LARESPONSABILITÀ E LARENDICONTAZIONE SOCIALE E DI … · comunità sottolineano come il concetto...

Università degli Studi Dipartimento didi Brescia Economia Aziendale

Luglio 2007

Paper numero 64

Giuseppina GANDINI - Simona FRANZONI

LA RESPONSABILITÀE LA RENDICONTAZIONE

SOCIALE E DI GENERENELLE AZIENDE OSPEDALIERE

Università degli Studi di BresciaDipartimento di Economia AziendaleContrada Santa Chiara, 50 - 25122 Bresciatel. 030.2988.551-552-553-554 - fax 030.295814e-mail: [email protected]

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LA RESPONSABILITÀ E LA RENDICONTAZIONE

SOCIALE E DI GENERE NELLE AZIENDE OSPEDALIERE

di Giuseppina GANDINI

Straordinario di Economia Aziendale Università degli Studi di Brescia

e

Simona FRANZONI Ricercatore di Economia Aziendale

Università degli Studi di Brescia

Paper presentato al convegno internazionale “Social sciences and health in the 21st century: new trends, old dilemmas?”

per l’anniversario del V anno della Rivista “Salute e Società”, Forlì, 19-21 aprile 2007

Indice

Premessa......................................................................................................... 1

1. Gli obiettivi della rendicontazione sociale nelle aziende ospedaliere........ 2

2. La rilevanza della prospettiva di genere..................................................... 5

3. Le correlazioni tra dimensione economica, dimensione sociale e apprezzamento di genere ........................................................................... 9

4. La metodologia di rappresentazione del bilancio sociale e di genere nelle aziende ospedaliere......................................................................... 14

Conclusioni .................................................................................................. 20

Bibliografia .................................................................................................. 21

La responsabilità e la rendicontazione sociale e di genere nelle aziende ospedaliere

Premessa

Il tema della responsabilità sociale si è andato sempre più diffondendo nelle aziende di profitto, mentre appare sottinteso e, pertanto, non abbastanza esaltato nelle aziende che operano nei servizi alle persone come nel caso delle aziende ospedaliere.

Le finalità di servizio a forte rilevanza sociale verso i singoli e la comunità sottolineano come il concetto di responsabilità sociale configuri un imperativo dominante la costituzione e lo sviluppo delle aziende sanitarie. La responsabilità non è soltanto un’affermazione di principio, bensì un criterio di comportamento da assumere in ogni attività, scelta o decisione - sia in fase progettuale sia attuativa - con riguardo agli effetti positivi o negativi nei confronti degli interlocutori sociali e dell’ambiente. Di conseguenza, anche i processi di governo della gestione devono essere strutturati per garantire il raggiungimento delle finalità sociali nel rispetto delle basilari condizioni di economicità, efficacia ed efficienza.

Il percorso di miglioramento della trasparenza nelle relazioni tra azienda e stakeholder ha evidenziato l'importanza degli strumenti di social accountability, tra i quali assume primario rilievo il bilancio sociale che, se è declinato in funzione del rispetto delle pari opportunità, trova basilare manifestazione nel gender budget e nel gender audit.

Il lavoro che si intende presentare si basa su una ricerca empirica e si propone di contribuire al miglioramento delle performances e della trasparenza nelle relazioni tra azienda ospedaliera e stakeholder, con specifico riguardo alla responsabilità sociale e alle politiche di genere.

L’obiettivo della ricerca effettuata e dei risultati raggiunti ha riguardato l'applicazione del principio di genere alla rendicontazione sociale, che rappresenta un fenomeno relativamente recente e che risulta tuttora lontano dall'affermazione di consolidati modelli di analisi e di rappresentazione, in specie per quanto riguarda le aziende del settore sanitario. Di qui la rilevanza di uno studio specificamente diretto all'approfondimento della prospettiva di genere nella realtà ospedaliera. La scelta di includere nello stesso documento la dimensione sociale e di genere consente: di offrire un quadro completo sul ruolo sociale assunto dalle aziende ospedaliere, tenuto conto dell’importanza insita nel rispetto delle pari opportunità e nella considerazione delle parziali diversità di attese di uomini e donne; di dare attuazione alle recenti raccomandazioni dell’Unione Europea.

Con l’affermazione e l’articolazione del bilancio sociale e di genere ci si propone di delineare le informazioni più significative al fine di: esporre

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Giuseppina Gandini – Simona Franzoni

sinteticamente le scelte attuate, mettendo in evidenza i risultati e la ricaduta sociale dell’attività; agevolare gli stakeholder nei processi di valutazione della coerenza tra missione, valori, comportamenti aziendali e risultati conseguiti1.

1. Gli obiettivi della rendicontazione sociale nelle aziende ospedaliere

La rendicontazione sociale rappresenta uno strumento di comunicazione innovativo per le aziende ospedaliere, diretto ad agevolare la diffusione di informazioni sempre più chiare e trasparenti sugli sforzi profusi a favore dei propri interlocutori sociali: in primo luogo i cittadini, i pazienti e le famiglie, il personale, le Istituzioni.

Il bilancio sociale intende comunicare il profilo etico dalle aziende ospedaliere e le scelte in tale ambito assunte a favore di tutti i soggetti portatori di interesse, nel rispetto delle diversità di attese e di fabbisogni.

Con il bilancio sociale si vogliono fornire le informazioni più significative per permettere ai vari stakeholder di poter valutare la coerenza tra valori, obiettivi e risultati conseguiti, tenuto conto della finalità sociale dominante l’ospedale e dell’esigenza di coniugare la stessa con l’ottimizzazione dell’impiego delle limitate risorse.

In altre parole, la composizione del documento mira ad evidenziare e legittimare le decisioni e le azioni che hanno richiesto il sostenimento di certi costi, tuttavia in grado di produrre benefici e vantaggi per molteplici classi di soggetti. In questa logica il bilancio sociale, anche nella prospettiva della distinzione per genere, può diventare espressione dei vantaggi generati per diversi portatori di interessi. Di conseguenza, non sarà mai completamente neutrale perché può rappresentare principalmente taluni interlocutori sociali rispetto ad altri, peraltro, deve essere assolutamente verificabile ed oggettivo pena la sua inattendibilità o pretestuosità.

L’obiettivo principale del documento è quello di dare maggiore visibilità all’attività svolta in modo da accrescere, quindi, la legittimazione e il consenso della comunità. La sua adozione da parte delle aziende ospedaliere consente di far comprendere meglio il ruolo svolto nell’ambiente, di confrontare gli obiettivi posti con i risultati, di valutare l’efficacia sociale degli effetti prodotti, di misurare i risultati ottenuti in termini di valore aggiunto per la comunità, di monitorare gli impegni assunti nei confronti dei diversi interlocutori sociali e di crescere in termini culturali.

1 Il lavoro è frutto della riflessione congiunta degli autori. Tuttavia le singole parti

possono essere così attribuite: a Giuseppina Gandini i paragrafi 1 e 3; a Simona Franzoni i paragrafi 2 e 4.

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L’orientamento alla responsabilità sociale è connaturato e rappresenta un prerequisito dell’operare di qualsivoglia azienda.

Anche le più importanti Istituzioni internazionali si sono dimostrate assai sensibili allo sviluppo di strumenti a supporto del governo degli impatti sociali ed ambientali della loro attività: l’Onu, l’Ocse, l’Unione europea2, hanno infatti inserito nelle proprie agende la Corporate social responsibility e sono giunte alla creazione di agenzie indipendenti ed alla formulazione di programmi, iniziative, codici di comportamento e standard gestionali di riferimento.

In particolare, assume rilevo la politica sviluppata dall’Unione europea a sostegno della responsabilità sociale delle imprese, definita come “l’integrazione su base volontaria delle preoccupazioni sociali ed ecologiche delle imprese nelle loro operazioni commerciali e nei loro rapporti con le parti interessate”3.

La Ue introduce inoltre, nella Comunicazione del 2 luglio del 2002, uno specifico riferimento alle Amministrazioni pubbliche, non solo chiamate ad assumere un ruolo di notevole rilievo nel processo di diffusione presso le proprie imprese dei principi e delle pratiche di Corporate social responsibility, ma anche invitate ad introdurli nei propri sistemi di gestione.

2 La politica di sostegno attuata dall’Ue a favore della Corporate social responsibility è

stata caratterizzata da alcuni passaggi fondamentali che, soprattutto negli ultimi anni, hanno condotto alla progressiva traduzione dei principi di fondo che la caratterizzano in strumenti e linee guida operativa. Dal summit di Lisbona, nel marzo 2000, al libro verde sulla Corporate social responsibility, nel 18 luglio 2001. Dalla risoluzione del consiglio europeo, dicembre 2001 alla comunicazione della Commissione europea, luglio 2002. All’Ems forum, nel mese di ottobre 2002 viene ufficialmente lanciato lo European Multi Stakeholder Forum sulla Csr alla Risoluzione del consiglio Europeo nel dicembre 2002.

3 Libro Verde della Commissione europea, Promuovere un quadro europeo per la responsabilità sociale delle imprese, pubblicato il 18 luglio 2001, p. 7.

Il risultato ultimo di questo processo di responsabilizzazione sociale è l’ottenimento, da parte delle imprese, di una legittimazione e di un consenso sociale duraturi da parte degli stakeholder che si concretizza nel condividere le politiche di gestione adottate, nel prestare il proprio lavoro, nell’acquistare i prodotti di alta qualità sia sul profilo tecnico che ambientale, nel finanziare l’impresa, ecc.

L’Unione europea, in particolare, si pone l’obiettivo di stimolare un ampio dibattito a livello europeo ed internazionale che coinvolga le imprese, i governi, i sindacati, le associazioni non governative e tutti i soggetti interessati, con il fine di: da un lato, elaborare principi e strumenti desunti dalla prassi, volti a favorire la qualità e la convergenza delle procedure osservate nella responsabilità sociale delle imprese; dall’altro lato, sostenere le buone prassi, garantendo in questo modo la loro efficacia e la loro credibilità.

Degna di nota è la Comunicazione del 2 luglio 2002, relativa alla “Responsabilità sociale delle imprese: un contributo delle imprese allo sviluppo sostenibile”, con la quale la Commissione europea ha riassunto le considerazioni emerse nel corso del dibattito sui principi sanciti nel Libro Verde, ed ha definito le linee guida alle quali fare riferimento nell’implementazione degli strumenti di Corporate social responsibility nei diversi ambiti, ponendo particolare attenzione allo sviluppo di principi e standard di Corporate social responsibility più adatti alle piccole e medie imprese.

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In Italia, per favorire lo sviluppo di tale processo, il Ministro della Funzione Pubblica ha emanato il 17 febbraio 2006 la Direttiva sulla Rendicontazione sociale nelle amministrazioni pubbliche contenente le Linee guida per la redazione del bilancio sociale specifiche per il settore pubblico (Gazzetta Ufficiale - Serie Generale n. 63 del 16 marzo 2006).

Ai sensi della succitata direttiva del ministro della Funzione pubblica, il bilancio sociale può essere considerato lo strumento principale di rendicontazione sociale, «in quanto finalizzato a dar conto del complesso delle attività dell’amministrazione e a rappresentare in un quadro unitario il rapporto tra visione politica, obiettivi, risorse e risultati».

L’ambiente oggi ha bisogno, oltre che dei fatti, anche di informazioni, per poter disporre di riferimenti completi ed esaustivi per le proprie valutazioni. Da qui l’importanza di diffusione di questo nuovo strumento di sintetica rendicontazione periodica, volto a rappresentare, secondo chiarezza e trasparenza, gli assetti e la filosofia di governance, i risultati e la ricaduta sociale dell’attività.

La predisposizione del bilancio sociale comporta un rilevante impegno, considerata anche la forte proiezione all'operatività ed alla soluzione di problemi contingenti ed urgenti che prevale e domina nelle aziende ospedaliere. Tuttavia, l’esigenza di comunicare la complessa attività svolta per meglio interagire con la comunità di riferimento, risponde all’obiettivo di fondo del documento che è quello di consolidare ulteriormente il forte legame dell’azienda con il proprio territorio, contribuendo ad agevolare la conoscenza e, quindi, anche le modalità di fruizione dei servizi.

La possibilità di includere nello stesso documento la dimensione sociale e di genere poggia sul principio della equità sociale e sulla volontà di offrire un quadro completo sul ruolo assunto dalle aziende ospedaliere nel fornire prestazioni professionali sempre più complesse, varie e diversificate, e che necessariamente devono tenere conto dell’importanza insita nel rispetto delle pari opportunità, dal lato dell’offerta dei servizi di assistenza sanitaria, e nella considerazione delle parziali diversità di attese di uomini e donne.

La presenza femminile nella maggioranza delle aziende ospedaliere è particolarmente significativa e merita di essere analizzata, allo scopo di rappresentare in un unico documento anche come si manifesta nella pratica sanitaria quotidiana la specificità del genere femminile e delle aspettative legate alla necessità di conciliare i tempi di lavoro con quelli di famiglia.

Se la risorsa umana è un fattore decisivo per la qualità del servizio sanitario non si può ignorare quanto sia importante conoscere e far conoscere il contributo del personale, sostenere le particolari difficoltà che gli individui incontrano nel lavoro, sviluppare politiche di pari opportunità e azioni positive.

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http://www.funzionepubblica.it/

http://www.funzionepubblica.it/docs_pdf/Direttiva__Bilancio__Sociale__2005.pdf

http://www.funzionepubblica.it/docs_pdf/Direttiva__Bilancio__Sociale__2005.pdf


Con la diffusione del bilancio sociale e di genere si intende dunque dare visibilità all’attività svolta e, in tal modo, si auspica di accrescere la legittimazione e il consenso a livello collettivo.

2. La rilevanza della prospettiva di genere

Le aziende pubbliche e private operanti nel settore della sanità, evidenziano un prioritario e specifico orientamento alla soddisfazione dell'utente ed alla tutela dell'interesse pubblico, da raggiungere mediante rinnovate ed eque politiche di valorizzazione delle risorse umane e sempre più completi ed efficaci processi di elaborazione e di trasferimento delle informazioni. In altri termini, le decisioni e le azioni aziendali richiedono un orientamento all’ottimizzazione delle modalità di soddisfazione delle attese, tenuto conto della difformità delle stesse con riguardo al tipo di relazione che si instaura ed alle caratteristiche dei gruppi e dei sottogruppi di interlocutori sociali.

Una dimensione rilevante per l’articolazione degli stakeholder in sottogruppi è data dal genere, che può determinare parziali differenziazioni di attese nell’ambito dei medesimi gruppi, ovvero può richiedere un’attenzione particolare in funzione del rispetto delle pari opportunità, trova primaria manifestazione nel bilancio di genere.

L’attenzione alle tematiche di genere deriva da una cultura sociale che ha maturato la consapevolezza dell’uguaglianza tra generi nei diritti-doveri e nelle opportunità4. Il concetto di Mainstreaming, fondato sulla parità fra donne e uomini, si è diffuso grazie alla Bejing Platform for Action, elaborata in occasione della Quarta Conferenza Mondiale sulle Donne delle Nazioni Unite svoltasi a Pechino nel 1995. Al riguardo, particolare enfasi è stata attribuita all’uguaglianza come diritto umano, nonché si è sottolineata l’importanza della condivisione del potere e di un maggiore equilibrio fra uomini e donne, quali prerequisiti politici, sociali ed economici per uno sviluppo sostenibile.

Nel 1996, la Commissione Europea interviene per definire la politica di Mainstreaming, in relazione alla “realizzazione di misure specifiche sull’obiettivo della parità per il complesso delle azioni politiche generali” (COM 67 del 21 febbraio 1996). Per il Consiglio d’Europa, la strategia di Gender Mainstreaming riguarda: la (ri)organizzazione, il miglioramento, l'evoluzione e la valutazione dei processi decisionali ad ogni livello, in

4 Il primo paese ad introdurre il Bilancio di genere è l’Australia nel 1984, seguita, negli

ultimi vent’anni, da circa quaranta paesi, tra cui, Sudafrica, Canada, Gran Bretagna, Francia, Israele, Svezia, Norvegia, Danimarca, Svizzera e Paesi Bassi.

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relazione ai principi di equità e di parità tra uomo e donna (Relazione del Consiglio d’Europa – EG-S-MS(98)2).

L’applicazione nella procedura di bilancio del principio di Gender Mainstreaming, secondo la definizione adottata dal Parlamento Europeo nella relazione del 16 giugno 2003, è rappresentata dal Gender Budgeting e dal Gender Auditing: processi diretti all’integrazione della prospettiva di genere in tutte le fasi e a tutti i livelli delle politiche pubbliche economico-sociali.

Il Mainstreaming rappresenta dunque un fattore di orientamento nella formulazione delle decisioni di governance. In particolare, l’approccio di genere mira a:

- esprimere in via programmatica le scelte di convenienza politica-economica-sociale nei confronti di uomini e donne (Gender Budgeting Analysis);

- valutare a consuntivo quanto è stato realizzato, tenuto conto delle condizioni di attuazione delle politiche programmate (Gender Auditing Analysis).

L'orientamento di genere dovrebbe, in effetti, agevolare la realizzazione di una strategia idonea a perseguire:

- equità, ossia politiche equilibrate, volte a ridurre le disuguaglianze ed a promuovere pari opportunità a seconda del diverso ruolo che donne e uomini svolgono nelle organizzazioni;

- efficacia ed efficienza, in relazione alla migliore allocazione delle risorse per l'ottimizzazione della qualità dei servizi erogati in risposta alle diverse esigenze degli stakeholder;

- trasparenza, ovvero una rappresentazione più comprensibile dell’azione svolta e delle modalità di utilizzo delle risorse, per migliorare la diffusione delle informazioni rilevanti alle diverse classi di stakeholder.

L’obiettivo finale riguarda la predisposizione di strumenti volti ad agevolare una distribuzione delle risorse più equa ed efficace, nonché diretti a garantire la necessaria trasparenza comportamentale.

Con il Gender Budget si vuole sottolineare l’impegno ad affrontare la programmazione degli obiettivi perseguibili, delle risorse assegnate e delle modalità attuative – secondo i principi sopra menzionati di equità, di efficienza-efficacia e di trasparenza – conformemente ai risultati ottenibili distintamente attribuiti, nell’ottica di genere, agli attori sociali coinvolti.

Con il Gender Audit si intende portare avanti un processo di valutazione a consuntivo in termini di efficacia, ovvero di rapporto tra obiettivi assegnati e risultati raggiunti attraverso l’impiego delle risorse secondo la

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distinzione di genere, con verifica dei criteri utilizzati in termini di efficienza, di equità e di trasparenza.

Questi strumenti sono stati recentemente citati nella comunicazione SEC (2006) 275, con oggetto la Road Map per la parità tra donne e uomini 2006-2010, emanata il 1 marzo 2006 dalla Commissione europea e rivolta al Consiglio, al Parlamento europeo, al Comitato economico e sociale europeo e al Comitato delle Regioni.

Tale comunicazione si suddivide in due parti:

- la prima, volta a delineare i sei ambiti prioritari dell’azione dell’UE in tema di parità tra i generi per il periodo 2006-2010: realizzare una pari indipendenza economica per le donne e gli uomini, favorire l’equilibrio tra attività professionale e vita privata, promuovere la pari partecipazione nel processo decisionale, eliminare la violenza basata sul genere, eliminare gli stereotipi di genere nella società e promuovere la parità tra donne e uomini all’esterno dell’UE. Per ciascun ambito sono indicati gli obiettivi e gli interventi prioritari;

- la seconda, volta a migliorare la governance sulla parità tra i generi mediante: “il rafforzamento dell’integrazione della prospettiva di genere nella valutazione dell’impatto delle politiche e della legislazione comunitaria, la possibilità di elaborare il bilancio di genere a livello di UE e la promozione del bilancio di genere a livello locale, regionale e nazionale”.

Nel processo di affermazione della cultura di genere le Istituzioni pubbliche, tra cui le aziende ospedaliere, assumono uno specifico ruolo: in virtù del potere e delle funzioni esercitate sono i soggetti istituzionali che più possono agire per dare concreta attuazione al principio di uguaglianza tra uomini e donne, inteso come principio di pari opportunità tra generi.

In particolare, riprendendo la Comunicazione SEC (2006) 275 del marzo 2006, per l’ambito “Realizzare una pari indipendenza economica per le donne e gli uomini”, tra i sei obiettivi previsti vi è quello relativo a: “Riconoscere la dimensione di genere nel settore sanitario”.

Secondo la Commissione europea, “le donne e gli uomini sono esposti in modo diverso ai rischi sanitari, alle malattie, ai problemi e alle pratiche che influiscono sulla loro salute, in particolare per quanto riguarda le questioni ambientali, quali l’impiego di prodotti chimici e di pesticidi, che spesso vengono trasmessi durante la gravidanza e attraverso l’allattamento. Le ricerche mediche e numerose norme sanitarie e di sicurezza riguardano prevalentemente gli uomini e i settori professionali a prevalenza maschile.

È necessario approfondire le conoscenze in questo ambito e occorrono maggiori statistiche e indicatori. I servizi sociali, sanitari e di custodia vanno modernizzati al fine di migliorarne l’accessibilità e la qualità e di

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adattarli in tal modo alle nuove, specifiche esigenze delle donne e degli uomini”.

La Commissione europea intende, con le sue azioni chiave, “monitorare e rafforzare l’integrazione della dimensione di genere, segnatamente nelle politiche sanitarie, cercando di fare attuare l’analisi della dimensione di genere nel settore sanitario”.

La consapevolezza che la responsabilità sociale delle aziende ospedaliere, e in generale, delle Istituzioni pubbliche, consiste proprio nello sviluppo del benessere della comunità e degli appartenenti alla medesima costituita da donne e uomini – che manifestano bisogni specifici rispetto al ruolo svolto nella vita politica, economica, sociale e lavorativa – sottolinea l’utilità di disporre di uno strumento con cui rendere conto in modo chiaro e comprensibile del valore creato, rileggendo l’attività svolta secondo un’ottica di genere.

Da qui, la possibilità di realizzare uno strumento autonomo quale il Gender Audit per rendicontare le politiche di genere o, data la stretta connessione del documento con il bilancio sociale, di predisporre un “bilancio sociale e di genere”, ed avviare così un processo di rendicontazione in cui la prospettiva di genere rappresenta un’ulteriore chiave di lettura delle politiche e delle azioni realizzate.

L'applicazione del principio di genere nelle elaborazioni aziendali rappresenta un fenomeno relativamente recente che - al di là di alcune prime applicazioni, per lo più in ambito di enti locali territoriali - risulta tuttora lontano dall'affermazione di consolidati modelli di analisi e di rendicontazione, in specie per quanto riguarda le aziende del settore sanitario.

La realizzazione del “bilancio di genere” dovrebbe, dunque, consentire all’azienda di tracciare le principali politiche aziendali per permettere l’effettiva applicazione del principio Gender Mainstreaming e le corrispondenti risorse economiche necessarie per poterle attuare. Ciò potrebbe interessare, ad esempio, l’attuazione della politica di genere rivolta sia al principale interlocutore interno, il personale, che al principale interlocutore esterno, il paziente/utente. In particolare, si potrebbe approfondire (dopo una ricognizione della tipologia di interlocutori sociali):

• l’attuazione della politica destinata all’interlocutore sociale “personale” che assicuri il rispetto delle pari opportunità: - nei percorsi di carriera nelle varie specialità e negli indirizzi di

sviluppo delle competenze attraverso processi formativi; - nell’organizzazione del lavoro, con precipua attenzione ai contratti

di lavoro atipico (part-time, contratti a progetto, occasionali, ecc.), all'orario flessibile (al fine di conciliare tempi-lavoro e di vita), ai

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congedi parentali, alle iniziative di agevolazione delle lavoratrici/madri, ecc.;

- nell’esposizione ai rischi sanitari lavorativi. • l’attuazione della politica rivolta all’interlocutore sociale “ paziente”

che consideri la conciliazione dei tempi-lavoro e dei tempi-famiglia, al fine di: - definire i tempi di attesa (per gli esami diagnostici) e di cura (per

interventi in day-hospital, day surgery o ricovero ospedaliero) del paziente;

- favorire forme di assistenza attraverso l’accesso a servizi già presenti presso l’azienda ospedaliera (ad esempio il servizio asilo nido aziendale, il servizio lavanderia e stireria, il servizio “spesa a domicilio”) ai pazienti che sono sottoposti a particolari periodi di degenza.

• la verifica dell’allocazione delle risorse che risponda in maniera congrua ed adeguata alle diverse esigenze e richieste delle donne e degli uomini. Il metodo di lettura delle spese del bilancio, maggiormente condiviso nella letteratura e nella prassi, è l’approccio che conduce alla classificazione delle spese in tre categorie principali: a) spese dirette specificamente agli uomini ed alle donne; b) spese dirette ad iniziative di Pari Opportunità; c) spese senza diretto riferimento al genere.

La rendicontazione di genere si propone, dunque, di contribuire al miglioramento delle performances economico-sociali e della trasparenza nelle relazioni tra azienda ospedaliera e stakeholder con specifico riguardo alle politiche di genere.

3. Le correlazioni tra dimensione economica, dimensione sociale e apprezzamento di genere

Il contemperamento coordinato della dimensione sociale e della dimensione economica5 nelle aziende ospedaliere assume aspetti di particolare significatività se declinati nell’ottica di genere.

5 L’affermazione della stretta interrelazioni tra la dimensione economica e sociale

dell’azienda è connaturata negli studi italiani di economia aziendale. Gino Zappa scriveva: “l’impresa, per svolgersi utilmente nel lungo andare, deve assolvere una somma vasta di doveri non solo verso i dipendenti ma anche verso la collettività nella quale diviene. Insomma, l’impresa deve contemperare il tornaconto del suo soggetto con gli interessi di coloro che all’impresa danno volonterosi il loro lavoro e deve sottomettersi alle esigenze volute dal bene comune della collettività nazionale nella quale agisce”. Cfr. Zappa G. (1956), Le produzioni nell’economia delle imprese, Tomo Primo, Giuffrè, Milano, p. 79.

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La connotazione sociale sta ad indicare il prevalere delle finalità meta-economiche di salvaguardare, di soddisfare e di garantire diritti e bisogni di salute diffusi nell’ambito della collettività. Il prevalere del comportamento altruistico dell’azione sanitario-assistenziale non esclude forme differenziate di remunerazione delle prestazioni, tuttavia l’aspetto economico risulta subordinato alle superiori finalità di soddisfare le attese di salute e di assistenza delle persone. La dimensione sociale rappresenta concettualmente il valore fondante della missione di un’azienda ospedaliera, e la responsabilità sociale che ne consegue diventa il prerequisito assunto dai comportamenti dei soggetti e dalle azioni che ne derivano. La consapevolezza e l’attenzione a tale indiscusso valore appare sempre più diffusa come attributo di referenza o di eccellenza soprattutto per tutti quegli enti che esercitano una funzione di interesse pubblico derivante dalla missione e vincolante per i comportamenti aziendali.

L’identità delle aziende operanti nel settore dell’assistenza sanitaria esprime solitamente valori guida improntati a ideali superiori (a cominciare dal giuramento di Ippocrate da parte dei medici), a principi di etica, a difesa dei diritti dei malati, al sostenimento dei più deboli e degli indigenti – intesi sia come categoria (distinguibile per genere e per fasce di età) sia come comunità - nonché dell’ambiente, alla diffusione culturale-educativa, alla solidarietà, alla donazione, alla condivisione, e così via; si tratta di valori volti a contribuire alla qualità sociale oltre che al benessere economico collettivo.

L’azienda ospedaliera trova nelle sue finalità la legittimità all’agire, ma sono i comportamenti posti in essere e gli effetti conseguenti che la legittimano socialmente ed economicamente.

La legittimazione economica riguarda sia l’utilizzo efficace ed efficiente di risorse scarse che vengono sottratte ad altri impieghi, sia i risultati e gli effetti indotti che agiscono sul sistema economico produttivo generale.

Il continuo rispetto delle condizioni di economicità implica il perseguimento dell’equilibrio economico con riguardo al bilanciamento tra costi/prestazioni e ricavi/contribuzioni, in una logica di simmetria sostanziale tra fonti di finanziamento ed impieghi che debbono consentire la funzionalità duratura.

L’obiettivo delle aziende ospedaliere, deve essere quello di creare valore aggiunto sociale ma, al contempo, tale obiettivo deve essere inserito nella catena del valore economico complessivo. Ciò significa che tali aziende devono, non solo operare nel rispetto delle condizioni di economicità, ma anche fare parte del sistema economico come soggetti attivi portatori di interessi (sia dal lato dei soggetti che offrono il servizio sanitario sia dal lato di coloro che richiedono tale servizio) e diffusori di quel benessere sociale che tende a ritornare sotto forma di benessere economico creando un

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circuito economico-sociale virtuoso. Promuovere una condotta socialmente responsabile, in relazione al tipo di governo adottato e agli obiettivi relazionali perseguiti, significa contemperare le aspettative dei diversi interlocutori nel rispetto di comuni valori condivisi ed essere ispirati da un orientamento all’impegno sociale in relazione all’attività tipica. In tal senso, la responsabilità sociale domina sia gli indirizzi in termini di ottenimento delle risorse che quelli connessi al relativo impiego. Di conseguenza, anche i processi di erogazione delle prestazioni devono essere strutturati per l’ottimizzazione delle performances sociali nel rispetto delle basilari condizioni di economicità, di efficacia e di efficienza.

In sintesi, occorre coniugare i valori etici legati all’assistenza sanitaria con le scelte e i risultati anche di carattere economico, non solo nel rispetto dei valori sociali ma anche a favore della creazione di valore, associando la crescita delle prestazioni aziendali alla sostenibilità socio-ambientale e alle aspettative di tutti gli interlocutori sociali interni ed esterni.

La dimensione sociale dunque si correla strettamente a quella economica, in particolare quando si osserva sotto il profilo della produzione e distribuzione del valore aggiunto.

La determinazione del valore aggiunto generato permette, da un lato, di porre a confronto le risorse impiegate, le attività svolte e i risultati ottenuti e, dall’altro lato, di esprimere, mediante la sua distribuzione, come alla sua formazione abbiano concorso alcuni tra i principali interlocutori sociali. Tale valore è espresso dalla differenza tra il valore della produzione sanitaria e i costi legati all’acquisizione di risorse provenienti dall’ambiente esterno.

L’indicazione del valore della produzione mette in evidenza la composizione delle prestazioni sanitarie erogate in funzione delle risorse complessivamente ottenute tramite rimborso/finanziamento (dal SSN, dalla Regione, dai ticket riscossi e da altri valori). Questo primo parametro di riferimento per il calcolo del valore aggiunto, esprime l’insieme delle risorse ottenute ed impiegate per lo più a seguito dello sviluppo dell’attività caratteristica dell’azienda ospedaliera.

Il valore aggiunto rappresenta l’indicatore atto ad esprimere la capacità, da parte dell’azienda ospedaliera, di creare ricchezza mediante i processi interni di erogazione delle prestazioni e dei servizi resi. Dal confronto tra il valore della produzione, ossia le risorse (ricavi) a disposizione per la fornitura del servizio ed i relativi costi legati ad acquisizioni esterne di fattori produttivi (farmaci, strumenti diagnostici, materiali sanitari, ecc.) deriva il valore aggiunto, espressione in termini quantitativi degli sforzi sostenuti per la soddisfazione delle attese di cura dei pazienti/utenti.

La distribuzione del valore aggiunto mira ad evidenziare la destinazione del valore generato in riferimento a diversi gruppi di interlocutori sociali

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dell’azienda che hanno partecipato direttamente o indirettamente alla fornitura del servizio al paziente/utente. Nel riparto del valore tra gli interlocutori primari e diretti partecipanti a tale distribuzione/assegnazione assume rilievo principale la remunerazione del personale sanitario che si lega alla realizzazione di un’attività in cui il ruolo della risorsa umana è di fondamentale importanza per la qualità della prestazione. La qualità delle prestazione e la remunerazione che la misura rappresentano pertanto la ricchezza prodotta ed assegnata per effetto dello svolgimento dell’attività caratteristica che utilizza risorse per l’erogazione di servizi.

Contestualmente alla disamina dei valori summenzionati, si rileva inoltre l’impiego delle risorse per aree di intervento che, in relazione alle attività svolte e alle prestazioni erogate, viene misurato dal costo totale dei fattori utilizzati.

Con l’attribuzione dei costi per aree di intervento e la successiva relazione sociale e di genere, è possibile rendere ancor più evidente il collegamento tra la dimensione sociale e quella economica. La prima é osservata mediante l’individuazione delle aree di intervento più significative da collegarsi alle attese dei principali stakeholder di riferimento. La seconda, è espressa dalle attività svolte, dalle modalità di erogazione delle prestazioni e dai risultati prodotti. Per meglio rappresentare la relazione tra le due dimensioni, occorre affrontare nel dettaglio ciascuna area di intervento analizzando, da un lato, gli interlocutori sociali di riferimento specifico e, dall’altro lato, la composizione delle attività ed i risultati raggiunti. In particolare, l’attenzione viene posta sull’apprezzamento di genere, collegato anche alle fasce di età, in termini di risultati prodotti (prestazioni erogate in relazioni ai ricoveri, alle visite specialistiche, ai servizi offerti) e di prospettive future di miglioramento. L’osservazione è posta sia in riferimento alle attese dei pazienti/utenti sia soprattutto in relazione alla qualità delle prestazioni da parte del personale sanitario che ha forti ricadute sulle modalità di offerta dei servizi.

Il collegamento tra la qualità delle prestazioni offerte, che ha dirette conseguenze sul valore aggiunto, e le modalità di erogazione delle medesime dipende dalla adeguatezza professionale dell’organismo personale, dalle caratteristiche e dall’organizzazione del lavoro. Al riguardo, sta diventando sempre più importante operare secondo una comune visione e condivisione dei valori che legano l’attività lavorativa ad elevato impatto sociale con l’attività personale e familiare mirando alla conciliazione dei tempi di lavoro con quelli di relazione.

Conciliare è sinonimo di armonizzare/contemperare i bisogni di tutte le persone che direttamente o indirettamente, diversamente composte per sesso e per età, vivono situazioni familiari e sociali fortemente subordinate alle condizioni di lavoro.

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La situazione lavorativa di uomini e donne, in fasce di età differente, si ripercuote significativamente sia sui rapporti interpersonali sia sulle relazioni familiari e sociali.

Per i summenzionati motivi occorre dedicare particolare attenzione a:

- la formazione e la valorizzazione delle risorse umane; - la composizione dell’organico; - la conciliazione dei tempi personali e della turnazione lavorativa; - il clima aziendale, affinché possa sussistere la condivisione degli

obiettivi; - le politiche di pari opportunità, affinché uomini e donne, ciascuno

secondo le proprie attitudini e specificità possano realizzare al meglio il proprio ruolo all’interno dell’azienda.

La condivisione nasce da una medesima cultura diffusa e fondata sulla assunzione di responsabilità reciproche che viene denominata “cultura della responsabilità sociale”.

Nella definizione degli obiettivi aziendali e delle decisioni che ad essi seguiranno, dovranno quindi essere contemperate le scelte di carattere economico con quelle di carattere sociale. Si dovrà tenere conto delle attese dei dipendenti distinti in un’ottica di genere, per fasce di età e per condizione familiare per poter applicare politiche di salvaguardia della dimensione economica, atte a garantire l’economicità della gestione, coniugate anche alla dimensione sociale, basata su quel consenso alla proposta progettuale dell’azienda che potrà stimolare una qualità elevata delle prestazioni.

Le iniziative possibili, in un prossimo futuro, sono quelle derivanti dall’applicazione della Legge n. 53/2000 (capo III, flessibilità di orario e capo VII tempi delle città, di cui all’art. 27 le banche dei tempi), dalla possibilità di costituire le cosiddette “Isole del tempo” di derivazione francese, per mezzo delle quali i dipendenti riuniti per gruppi stabiliscono in autonomia l’orario di lavoro in relazione ai bisogni prospettati dall’azienda. Queste sintetiche indicazioni, rappresentano alcune delle possibili soluzioni di conciliazione dei tempi utili ed efficaci da dedicare al lavoro con quelli necessari a mantenere e stimolare i rapporti familiari, non solo dal punto di vista affettivo e relazionale ma anche proficuo sotto il profilo produttivo derivante dalla maggiore soddisfazione personale.

L’analisi della prospettiva di genere collegata anche all’età, nel senso suesposto, rappresenta un elemento ulteriore di indagine che permette di valutare attentamente politiche di aiuto di genere ma anche percorsi di valorizzazione e di opportunità di carriera, in particolare, nei riguardi del genere femminile ritenuto ancora la componente più debole del sistema lavoro e maggiormente coinvolta nella gestione familiare.

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Sotto l’ultimo profilo menzionato l’esigenza della conciliazione parte dalla ridefinizione dei ruoli familiari e sociali per arrivare, con l’aiuto anche delle politiche territoriali, a stimolare un’azione costruttiva da parte delle aziende ospedaliere, sia dal punto di vista organizzativo e gestionale (ruolo, responsabilità direzionali oppure operative, tempi richiesti e potenzialità/disponibilità) e di intervento attivo nell’agevolare strutture di supporto interne all’azienda (asili), mezzi di trasporto interno (spostamenti), possibilità di lavoro a distanza, programmazione concertata e personalizzata dei tempi lavoro in funzione delle esigenze familiari.

Le aziende ospedaliere sono dunque chiamate a migliorare la trasparenza, mediante adeguate forme di comunicazione dirette a far conoscere agli stakeholder: le risorse ottenute ed impiegate, gli interventi realizzati e i risultati conseguiti, secondo anche la prospettiva di genere.

4. La metodologia di rappresentazione del bilancio sociale e di genere nelle aziende ospedaliere

La metodologia per la redazione del bilancio sociale e di genere che di seguito viene illustrata, ha avuto come oggetto di riferimento una struttura ospedaliera assai complessa6 che ha ritenuto di rilievo fornire a tutti gli stakeholder un quadro complessivo delle performance economiche e sociali prodotte. Ciò al fine di promuovere un processo di comunicazione innovativo diretto a fornire agli stakeholder le informazioni necessarie per esprimere un giudizio motivato sull’attività svolta e i risultati ottenuti.

La metodologia di indagine adottata si è ispirata ai principali standard nazionali e internazionali7 previsti per la realizzazione della reportistica di carattere sociale privilegiando, in particolare, i seguenti principi:

- responsabilità: incentrata sull’identificazione delle categorie di interlocutori sociali rilevanti dell’azienda ospedaliera, nei cui confronti occorre procedere alla rendicontazione sociale e di genere;

- trasparenza: diretta a rappresentare un quadro esaustivo e aperto circa la situazione aziendale, le scelte attuate e le modalità adottate per soddisfare i fabbisogni espressi dai diversi gruppi di stakeholder, nella

6 L’Azienda in questione è l’Azienda Ospedaliera Spedali Civili di Brescia che nel 2006

ha avviato il progetto di redazione del bilancio sociale e di genere, in stretta collaborazione con un gruppo di ricercatori del CREAP, Centro di Studio e di Ricerca sull’Economia e L’Organizzazione delle Amministrazioni Pubbliche dell’Università degli studi di Brescia. Il gruppo di ricerca, del quale hanno fatto parte anche gli autori del presente scritto, è stato coordinato dalla Prof.ssa Daniela Salvioni, presidente del CREAP.

7 Tra i principi più noti ed utilizzati, si menzionano quelli del: GRI (Global Reporting Iniziative); GBS (Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale) e IBS (Istituto Europeo per il Bilancio Sociale).

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loro globalità e, allorché significativo, articolati per genere; - neutralità: rivolta a garantire l’imparzialità dell’informazione e

l’effettiva capacità di rappresentare l’apporto sociale fornito, in termini generali, per tipologia di interlocutori, per genere e per area d’intervento;

- coerenza: misurata in relazione alla conformità delle politiche e delle scelte attuate rispetto ai valori dichiarati;

- completezza: volta ad assicurare la disponibilità di informazioni in grado di consentire la piena comprensione del profilo etico dell’azienda;

- utilità: orientata alla predisposizione di tutte le informazioni necessarie per soddisfare le attese conoscitive evitando inutili ridondanze.

Con la redazione di un “bilancio sociale” e di “genere”, si avvia un processo di rendicontazione in cui la prospettiva di genere rappresenta un’ulteriore chiave di lettura delle politiche e delle azioni realizzate.

La ricerca condotta8 su una complessa azienda ospedaliera ha evidenziato innanzitutto la presenza elevata di personale femminile sia a livello di dotazione organica (circa il 72%), sia a livello di fruitori delle prestazioni. In tal senso, risulta avvalorata la scelta di approfondimento della rendicontazione sociale anche con significative classificazioni ed analisi per genere e con l’evidenziazione delle principali iniziative in tema di pari opportunità.

Sulla base dei principi sopra indicati, il bilancio sociale e di genere si struttura in tre sezioni, rispettivamente dedicate a:

- Sezione I: L’identità dell’azienda ospedaliera; - Sezione II: La produzione e la distribuzione del valore aggiunto; - Sezione III: La relazione sociale e di genere.

Nella prima sezione sono riportate tutte le informazioni necessarie per illustrare l’identità dell’azienda ospedaliera. Da una breve sintesi della storia dell’azienda, alla definizione degli elementi di qualificazione dell’identità: la missione e i valori aziendali, le politiche attuate e gli orientamenti futuri, la descrizione del gruppo aziendale e l’assetto istituzionale ed organizzativo, i principali stakeholder e le aree d’intervento.

Presupposto fondamentale per la redazione del bilancio sociale e di genere, e pertanto meritevole di essere indicato nella prima sezione del documento, è l’individuazione di:

8 Si vuole inoltre precisare che, l’Azienda Ospedaliera “Spedali Civili” di Brescia è la

prima Azienda Ospedaliera italiana a redigere il bilancio sociale e di genere.

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a) gli stakeholder ossia i soggetti con cui l’azienda ospedaliera istituisce relazioni, dirette e/o indirette, finalizzate al soddisfacimento di definite attese;

b) le aree di intervento ossia l’insieme delle attività aggregate in modo omogeneo che producono prestazioni a favore dei principali portatori d’interesse dell’azienda ospedaliera.

a) Gli stakeholder dell’azienda ospedaliera.

Le classi di stakeholder sono numerose; in proposito, è possibile effettuare una prima bipartizione con riguardo al tipo di rapporto instaurato. Infatti, si possono distinguere:

• i soggetti con funzioni di indirizzo, di regolazione e di imposizione. Siffatta categoria è costituita da: il Ministero della Salute, il Ministero delle Finanze/Amministrazione Finanziaria, la Regione Lombardia, le Amministrazioni locali, l’Asl;

• i soggetti con cui l’azienda attiva relazioni fondate su un rapporto paritario di collaborazione e confronto, prevalentemente incentrato sull’erogazione dei servizi. Rientrano in questa categoria: i pazienti e loro famiglie, il personale, i finanziatori privati, le associazioni di volontariato, i fornitori, gli altri ospedali/case di cura private, le associazioni di categoria e la collettività. Della categoria fanno altresì parte l’Asl, allorché collabora con l’azienda per il funzionamento dei cosiddetti percorsi diagnostici terapeutici, e l’Università, che interagisce con l’azienda ospedaliera al fine di coniugare efficacemente l’attività di ricerca e didattica universitaria con l’esperienza clinica.

Nell’ambito della citata bipartizione, i principali gruppi di stakeholder rilevanti dell’azienda sono possono essere così rappresentati:

• Pazienti e famiglie; • Personale; • Associazioni di categoria; • Finanziatori privati; • Associazioni di volontariato; • Fornitori; • Altri ospedali e le case di cura private; • Collettività; • Ministero della Salute; • Regione Lombardia; • Amministrazioni locali; • Ministero della Finanza/Amministrazione Finanziaria;

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• Asl di Brescia; • Università.

I bisogni degli stakehdolers dell’azienda, e in particolare, i bisogni di salute delle persone che si rivolgono alle strutture, vengono soddisfatti mediante lo svolgimento delle attività, opportunamente combinate, per la realizzazione di risultati coerenti con gli obiettivi da perseguire. Da qui, l’importanza di evidenziare, nella prima sezione, le tipologie di attività e la metodologia impiegata per loro aggregazione in aree di intervento e di rinviare la dimensione economica nella seconda sezione e quella sociale e di genere nella sezione terza.

b) Le aree d’intervento dell’azienda ospedaliera L’individuazione delle aree di intervento discende dall’aggregazione di

attività omogenee che producono prestazioni a favore dei principali portatori d’interesse dell’azienda. Ad evidenza, si pone particolare attenzione al paziente quale interlocutore principale, al centro dei processi produttivi tipici dell’azienda medesima, a cui si affiancano, di volta in volta, altri stakeholder rilevanti con ruoli di regolatore/impositore o di gestore/collaboratore.

Le principali aree di intervento che si possono individuare in un’azienda ospedaliera sono le seguenti:

1. Diagnosi e cura; 2. Riabilitazione; 3. Servizi ambulatoriali; 4. Gestione etica del malato; 5. Sicurezza; 6. Formazione e valorizzazione delle risorse umane; 7. Sostenibilità ambientale e sociale; 8. Ricerca scientifica; 9. Servizi di ospitalità; 10. Direzione.

Le prime tre aree d’intervento rappresentano l’iter del percorso diagnostico-terapeutico del paziente: dalla segnalazione di un bisogno – emergenza – alla presa in cura presso l’azienda – intervento medico o chirurgico – (area 1), alla riabilitazione, qualora necessaria (area 2) e all’erogazione di servizi ambulatoriali per controlli periodici o nuovi controlli (area 3). La qualità delle prestazioni e la centralità del paziente è rappresentata inoltre dalla capacità dell’azienda di: curare la comunicazione e tutelare i diritti del malato (area 4), porre attenzione alla sicurezza in termini di prevenzione e gestione dei rischi (area 5) e garantire la presenza di personale altamente specializzato e qualificato (area 6). L’attenzione in

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tema di sostenibilità ambientale e sociale costituisce una garanzia a favore dell’intera collettività, oltre che dello stesso paziente (area 7). Così come la puntuale e rigorosa attività di ricerca scientifica si ripercuote, oltre che sullo sviluppo del territorio, anche sui processi di miglioramento delle cure grazie a trattamenti innovativi (area 8). L’ospitalità del paziente è inoltre garantita da una costante attenzione ai servizi accessori (mensa, lavanderia, ecc.) offerti dall’azienda (area 9). Infine, il coordinamento e il buon andamento di tutte queste aree sono garantiti dall’ultima area (area 10) in cui si realizza la governance aziendale.

Ciascuna area di intervento tende a rivolgersi prevalentemente a particolari tipologie di soggetti sulla base degli specifici servizi offerti. È tuttavia evidente, come una stessa categoria di stakeholder possa usufruire contemporaneamente dell’attività svolta da più aree di intervento: i pazienti e le relative famiglie, in particolare, rappresentano gli interlocutori sociali verso cui sono rivolte, in modo diretto o indiretto, tutte le aree di operatività dell’azienda.

In sintesi, la finalità della prima sezione consiste, dunque, nel creare le condizioni conoscitive che consentono agli stakeholder di valutare la coerenza tra i principi ispiratori dell’attività dell’azienda ospedaliera, le modalità di effettivo intervento e i risultati raggiunti, esposti nelle altre due sezioni del bilancio sociale e di genere.

La seconda sezione considera i valori economici e si propone di evidenziare: come si sono ottenute le risorse nell’esercizio di rendicontazione e come le medesime sono state impiegate nello sviluppo della gestione. In proposito, risulta utile illustrare: la situazione patrimoniale e reddituale dell’azienda, il valore della produzione, la determinazione e la distribuzione del valore aggiunto, l’impiego delle risorse per aree di intervento.

Il valore aggiunto rappresenta un parametro atto ad esprimere la capacità, da parte delle aziende ospedaliere, di creare ricchezza attraverso la valorizzazione dei fattori impiegati nei processi di produzione dei servizi destinati agli stakeholder. La determinazione del valore aggiunto implica la contrapposizione fra le risorse a disposizione per la produzione e la fornitura del servizio, ed i relativi costi intermedi, ossia gli sforzi sostenuti per la soddisfazione delle esigenze di cura del paziente. Si tratta di rielaborare i valori del bilancio di esercizio al fine di isolare proventi e costi della gestione caratteristica dalle componenti di natura accessoria (ad esempio fitti attivi), finanziaria (interessi su capitale di credito), straordinaria (plusvalenze, minusvalenze, sopravvenienze attive e passive), tributaria (imposte).

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La trasparenza sull’utilizzo delle risorse trova riscontro nel successivo riparto del valore aggiunto, volto a rappresentare sinteticamente il beneficio prodotto per le classi di stakeholder rilevanti diverse dal paziente: personale, Amministrazione finanziaria, finanziatori, ecc.

La distribuzione del valore aggiunto, come già anticipato al terzo paragrafo, esprime la valorizzazione delle risorse produttive dirette e indirette impiegate nei processi di produzione dei servizi destinati al principale stakeholder: il paziente.

Nella sezione terza sono descritte le attività realizzate e i risultati ottenuti, in termini quantitativi e qualitativi, nel periodo di riferimento, in favore dei diversi stakeholder, articolando le informazioni secondo le aree di intervento illustrate nella prima sezione e valorizzate nella seconda. A questo proposito, si tratta di evidenziare gli indicatori di performance sociale e di genere più significativi, utili per l’interpretazione delle relazioni tra attese, comportamenti e risultati e – in ottica prospettica – per il confronto tra diversi anni di attività. In questa sezione sono riportate anche le principali azioni realizzate nell’ambito delle politiche per le pari opportunità (ad esempio, l’attivazione del nido aziendale, l’avvio di progetti sperimentali per la conciliazione tra tempi di vita e di lavoro, ma anche semplicemente una ricognizione volta ad evidenziare taluni comportamenti poco orientati alla prospettiva di genere).

In sintesi, nelle aree di intervento sono espresse le attese dei principali stakeholder di riferimento, le attività svolte, le modalità di erogazione delle prestazioni e i risultati prodotti.

La rappresentazione dei risultati è supportata dall’esplicitazione di alcuni indicatori (qualitativi e quantitativi) atti a misurare gli effetti che le attività svolte hanno avuto sui diversi interlocutori sociali dell’azienda ospedaliera. Sono esempi di indicatori per l’area di intervento “diagnosi e cura” rivolti allo stakeholder “paziente”: il numero di ricoveri ordinari e in day hospital, il numero delle prestazioni ambulatoriali per fasce d’età, genere, per modalità di rimborso, ecc.

Un’ulteriore significativa componente della relazione sociale e di genere è rappresentata dalle azioni di miglioramento che l’azienda intende realizzare per ogni area d’intervento. Si tratta di una dichiarazione d’intenti, strettamente orientata all’incremento prospettico dell’efficacia, che si presta a future verifiche da parte degli interlocutori sociali.

Il bilancio sociale e di genere si conclude con un questionario volto a verificare la rispondenza del contenuto del documento alle attese conoscitive e valutative degli stakeholder. Il questionario consente, infatti, di: appurare l’efficacia del documento; promuovere il coinvolgimento dei diversi attori sociali nel percorso di miglioramento della comunicazione

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esterna attivato dall’azienda; generare consenso e fiducia nei confronti degli sforzi operati per fornire servizi di qualità ai diversi interlocutori.

Il questionario assume ampio rilievo nel primo anno di elaborazione del bilancio sociale e di genere, poiché dai feed-back ricevuti potranno derivare elementi di riflessione per futuri miglioramenti.

Conclusioni

La predisposizione del bilancio sociale e di genere, come strumento di comunicazione diretto a tutti gli stakeholder, rappresenta un requisito di qualificazione delle aziende ospedaliere espressivo della trasparenza dell’agire aziendale. L’obiettivo di veicolare le informazioni in entrata e in uscita, sia a livello di percezione individuale intraorganizzativa sia esterna d’ambiente con funzioni di orientamento comportamentale e culturale, esprime la logica di fondo del documento.

La comunicazione offerta dal bilancio sociale aumenta la notorietà e qualifica l’immagine esterna dell’azienda, al contempo, agevola l’ottenimento di consensi sulle attività svolte e sugli sforzi profusi in favore della collettività di riferimento. In tal senso, il documento dovrebbe tenere conto di tutte le dimensioni rilevanti per soddisfare le attese conoscitive, anche in considerazione della numerosità e della diversità degli interessi che confluiscono nell’ospedale.

L’analisi dei fattori operativi specifici, delle connesse aspettative di corretto funzionamento e delle modalità di contenimento dei costi di comunicazione nel rispetto dei requisiti di efficacia e di trasparenza, sottolineano peraltro l’opportunità di abbinare in un unico documento la dimensione sociale e quella di genere. Quest’ultima, d’altra parte, rappresenta una sotto classificazione di carattere sociale, di primario rilievo per l’interpretazione della correttezza e dell’equità delle scelte operate.

La redazione del bilancio sociale e di genere consente non solo la certificazione di un profilo etico dell’agire aziendale e la legittimazione del ruolo sociale rispetto alla della comunità di riferimento, ma rappresenta anche un’opportunità per enfatizzare il proprio legame con il territorio.

In ultimo, il documento in oggetto è un’occasione per affermare la solidità della reputazione dell’azienda come soggetto economico che, pur nella salvaguardia dell’economicità, dell’efficacia e dell’efficienza gestionale, contribuisce responsabilmente a migliorare la qualità della vita dei membri della società.

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