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L’INFLUENZA DELLE COMPETENZE DEL RESPONSABILE DEL SISTEMA

INFORMATIVO SULLE PRESTAZIONI AZIENDALI

Aurelio [email protected]

Jennifer [email protected]

Marco [email protected]

CETIC, Università Cattaneo – LIUC Castellanza (VA) – ITALY

Tel: +39 0331 572327Fax: +39 0331 572320

1. INTRODUZIONE

Al giorno d’oggi, la maggior parte dei ricercatori e dei professionisti considera la corretta

gestione dell’informazione una potente forza competitiva. L’obiettivo del top management si sta

progressivamente orientando verso una visione dell’informazione come bene che può essere

sfruttato per migliorare le prestazioni aziendali nel loro complesso. Di conseguenza, il ruolo del

responsabile del sistema informativo (Chief Information Officer – CIO) sta cambiando

radicalmente, sia in termini di importanza strategica sia in termini di obiettivi da raggiungere: il

nuovo ruolo del CIO è sfruttare l’informazione per ottenere vantaggio competitivo e per

promuovere la cultura dell’informazione in tutta l’organizzazione, dai manager ai ruoli più

operativi. Conseguenza del nuovo scenario è la necessità di nuove competenze da parte del CIO,

dunque di una formazione professionale e di un percorso formativo adatto ai nuovi requisiti

(Brown et al., 1988; Synnott, 1987).

A partire da una dettagliata analisi della letteratura riguardante le attività di business legate

all’area sistemi informativi (SI), questo lavoro mira ad identificare le competenze più importanti

1

mailto:[email protected]



richieste ad un CIO per un efficace sfruttamento delle opportunità offerte dalle nuove tecnologie

e per la conseguente capacità di sostenere il raggiungimento di prestazioni aziendali migliori.

Più precisamente, l’obiettivo di questo lavoro di ricerca è discutere l’importanza del ruolo del

CIO e verificare la relazione fra le sue competenze e le prestazioni aziendali, tenendo in

considerazione le differenti caratteristiche organizzative e le peculiarità del contesto

competitivo in cui opera l’azienda. Per raggiungere questo obiettivo è anzitutto necessaria

un’analisi sistematica dei risultati delle precedenti ricerche, per definire una lista dettagliata (e

aggiornata) delle competenze che tipicamente caratterizzano il ruolo del CIO.

Il passo successivo consiste nel verificare la reale influenza delle competenze del CIO suggerite

dalla letteratura sulle prestazioni aziendali. Da un lato, la veloce innovazione delle tecnologie

dell’informazione e della comunicazione (Information and Communication Technologies – ICT)

potrebbe evidenziare il bisogno di competenze tecniche; dall’altro, le caratteristiche dell’azienda

e l’importanza strategica di gestire adeguatamente l’informazione potrebbero condurre a

requisiti sostanzialmente differenti. In conclusione, è ragionevole presupporre l’esistenza di

requisiti differenti a seconda dei contesti: persino i rapporti fra le competenze del CIO e le

prestazioni aziendali potrebbero variare in funzione delle caratteristiche dell’azienda e

dell’ambiente specifico in cui opera (quali ad esempio il settore di appartenenza, le dimensioni

aziendali, l’area geografica di mercato).

2. IL MODELLO CONCETTUALE

Gli operatori nel settore della gestione delle risorse umane stanno mostrando un crescente

interesse verso modelli di competenze manageriali. Questo è causato principalmente da due

differenti, seppur in relazione tra loro, motivi (Carretta, 1993):

la necessità di valutare le forme organizzative nascenti, dove i rapporti gerarchici sono

sostituiti da strutture “appiattite”, in cui l’autorità è basata su specifiche competenze;

2

la necessità di definire più efficacemente la struttura organizzativa del business: in un

ambiente stabile è possibile definire una strategia, progettare la struttura organizzativa a

supporto di tale strategia, determinare il meccanismo operativo collegato con questa

struttura, scegliere le persone adatte ad ogni ruolo progettato. D’altra parte, in un ambiente

più dinamico tale metodo risulta essere di difficile applicazione: spesso l’unica soluzione

attuabile prevede la simultanea progettazione della struttura, dei meccanismi operativi e dei

requisiti delle risorse umane.

Dalla prospettiva organizzativa il concetto di competenza, come caratteristica essenziale del

business e del suo staff, permette di progettare e gestire variabili quali risorse umane ed

organizzative, andando oltre la tradizionale contrapposizione fra i concetti di struttura

organizzativa e di gestione delle risorse umane (Carretta, 1993). In accordo con la maggior parte

dei ricercatori, in questo lavoro il termine competenza sarà utilizzato per descrivere l’insieme

delle caratteristiche individuali che influenzano il comportamento lavorativo degli individui

(Boyatzis, 1982; Bresciani, 1996; Spencer e Spencer, 1993).

2.1 Il modello

Per identificare l’insieme più completo delle competenze in grado di rappresentare

efficacemente il profilo del CIO faremo riferimento ad una struttura teorica (Bresciani, 1996;

Bresciani, 1997; Carretta, 1993) introdotta negli anni ’70 e che ancora costituisce la base dei

modelli di analisi delle competenze. Questa struttura definisce il concetto di competenza

attraverso tre dimensioni:

Disposizioni individuali nei confronti del lavoro (attitudini mentali, fisiche e sensoriali di

base; assetto motivazionale; sistema dei valori; rappresentazioni del lavoro e atteggiamenti;

fattori connessi all’identità personale, ...

Sapere cosa (conoscenza dichiarativa): bagaglio di conoscenze sul lavoro, i compiti da

svolgere e i metodi da utilizzare, nonché sul proprio ruolo, il contesto e l’azienda;

3

Sapere come (conoscenza procedurale): bagaglio di conoscenze sulle procedure di

utilizzo e sulle regole d’uso delle proprie conoscenze dichiarative.

Un’analisi molto dettagliata della letteratura sia nel campo dei SI sia nel campo della ricerca

socio-organizzativa ha portato a classificare le competenze del CIO secondo lo schema appena

citato. La Tabella 1 illustra i risultati di questo lavoro.

Poiché la ricerca mira a verificare le possibili relazioni fra le competenze del CIO e le

prestazioni aziendali, le prime verranno considerate le variabili indipendenti di questo studio,

mentre le seconde rappresentano le variabili dipendenti. Anche le misure delle prestazioni

aziendali sono state individuate a fronte di un’analisi della bibliografia esistente che ha portato

ad individuare gli indicatori economici ed organizzativi illustrati in Tabella 2.

Ciascuna di queste misure di prestazioni si compone di variabili che mirano alla valutazione dei

diversi aspetti che caratterizzano le attività aziendali. In particolare, la definizione del costrutto

CAPITA implica diversi elementi tra cui efficienza competitiva, valore del business, efficienza

operativa, gestione della produttività, forze competitive, spinta strategica, catena del valore e

ciclo di vita delle risorse del cliente.

4

Tabella 1. Classificazione delle competenze del CIO in base all’analisi bibliografica (variabili indipendenti)

Competenze Descrizione AutoriD

ispo

sizi

oni i

ndiv

idua

li

Competenze di relazione

Capacità di relazionarsi e di comunicare in modo efficace con persone dell’azienda a qualunque livello e verso l’esterno – fornitori di prodotti/servizi IT

Bigdoli, 1997DeLisi & Danielson, 1998Feeny & Willcocks, 1998Lee & Trauth, 1995

Visione olistica

Capacità di concepire l’organizzazione come un’unica entità che persegue obiettivi comuni e non come l’insieme di più funzioni separate

DeLisi & Danielson, 1998Heene.& Sanchez,1997McCartney, 1999

Visione di lungo termine

Capacità di valutare le conseguenze di lungo termine delle proprie decisioni e le opportunità strategiche offerte dalle tecnologie innovative

Bradley, Hausman, Nolan, 1993Brown, 1988Earl, 1993Feeny & Willcocks, 1998

Leadership efficace

Capacità di definire gli obiettivi da raggiungere e di guidare le persone al loro raggiungimento, capacità di guadagnarsi la fiducia e la collaborazione da parte dei top-manager e degli utenti finali

Applegate & Elam, 1992DeLisi & Danielson, 1998Feeny, Edwards, Simpson, 1992Feeny & Willcoks, 1998King, 1997McCartney, 1999Synnott, 1987

Propensione all’innovazione

Inclinazione a mantenersi costantemente aggiornato sugli sviluppi dell’ICT per meglio supportare l’azienda

Feeny, Edwards, Simpson, 1992

5

Sape

re c

osa

Conoscenza di modelli e strumenti di gestione aziendale

Es.: analisi dei Fattori Critici di Successo, analisi degli scostamenti di budget, matrici di portafoglio, Economic Value Added...

Applegate & Elam, 92Benbasazt, 1980DeLisi & Danielson, 1998Feeny & Willcoks, 1998Hochstrasser B., 1990Hochstrasser B., 1991Lillrank P, 1995McCartney, 1999Synnott, 1987Wiseman C., 1985

Business knowledgeinterno

Conoscenza/esperienza dell’azienda e del suo funzionamento, delle funzioni e dei processi

Benbasazt, 1980DeLisi & Danielson, 1998Earl & Feeny, 1994Feeny, Edwards, Simpson, 1992Feeny & Willcocks, 1998Lee & Trauth, 1995

Business knowledge esterno

Conoscenza del contesto competitivo in cui opera l’azienda

DeLisi & Danielson 1998

Conoscenza teorica delle opportunità e possibili funzionalità dell' ICT

Tecnologie basate su Internet

Benbasazt, 1980Earl & Feeny, 1994Feeny, Edwards, Simpson, 1992Feeny & Willcocks, 1998King, 1997Lee & Trauth, 1995Synnott, 1987

Tecnologie “tradizionali”

Sape

re c

ome

Esperienza pratica di utilizzo e applicazione dell’ICT

Tecnologie basate su Internet

Benbasazt, 1980Earl & Feeny, 1994Feeny, Edwards, Simpson, 1992Feeny & Willcocks, 1998King, 1997Lee & Trauth, 1995Synnott, 1987

Tecnologie “tradizionali”

Capacità di pianificazione

Capacità di pianificare 1o sviluppo del SI in modo che sia di supporto al perseguimento degli obiettivi aziendali

Blanton & Watson, 1992Feeny, Edwards, Simpson, 1992King, 1997Synnott, 1987

Capacità di valutazione degli impatti

Capacità di stimare gli impatti organizzativi ed economici dell’IT su processi, funzioni aziendali, ruoli

Applegate & Elam, 92Benbasazt, 1980DeLisi & Danielson, 1998Feeny & Willcoks, 1998Hochstrasser B., 1990Hochstrasser B., 1991Lillrank P, 1995McCartney, 1999Synnott, 1987Wiseman C., 1985

6

Tabella 2. Indicatori di performance aziendale (variabili dipendenti)

Indicatori di performance (PA) Autori degli indicatori

Cambiamenti organizzativi Guimaraes & Igbaria, 1999Cambiamenti di processo Guimaraes & Bond, 1996Cambiamenti di prodotto/servizio Guimaraes & Igbaria, 1999

Indicatori finanziari Gupta & Govindarajan, 1984Guimaraes & Bond, 1996

CAPITA Sethi & King, 1994

3. METODOLOGIA

La prima fase della ricerca è stata costituita dall’elaborazione del questionario per la raccolta

dei dati dalle aziende composto di tre parti. Le competenze del CIO (le variabili indipendenti)

sono state valutate attraverso undici insiemi di domande secondo la struttura indicata in Tabella

1. La seconda parte del questionario si focalizza sulle prestazioni aziendali (le variabili

dipendenti). Cinque insiemi di domande mirano alla valutazione del grado di supporto fornito

dal SI al miglioramento di ognuna delle misure di performance. Infine, dodici domande

indagano i dati anagrafici delle aziende (variabili di contesto). Poiché le domande proposte

richiedono la conoscenza dei principali obiettivi aziendali, come pure le caratteristiche delle

attività svolte in ogni area, i questionari sono stati indirizzati al direttore generale (Chief

Executive Officer – CEO) delle aziende esaminate.

La seconda fase della ricerca ha visto la realizzazione di uno studio pilota, che ha coinvolto un

campione iniziale di 54 aziende italiane. Il questionario è stato compilato tramite interviste

dirette al CEO di ogni azienda. L’esperienza ricavata dallo svolgimento di questo primo insieme

di interviste ha permesso di rivedere il questionario per aumentarne la fruibilità, la rilevanza e la

completezza del contenuto rispetto agli obiettivi dello studio.

La terza fase della ricerca, infine, ha comportato la distribuzione della versione definitiva del

questionario ad un campione di circa 2000 aziende italiane di varie dimensioni e settori,

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principalmente situate nella parte settentrionale dell’Italia. Il questionario è stato spedito con

una lettera di presentazione della ricerca, in cui ne veniva illustrato lo scopo, ed in cui venivano

fornite le informazioni necessarie alla compilazione. Sono stati raccolti, prevalentemente

tramite interviste dirette, dati da 148 aziende che, una volta filtrati per risolvere contraddizioni

ed anomalie, hanno portato ad un campione finale di 120 questionari validi.

I paragrafi seguenti descriveranno i risultati dell’ultima fase della ricerca, cioè l’analisi statistica

dei dati raccolti e la valutazione delle possibili relazioni fra le competenze del CIO e le

prestazioni aziendali.

3.1 Descrizione del campione

Le aziende esaminate sono state classificate in funzione della loro dimensione (facendo

riferimento alla definizione corrente fornita dalla Unione Europea (DG XII direttiva, 1996)) e

settore di appartenenza. In entrambi i casi, la distribuzione riflette le caratteristiche del contesto

economico dell’Italia del Nord: il 56,7% delle aziende sono imprese di piccola dimensione, il

35,8% sono aziende di media dimensione, mentre soltanto una piccola percentuale (7,5%) è di

grandi dimensioni.

Piccole56%

Medie36%

Grandi8%

Grafico 1. Suddivisione del campione per dimensione

8

Servizi17%

Commerciale11%

Manifatturiero72%

Grafico 2. Suddivisione del campione per settore

D’altra parte, riguardo al settore di appartenenza, il campione è concentrato in tre gruppi

principali: manifatturiero (72,5%) servizi (16,6%), commerciale (10,9%). Come già osservato,

essendo ragionevole presupporre l’esistenza di differenti requisiti in contesti differenti, è stato

deciso di esaminare altre variabili, quali il numero di livelli gerarchici fra il CIO e il CEO. È

opportuno sottolineare che in quei casi in cui l’azienda dichiarava di non avere una persona

specificamente dedicata alla gestione del SI (CIO), si è proceduto a valutare le competenze del

ruolo che maggiormente aveva a che fare con le problematiche relative al SI aziendale, anche in

quei casi in cui questi rappresenti semplicemente l’interfaccia fra l’azienda e i consulenti a cui è

stata affidata la gestione del SI.

22,80%

54,40%

15,80%

0%10%

20%30%

40%50%

60%

CIO=CEO CIO un livello sottoCEO

CIO due livelli sottoCEO

Grafico 3. Livelli gerarchici fra CIO e CEO

L’analisi ha mostrato che nel 22,8% delle aziende esaminate il CIO ed il CEO sono la stessa

persona, nel 54,4% il CIO ha un rapporto diretto con il CEO e solo nel 15,8% dei casi esiste

9

almeno un ruolo intermedio fra loro. Inoltre, nonostante il 71,9% delle aziende dichiari di

comprendere nella propria struttura organizzativa la funzione SI, è significativo osservare che il

72% delle aziende dichiara di ricorrere frequentemente a consulenti esterni per la gestione del

SI e che il 42,1% ha dichiarato un alto grado di dipendenza dall’ICT.

4. ANALISI DEI RISULTATI

Il costrutto specificato dal modello di ricerca è stato analizzato statisticamente attraverso le

tabelle di contingenza ed il t-test. Tuttavia, il primo passo dell’analisi è stato raggruppare i 74

indici di misura delle prestazioni aziendali in cinque gruppi, secondo la classificazione sopra

esposta. L’indice aggregato di misura delle prestazioni mostra che, in media, il SI supporta

discretamente il miglioramento di ogni indice di performance del campione. La deviazione

standard relativamente bassa indica che non esistono differenze significative nelle prestazioni

delle aziende per ciò che concerne le variabili dipendenti.

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Tabella 3. Variabili dipendenti: medie e deviae deviazioni standard

Indicatori di performance N Media D.S.Cambiamenti di processo 118 3,0790 ,7751Cambiamenti organizzativi 116 3,0761 ,8428Cambiamenti di prodotto/servizio 115 3,1725 1,0520Indicatori finanziari 117 2,8152 ,8381CAPITA 117 2,7829 ,7523

Similmente, il valore medio di ogni competenza del CIO sembra principalmente concentrato

intorno a valori medio/alti, mentre le basse deviazioni standard (più basse di 1,0) suggeriscono

che il campione è omogeneo riguardo alle variabili indipendenti.

Tabella 4. Variabili indipendenti: medie e deviazioni standard

Competenze N Media D. S.Capacità di relazione 106 3,42 ,84Visione olistica 105 3,48 ,94Visione di lungo termine 106 3,29 ,84Leadership efficace 106 3,20 ,87Propensione all’innovazione 53 3,62 ,86Managerial knowledge 105 2,82 ,98Business knowledge interno 105 3,73 ,92Business knowledge esterno 106 3,39 ,91Conoscenza teorica delle opportunità e possibili funzionalità dell' ICT

Internet 106 3,41 1,05

Traditional 106 3,68 ,90Capacità di valutazione degli impatti 104 3,10 ,86Capacità di pianificazione 106 3,35 ,86Esperienza pratica di utilizzo e applicazione dell’ICT

Internet 106 3,23 1,10Tradizionale 106 3,65 ,89

4.1 La valutazione delle ipotesi

L’ipotesi alla base di questo lavoro riguarda le possibili relazioni tra le quattordici competenze

del CIO e le prestazioni aziendali. Tali relazioni sono state esaminate attraverso l’applicazione

delle tavole di contingenza in modo aggregato, utilizzando come discriminante le aziende che

stavano sopra o sotto la media generale calcolata sulla totalità del campione. Per sintetizzare e

11

chiarire i risultati dell’analisi statistica, essi sono stati organizzati in quattro gruppi, a seconda

del sostegno fornito dall’analisi per le relazioni supposte. Le relazioni vengono identificate

come forti quando la differenza tra la media dei valori delle aziende posizionate sopra il valor

medio del campione e quella delle aziende posizionate sotto il valor medio del campione è alta

(> 0,4) e la significatività del relativo test (p-value) è bassa (< 0,05).

1) L’analisi fornisce un supporto molto forte per l’ipotesi esaminata riguardo alle seguenti

competenze: visione olistica, visione di lungo periodo, leadership efficace, conoscenze

manageriali e capacità di pianificazione. Forte supporto all’ipotesi significa che almeno quattro

dei cinque indici aggregati di prestazione mostrano un forte legame con le competenze

individuate.

Per ogni cella della tabella è indicato il numero di osservazioni e la percentuale che rappresenta

rispetto al totale del campione. La statistica del chi-quadrato è molto significativa per queste

tabelle di contingenza. È interessante osservare che le aziende con un CIO dotato di scarse

competenze manageriali quali la visione olistica, le conoscenze manageriali e la capacità di

pianificazione tendono ad avere anche un valore sotto la media di prestazioni aziendali (Tabella

5). Le aziende che, al contrario, hanno valutato sopra la media tali competenze mostrano lo

stesso tipo di relazione (Tabella 5). Inoltre, nonostante competenze quali visione di lungo

termine e leadership efficace siano concentrate sotto la media, tendono ugualmente ad avere un

effetto positivo sulle prestazioni.

12

Tabella 5. Supporto molto forte

13

Chi-quadro = 5,50p-value = 0,019

Performancesotto sopra

Visione olistica

Sotto 32 1829,6% 16,7%

Sopra24 34

22,2% 31,5%



Visione di lungo termine

sotto 40 2637,0% 24,1%

sopra 16 2614,8% 24,1%



Leadership efficace

sotto 41 2738,0% 25,0%

sopra15 25

13,9% 23,1%



Conoscenza di modelli e strumenti di gestione aziendale

sotto 36 933,3% 8,3%

sopra20 43

18,5% 39,8%



Capacità di pianificazione

sotto 38 1635,2% 14,8%

sopra 18 3616,7% 33,3%

Per testare ulteriormente questi rapporti in modo empirico, le aziende sono state separate in

due gruppi: quelle con valori di competenze del CIO sopra e sotto la media del campione

complessivo. Quindi è stato eseguito il t-test per determinare se, come misura aggregata, la

media della prestazioni aziendali è significativamente differente per questi due gruppi. Le

aziende con prestazioni aziendali sopra la media tendono ad avere un CIO con un livello

significativamente elevato di competenze quali visione olistica, conoscenza di modelli e

strumenti di gestione aziendale, capacità di pianificazione, visione di lungo termine e

leadership efficace. Sulla base di questi risultati, concludiamo che il supporto a questa ipotesi

è molto forte.

2) L’analisi fornisce un forte supporto per l’ipotesi esaminata riguardo alle seguenti

competenze: capacità di valutazione degli impatti ed esperienza pratica di utilizzo ed

applicazione dell’ICT con particolare riferimento alle tecnologie basate su Internet. Forte

supporto significa che almeno tre su cinque degli indici aggregati di prestazione mostrano

forti relazioni con tali competenze. I risultati della tavole di contingenza forniscono un

supporto forte per queste ipotesi ed il t-test conferma tali conclusioni ad un livello più

dettagliato.

Tabella 6. Supporto forte



Capacità di valutazione degli impatti

sotto 41 2539,8% 24,3%

sopra12 25

11,7% 24,3%

Chi-quadro =10,65p-value = 0,001


Esperienza pratica di utilizzo e applicazione dell' ICT - Internet

sotto 42 2338,9% 21,3%

sopra

14 29

13,0% 26,9%

3) L’analisi fornisce un supporto medio per l’ipotesi esaminata riguardo alle seguenti

competenze: competenze di relazione, business knowledge interno, conoscenza teorica delle

opportunità e possibili funzionalità dell’ICT ed esperienza pratica di utilizzo ed applicazione

dell’ICT con particolare riferimento alle tecnologie tradizionali. Supporto medio significa che

almeno due su cinque degli indici di prestazione aggregati mostrano forti relazioni con le

competenze. Le aziende che hanno valutato le competenze del CIO sotto la media tendono ad

avere i valori di prestazioni aziendali sotto la media (Tabella 7). Le aziende che valutano le

competenze di CIO sopra la media tendono a mostrare una relazione simile (Tabella 7). È

interessante notare che avere un business knowledge interno sotto la media produce un impatto

negativo sulle prestazioni (26,9%). Anche per queste relazioni le tabelle di contingenza sono

significative e il test del chi-quadrato conferma il supporto medio alle ipotesi.

Tabella 7. Supporto medio



Competenze di relazione

sotto34 24

31,5% 22,2%

sopra22 28

20,4% 25,9%



Business Knowledge interno

sotto27 12

25,0% 11,1%

sopra29 40

26,9% 37,0%



Conoscenza teorica delle opportunità e possibili funzionalità dell' ICT-tradizionale

sotto 31 1628,7% 14,8%

sopra

25 36

23,1% 33,3%



Esperienza pratica di utilizzo e applicazione dell' ICT-tradizionale

sotto32 14

29,6% 13,0%

sopra24 38

22,2% 35,2%

4) L’analisi fornisce un basso supporto per l’ipotesi esaminata riguardo alle seguenti

competenze: propensione all’innovazione, conoscenza teorica delle opportunità e possibili

funzionalità dell’ICT con riferimento alle tecnologie basate su Internet e business knowledge

esterno. Supporto basso significa che al massimo uno degli indici aggregati di prestazione ha

evidenziato forti relazioni con tali competenze. Mentre le tabelle di contingenza indicano che le

concentrazioni sotto e sopra la media sono significative, la prova del chi-quadrato non indica un

rapporto significativo fra questi due costrutti. Il t-test conferma che le aziende che hanno

indicato valutazioni delle competenze del CIO sopra la media hanno prestazioni aziendali non

significativamente superiori a quelle che hanno indicato valori sotto la media. Sulla base dei

suddetti risultati, concludiamo che non è stato rilevato un forte contributo a questa ipotesi. In

particolare, la propensione all’innovazione mostra un alto valore del livello di significatività,

probabilmente a causa dell’alto numero di valori mancanti per quanto riguarda questa

competenza.

Tabella 8. Basso supporto


PerformanceSotto sopra

Propensione all’innovazione

sotto 12 1023,1% 19,2%

sopra15 15

28,8% 28,8%



Business Knowledge Esterno

sotto 36 2633,3% 24,1%

sopra20 26

18,5% 24,1%



Conoscenza teorica delle opportunità e possibili funzionalità dell’ICT – internet

sotto34 23

31,5% 21,3%

sopra22 29

20,4% 26,9%

5. CONCLUSIONI

Obiettivo principale di questo lavoro era verificare empiricamente il rapporto fra le competenze

del CIO e le prestazioni aziendali. I risultati ottenuti evidenziano diverse relazioni significative

fra queste variabili, a conferma dell’importanza strategica delle competenze del CIO proposte in

letteratura. Una prima conclusione generale di questa ricerca è che un buono livello di

competenze del CIO può positivamente influenzare le prestazioni dell’azienda. Ciò significa che

è plausibile concludere che in un ambiente in continua trasformazione, in cui nuove competenze

sono richieste continuamente, le aziende investano nella formazione manageriale dei loro CIO

e, dove questo non è possibile, considerino la possibilità di esternalizzarne le relative attività.

D’altra parte, non tutte le competenze sembrano avere lo stesso impatto sulle prestazioni. I

risultati dell’analisi statistica sono stati aggregati per evidenziare proprio queste differenze.

Tabella 9. Sintesi dei risultati

Competenze SupportoD

ispo

sizi

oni

indi

vidu

ali Competenze di relazione Medio

Visione olistica Molto forteVisione di lungo termine Molto forteLeadership efficace Molto forte

Propensione all’innovazione Basso

Sape

re c

osa Conoscenza di modelli e strumenti di gestione aziendale Molto forte

Business knowledge interno MedioBusiness knowledge esterno BassoConoscenza teorica delle opportunità e possibili funzionalità dell' ICT

Internet Basso

Tradizionali Medio

Sape

re

com

e

Esperienza pratica di utilizzo e applicazione dell’ICT

Internet Forte

Tradizionali MedioCapacità di pianificazione Molto forteCapacità di valutazione degli impatti Forte

Riguardo alla classificazione tradizionale delle competenze considerate, è interessante notare

come le competenze che sembrano mostrare la maggiore efficacia non siano quelle

maggiormente legate alle capacità tecniche: i risultati della ricerca indicano che le aziende

dovrebbero principalmente concentrarsi sullo sviluppo di capacità manageriali ed interpersonali

(disposizioni individuali e sapere come), piuttosto che limitarsi a richiedere come requisito il

possesso di capacità tecniche (sapere cosa).

I prossimi passi di questo lavoro di ricerca prevedono l’applicazione dell’analisi a un campione

più ampio di aziende, per monitorare costantemente l’adeguatezza delle misure utilizzate e la

significatività dei risultati, anche in relazione alle forti dinamiche che caratterizzano questo

settore e le relative esigenze delle aziende che vi operano.

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