L’Internal Governance nell’era digitale · di consapevolezza sull’innovazione e sul...

L’Internal Governancenell’era digitaleL’industry dei Financial Services

www.pwc.com/it

04

3

L’Internal Governance nell’era digitale | L’industry dei Financial Services

7

11

15

31

33

Il contesto di riferimento

Le spinte esogene al cambiamento

Impatti derivanti dal nuovo contesto di riferimento, possibili soluzioni e strumenti a supporto

Considerazioni conclusive

Contatti

4

Porta con sé un senso profondo e pervasivo di trasformazione, impatta ambiti e spazi vitali di azione, richiede prontezza di risposta e costituisce una spinta ad evolvere e migliorare: la digital transformation nell’industry dei Financial Services, nelle sue molteplici forme e svariate sfaccettature, irrompe trasversalmente in intere realtà aziendali, dal Banking & Capital Markets, all’Insurance, all’Asset and Wealth Management e pone inevitabilmente la necessità di mettere in campo nuove risorse nonché di valorizzare al meglio quelle già esistenti per abbracciare appieno una rivoluzione quanto mai attuale. Rivoluzione che sta perdendo a poco a poco le proprie connotazioni di straordinarietà per inserirsi in spazi sempre più decisi di ordinarietà.

Nuove tecnologie, nuove user experience, nuovi percorsi tutti da sperimentare, per gli “addetti ai lavori” da un lato così come per i clienti dall’altro. Essere attori proattivi nell’era digital significa, infatti, ragionare in maniera multidimensionale, considerando tutti i possibili impatti e le implicazioni che ne derivano, per rispondere ad una domanda sempre più evoluta e ad un mercato in forte tensione competitiva.

Proprio a partire da questo punto di osservazione, fatto di consapevolezza sull’innovazione e sul cambiamento, si possono identificare le giuste azioni da intraprendere, cavalcando l’evoluzione anziché subirla.

Le prossime pagine descrivono i principali trend di matrice digitale che impattano l’internal governance, mentre nella sezione successiva vengono declinate le sfide da affrontare.

Tali sfide digital comportano, infatti, di rivedere il business model e l’organizzazione interna in una chiave nuova, di ridefinire la propria vision e con essa i propri obiettivi strategici, di rafforzare la cultura e l’engagement su tali tematiche, di ricercare un equilibrio tra recruiting e re-training.

Premessa

5


Soluzioni RegTech

Digital Payments

Open Banking

Banche digitaliSecurities

Services e Fintech

Internet of Things

7


1 Il contesto di riferimento

8

Il contesto di riferimento - Intersezione tra servizi finanziari e digital

Attualmente, i Financial Services si trovano a ricercare nuove possibilità di business, inclusa la possibilità di sviluppare prodotti e servizi differenti da quelli tradizionali, come conseguenza dell’evoluzione del mercato e dei clienti. La sfida è quella di riuscire ad offrire ai propri clienti esperienze integrate e sempre più personalizzate in base alle molteplici esigenze.

Tale sfida è resa più complessa anche in luce della competizione derivante dal possibile ingresso nel mercato dei servizi finanziari da parte di grandi piattaforme tecnologiche (Apple, Amazon, Google), che avrebbero la potenza economica e tecnologica per imporsi sui player esistenti. Nonostante ad oggi tale scenario sia stato temporaneamente scongiurato da barriere regolamentari e requisiti di capitale elevati, sono già evidenti casi di imprese specializzate in servizi finanziari specifici (VISA, PayPal) che hanno cominciato ad ampliare la loro offerta.

Per affrontare la sfida, le industrie finanziarie possono adottare differenti approcci alle fintech, con livelli di integrazione variabile. Gli estremi sono rappresentati da un lato dalla sottoscrizione di contratti di partnership che richiedono un effort ridotto ma non garantiscono l’esclusività e dall’altro lato dallo sviluppo interno delle nuove soluzioni attraverso la costituzione di centri di ricerca e sviluppo. Questa alternativa comporta sicuramente maggiori investimenti ma permette di incrementare l’offerta con soluzioni uniche ed altamente personalizzate.

È fondamentale capire che, qualsiasi sia la strada che si sceglie, si intraprende un percorso di trasformazione composto da attori eterogenei, all’interno del quale l’apporto di un internal governance allineata alle nuove esigenze risulta un fattore critico di successo, necessaria per bilanciare componenti innovative per vocazione a protagonisti più tradizionali.

Nella sezione successiva vengono riepilogati brevemente i principali elementi esogeni del cambiamento nel settore finanziario, da tenere a mente per poter ragionare sull’evoluzione dell’internal governance.

1 2 3 45

6

Contratti di partnership

Incubatori ed acceleratori

Investimento nel capitale

Acquisizione ed integrazione

Sviluppo interno

Creazione di un ecosistema

9


11


Come si sta muovendo il mercato nazionale rispetto alle tematiche ESG?

2 Le spinte esogene al cambiamento

12

Le spinte esogene al cambiamento

Banking & Capital Markets

I driver che nell’era digitale stanno maggiormente influenzando il settore bancario sono rappresentati da:

• Open Banking;• Digital Payment.

Insurance

Negli ultimi anni, l’industria assicurativa sta subendo un profondo cambiamento, derivante, in larga parte, dall’innovazione tecnologica che ha prepotentemente visto, non solo un ampliamento della propria utenza, ma anche un’intensificazione ed espansione delle applicazioni digital-driven.

Questo ha trasformato il paradigma dell’assicurazione: l’assicuratore non è più colui che paga il danno a seguito di un sinistro, ma diventa un partner che cerca di prevenire i sinistri, supporta il cliente nella gestione dell’emergenza e, solo in ultimo, risarcisce il danno.

Il tema ha impatto su componenti eterogenee del modello bancario tradizionale, dalla strategia allo sviluppo di singoli servizi applicativi, dall’identificazione di partnership alla revisione dei processi.

L’Open Banking è un modello collaborativo tra più player di mercato, non solo bancari, che utilizzando piattaforme tecnologiche aperte, condividendo conoscenze, ambienti di lavoro, dati e clientela, creano servizi e prodotti innovativi per il cliente.

La digital disruption sta modificando anche il business Insurance. La componente visibile di questo cambiamento è, indubbiamente, legata all’IoT - Internet of Things: i device sempre connessi che portiamo con noi, o di cui sono dotate le nostre auto o le nostre abitazioni, consentono alle compagnie di assicurazioni di conoscere meglio i propri clienti, le loro esigenze ed i loro bisogni.

Il settore dei digital payments è in profonda evoluzione all’interno del sistema bancario e nel mondo dei prestatori di servizi di pagamento, con un trend di pagamenti cashless pro-capite in forte crescita (CAGR 2014 - 2017 +8,2%*).

* Fonte: Payment Statistics, ECB

13


Asset & Wealth Management

All’interno dell’industria di gestione del risparmio, il principale trend di mercato avente matrice digitale è radicato più nei Securities Services (2S) che nell’Asset and Wealth Management.

Questo trend comporta sia un aumento dei volumi servibili, ma anche la necessità di investire sul sistema dei controlli al fine di contenere i rischi connessi e a dover integrare le nuove tecnologie nei propri modelli operativi per evitare la possibile perdita di quote di mercato a discapito di nuove fintech e da pressioni competitive derivanti dall’introduzione di forme alternative di servizi finanziari (crowdfunding) o di mezzi di pagamento (cryptocurrencies) che non necessitano più dei Securities Servicers.

La creazione di conglomerati «tecnologici» all’interno dei Securities Services, tramite la creazione di un ecosistema interconnesso di fintech che copra l’intera catena del valore, è il principale trend dell’industria di gestione del risparmio.

Nella sezione seguente vengono declinati i principali impatti relativi all’internal governance generati dai trend di settore descritti e vengono illustrate le azioni pratiche su cui attivarsi per evolvere la struttura interna in modo adeguato e reattivo alle spinte esogene, garantendo il mantenimento di un alto livello di servizio al cliente e di competitività anche in un ambiente in continuo cambiamento.

15


La recente evoluzione regolamentare ESG e gli ambiti di impatto

3 Impatti derivanti dal nuovo contesto di riferimento, possibili soluzioni e strumenti a supporto

16

Impatti sui processi aziendali, rischi e

controlli

Impatti sul ruolo strategico delle

Funzioni Aziendali di Controllo

Impatti derivanti dal nuovo contesto di riferimento, possibili soluzioni e strumenti a supporto

Gli impatti della digital transformation si estendono all’interno della struttura aziendale su molteplici livelli, facendo pressione per l’evoluzione di processi, strutture organizzative e ruoli interni.

Riuscire a visualizzare i diversi aspetti da analizzare in modo organico è il primo passo per poter comprendere la dimensione di questi impatti e le azioni da sviluppare.

Nei paragrafi successivi, è possibile visualizzare per ogni tipologia di impatto le principali sfide che i soggetti operanti nei diversi settori del Financial Services si trovano ad affrontare, e le azioni da intraprendere per cogliere le opportunità di questa “trasformazione digitale”.

Alla fine della sezione vengono anche descritte le principali tecnologie a supporto di questa evoluzione.

Settori impattati:

Le dimensioni dell’internal governance impattate

Fattori abilitanti:

Impatti sulla Corporate

Governance

Impatti sulla struttura

organizzativa

Banking & Capital Markets di tipo organizzativo

Insurance di tipo tecnologico

Asset & Wealth Management relativi alle risorse

relativi ai processi

Gli impatti descritti nelle schede di dettaglio sono relativi a tutti e 3 i settori in perimetro

Nelle schede di dettaglio, i fattori abilitanti vengono di volta in volta accesi in base al tema

analizzato

17


3.1 Impatti sulla Corporate Governance

In un contesto in rapido mutamento, risulta fondamentale l'azione innovativa della Corporate Governance, da sempre motore dei cambiamenti interni e delle spinte verso i nuovi scenari evolutivi. Mutano le esigenze del Top management e gli strumenti a disposizione per poter rispondere in modo tempestivo alle sfide strategiche già presenti oggi e a quelle che si intravedono nel domani, ma al contempo cambiano rapidamente anche i rapporti tra le Funzioni all'interno dell'organizzazione, le risposte dei clienti all'offreta di prodotti e servizi e il coinvolgimento degli azionisti.

La Corporate Governance: attore proattivo per l'implementazione di una strategia digital in azienda.

…Cosa ne pensano i CEO?

Fonte: PwC – CEO Survey 2019

73% 84%

48% 62%

20% 33%

80% 79%

73% 84%

48% 62%

20% 33%

80% 79%

73% 84%

48% 62%

20% 33%

80% 79%

73% 84%

48% 62%

20% 33%

80% 79%

CEO che affermano che l’Artificial Intelligence (AI) è destinata a rivoluzionare il nostro modo di gestire il business nei prossimi 5 anni.

CEO che affermano che l’impatto dell’AI al livello globale sarà superiore a quello dell’introduzione di Internet.

CEO che affermano di aver già introdotto iniziative AI nella propria azienda (anche se in alcuni casi per usi limitati).

CEO che affermano che l’AI costituisce un vantaggio per la Società.


controlli




Governance


organizzativa

Legenda:

MondoItalia

18

Le sfide da affrontare

I fattori abilitanti

Riuscire a gestire la nuova realtà in modo efficace è possibile, ma è necessario comprendere il nuovo contesto e attuare azioni concrete nel breve periodo:

• ampliare lo spettro delle competenze già maturate, al fine di acquisire consapevolezza sulle tecnologie (in termini di modalità d’uso, costi, opportunità, limiti ecc.) e sull’evoluzione dei processi operativi e di business anche per sviluppare e garantire opinioni indipendenti;

• includere nel Consiglio di Amministrazione risorse con differenti competenze e background, anche provenienti dal mondo IT e con competenze di cyber security, creando così una composizione eterogenea in grado di analizzare ogni situazione da più punti di vista, evitando meccanismi di group thinking o in termini di allineamento ad una posizione prevalente;

• comprendere il contesto di mercato ed il proprio posizionamento rispetto ai competitor, anche dal punto di vista delle iniziative tecnologiche perseguite;

• delineare una strategia che includa, fra gli altri, anche gli obiettivi della digital transformation in risposta all’evoluzione del business, valutando peraltro le potenzialità di investimenti in nuovi settori;

• sfruttare le nuove tecnologie anche al fine di rendere le proprie attività sempre più sostenibili a livello ambientale e sociale ottenendo benefici a livello reputazionale con significativi impatti sul bilancio socio ambientale;

• incoraggiare il feedback continuo circa i nuovi modi e i nuovi strumenti a disposizione, utilizzando proprio questi ultimi per agevolare il confronto e supportare il Top Management a promuovere, monitorare e valutare la risk culture all'interno della propria azienda;

• promuovere la diffusione di una nuova cultura aziendale sugli aspetti innovativi, sia in termini di strumenti che di approccio. Il Top Management dovrà quindi essere di esempio per tutta l’organizzazione al fine di risultare credibile e creare committment. In tale contesto un ruolo fondamentale è svolto dal Middle Management, quale anello di congiunzione tra il business e la governance.

di tipo organizzativo

di tipo tecnologico

relativi alle risorse


Nel caso dell’Open Banking, ad esempio, componenti chiavi del programma di trasformazione sono la creazione di ecosistemi di servizi, ottenibili tramite l’analisi di potenziali partnership e modelli di collaborazione e la definizione di nuovi modelli di business non tradizionali, tramite la definizione della strategia commerciale e go to market. Impatti sui processi

aziendali, rischi e controlli




Governance


organizzativa

19




Le azioni da intraprendere per cogliere e valorizzare al meglio le opportunità della digital trasformation hanno implicazioni a livello di organigrammi e funzionigrammi aziendali riconducibili sostanzialmente a:

• creazione di nuove Strutture o figure professionali quali, a titolo d’esempio il Chief Digital Officer, Chief Innovation Officer che è consigliabile istituire per realizzare e mantenere nel tempo la crescita digitale. Si tratta, infatti, di un professionista dotato di competenze multidisciplinari, con una consolidata expertise in materia di tecnologie e al tempo stesso con soft skill orientate al business ed una solida conoscenza dei processi aziendali. Rappresenta, in sostanza, un ruolo chiave per la ridefinizione della strategia aziendale nell’ottica di adattamento al dinamico panorama digitale e, in alcuni casi, può effettuare lo scouting delle società fintech;

• modifica di Strutture esistenti, in termini di semplificazione o potenziamento; per la semplificazione si pensi alle strutture che svolgono attività a basso grado di specializzazione per le quali è ipotizzabile l’esecuzione automatica di

attività ripetitive basate su regole standardizzabili che, quindi, possono essere agite direttamente da algoritmi. Per il potenziamento potrebbe presentarsi la necessità di rafforzare, ad esempio, le Funzioni Cybersecurity Business Continuity Disaster&Recovery le strutture che gestiscono le relazioni con Partner e Provider tecnologici, quelle che si occupano della corretta e completa definizione delle esigenze IT, del monitoraggio su investimenti e spese in tecnologia e delle verifiche di coerenza fra iniziative digital e obiettivi strategici;

• evoluzione di mission e modalità di svolgimento delle attività; ad esempio, le classiche strutture IT o quelle di Digital Trasformation ove presenti, devono agire al di là del proprio perimetro di attività, supportando il business nell’individuazione di specifiche esigenze e facendosi portavoci delle stesse, anche nei rapporti con Partner e Fornitori tecnologici.

A loro volta, le risorse interne all’organizzazione devono essere valorizzate al meglio, massimizzando le loro competenze specifiche e allocandole in coerenza con il nuovo assetto organizzativo.


di tipo tecnologico




controlli




Governance


organizzativa

3.2 Impatti sulla struttura organizzativa

Strutture organizzative complesse, ridondanti, densamente stratificate o completamente prive di alcuni ruoli e competenze chiave poco si intersecano con le nuove esigenze che la digital transformation pone. Occorre infatti: • reagire al cambiamento, incorporando, a livello organizzativo, quanto esplicitamente richiesto da nuove normative e nuovi

business; • reagire al cambiamento, a prescindere da nuove normative e nuovi business, per essere in grado di mantenere elevati i livelli

di competitività sul mercato e di attrattività verso la clientela.

La digital transformation rivoluziona l’architettura organizzativa: dall’introduzione di nuovi ruoli alla modifica delle strutture esistenti.

20


L’adeguatezza dei processi aziendali può essere raggiunta percorrendo strade differenti, ossia attraverso: • la reingegnerizzazione di processi già esistenti,

modificandone una o più fasi con relative attività, flussi procedurali, owner di riferimento e strumenti a supporto. Ad esempio, potrebbero essere soggetti a digital review i processi relativi alla pianificazione delle attività, processi di gestione di richiesta, predisposizione ed emissione di pareri da parte di specifici organi aziendali, uffici centrali o uffici periferici, processi di monitoraggio in termini di alerting e verifica dell’avanzamento di azioni correttive, i processi di produzione e aggiornamento di reporting direzionali e gestionali; inoltre, nel tempo, alcuni processi potrebbero diventare obsoleti ed essere destinati all’eliminazione, quando non riqualificabili. La reingegnerizzazione impatta anche i processi core dell’industria finanziaria, come quelli relativi all’on boarding dei clienti e più in generale a tutta la sfera del business, dai canali agli strumenti, ai prodotti / servizi. Dove iniziative di Robot Process Automation sono già in corso, la nuova sfida può riguardare l’introduzione della tecnologia blockchain.

• l’introduzione di processi completamente nuovi, come quelli che sono scaturiti dal Regolamento europeo GDPR per rispondere alla necessità di disporre di evidenze chiare e ripercorribili sui trattamenti gestiti, sui controlli effettuati, sugli incidenti rilevati e sui relativi piani di adeguamento nonché di flussi informativi tempestivi in grado di garantire, ad esempio, un rapido coinvolgimento del Data Protection Officer in caso di necessità.


controlli




Governance


organizzativa

3.3 Impatti sui processi aziendali sui rischi e sui controlli

Per inserirsi nell’ecosistema della digital trasformation è indispensabile rivedere i propri processi interni, nell’ottica di:

• una migliore e più rapida circolazione delle informazioni ed esecuzione delle attività; non attivandosi per essere competitivi, sia in qualità di prodotti e servizi, sia in termini di facilità di gestione del rapporto e del timing delle comunicazioni si rischia di perdere quote di mercato;

• un più elevato livello qualitativo delle informazioni disponibili;

• un maggior controllo end to end; sfruttando le tecnologie emergenti è possibile presidiare meglio le aree di rischio, sia quelle esistenti che quelle nuove che possono presentarsi;

• sostituzione dell’apporto umano su attività ripetitive, standardizzabili e, pertanto, a scarso valore aggiunto per destinarlo verso quelle aree in cui il contributo umano è più rilevante;

• riduzione dei costi. L’ingresso in azienda di nuove tecnologie può incontrare resistenze in quanto da un lato abilita l’espansione del business, contribuisce maggiormente alla riduzione delle perdite operative e all’efficientamento di costi e tempi di lavorazione ma può anche esporre a nuove minacce o può modificarne l’esposizione ad alcune già esistenti.

Rimanere statici non è tuttavia una soluzione: l’ambiente in continua mutazione genera già di per sé nuovi rischi, affrontabili solo con l’evoluzione dei processi esistenti e con l’adozione proattiva di nuove tecnologie che mitighino anche le nuove minacce e che supportino il raggiungimento dei benefici, ad esempio tramite l’automazione che riduce i rischi operativi e le perdite relative.

La rivoluzione digital dal piano teorico al piano pratico riorganizzarsi e ridefinirsi non solo nei processi aziendali ma anche in nuovi controlli.

21


Nel caso dell’Open Banking, ad esempio, l’adeguatezza dei processi del customer service lifecycle vanno rivalutati, disegnando i processi target e i punti di contatto, valutando la soddisfazione del cliente e definendo azioni concrete di miglioramento.

22



La modifica o l’introduzione di nuovi processi, così come i mutamenti all’interno del contesto competitivo necessitano di:

• avviare nuovi controlli al fine di mitigare il rischio associato alla nuova realtà e/o estendere lo scope di quelli esistenti lungo tutta la catena di controllo, dal I al III livello; a d’esempio, basti pensare alla Compliance che dovrà ampliare il perimetro delle proprie verifiche includendo nuovi regolamenti, standard e certificazioni oppure all’ICT Audit che dovrà essere rivolto a un numero crescente di sistemi e applicativi;

• adeguare le modalità di esecuzione dei controlli, sfruttando anche in questo caso i nuovi strumenti e le nuove tecnologie; ad esempio più controlli svolti in accentrato o più controlli automatizzati (ove chiaramente possibile), così da indirizzare tempo e risorse sulla gestione delle anomalie e sulle attività di follow-up.

In particolare, l’ambiente rischi e controlli, nell’era digital, si modifica con riferimento a tre principali ambiti:

• technology; si pensi all’incremento del cyber risk causato dalla maggior esposizione a possibili attacchi informatici ed al trade-off tra la fruibilità delle soluzioni proposte per l’utente finale e il relativo livello di sicurezza richiesto, ai rischi

connessi alla gestione di un numero crescente di infrastrutture IT e di software che possono creare frammentazioni e/o perdite informative, ai rischi legati ad un’inadeguata gestione di utenze e livelli di accesso che dovrebbero sempre prevedere un equilibrio fra le necessità di business e il rispetto del framework normativo. Inoltre, si evidenzia un possibile incremento dei rischi di frode prevalentemente nell’ambito dei servizi di pagamento istantanei. Infine, l’utilizzo massivo di dati e di servizi esternalizzati a terze parti richiede l’adeguata valutazione dei rischi tecnologici associati per assicurare i controlli necessari;

• regolamentazione; nuovi rischi possono essere legati, ad esempio, al fatto che l’omogeneità normativa non è stata ancora pienamente raggiunta - il processo di convergenza verso l’armonizzazione è, infatti, ongoing – oppure legati a nuove sfide, tra le quali si evidenziano i temi di privacy e data security;

• operation; si segnalano in proposito gli impatti in termini di business continuity e disaster recovery.

A livello trasversale, con impatti sia sui processi che nel mondo controlli, diventa essenziale definire le modalità e identificare precisi controlli relativi alla validazione degli algoritmi sottostanti alle nuove tecnologie di intelligenza artificiale introdotte in azienda.


di tipo tecnologico



Nel caso dell’Asset Management, ad esempio, gli interventi di digitalizzazione che avvengono non riguardano l’interezza dei processi ma hanno piuttosto l’obiettivo di migliorare l’efficienza e l’accuratezza di attività specifiche, quali ad esempio esecuzione di controlli o analisi di mercato.

23


Trova la giusta forma per le nuove tecnologieAutomatizza le attività operative al fine di meglio gestire i costi di conformità.

Allineati e collabora per fornire una visione del rischio consolidataTrova modalità per integrare informazioni e attività provenienti dai vari livelli di controllo.

Nuove competenze e nuovi talenti per muoverti alla stessa velocità della tua organizzazioneDifferenzia le competenze e cerca partnership non tradizionali.

«Go All-In» nel piano digitale dell’organizzazionePoniti in maniera proattiva rispetto alle tematiche etiche e regolamentari in modo da allineare i piani aziendali.


controlli




Governance


organizzativa

3.4 Impatti sul ruolo strategico delle FunzioniAziendali di Controllo (FAC)

La trasformazione digitale nella quale le realtà aziendali si trovano immerse può diventare anche una valida occasione perché alcune Funzioni, nella fattispecie le Funzioni Aziendali di Controllo, rivedano il proprio ruolo all’interno dell’organizzazione in una prospettiva maggiormente strategica ed interattiva.

Sfruttando al meglio tool e tecnologie ed agendo in modo fra loro coordinato, possono intercettare elementi meritevoli di attenzione non immediatamente percepibili all’occhio umano e diventare in tale direzione

Le Funzioni Aziendali di Controllo verso una vision più strategy-oriented: da un approccio «backward looking» ad un approccio «forward looking».

…Le sei abitudini delle FAC digital - oriented

portatrici di insight e informazioni di grande utilità per il Top Management, operando attivamente per il conseguimento degli obiettivi strategici: l’approccio diventa dinamico in particolare attraverso KRI basati su real time data che riflettono meglio il livello di rischio al quale è soggetta la società o incorporando metodologie di controllo sui rischi derivanti dagli obiettivi e della business strategy, considerando un ambiente in continuo mutamento. In questo modo, le FAC possono contribuire non solo alla prevenzione dei relativi rischi ma anche al raggiungimento degli obiettivi strategici ottimizzando i processi con una visione inclusiva della strategia aziendale; così facendo, è possibile garantire in maniera più significativa un forte governo societario.

24

Coinvolgi attivamente i responsabili delle iniziative digitaliResta connesso con le iniziative digitali.

Permetti all’organizzazione di reagire ai rischi in tempo realeCostruisci servizi in grado di fornire «compliance insight» e gestire proattivamente i cambiamenti regolamentari.

Fonte: PwC – Compliance on the forefront: Setting the space for innovation – 2019 PwC – Elevating internal audit’s role: the digitally fit function - 2019

25




Per indossare le vesti di attori a supporto della strategia e del business, le Funzioni Aziendali di Controllo dovrebbero:

• approfondire la conoscenza delle nuove tecnologie e i conseguenti impatti a queste associati, in modo da esser in grado di presidiare al meglio i rischi che ne derivano;

• avvalersi delle tecnologie stesse per estrarre il più possibile valore dai dati già disponibili, investendo sulle capacità di analisi approfondita e lettura critica delle informazioni; in questo senso, diviene fondamentale l’identificazione tempestiva e, anzi, anticipatoria, di trend di mercato, opportunità, minacce e di ogni altro elemento meritevole di attenzione per gli stakeholder interni all’azienda;

• cambiare prospettiva per capire meglio i rischi emergenti legati alle strategie aziendali sempre più dinamiche in risposta all’evoluzione del proprio settore, al mutamento del modello di business e alle nuove customer experience. Il ruolo delle FAC non sarà più limitato al controllo – a volte anche statico – ma verrà rafforzato il ruolo di consulenza.

Il passaggio è, quindi, da Funzioni “backward looking” a Funzioni “forward looking” ed è possibile realizzarlo proprio aprendo le porte all’implementazione dei “digital assets”, quali analytics, modelli di intelligenza artificiale e machine learning, dashboard dinamiche, multifunzionali e interattive ecc. Poter disporre di una reportistica “real time” così come poter coprire con la tecnologia la verifica di alcuni processi standard, costituiscono decisivi fattori di accelerazione verso un ruolo maggiormente strategico.


di tipo tecnologico



Nel caso dell’Open Banking, ad esempio, ruolo fondamentale ha l’anticipazione delle esigenze del cliente, tramite l’utilizzo efficace del patrimonio informativo disponibile.


controlli




Governance


organizzativa

26

Evoluzione Funzioni Aziendali di Controllo in business partner:la scala di maturazione

Consegna reattiva di servizi di revisione basati su incidenti verificatisi all'interno di un'organizzazione

Fornisce un livello più elevato di impegno e una consulenza tempestiva e proattiva sui problemi attuali e futuri. È riconosciuta come advisor interno sia dal top management che da altre strutture, che coinvolgono la Funzione in fase di avvio di nuove iniziative ed interagisce con il business nell'ambito dei processi decisionali critici.

Minimum Contributor

Conduce e consegna i risultati di un piano di audit annuale statico relativo ai controlli interni di un'organizzazione

Problem Finder

Garantisce la sicurezza oggettiva dell'efficacia dei controlli interni di un'organizzazione

Assurance provider

Sfrutta l'esperienza e l'analisi tecnologica per identificare le cause profonde per aiutare il management a comprendere e risolvere problemi specifici; risulta integrato con altre funzioni di gestione del rischio

Problem Solver

Sviluppa prospettive più profonde su come risolvere i problemi, suggerisce proattivamente miglioramenti significativi, sfrutta più competenze e considera altre implicazioni al di fuori del problema

Insight Generator

Trusted Advisor


controlli




Governance


organizzativa

27


3.5 Alcune tecnologie e strumenti a supporto

È la disciplina che riguarda «la progettazione e lo sviluppo di agenti intelligenti in grado di ricevere e analizzare informazioni dall’ambiente circostante e intraprendere azioni che influiscono su quell’ambiente» (Artificial Intelligence: A Modern Approach - Stuart Russell and Peter Norvig).

Gli agenti intelligenti hanno la capacità di svolgere compiti complessi come percezione visiva, riconoscimento vocale, processo decisionale o traduzioni tra lingue.

È un insieme di tecniche di analisi delle informazioni in grado di creare automaticamente modelli analitici e predittivi. Le tecniche di ML consentono di far emergere attraverso l’analisi automatica delle informazioni fenomeni e pattern ricorrenti. Gli agenti intelligenti hanno la capacità di svolgere compiti complessi come percezione visiva, riconoscimento vocale, processo decisionale o traduzioni tra lingue.

È un modello in grado di descrivere formalmente delle proprietà e delle relazioni relative a specifiche entità o classi di oggetti che caratterizzano uno specifico dominio di conoscenza.

È una tecnica attraverso la quale una macchina è in grado di trasformare documenti testuali in informazioni elaborabili automaticamente al fine di analizzare e comprendere il testo e, grazie all'analisi linguistica insegnare alle applicazioni online o ad altri strumenti di computazione come compiere un’azione in modo automatico.

È una tecnologia di automatizzazione dei processo aziendale. Può essere definita come un software che replica le azioni svolte da un operatore umano. Può essere implementata velocemente ed efficientemente senza alterare l’infrastruttura e i sistemi già esistenti. È focalizzata nello svolgere attività manuali ripetitive e time consuming. Inoltre, può ridurre gli errori di processo, e conseguentemente, i costi che ne derivano per la risoluzione.

È un metodo molto evoluto e riconosciuto dai regolatori dalle autorità di vigilanza bancarie, che analizza i parametri comportamentali, riconoscendo ad esempio gli utenti autorizzati all’utilizzo o all’accesso ad un sistema tramite calcoli matematici e statistici. I sistemi di identificazione biometrica, nel corso di una prima fase di “apprendimento”, raccolgono infatti i dati relativi al comportamento, sia fisico che cognitivo, degli utenti e li memorizzano sotto forma di parametri. Le informazioni così recuperate dal sistema vengono riunite per settare il range entro cui le azioni svolte sono considerate “nella norma”. Nel caso di anomalie e di comportamenti “inaspettati”, come nel frequentissimo caso della presenza di un malware, il sistema rileva che l’atteggiamento anomalo è indice di un uso fraudolento del dispositivo.

L’Artificial Intelligence

Il Machine Learning

Il Semantic Model

Natural Language ProcessIl Robot Process Automation

Le Behavioural Biometrics

28

Questi software hanno la capacità di velocizzare e semplificare la gestione ed il miglioramento dei processi aziendali monitorandone tra l’altro l’esecuzione. Tali operazioni sono talora svolte da software differenti che comunicano tra loro, da programmi che misurano i dati e altri che contengono la descrizione dei processi “aggiornabile” con i dati dell’operatività. Gli iBPS consentono di modellare i processi definendo i relativi attori, attività e applicazioni coinvolte. Tali sistemi possono integrare un approccio di Social Business per garantire la valorizzazione delle qualità delle persone in maniera più libera e liberando la creatività molto spesso limitata da una organizzazione funzionale.

È rappresentata da soluzioni avanzate derivanti dalla combinazione di più soluzioni tecnologiche (es. RPA, Smart Information Capturing, AI), che permettono di automatizzare attività svolte dagli essere umani; queste capacità consentono ai sistemi di svolgere compiti complessi come riconoscimento vocale, processo decisionale o traduzione tra lingue.

Gli Intelligence Business Process Management SuitesL’intelligence process automation

29


Le tecnologie e gli strumenti legati al tema dell’intelligenza artificiale supportano e sono supportati da altre tecnologie / strumenti, creando una mappa di elementi strettamente collegati e tra loro complementari.

Il termine Big Data indica una raccolta di dati così estesa in termini di volume, velocità e varietà da richiedere tecnologie e metodi analitici specifici per la valorizzazione del patrimonio informativo che descrivono. Il termine è utilizzato in riferimento alla capacità di gestire ed elaborare un'enorme mole di dati eterogenei, sia strutturati che non strutturati, allo scopo di scoprire i legami tra fenomeni diversi (ad esempio correlazioni) e prevederne le evoluzioni future.

Una Blockchain può essere definita come il registro permanente del consenso che tutti o parte dei partecipanti di una rete raggiungono sullo stato di un asset digitale. Il termine "Blockchain” (catena di blocchi) deriva dal fatto che il registro memorizza i dati delle transazioni in blocchi crittograficamente legati gli uni agli altri, come in una catena.

Il Cloud Computing è uno strumento che permette agli utenti di accedere e di utilizzare da remoto hardware e software via Internet. Dal punto di vista degli utenti l’aspetto caratterizzante è relativo alla non necessità di acquistare, installare, attivare e gestire un’applicazione software in locale; è sufficiente aprire un browser per collegarsi a un’applicazione di proprietà del provider del Cloud, che provvede anche alla manutenzione.

31


Gli impatti sugli Intermediari4 Considerazioni conclusive

32

Implementazione di una digital strategy nella Corporate Governance

Definizione del ruolo strategico delle FAC

Rivoluzione dell’organizzazione aziendale

Mutamento dei rischi, processi e controlli

Promozione di una cultura digital in modo continuo

Top-down e bottom-up

Digital Transformation

Competitività Team spirit

Efficienza

Crescita

Customer care

Talento

Etica

Performance

• attività di formazione;

• workshop dedicati per incrementare la sensibilizzazione;

• giornate di team building per accrescere il commitment;

• un linguaggio settoriale comune per agevolare il dialogo;

• la definizione di community virtuali che diventino luoghi di condivisione e scambio interattivo.

L’iceberg della Digital Transformationnell’Internal Governance

Collaborare o avviare partnership, per consentire all’azienda di sfruttare al meglio tutte le possibilità offerte dalle nuove tecnologie

Implementare una direzione innovazione ad hoc per coordinare più funzioni e fornire informazioni più chiare e meglio strutturate

Dotarsi di figure manageriali dedicate al cambiamento

Creare un’esperienza di realtà virtuale

33


Gli impatti sugli Intermediari5 Contatti

Contacts

Rodolfo PesatiPartner | Financial Services Consulting Leader

[email protected] Bellandi, Insurance LeaderAndrea Bernardi De Pedys, Governance Processes and ControlsMarco Folcia, FS Transformation LeaderGiada Gambadoro, Governance Processes and ControlsDaniela Genua, Governance Processes and ControlsGiovanna Gialloreto, Governance Processes and ControlsStefano Girardi, FS TransformationAndrea Laurenti, Asset and Wealth ManagementMorena Maiocchi, Governance Processes and ControlsSara Marcozzi, FS TransformationAlessia Maria Selenia Moia, FS TransformationMauro Panebianco, Asset and Wealth Management LeaderElisa Pipeschi, Governance Processes and ControlsRoberta Roveroni, Insurance TransformationMarta Sabato, Governance Processes and ControlsMarco Vaccalluzzo, Insurance TransformationAlice Carole Varamo, Governance Processes and ControlsGinamarco Zanetti, FS Technology

Il contributo di una squadra multidisciplinare

Marcella Di Marcantonio Associate Partner | Governance, Processes and Controls Leader

[email protected]

Pietro Penza Partner | Risk Consulting Leader

[email protected]

© 2019 PricewaterhouseCoopers Advisory SpA. All rights reserved. PwC refers to PricewaterhouseCoopers Advisory SpA and may sometimes refer to the PwC network. Each member firm is a separate legal entity. Please see www.pwc.com/structure for further details. This content is for general information purposes only, and should not be used as a substitute for consultation with professional advisors.

L’Internal Governance nell’era digitale · di consapevolezza sull’innovazione e sul...

Documents

Transcript of L’Internal Governance nell’era digitale · di consapevolezza sull’innovazione e sul...