, facendo screening di potenziali partnership per accelerare anche la trasformazione digitale su segmenti/attività a basso valore aggiunto

▪ Valutare l’innesto sui programmi di reazione all’emergenza la sperimentazione mirata di alcune innovazioni nelle modalità di interfaccia con i clienti, anticipando ove possibile i piani evolutivi in essere

▪ Ridisegnare i canali di finanziamento alternativi (es. factoring/Bei/Cdp) e i sistemi di garanzia (es. fondo di Garanzia PMI, Sace e altre società assicurative)

▪ Analizzare le implicazioni a lungo termine della crisi verificando le interdipendenze tra impatti recessivi ed interventi di stimolo fiscale a scala globale, identificando i settori potenzialmente più reattivi

▪ Aggiornare gli obiettivi di impiego e del piano industriale

▪ Ridefinire le strategie di segmento, prodotto ed i modelli di pricing

Adattarsi al nuovo

scenario

Supportare la clientela



9

▪ Strutturare le iniziative di risposta alle nuove sfide emergenziali e di preparazione agli scenari post-Covid 19; garantire un PMO «di contenuto» e la Delivery dei risultati con particolare riferimento alle sinergie cross-funzionali e agli impatti organizzativi e di business

▪ Definire i frameworks tecnici per supportare e monitorare l’azione commerciale nel breve termine e post Covid 19, governandone in modo costruttivo i rischi, i costi del credito ed i potenziali assorbimenti patrimoniali

▪ Riorientare piano e budget, trasferendo esperienze internazionali e benchmark e verificando la robustezza delle soluzioni organizzative rispetto allo scenario operativo e alle discontinuità ricercate o da gestire

▪ Ripensare la macchina operativa riconfigurando gli investimenti tecnologici e le priorità progettuali, riconsiderando scelte di co-Sourcing/Outsourcing, allo scopo di garantire sostenibilità ed efficienza nel funzionamento della Banca e del suo eco-sistema per conseguire obiettivi sempre più sfidanti di cost/income

▪ Disegnare l'evoluzione del modello di gestione delle risorse umane nel nuovo scenario di funzionamento, definire il nuovo dimensionamento del personale di Direzione e di Rete in funzione dell’assorbimento di risorse e riallocazione dei tempi, e predisporre i supporti al dibattito con le OO.SS.

▪ Disegnare processi commerciali per segmento in modo da rafforzare la capacità della rete(deleghe e strumenti) di fornire attivamente sostegno a Famiglie e Aziende, anche virtualizzando relazione e servizi, e riconfigurare di conseguenza la rete fisica di distribuzione

▪ Disegnare strategie e processi commerciali per filiera/settore di attività per sostenere la ripartenza operativa delle aziende con specifici piani di gestione del credito e giocando un ruolo attivo nei processi di ristrutturazione del business

Grazie alla sua esperienza internazionale nel settore e all’approfondita conoscenza del mercato italiano, Exton Consulting può contribuire ad affrontare rapidamente le discontinuità generate dall'evento Covid 19

CEO

CRO/CLO

CFO

COO

Head of HR

Head of Retail/SMEs

Head of Corporate

Le anhe si trovano ad affrontare una sfida senza preedenti...

Documents

Transcript of Le anhe si trovano ad affrontare una sfida senza preedenti...