LAURA GRAZI - Eurosportello Confesercenti · Progetto: Realizzazione di un corso gratuito di...

29 maggio 2013

Introduzione all’Europrogettazione Il PCM

La preparazione di un progetto europeo

LAURA GRAZI CRIE – Università degli Studi di Siena

Modulo europeo Jean Monnet «Le città e l’UE»

Introduzione all’Europrogettazione - 3. Il PCM. La preparazione di un progetto europeo – LAURA GRAZI – Università di Siena

Contro

• Dispendio di tempo

• Scetticismo-Difficoltà di comprensione del contesto e delle procedure

• Bassa % di successo

• Management

• Rendicontazione

Pro

• Risorse aggiuntive

• Internazionalizzazione

• Sfida

• Marketing

• Alleanze-Networking

Perché partecipare a un programma europeo?


È un esperto di programmazione europea e delle tecniche di progettazione necessarie per il reperimento di finanziamenti in grado di trasformarsi in interventi di sviluppo socio-economico.

Cura l’ideazione e la preparazione del progetto e la sua condivisione tra i soggetti interessati, individua gli obiettivi strategici con la collaborazione di tutte le realtà coinvolte, assegna e organizza le risorse e gli strumenti che sono più adeguati al progetto da sviluppare.

Può essere un tramite tra chi eroga finanziamenti e chi intende avvalersene, seguendo successivamente l’aspetto di fruizione dei fondi

L’europrogettista


La professione dell’europrogettista: requisiti

1. Gestione dell’informazione

• conosce l’UE ed i principi ispiratori della progettazione (es. i concetti di valore aggiunto europeo, progettazione partecipata, governance)

• Conosce le politiche e i programmi europei

• sa reperire informazioni sui bandi in pubblicazione

2. Conoscenza delle lingue (in particolare, lingua inglese)


3. Gestione della progettazione • conoscere gli aspetti strategici della progettazione

(rapporto organizzazione/progetto, planning di progetti e partnership)

• Conosce gli aspetti tecnici della progettazione (conosce e sa usare gli schemi di progettazione professionali)

4. Partnership Management • Capacità di intercettazione delle esigenze e delle

opportunità dei committenti • Conosce e gestisce gli aspetti legati al coinvolgimento

in partnership delle organizzazioni 5. Competenze relazionali ed organizzative 6. Communication Skills

La professione dell’europrogettista: requisiti


Il project management • Il project management non è una

scienza esatta!!!

• Non esiste un solo approccio metodologico o un sistema unico di gestione progettuale (Es. Quadro logico o Work Packages)

• Alcune procedure gestionali tendono ad aumentare le probabilità di successo di un progetto nel rispettare i propri termini di DURATA, le proprie RISORSE, i criteri di EFFICIENZA e EFFICACIA attesi dalla sua realizzazione


• La complessità dei progetti può essere dovuta:

– Numero delle parti in gioco

– Interdisciplinarità-multisettorialità delle attività messe in campo

– Verticalizzazione dell’organizzazione (passaggi di approvazione)

– Buona gestione finanziaria

– Sostenibilità

– Verifica dei risultati

– Scelta della soluzione «migliore» per raggiungere gli obiettivi prefissati

Progetti complessi


Perché alcuni progetti falliscono… • Sono costruiti su una limitata analisi della situazione

• Contengono proposte vaghe e programmazione insufficiente

• Non rispondono alle reali necessità dei beneficiari

• Non tengono in considerazione i rischi esistenti

• Sono orientati alle attività piuttosto che agli obiettivi

• Non tengono conto dei fattori di sostenibilità

• È difficile verificarne l’impatto


• SWOT Analysis

• Stakeholders analysis

• Risks analysis

• La logical framework analysis (LFA) e il quadro logico

Alcuni strumenti utili


SWOT Analysis 1

• È una griglia di lettura dell’organizzazione e del suo ambiente esterno

• Sull’asse verticale: gli elementi utili/dannosi riguardanti l’organizzazione che l’ambiente nel quale opera

• Sull’asse orizzontale: i fattori vengono identificati come forze o debolezze (in relazione al sistema interno) e come opportunità e minacce (in relazione all’ambiente esterno)


È una matrice che contiene: Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats (cioè forze, debolezze, opportunità e minacce) del progetto

Utili Dannosi

Ori

gin

e in

tern

a

Ori

gin

e e

ste

rna

SWOT Analysis 2


S W

O Accesso libero Gratuito Bassi costi Competenze professori …

Richiesta troppo vasta Carenze di personale …

T Altri corsi sono a pagamento

Scarsa «presa» sui beneficiari: difficoltà culturali Comunicazione

Progetto: Realizzazione di un corso gratuito di italiano per donne

immigrate all’università

Esempio SWOT Analysis 3


Cosa vuole fare

Cosa può fare

Cosa dovrebbe

fare

Cosa potrebbe

fare

Riconoscimento

della

legittimità sociale

Valutazione dei punti

forti/punti deboli

interni

Identificazione delle

opportunità/minacce

esterne

Analisi della

situazione

esterna

Analisi della

situazione

interna

Modello

strategico di base

Esportazione dei

valori/aspirazioni

individuali


Sono i portatori di interesse in merito al progetto

L’analisi degli stakeholders si usa per analizzare se sussistono

interessi specifici o eventuali barriere

E per programmare le azioni che devono essere intraprese

prima della messa in pratica del progetto

Stakeholders Analysis


Risks Analysis


Identificare il rischio/i rischi principali e predisporre «contromisure» in

fase di progettazione

• La logical framework analysis (analisi del quadro logico) è uno strumento di valutazione ex ante nell’ambito del Project Cycle Management

• Si colloca nella fase di identificazione ma è utile anche nelle altre fasi

• Nella fase di programmazione/formulazione, integra il PCM con la matrice del quadro logico

• Permette di identificare i fattori critici in modo da poterli approfondire-risolvere in fase di progettazione

• Non è sempre lo strumento più adeguato (poco consigliata per proposte tecniche)

La valutazione ex ante e la LFA


Le 6 fasi del PCM e le fasi di

valutazione: il ruolo della LFA

La pertinenza

• La LFA consente di connettere la proposta con gli obiettivi generali dell’ente finanziatore

• Consente che le decisioni “a monte” sugli interventi siano sempre più basate su problemi reali espressi dai destinatari degli interventi

• Può scaturire da alcuni strumenti appositi (per es. workshop GOPP), nei quali è possibile in modo realistico far partecipare i principali attori alle fasi di progettazione e anche di valutazione, assicurando così una gestione “partecipata” durante tutto il progetto.

• Questo concetto di progettazione basata sui reali problemi dei beneficiari, sulla rispondenza a esigenze emergenti, nonché sulla connessione con gli obiettivi dell’ente finanziatore è definito pertinenza di una proposta progettuale.


La coerenza interna e fattibilità

• Per coerenza si intende che i legami logici tra i diversi elementi del progetto (attività, risultati, obiettivi) siano consistenti. In altre parole, significa verificare, prima della partenza del progetto, che le attività previste portino effettivamente a quei risultati, che quei risultati conducano agli obiettivi stabiliti.

• Questo tipo di progettazione strutturata è resa possibile dall’utilizzo del Quadro Logico (Logical Framework o Logframe), una matrice di progettazione di massima che permette di inquadrare in modo sintetico, chiaro e facilmente trasmissibile gli elementi fondamentali di un’idea progettuale.

• Il Quadro Logico è uno degli strumenti fondamentali del PCM.


Esempio di gerarchia degli obiettivi

La sostenibilità

• Un progetto sostenibile è un progetto i cui benefici per i destinatari continuano anche dopo la fine del progetto.

• Esempio: • progetti di creazione di imprese sociali per i giovani disoccupati o

per le fasce deboli del mercato del lavoro (disabili, ex-detenuti, ex tossicodipendenti, immigrati)

• Molto spesso poco dopo la fine del progetto le cooperative appena create si sono sfaldate (venendo meno il beneficio per le persone interessate, vale a dire conseguire un reddito adeguato con una onesta attività lavorativa)

• In fase di progettazione occorre prevedere gli elementi di sostenibilità: condizioni di mercato in cui si inserisce la cooperativa, capacità manageriali dei soggetti, pregiudizi di tipo sociale nei confronti di quelle categorie.


• Il Logical framework ha origine negli USA (ambito militare; dagli anni ’60 viene usato dall’agenzia governativa USA che si occupa di assistenza umanitaria - USAid)

• Negli anni ’70 importanti donors internazionali iniziano a studiare il logical framework

• Negli anni ‘80 viene adottato dagli Stati europei e si diffonde nella cooperazione internazionale

• Dall’inizio degli anni Novanta viene adottato dall’UE:

– Per migliorare la qualità nell’esecuzione dei progetti

– Per evitare sprechi o inefficienze

– Per fornire uno strumento utile per l’accesso alle risorse UE

Il Logical Framework (quadro logico): un po’ di storia…


• METODOLOGIA: è un processo analitico che supporta la preparazione, realizzazione, gestione, monitoraggio e valutazione di progetti complessi:

– Identificazione ed espressione logica degli obiettivi e della relazione causale che lega i vari obiettivi

– Identificazione di indicatori specifici per verificare il raggiungimento degli interventi

– Stabilire le condizioni esterne, al di fuori del controllo del progetto, possono influenzarne la buona riuscita

• MATRICE: schema che descrive in maniera operativa gli aspetti più importanti di un progetto.

Che cos’è il Logical Framework?


• Permette di verificare che l’attività sia ben progettata

• Costituisce un utile strumento per le successive fasi di monitoraggio e valutazione

• È particolarmente adatto a valutare la coerenza di un programma/progetto

Quali sono i vantaggi del QL?


• Il Quadro logico rappresenta uno dei principali strumenti di gestione del Ciclo di vita del progetto: si presenta in forma di matrice e riassume in forma logica e sistematica i risultati dell’analisi e gli aspetti più importanti della pianificazione

• È a partire dalla matrice che si elaborano altri strumenti di gestione del ciclo del progetto come il calendario delle attività (cronoprogramma), il quadro delle responsabilità, il piano delle risorse, il piano di monitoraggio e valutazione e il budget

• È il primo e fondamentale strumento per la pianificazione, presenta tutti gli elementi necessari alla comprensione degli obiettivi da raggiungere e la strada da percorrere. Sulla base della matrice si costruiranno il testo del progetto e gli altri documenti

Logica della matrice


Definizione di indicatori di valutazione e di fonti di verifica

Prima analisi di sostenibilità

Definizione delle condizione esterne e delle pre-condizioni

Scelta obiettivo specifico e costruzione logica d’intervento

Analisi delle strategie

Analisi degli obiettivi

Analisi dei problemi

Analisi degli stakeholders

Tappe per la costruzione del Logical framework


Griglia del Logical framework


Obiettivo

generale

Obiettivo

specifico

Risultati

Attività

Indicatori

oggettivament

e verificabili

Indicatori

oggettivament

e verificabili

Indicatori

oggettivament

e verificabili

Mezzi

Fonti di

verifica

Fonti di

verifica

Fonti di

verifica

Costi

Logica di

intervento

Logica di

intervento

Logica di

intervento

Ipotesi

fattori

esterni

Ipotesi

fattori

esterni

Ipotesi

fattori

esterni

Pre-condizioni

Logica d’intervento della matrice

Obiettivo

generale

Obiettivo/i

specifico/i

Ipotesi

Risultati

Attività

Ipotesi

Ipotesi

Pre-condizione


…se le condizioni sono avverate e i risultati

conseguiti allora l’obiettivo sarà raggiunto…

• Un obiettivo di alto livello (benefici economico-sociali di lungo termine per la società)

• È attinente a diversi aspetti di carattere economico e sociale («giustificazione sociale»)

• Altri interventi e attività contribuiranno ugualmente alla realizzazione di questo obiettivo

L’obiettivo generale o macrobiettivo


• È l’obiettivo che verrà raggiunto tramite l’intervento, le attività messe in atto

• Indica i benefici tangibili che i beneficiari del progetto otterranno a seguito della realizzazione del progetto

• Il progetto è direttamente responsabile del raggiungimento dell’obiettivo specifico

L’obiettivo specifico (o scopo del progetto)


I Risultati: Prodotti e servizi derivanti dalle attività

Definiscono cosa i beneficiari saranno in grado di fare,

di sapere, di essere grazie alle attività del progetto

Spesso non hanno «consistenza» fisica (outcome) sono

le acquisizioni, i servizi erogati

Le attività: azioni svolte che rendono possibile la

realizzazione del progetto.

Sono incluse nel cronoprogramma

Risultati e attività


Le condizioni esterne (o ipotesi)

• Condizioni

Sono condizioni esterne al di fuori del diretto controllo di chi gestisce il progetto e sulle quali non è possibile intervenire ma che, se non verificate, condizionerebbero negativamente lo svolgimento del progetto

• Pre-condizioni

Condizioni che devono verificarsi affinché il progetto possa cominciare


• Presentano una descrizione pratica dell’obiettivo generale, dello scopo del progetto e dei risultati, in termini della variabile (cosa cambierà?) e del volume (quanto?), con riferimento ai beneficiari, al luogo e al tempo.

• Rendono obiettivi e risultati effettivamente misurabili: – Quantità: quanto è ora e quanto sarà dopo

– Qualità: nuovo beneficio o servizio

– Gruppo beneficiario: chi

– Luogo

– Periodo di tempo

• Devono essere: – Validi

– Affidabili

– Misurabili

Indicatori oggettivamente verificabili


DEVONO ESSERE SMART • Specific

Quantità qualità tempestività

• Measurable

Misurabili con costi accessibili

• Available

Disponibili, reperibili da fonti esistenti o con risorse aggiuntive

• Relevant

Connessi con gli obiettivi del progetto

• Timely

Adatti al progetto e al momento

Indicatori oggettivamente verificabili


Fonti di verifica degli indicatori

Introduzione all’Europrogettazione - 3. Il PCM. La preparazione di un progetto europeo – LAURA GRAZI – Università di Siena Introduzione all’Europrogettazione - 3. Il PCM. La preparazione di un progetto europeo – LAURA GRAZI – Università di Siena

• In corrispondenza degli IOV, nel QL, occorre sempre indicare le fonti di verifica:

– La FORMA sotto la quale saranno raccolti i dati: statistiche elaborate da altri uffici; statistiche nazionali; tenuta di registri o liste presenze; contatori di accessi internet)

– CHI deve fornire le informazioni

– La PERIODICITA’

Uno strumento di pianificazione: la Work Breakdown Structure


• È costruito partendo da un asse orizzontale - a rappresentazione dell'arco temporale totale del progetto, suddiviso in fasi incrementali (ad esempio, giorni, settimane, mesi) - e da un asse verticale - a rappresentazione delle mansioni o attività che costituiscono il progetto.

• Barre orizzontali di lunghezza variabile rappresentano le sequenze, la durata e l'arco temporale di ogni singola attività del progetto (l'insieme di tutte le attività del progetto ne costituisce la Work Breakdown Structure). Queste barre possono sovrapporsi durante il medesimo arco temporale ad indicare la possibilità dello svolgimento in parallelo di alcune delle attività. Man mano che il progetto progredisce, delle barre secondarie, delle frecce o delle barre colorate possono essere aggiunte al diagramma, per indicare le attività sottostanti completate o una porzione completata di queste. Una linea verticale è utilizzata per indicare la data di riferimento.

Il diagramma di Gantt


Progetto: Collegare le tecniche di elaborazione dei segnali audio avanzati a

test empirici psicoacustici per sviluppare algoritmi che possano recuperare

automaticamente (parte delle) emozioni umane associate alla musica

Esempio del diagramma di Gantt


Matrice di responsabilità


Milestones chart

Serve per individuare i punti più importanti del nostro progetto,

letteralmente le “pietre miliari”, contestualizzandoli nel tempo e

assegnando la responsabilità della loro riuscita ad una persona in

particolare.


• Fare una lista delle attività principali (o WPs)

• Suddividere le attività in compiti gestibili

• Chiarire sequenza e dipendenze delle sub-attività

• Stimare il tempo per avvio, durata e termine

• Definire le milestones (misura del progresso di un progetto)

• Definire le responsabilità delle singole azioni

Il cronoprogramma delle attività


• Il WP è l’unità minima di una struttura analitica di progetto (WBS) – sottoinsiemi

• Un WP può contenere/essere suddiviso in più attività elementari e caratterizzarsi come un insieme di tasks correlati tra loro

• Compito (tasks): attività a breve termine (3-6 mesi) eseguita da un’organizzazione, che insieme ad altri compiti costituisce un WP

• Alcuni WPs sono obbligatori: WP Management; WP Comunicazione e disseminazione

Work Packages


Verifica della qualità della proposta

La logica verticale (causa-effetto) è completa e corretta

Gli IOV e le fonti di verifica sono accessibili e attendibili

Le pre-condizioni sono realistiche

Le condizioni esterne sono realistiche e tenute in considerazione

I rischi sono accettabili

Le probabilità di successo sono sufficienti

I fattori di sostenibilità sono stati presi in considerazione

I benefici giustificano i costi

Studi di approfondimento


Relazione tra criteri di valutazione e matrice logica

Obiettivo

generale

Obiettivi

specifici

Risultati

Attività

Mezzi

Impatto

Efficacia

Efficienza

Pertinenza

soste

nib

ilità


Esercitazione

ESERCITAZIONE SUL SEGUENTE CASE STUDY:

• Associazione culturale che intende realizzare un progetto sul tema della cittadinanza europea (in particolare, realizzazione di un evento d’informazione – max: 21 giorni) a Siena

• Partnership: Gemellaggio (2 città: Siena-Lubecca)

• Periodo di svolgimento: 01/10/2013-30/06/2014

• Team del project leader: presidente; impiegato contabile; ricercatore ICT; volontario civile

• Svolgere:

– Swot analysis

– Stakeholders analysis

– WBS

– Quadro logico

– Cronoprogramma – Matrice di responsabilità


La logica del PCM

Introduzione all’Europrogettazione - 1. Politiche e finanziamenti dell'Unione europea: dalle politiche ai progetti – LAURA GRAZI – Università di Siena

Il Project Cycle Management

• Il PCM (Project Cycle Management, in italiano Gestione del Ciclo del Progetto) è un insieme di concetti e di strumenti destinato a rendere più efficace, facile e trasparente il lavoro “per progetti integrati e in partenariato”.

• Esso aiuta a fare progetti “migliori”, ciò significa necessariamente porre attenzione, in fase di progettazione, ad alcuni aspetti (la pertinenza, la coerenza interna e la sostenibilità).

• La qualità di un progetto, infatti, è determinata in modo rilevante dalle scelte che si fanno in fase di progettazione: a progetto iniziato, i margini per eventuali aggiustamenti sono sempre più esigui.

• L’idea di fondo che ispira il PCM è che sia opportuno predisporre sin dall’inizio proposte basate sui problemi dei destinatari o beneficiari degli interventi e quindi capaci di produrre un vero miglioramento nella vita di questi


L’applicazione delle tecniche di pianificazione consente di:

– Assicurare un contesto decisionale strutturato e ben informato

– Stabilire obiettivi del progetto raggiungibili e quantificabili in termini di durata delle attività, costi e risorse

– Fornire una schedulazione delle attività (GANTT)

– Identificare aree di responsabilità per i pacchetti di lavoro presenti nella WBS

– Fornire tramite il GANTT una lista completa delle attività con eventi di interfaccia e punti intermedi di controllo

– Ridurre la durata totale di un progetto grazie ad un uso strategico delle risorse

Perché pianificare un progetto…


…ed ancora..

– Fornire una visione integrata e globale del progetto

– Facilitare la valutazione degli stati di avanzamento del progetto

– Ridurre il rischio e l’incertezza del progetto identificando eventi e attività che condizionano il completamento del progetto (sequenze critiche)

– Fornire le basi per un’analisi costi-benefici o una valutazione del ritorno del progetto (orientamento al beneficiario finale)

– Sviluppare il sistema di contabilità del progetto

– Fornire un reporting definito in modo formale.


Il Project Cycle Management: elementi di forza

• Il PCM rende più chiaro e comprensibile tutto l’iter di una proposta e, soprattutto, i criteri con cui la proposta viene “trattata”, dai finanziatori, nelle diverse fasi del suo ciclo.

• Il PCM si sta affermando in questo senso come uno standard anche terminologico nella comunità internazionale di chi lavora “per progetti”. L’utilizzo di un linguaggio comune rende più agevole la collaborazione tra gli Stati membri e la Commissione, ad esempio per le attività, di analisi e diffusione di buone prassi individuate a livello europeo.

• L’adozione di strumenti strutturati (Quadro Logico) nella fase di progettazione torna di grande aiuto nella fase di monitoraggio e di valutazione.


I protagonisti della programmazione e della progettazione

I tre principali protagonisti della programmazione e della progettazione sono posti idealmente ai tre angoli di un triangolo equilatero.

I protagonisti della progettazione sono, di norma: • i decisori politici, i quali sono portatori, sulla base del mandato dei cittadini, di

valori e di linee programmatiche • gli esperti (società di consulenza), portatori di un know-how tecnico-specialistico

e orientati a fornire soluzioni • i beneficiari e gli altri soggetti coinvolti in una determinata situazione, definiti

attori-chiave (stakeholders); questi di solito sono portatori soprattutto di problemi, di bisogni insoddisfatti.


Non una garanzia di successo ma un approccio più coerente

I PRINCIPI DEL PCM

1. Aderenza alle fasi del Ciclo del Progetto per assicurare un processo decisionale strutturato e basato su informazioni pertinenti.

2. Processo orientato verso ‘il cliente’ attraverso l’uso di laboratori di programmazione partecipativa nei momenti chiave del ciclo, e la formulazione dell’Obiettivo Specifico in termini di benefici sostenibili ed effettivamente fruibili da gruppi beneficiari.

3. Integrazione degli aspetti di sostenibilità per assicurare benefici sostenibili.

4. Uso del Quadro Logico per assicurare un approccio analitico continuato sia in corso di preparazione sia nella gestione del progetto.

5. Un approccio integrato per connettere gli obiettivi di ogni progetto agli obiettivi della Commissione e a quelli nazionali e settoriali dello Stato membro.

Introduzione all’Europrogettazione - 1. Politiche e finanziamenti dell'Unione europea: dalle politiche ai progetti – LAURA GRAZI – Università di Siena

L’avvio del ciclo del progetto

Il Ciclo del Progetto ha sei fasi: la Programmazione, l’Identificazione, la Formulazione, il Finanziamento, la Realizzazione e la Valutazione.

Tre tratti caratterizzano in ogni caso il Ciclo del Progetto:

1. Il ciclo definisce in ogni fase le decisioni chiave, le esigenze informative e le responsabilità specifiche.

2. Le fasi del ciclo sono progressive: ogni fase deve essere completata prima che la successiva possa essere svolta con successo.

3. Il Ciclo del Progetto trae dalla fase di Valutazione gli elementi per costruire, in base all’esperienza passata, l’ideazione di programmi e progetti futuri.


L’avvio del ciclo del progetto

• Nella fase di Programmazione il contesto nazionale e quello settoriale sono analizzati per identificare problemi, opportunità ed impedimenti. Lo scopo di questa fase è in primo luogo quello di identificare ed accordarsi sugli obiettivi principali e le relative priorità settoriali. In secondo luogo, lo scopo è quello di fornire un quadro di programmazione pertinente e fattibile nel quale possano essere identificati e preparati progetti specifici. Le strategie relative alle priorità individuate terranno conto delle esperienze passate.

• Nella fase di Identificazione sono individuate e sottoposte a analisi e studio le azioni specifiche da intraprendere. Si prevedono consultazioni con il gruppo beneficiario di ogni azione, in forma di analisi dei problemi che si trova ad affrontare e di identificazione di possibili soluzioni per risolvere tali problemi. Fatto questo, si decide sulla pertinenza o meno di ciascuna idea-progetto rispetto sia ai gruppi beneficiari sia al quadro di programmazione stabilito, e vengono prescelte quelle idee-progetto da approfondire durante la fase di Formulazione.


L’idea si trasforma in progetto e… in euro-progetto

• Nella fase di Formulazione le idee-progetto giudicate pertinenti sono elaborate in piani di progetti operativi. I gruppi beneficiari e gli altri attori partecipano alla specificazione dettagliata dell’idea-progetto. Essa è poi verificata in base alla sua fattibilità (condizioni di successo) e sostenibilità (generazione di benefici di lunga durata per il gruppo beneficiario).

• In conformità a questa valutazione, si decide di formulare una proposta formale di finanziamento e di avviare la ricerca del finanziamento.

• Nel caso dell’Europrogettazione, si deve tenere conto

– Obiettivi dei programmi (elenco di priorità generali e specifiche)

– Struttura dei programmi (articolazione in misure e/o azioni)

– Budget disponibile (per quel programma; per gli SM; per ciascun progetto)

– Requisiti formali del candidato

– Norme su altri soggetti partecipanti

– Obbligo di cofinanziamento

– Valore aggiunto europeo


Il PCM e i progetti europei

• La gestione del Ciclo del Progetto (GCP) può essere definito “l’applicazione delle conoscenze, delle abilità, dei mezzi e delle tecniche alle attività del progetto per soddisfare o perfino superare i bisogni e le aspettative che gli interessati ripongono nel progetto stesso”.

• Nel caso dell’Europrogettazione tale definizione implica che le attività del progetto devono portare allo sviluppo di tutti i risultati e dei prodotti previsti nella candidatura inviata all’UE in un equilibri che deve tenere insieme – Obietti generali e specifici dell’UE

– Calendario e realizzazione delle attività e/o eventi previsti nel progetto

– Risorse umane e finanziarie


Fase 1: Programmazione

Analisi della situazione a livello nazionale e settoriale

Problemi, limiti ed opportunità che un progetto può affrontare: «regole del gioco»

Obiettivo: identificare obiettivi e priorità settoriali

Il processo di programmazione deve:

o Identificare i portatori di interesse chiave e valutare i loro bisogni, interessi e capacità

o Analizzare i problemi e le opportunità prioritari

o Determinare gli obiettivi di sviluppo che possono rispondere ai problemi

Quali sono le priorità delle politiche di sviluppo di partners e beneficiari e qual è il nostro focus prioritario di assistenza tecnica?


• Identificare idee di progetti che siano coerenti con le priorità di sviluppo dei beneficiari

• Valutare la pertinenza e la possibilità di realizzazione di queste idee di progetto

• Verificare la possibilità di sostenibilità

L’idea di progetto è pertinente con i bisogni prioritari locali e conforme alla nostra mission?

Fase 2: Identificazione


Progettazione di

massima

• Identificazione area di intervento

• Partecipazione attori-chiave (stake-holders)

• Eventuale realizzazione incontri di progettazione partecipativa (GOPP) oppure identificazione degli elementi di massima del progetto «a tavolino»

• Il risultato può essere un quadro logico (detto anche «il progetto in una pagina»)

Fase 2: Identificazione


Analisi di contesto • Si analizza la situazione attuale (prestando una particolare attenzione

alle problematiche esistenti nel territorio o nel settore in cui si intende intervenire), si definisce una visione del futuro desiderato e si delineano le possibili strategie per realizzarla.

• Questa fase è composta almeno da cinque sotto-fasi:

– la definizione dell’entità (identificare l’ambito nel quale effettuare la progettazione di massima);

– l’analisi degli attori chiave, che definisce quali sono gli interessi e i contributi degli attori per il miglioramento di una determinata situazione;

– l’analisi dei problemi, che identifica gli aspetti negativi della situazione in cui si vuole intervenire e le relazioni di causa-effetto tra le diverse problematiche;

– l’analisi degli obiettivi, che presenta un quadro della situazione futura desiderata;

– l’identificazione degli ambiti di intervento (clustering), che individua, tra tutti gli obiettivi identificati, i diversi ambiti nei quali il progetto potrebbe intervenire .


• Analisi dei problemi (situazione negativa attuale) – Reali

– Oggettivi

– Negativi

– Chiari

– Specifici

• Analisi degli obiettivi (situazione positiva futura)

• Identificazione ambito di intervento

I momenti centrali dell’analisi


È possibile che

non tutti gli

obiettivi

vengano inclusi

nel progetto!

• Sintesi della proposta (QL o WPs)

• Antecedenti e motivazioni

• Descrizione di massima della proposta

• Ipotesi – valutazione fattori esterni

• Realizzazione

• Sostenibilità – continuità dei benefici

• Monitoraggio e valutazione

Alla fine della fase di identificazione avremo dunque…


Fase 3: Formulazione (o progettazione esecutiva)

• Sottoporre ad ulteriore test la pertinenza e fattibilità dell’idea di progetto

• Preparare un dettagliato documento di progetto

• Preparare una proposta di finanziamento

Il progetto è fattibile e porterà benefici sostenibili?


• Può essere caratterizzata da un formulation workshop

• Si definiscono gli aspetti fondamentali dell’idea progetto, attraverso le seguenti sotto-fasi: – la scelta degli ambiti di intervento (scoping). Questa sotto-fase porta a

definire quale sarà la vera dimensione o portata del progetto;

– la definizione della logica di intervento (rif. QL). E’ qui che vengono definiti gli elementi fondamentali che compongono il progetto di massima (attività, risultati, obiettivo specifico, obiettivi generali);

– l’analisi del rischio (rif. Swot analysis e Risk Analysis). Questo passaggio permette di conoscere gli aspetti esterni al progetto che ne possono ostacolare il successo;

– la definizione degli indicatori. Questa sotto-fase permette di identificare gli indicatori che misurano il raggiungimento degli obiettivi del progetto;

– la programmazione temporale delle attività (cronoprogramma). In questa sotto-fase vengono articolate in ordine cronologico le attività previste.

Fase 3: Formulazione


1. Bisogna individuare la scala temporale del progetto (spesso si

hanno limiti dati dal Programma, ad esempio 1 o 2 anni).

2. All’interno di questo tempo bisogna individuare i work

packages (macro fasi) ed al loro interno le singole attività.

Qualità del piano di lavoro


Fase 4: Finanziamento

• Versamento del contributo da parte dell’ente finanziatore a seguito della selezione e dell’ammissione del progetto al finanziamento

• Inizio delle attività – periodo di eleggibilità delle spese


Fase 5: Implementazione

• Ottenere risultati, raggiungere gli obiettivi specifici e contribuire all’obiettivo generale del progetto

• Gestire in maniera efficiente le risorse disponibili

• Monitorare e riferire sui progressi

I risultati vengono raggiunti? Le risorse sono utilizzate in maniera

efficiente?

NB. prendere dimestichezza con il passaggio (che occorre fare continuamente) tra la visione microscopica (singola fase/attività con i tempi misurati magari in giorni ed un budget di poche migliaia di euro) e la visione d’insieme del work plan (coerenza tra le fasi, propedeuticità dei risultati, impegno delle risorse economiche e umane, pianificazione dei rischi, …).


Tre fasi di implementazione

Start-up

• Finalizzare contratti

• Mobilitare risorse

• Stabilire rapporti di lavoro con stakeholders

• Fare riunioni di avvio progetto

• Rivedere ed adattare il piano di azione

• Stabilire meccanismi di monitoraggio e valutazione

Fase centrale • Utilizzare le risorse,

includendo personale

• Implementare attività e produrre risultati

• Monitorare progressi

• Rivedere piani operativi in base alle esperienze

• Riferire sui progressi ottenuti

Phase-out

• Trasferire le responsabilità ai partners locali

• Trasferire le capacità in maniera efficace

• Assicurarsi che i piani di manutenzione dei benefici del progetto siano in atto

• Sostenibilità


Revisione (almeno semestrale)

I piani operativi posso essere modificati in maniera continua per: adattarli alle esigenze e necessità che sorgono durante l’implementazione delle attività.

Matrice logica, piani di lavoro e budget devono costantemente essere rivisti e raffinati per:

Riflettere sulle implicazioni delle informazioni raccolte nel monitoraggio

Prendere decisioni gestionali

Principale obiettivo è condividere informazioni, prendere decisioni collettive e ri-pianificare


Variation form

Ci aiuta a monitorare l’andamento del nostro progetto,

individuando eventuali problemi e ritardi (quantità, tempi,

contenuti)


Fase 6: Valutazione

I benefici programmati sono stati raggiunti? Sono sostenibili? Che lezioni sono state apprese? La gestione del progetto è stata conforme a regolamenti e legislazione applicabile? I criteri di efficienza, efficacia ed economia sono stati rispettati?

La valutazione ex ante si sostanzia nella redazione di un QL –

tabella riassuntiva con tutti gli elementi della proposta

Una valutazione di medio termine si focalizza sulla

confermata pertinenza del progetto, efficienza ed

indicazioni preliminari di efficacia

Una valutazione ex post si focalizza su questioni di bilancio,

di impatto e sostenibilità


Presentare una candidatura: la considerazione degli aspetti formali

• Scadenza (vale il timbro postale?)

• Modalità di invio della candidatura

• N. copie

• Supporti (cartaceo, informatico)

• Lingua per la stesura della candidatura

• Firme e timbri

• Dicitura sulla busta e modalità di chiusura della stessa

• Documentazione da allegare (dichiarazioni, lettere di adesione; fotocopie CI; statuti; certificato CCIAA)


Può essere utile una «things to do» checklist

interna

• È la domanda – candidatura da sottoporre ad approvazione

• Due modelli:

– E-form

– Printable version

• Ogni application form ha proprie peculiarità che devono essere analizzate con attenzione

• È comunque possibile riconoscere una struttura di base comune a tutti i formulari

La struttura di base dell’application form


• Sono solitamente previste 3 aree di contenuti:

1. Parte formale/amministrativa

2. Descrizione del progetto

3. Budget

• Come procedere…

– In parallelo e in maniera coordinata

• Cura della parte amministrativa

• Redazione del progetto (descrizione contenuti e budget)

I contenuti dell’application form


Sezione I Form: parte amministrativa

• Informazioni riepilogative ed amministrative che descrivono i partner

• Ragione sociale

• Posizione giuridica

• Indirizzo della sede

• Nome della persona responsabile per l’azione, titolo-posizione, indirizzo…

• Nome della persona abilitata a rappresentare giuridicamente l’organizzazione, titolo-posizione, indirizzo…

• Sintesi degli obiettivi principali dell’organizzazione

• Sovvenzioni, finanziamenti ottenuti dall’UE o altre istituzioni

• Capacità finanziaria del richiedente (bilanci)

• Capacità tecnica del richiedente (CV)


Sezione I Form: parte amministrativa

LE REFERENZE

• Attestare la solidità del soggetto proponente

• Verificare la precedente esperienza nella gestione di progetti finanziati

• Verificare le reali competenze nel campo e i progetti realizzati

Può essere utile:

Database con progetti realizzati dall’ente negli ultimi 5 anni


Sezione II Form: descrizione

• Analisi di contesto – Priorità del programma

– Analisi stakeholders

– Analisi dei problemi

– Complementarità con altri progetti

– Esperienze pregresse

– Ambito di intervento


• Descrizione del progetto − Titolo, obiettivo, scopi, risultati

attesi − Target e beneficiari − Durata e luogo − Articolazione delle attività − Partners − Costi

• Fattibilità e sostenibilità – Economico-finanziaria

– Ambientale, tecnica, sociale

– Valutazione dei rischi

• Strumenti di gestione − Strutture di coordinamento − Responsabilità e compiti − Sistemi di monitoraggio e

valutazione − Pianificazione finanziaria

Il titolo del progetto

• Il nome del progetto deve essere una parola o una frase breve, possibilmente un acronimo dotato di significato.

• Un buon titolo è un buon biglietto da visita:

– Evoca il progetto che si vuole realizzare

– È connesso al nome del programma di finanziamento



Di solito si fa la distinzione fra:

Gruppi target

Soggetti che beneficeranno dei prodotti e servizi messi a disposizione del progetto (destinatari del progetto)

Beneficiari diretti

Coloro che traggono vantaggio dal raggiungimento del target purpose (destinatari dello scopo)

Beneficiari indiretti

Coloro che trarranno un’influenza positiva dalla realizzazione del progetto, anche se esso non soddisfa direttamente un loro bisogno (destinatari degli obiettivi generali)


Sezione II Form: beneficiari

Esempio: progetto che mira all’innalzamento della qualità formativa di un istituto professionale al fine di facilitare l’inserimento lavorativo dei propri studenti, attraverso l’incremento dei corsi di aggiornamento per gli insegnanti


GRUPPO TARGET Corpo docente destinatario dei

corsi

BENEFICIARI DIRETTI Studenti che troveranno risposta al

bisogno di inserimento professionale

BENEFICIARI INDIRETTI Imprese


• È il corpo della proposta. Il formulario ci chiede di descrivere il progetto in relazione a:

• Problema

• Obiettivo generale e specifico

• Articolazione dell’intervento

• Prodotti

• Risorse impiegate

• Pianificazione temporale


WBS

BUDGET

GANTT

Sezione III Form: piano finanziario

VERIFICARE LE SPESE AMMISSIBILI (comunemente: personale interno

ed esterno; beni durevoli; materiale di consumo; viaggi e soggiorni; risorse tecnologiche-informatiche; spese generali)

VERIFICARE EVENTUALI PARAMETRI DI COSTO DA RISPETTARE

VERIFICARE CRITERI PER L’IMPUTAZIONE DI COSTI GENERALI

IL COSTO DEL PROJECT MANAGEMENT DI REGOLA NON DEVE SUPERARE IL 10% DEL COSTO TOTALE DEL PROGETTO

PORRE MOLTA ATTENZIONE ALLA FORMULAZIONE DEL BUDGET: DIVERRÀ PARTE INTEGRANTE DEL CONTRATTO DA SOTTOSCRIVERE CON L’UE IN CASO DI APPROVAZIONE (NON SOVRASTIMARE NÉ SOTTOSTIMARE)


Esercitazione

ESERCITAZIONE SUL SEGUENTE CASE STUDY:

• Associazione culturale che intende realizzare un progetto sul tema della cittadinanza europea (in particolare, realizzazione di un evento d’informazione – max: 21 giorni) a Siena

• Partnership: Gemellaggio (2 città: Siena-Lubecca)

• Periodo di svolgimento: 01/10/2013-30/06/2014

• Team del project leader: presidente; impiegato contabile; ricercatore ICT; volontario civile

• Simulazione: Compilazione application form – Programma «Europa per i cittadini»

• Acronimo

• Comunicato stampa


LAURA GRAZI - Eurosportello Confesercenti · Progetto: Realizzazione di un corso gratuito di...

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