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La valutazione delle performanceLa valutazione delle performance ed il ciclo di gestione delle performance

INCONTRO CON GLI OIV

Scuola Superiore della Pubblica A i i t iAmministrazione

Roma, 9 settembre 2010,

2

F bi M t d

IL CICLO DI GESTIONE DELLA Fabio Monteduro

PERFORMANCE: PUNTI CARDINALI E RUOLO DEGLI OIVRUOLO DEGLI OIV

3

Argomenti trattati

1. Le fasi del ciclo di gestione delle e as de c c o d gest o e de eperformance

2 P i i i it i t d l i i d l i l di2. Principi e criteri metodologici del ciclo di gestione delle performance

3. Il check‐up del livello di evoluzione del ciclo di gestione delle performanceciclo di gestione delle performanceed il piano di miglioramento

4

1

Le fasi del ciclo di gestione delle1

Le fasi del ciclo di gestione delle performance

5

Il ciclo di gestione delle performance ed il ciclo di programmazione e controllo

Il ciclo di gestione delle performance descritto ALe fasi del ciclo di gestione della

BLe fasi del ciclo di gestione della

nell’art. 4 del DLgs 150/2009 (e poiulteriormente specificato in tutto l’articolatodel titolo II del decreto) va interpretato comel’esigenza di reinterpretare e riqualificare i

gperformance

(ai sensi dell’art. 4 del DLgs 150/2009)

gperformance reinterpretate in una logica di programmazione e

controllo

Definizione e assegnazione degliprocessi di programmazione e controllo delleamministrazioni pubbliche.

È infatti possibile creare una chiarai d l f i i l di

Definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono

raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori

Pianificazione strategica

Programmazione operativa e budgetingCollegamento tra gli obiettivi e

corrispondenza tra tutte le fasi ciclo digestione della performance (colonna A) e lefasi del ciclo di programmazione e controllo(colonna B).

l'allocazione delle risorseMonitoraggio in corso di esercizio

e attivazione di eventuali interventi correttivi Misurazione e monitoraggio

Misurazione e valutazione della

Per attuare correttamente il ciclo di gestionedelle performance è necessario che ogniamministrazione svolga il proprio processo diprogrammazione e controllo rispettando

Misurazione e valutazione della performance, organizzativa e

individualeValutazione ed utilizzo dei sistemi

premiantiUtilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione

del meritoprogrammazione e controllo rispettandoalcuni principi, criteri e requisiti metodologicifondamentali.

del meritoRendicontazione dei risultati agli

organi di indirizzo politico‐amministrativo, ai vertici delle amministrazioni, nonché ai competenti organi esterni ai

Rendicontazione interna ed esternacompetenti organi esterni, ai

cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei

servizi

esterna

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Le fasi del ciclo di gestione della performance reinterpretate in una logica di programmazione e controllo: la pianificazione strategica

1. PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Concerne le attività di definizione delle finalità e degli obiettivi strategicidell’Amministrazione nel suo complesso e delle principali opzioni

à


strategiche per raggiungerli. Si tratta di attività decisionali cheimpegnano l’Amministrazione in uno sforzo di lettura ed analisidell’ambiente di riferimento, del proprio mandato istituzionale e delleproprie condizioni organizzative. Il successo di tali attività si lega alla

à d l d l d l h

Programmazione operativa e budgeting

capacità di includere nel processo di valutazione strategica aspetti che sirealizzano all’esterno e dinamiche che si collocano in un orizzontetemporale pluriennale.

L’ t t d ll i ifi i t t i è l li i diAzione misurazione e L’output della pianificazione strategica è la realizzazione di undocumento (piano) che contiene almeno i seguenti elementi:

• L’esplicitazione della missione istituzionale;di hi i d l d li i i i i l ( i i à li i h )

Azione, misurazione e monitoraggio

• La dichiarazione del mandato politicoistituzionale (priorità politiche);• La definizione degli obiettivi strategici di mediolungo termine(triennali) per l’amministrazione nel suo complesso, con i relativiindicatori di performance e i valori attesi (target);

Valutazione ed utilizzo dei sistemi premianti

• Le risultanze dell’analisi interna ed esterna;• L’identificazione , l’analisi e la scelta delle opzioni strategiche.

Rendicontazione interna ed esterna

Le fasi del ciclo di gestione della performance reinterpretate in una logica di

7

Le fasi del ciclo di gestione della performance reinterpretate in una logica di programmazione e controllo: la programmazione operativa ed il budgeting

2. PROGRAMMAZIONE OPERATIVA E BUDGETING

Gli obiettivi e le opzioni strategiche individuate a valle della pianificazionestrategica (strategie) , per essere realizzati, devono essere tradotti in una seriedi azioni organizzate in programmi. La programmazione operativa è la fase incui vengono identificati tali programmi.O i d


Ogni programma deve:• specificare ed ordinare, preferibilmente in un arco temporale triennale, leazioni in una precisa sequenza temporale;

• indicare gli/l’obiettivo/i strategico/i alla cui realizzazione il programmacontribuisce, esplicitando in quale misura (peso);


( )• indicare le interdipendenze con altri programmi (soprattutto se piùprogrammi incidono su uno stesso obiettivo strategico).

Il budgeting è la fase in cui, con riferimento ad un orizzonte temporale di tipoannuale:

• si definisce l’esatto ammontare delle risorse da destinare a ciascunAzione, misurazione e

monitoraggio si definisce l esatto ammontare delle risorse da destinare a ciascunprogramma

• si definiscono gli ambiti di responsabilità nell’utilizzo delle risorse e nellarealizzazione degli obiettivi del programma.

In altri termini, con il budgeting si assegna la responsabilità di attuare unprogramma (o una parte delle azioni in esso contenuto) ad un centro di

monitoraggio

Valutazione ed utilizzo dei sistemi programma (o una parte delle azioni in esso contenuto) ad un centro diresponsabilità (unità organizzativa), attribuendogli contestualmente le risorsenecessarie. Pertanto le variabili fondamentali sono tre:• centri di responsabilità;• obiettivi operativi (relativi al programma o parti del programma assegnate)e relativi indicatori e valori attesi;

premianti

di i i d e relativi indicatori e valori attesi;• le risorse assegnate.


8

La pianificazione strategica, la programmazione operativa ed il budgeting

Centro diCentro di responsabilità

Obiettivi operativi Risorse

Obiettivi strategiciIndicatori ‐ target

Programmi operativi

Programmi operativi

operativi

Centro di responsabilità

Missione Obiettivi strategiciIndicatori ‐ target

bi i i i i

Programmi operativi

responsabilità

Obiettivi operativi Risorse

Obiettivi strategiciIndicatori ‐ target

Pianificazione strategica Progr. operativa Budgetingg g p g g

Orizzonte triennale Orizzonte annuale

PIANO TRIENNALE DI PERFORMANCE – AGGIORNAMENTO ANNUALE

Le fasi del ciclo di gestione della performance reinterpretate in una logica di

9

Le fasi del ciclo di gestione della performance reinterpretate in una logica di programmazione e controllo: misurazione e monitoraggio

3. AZIONE, MISURAZIONE E MONITORAGGIO

La misurazione è l’insieme delle attività che l’Amministrazione svolge alfine di tradurre i propri obiettivi in set di indicatori misurabilimonitorabili. Le attività di misurazione riguardano tanto la dimensionestrategica quanto (obiettivi strategici) quella gestionale (obiettivi


strategica quanto (obiettivi strategici) quella gestionale (obiettivioperativi).Lo svolgimento delle attività di misurazione deve avvenire sulla base dellamessa a punto di un idoneo sistema di misurazione delle performance. Inbase alla delibera 89/2010 i requisiti minimi del sistema di misurazione


base alla delibera 89/2010, i requisiti minimi del sistema di misurazionedelle performance nelle amministrazioni pubbliche sono:• chiara definizione degli obiettivi;• presenza consistente di indicatori di outcome tra gli indicatori relativiad obiettivi che hanno un impatto su stakeholder esterni;Misurazione e monitoraggio ad obiettivi che hanno un impatto su stakeholder esterni;

• specificazione dei legami tra obiettivi, indicatori e target;• caratterizzazione degli indicatori secondo il formato proposto dallaCommissione;

• rilevazione effettiva della performance secondo la frequenza e leValutazione ed utilizzo dei sistemi • rilevazione effettiva della performance, secondo la frequenza e lemodalità definite nello schema di caratterizzazione degli indicatori.

Il livello di raggiungimento degli obiettivi, di attuazione delle azioni e diimpiego delle risorse viene costantemente al fine di coordinare nel suocomplesso l’Amministrazione e garantire che il perseguimento degli

premianti

di i i d complesso lAmministrazione e garantire che il perseguimento degliobiettivi avvenga garantendo il mantenimento di adeguate condizioni disalute organizzativa, finanziaria e delle relazioni dell’Ente.


L f i d l i l di ti d ll f i t t t i l i di10

Le fasi del ciclo di gestione della performance reinterpretate in una logica di programmazione e controllo: valutazione ed utilizzo dei sistemi premianti

4 VALUTAZIONE ED UTILIZZO DEI SISTEMI PREMIANTI4. VALUTAZIONE ED UTILIZZO DEI SISTEMI PREMIANTI

La valutazione delle performance è quella fase in cui, sulla base dellerisultanze del sistema di misurazione, si valuta il livello diraggiungimento degli obiettivi strategici dell’Amministrazione


raggiungimento degli obiettivi strategici dellAmministrazione(valutazione dell’amministrazione nel suo complesso) ed il contributoche le unità organizzative (valutazione organizzativa) ed i singoliindividui che vi operano (dirigenti e personale) hanno apportatoattraverso la loro azione al raggiungimento di tali obiettivi


attraverso la loro azione al raggiungimento di tali obiettivi.La valutazione delle performance risponde all’esigenza di coordinare nelsuo complesso le attività dei soggetti che operano all’internodell’Amministrazione garantendo una condivisione degli indirizzistrategici e degli obiettivi derivanti dalla programmazione In secondoMisurazione e monitoraggio strategici e degli obiettivi derivanti dalla programmazione. In secondoluogo la valutazione della performance individuale si inserisce nei piùcomplesso processi di gestione delle risorse umane costituendo uncriterio di riferimento nei processi di valutazione del contributo portatoda ciascuno al raggiungimento dei risultati

Misurazione e monitoraggio

Valutazione ed utilizzo dei sistemi da ciascuno al raggiungimento dei risultati.A valle del processo di valutazione si associano anche l’utilizzo di sistemidi premialità economica e non secondo i principi di selettività e merito dicui al decreto 150/2009.



L f i d l i l di ti d ll f i t t t i l i di

11

Le fasi del ciclo di gestione della performance reinterpretate in una logica di programmazione e controllo: rendicontazione interna ed esterna

5. RENDICONTAZIONE INTERNA ED ESTERNA

Riguardano le attività che l’Amministrazione pone in essere perrappresentare il livello di performance raggiunto durante il periodo diriferimento e portare i propri interlocutori (interni ed esterni) a

d ll i i à l d i i l i i i


conoscenza delle attività svolte e dei risultati raggiunti.Le attività sono svolte al fine di definire in maniera coordinata le strategiedi comunicazione e partecipazione ai processi decisionalidell’Amministrazione e programmare risorse ed iniziative correlate.


Le attività di rendicontazione si traducono operativamente nellapredisposizione periodica di documenti che informano l’esterno sullaperformance raggiunta dall’Amministrazione, tra cui in particolare larelazione di performance di cui alla lettera b) dell’art. 10.Misurazione e monitoraggio p )I destinatari dei processi di rendicontazione sono quindi:• Gli organi di indirizzo politico amministrativo• La dirigenza ed il personaleValutazione ed utilizzo dei sistemi

i ti • Gli auditor esterni (corte dei conti, ispettorato FP, CIVIT, ecc.),• I cittadini e gli altri stakeholders esterni.I flussi e gli strumenti di rendicontazione e comunicazione dovrannoessere diversificati in funzione delle attese informative, degli interessi e

premianti

Rendicontazione interna ed essere diversificati in funzione delle attese informative, degli interessi edella capacità cognitive dei diversi destinatari.


12

2

Principi e criteri metodologici del2

Principi e criteri metodologici del ciclo di gestione delle performance

1. Principi e criteri trasversali alle fasi del ciclo di gestione delle performance 13

Principi Criteri 1.C1

1.P1 Logica sistemica ed integrazione di tutte le fasi del ciclo della performance 2.C1

3 C13.C1

4.C1

2.P1 Promuovere una cultura non burocratica della gestione delle performance 5.C1

6.C1

3 P1 Struttura, competenze e collocazione degli

7.C1

8 C13.P1 organismi di controllo e valutazione 8.C1

9.C1

14

2. Principi e criteri relativi alla fase della pianificazione strategica

Principi CriteriPrincipi Criteri

2.P2 Equilibrio tra orizzonte temporale medio‐lungoe non genericità dei contenuti

1.C2

2.C2e non genericità dei contenuti

3.C2

Effettuare un’approfondita analisi interna ed

4.C2

2.P2 Effettuare un’approfondita analisi interna ed esterna 5.C2

6.C2

7 C2

3.P2 Realizzare un ampio coinvolgimento degli stakeholder

7.C2

8.C2

9.C2

4.P2 Esplicitare e comunicare la missione, i valori e le strategie

10.C2

11.C2

12.C2

continua …

… continua 15

Principi Criteri 13 C2

5.P2Collegare gli obiettivi strategici a specifiche misure di performance (outcome) ed a specifici target

13.C2

14.C2

15.C2

6.P2 Adottare logiche ed azioni di gestione del cambiamento

16.C2

17.C2

18.C2

7 P2 Verificare il livello di coerenza tra strategia e

19.C2

20 C27.P2 struttura 20.C2

21.C2

16

3. Principi e criteri relativi alla fase della programmazione operativa e del budget


1.P3 Coerenza tra obiettivi ed individuazione delle interdipendenze

1.C3

2.C3interdipendenze

3.C3

4.C3

2.P3 Obiettivi SMART 5.C3

6.C3

7 C3

3.P3 Target ed indicatori di performance appropriati

7.C3

8.C3

9.C3

4.P3 Comunicazione e/o negoziazione degli obiettivi

10.C3

11.C3

12.C3

continua …

… continua 17


5.P3 Coerenza tra obiettivi delle unità organizzative e obiettivi individuali

13.C3

14.C3

15.C3

6.P3 Obiettivi trasversali

16.C3

17.C3

18.C3

7 P3 Revisione ed aggiornamento dei programmi

19.C3

20 C37.P3 Revisione ed aggiornamento dei programmi 20.C3

21.C3

4. Principi e criteri relativi alla fase della misurazione e del monitoraggio

18

Principi Criteri 1.C4

1.P4 Sistema di misurazione multidimensionale 2.C4

3.C4

4 C4

2.P4 Coinvolgimento degli stakeholder nella definizione del sistema di indicatori

4.C4

5.C4

6.C4

3.P4 Effettivo impiego delle informazioni di performance nei processi decisionali

7.C4

8.C4

9.C4

4 P4 Aggiornamento costante degli obiettivi e degli

10.C4

11 C44.P4 indicatori 11.C4

12.C4

Verifica della funzionalità del sistema di 13.C4

5.P4 misurazione, con particolare riferimento alle caratteristiche metodologiche essenziali del sistema di misurazione

14.C4

15.C4

5 P i i i i i l i i ll f d ll l i i i i i

19

5. Principi e criteri relativi alla fase della valutazione e sistemi premianti

Principi Criteri

1.P5 Valutazione integrata della dimensione organizzativa ed individuale

1.C5

2.C5

3.C5

2 P5 Valutazione delle performance ma anche delle

4.C5

5 C52.P5 competenze organizzative 5.C5

6.C5

7.C5

3.P5 Valutazione non solo individuale ma anche di gruppo 8.C5

9.C5

4.P5Utilizzo della valutazione per lo sviluppo delle risorse umane anche attraverso il sistema di premialità

10.C5

11.C5

12 C512.C5

continua …

… continua 20


5.P5 Selettività del sistema premiante per promuovere logiche meritocratiche

13.C5

14.C5

15.C5

6.P5 Trasparenza del sistema di valutazione

16.C5

17.C5

18.C5

21

6. Principi e criteri relativi alla fase della rendicontazione interna ed esterna


1 P6 M lti l l ti

1.C6

2 C61.P6 Multi‐level reporting 2.C6

3.C6

2.P6 Integrare la rendicontazione interna e quella esterna

4.C6

5.C6

6.C6

7 C6

3.P6 Coinvolgimento degli stakehoider

7.C6

8.C6

9.C6

22

Sintesi

Fase del ciclo Principi Criteri

Principi e criteri di base (trasversali alle fasi) 3 9p ( )

Pianificazione strategica 7 21

Programmazione operativa e budgeting 7 21

Misurazione e monitoraggio 5 15

Valutazione ed utilizzo dei sistemi premianti 6 18

R di t i i t d t 3 9Rendicontazione interna ed esterna 3 9

totale 31 93

23

3

Il check‐up del livello di evoluzione del 3

pciclo di gestione delle performance

ed il piano di miglioramentoed il piano di miglioramento

Il check up del livello di evoluzione del ciclo di gestione delle

24

Il check‐up del livello di evoluzione del ciclo di gestione delle performance

• I principi ed i criteri metodologici esposti possono essere utilizzati pereffettuare un check‐up del livello di evoluzione del ciclo di gestione delleperformance in una determinata amministrazione.performance in una determinata amministrazione.

• A partire da questa analisi, poi, potrà essere sviluppato un piano dimiglioramento che porti progressivamente l’amministrazione adi l t tt t t tti i i i iimplementare correttamente tutti i principi.

• Attuando questa logica di miglioramento, l’amministrazione otterrà comerisultato finale la piena attuazione dei principi relativi alla gestione delleperformance di cui al DLgs 150/2009.

• I principi ed i criteri metodologici possono essere analizzati per finalità diaudit da soggetti interni (OIV) ed esterni (CIVIT ecc )audit da soggetti interni (OIV) ed esterni (CIVIT, ecc.)

Esempio di applicazione del check up

25

Esempio di applicazione del check‐up

esempio

Fase del ciclo Principi

Criteri da rispettare

(Punteggio

Criteri effettivamente

rispettati % criteri rispettati

(Punteggio max) (Punteggio effettivo)

Trasversale 3 9 5 55,6%

Pianificazione strategica 7 21 6 28,6%


7 21 15 71,4%

Misurazione e monitoraggio 5 15 4 26,7%


6 18 3 16,7%p


3 9 4 44,4%

31 93 37 39 8%31 93 37 39,8%

26

Esempio di applicazione del check‐up

70%80%90%100%Trasversale

20%30%40%50%60%

Pianificazione strategica Rendicontazione interna ed

esterna

0%10%20%




Il piano di miglioramentoTrasversale 100%

Trasversale

27

p g

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%



0%

10%

20%

Programmazione operativa e

Valutazione ed utilizzo dei

0%

10%

Programmazione operativa e b d ti

Valutazione ed utilizzo dei

i t i i tibudgeting


sistemi premianti budgeting


sistemi premianti

t0 t1AS IS TO BETrasversale

PIANO DI MIGLIORAMENTO

100%Trasversale



0%

Programmazione operativa e

Valutazione ed utilizzo dei sistemi

budgeting


premianti

Un possibile metodo di lavoro

28

pPiano di performance

Check‐upAnno t0

Definizione piano di miglioramento

Check‐upAnno t1

St tt t

OIV

Struttura permanenteOrgani di indirizzo politico

Dirigenti e responsabili unità OIV

organizzative

• Si tiene conto del diverso grado evolutivo della gestione delle performance in S e e co o de d e so g ado e o u o de a ges o e de e pe o a cediverse amministrazioni: l’importante è innescare un circuito di miglioramento continuo

• L’evoluzione del ciclo di gestione delle performance diviene parte integranteLevoluzione del ciclo di gestione delle performance diviene parte integrante del processo programmatico dell’amministrazione

• L’OIV diviene l’auditor interno del processo di miglioramento

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