La "Spaghetti Organisation": il caso Oticon

Lars Kolind

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La "Spaghetti Organisation": il caso Oticon

Lars Kolind

Tre milioni di persone Circa il dieci per cento della popolazione mondiale soffre di riduzione della

capacità uditiva, e metà di questi potrebbero trarre notevoli benefici dal ricorso ad apparecchi acustici. Cioè circa 300 milioni di persone in tutto il mondo. Poche di queste persone sono infatti completamente sorde; all'incirca, solo uno su mille della popolazione totale. Meno di un terzo delle persone con problemi di udito è tuttavia dotata di apparecchio acustico, e ancora meno sono quelli che lo osano. Ciò a dispetto del fatto che i moderni apparecchi sono discreti e ben disegnati. Alcuni hanno anche sistemi di controllo a distanza ed altri dispositivi che li fanno sembrare degli stereo o dei "walkman".

Perché gli apparecchi acustici non funzionano sempre bene Per capire perché questi apparecchi non sono utilizzati maggiormente, bisogna

capire meglio le caratteristiche della riduzione di udito. La riduzione d'udito è per lo più causata dal deterioramento della parte interna dell'orecchio, detto "morte del nervo", o perdita dell'udito sensorineurale. Può anche essere causata dal malfunzionamento della membrana del timpano e degli ossicini che la uniscono all'orecchio interno. Una volta che la capacità uditiva è danneggiata, si incontrano tre ordini di problemi:

• non si possono udire i suoni deboli, cioè i suoni sotto un certo limite; in genere si perdono innanzitutto la capacità di udiretoni acuti;

• si percepisce l'intensità di suoni diversi in modo meno flessibile; non si possono più tollerare come prima suoni forti;

• non si possono distinguere in modo sufficientemente chiaro suoni che sono solo leggermente differenti, sia come frequenza che come tempi - suoni cioè che si succedono con un brevissimo intervallo di tempo.

La ragione per cui le persone non sono soddisfatte degli apparecchi acustici è che questi si occupano solo del primo di questi tre problemi: aiutare ad udire meglio i suoni deboli. Ciò spiega perché gli apparecchi acustici sono sostanzialmente amplificatori, che alzano il volume di tutti i suoni. si possono essere predisposti per amplificaredi più i toni acuti di quelli bassi, o viceversa. Ma una volta predisposti, essi amplificano allo stesso modo i suoni forti e quelli deboli, mentre ciò di cui la persona ha veramente bisogno e l'amplificazione dei soli suoni deboli.

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Ciò spiega la regolazione del volume di cui sono dotati gli apparecchi acustici. Il controllo a distanza è disponibile dalla metà degli anni '90, e può contenere due, tre o quattro diversi livelli, a seconda dei cambiamenti sonori nell'ambiente. La sfida per tutti i produttori di apparecchi acustici è oggi quella di migliorarli al punto che l'utilizzatore si dimentichi quasi di averne uno addosso; di far sì che essi si adattino automaticamente al cambiamento di condizioni sonore; e di rendere un ricordo del passato qualsiasi tipo di regolazione - manuale o a distanza.

Conoscenza anziché tecnologia Negli ultimi 10- 15 anni tutti i

tipi di tecnologie si sono resi disponibili nelle società occidentali: i telefoni portatili, i personal computer, i fax, t forni a microonde, i walkman, i teletext, la TV satellite, le carte di credito, ecc. Anche gli apparecchi acustici si sono modificati: sono diventati più piccoli, i rumori interni e le distorsioni sono state ridotte, sono stati introdotti i sistemi di regolazione a distanza. Ma tutto ciò è tecnologia. I suoni forti sono ancora troppo forti, e l'utilizzatore deve ancora continuamente aggiustare il volume dell'apparecchio se non vuole provare fastidio. Il prossimo miglioramento richiede assai di più che tecnologia. Esso richiede la combinazione di tecnologia con audiologia, psicologia ed immaginazione. L'abilità di "pensare l'impensabile e di farlo accadere. La tecnologia da soia non è sufficiente. Ci vuole la conoscenza. Ci vuole una "azienda basata sulla conoscenza" ("knowledge based company")

La "Spaghetti Organisation" La Oticon aveva un'attività piuttosto tradizionale, con vendite stabili per circa 114

miliardi di corone danesi (circa 21 miliardi di lire) nel 1990, ed era la terza per grandezza nel mondo, con una quota di mercato appena sotto il 10%. Gli utili prima delle tasse erano 18 milioni di corone (circa quattro miliardi e mezzo di lire). La Oticon non era

La Oticon, azienda danese produttrice di apparecchi acustici, doveva cambiare completamente il proprio modo di lavorare per avere successo, In particolare doveva spostarsi da un'ottica di puro produttore ad un'ottica di servizio. Ciò significava spostare l'enfasi dalla padronanza della tecnologia alla capacità di pensare prodotti nuovi a fronte della comprensione delle reali esigenze dei clienti e facendo leva su diverse competenze. Si trattava quindi di creare uno "knowledge based organisation, in cui, secondo i precetti di Galbraith, informazioni e persone fluissero nel modo più libero possibile, per stimolare apprendimento e creatività. La Oticon ha ribaltato con decisione la propria organizzazione modificando mansioni, annullando gerarchie, investendo in sistemi informativi che diventano la rete neuronale dell'azienda, ridisegnando lo spazio di lavoro in modo da favorire il dialogo e l'azione. E Kolind chiama questa organizzazione caotica, piatta informale, motto innovativa, molto efficace, spaghetti organisation": non è forse che gli altri si sono accorti delle nostre potenzialità, e noi no?

Giancarlo Oriani

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un'organizzazione molto innovativa, ed aveva perso terreno per una competizione più serrata e più innovativa.

La sfida dell'Oticon fu quella di divenire una "knowledge based company", che poteva fare la differenza con un incremento notevole nella soddisfazione degli utilizzatori di apparecchi acustici. Ciò richiedeva non solo una combinazione creativa di tecnologia, audiologia e psicologia, ma anche una collaborazione assai più stretta tra i di, versi professionisti addetti alla vendita e alt'adattamento degli apparecchi alle specifiche necessità di ogni singolo utilizzatore. La struttura precedente di Oticon era analoga a quella della maggior parte delle altre aziende: un ufficio centrale, rappresentante la mente dell'azienda, e "il resto dell'organizzazione, che comprendeva la produzione, la distribuzione, e, a livello mondiale, le vendite e i servizi. L'ufficio centrale occupava il 15% di tutti i dipendenti (150 persone) e consumava il 30% delle risorse aziendali. L'importanza attribuita alle decisioni prese al centro significava, tuttavia, che, di fatto, la sede centrale determinava una proporzione dei costi assai più alta del 30% ad essa direttamente attribuita. L'oggetto principale della ristrutturazione divenne quindi l'ufficio centrale. (Nonostante una crescita nel volume d'affari di circa il 35% dall'inizio del cambiamento, i costi totali del centro sono rimasti costanti dal 1991). Il management della Oticon decise di intraprendere una mossa strategica, che prevedeva lo sviluppo di un'organizzazione del quartiere generale unica, basata sulla conoscenza e su una completa infrastruttura elettronica. L'obiettivo era creare un'azienda il cui personale fosse libero di crescere, personalmente e professionalmente, e di diventare più creativo, più orientato all'azione e più efficiente. L'obiettivo fissato fu quello di un aumento del 30% della produttività negli uffici del centro (definita come il costo per apparecchio acustico venduto o il costo sulla contribuzione espressa in dollari). Ciò condusse a ciò che in un primo momento si considerò un'organizzazione "pazza", dapprima implementata negli uffici centrali di Copenhagen e gradualmente estesa alle fabbriche e ad alcune affiliate Oticon nel mondo.

La "Knowledge based organisation" Quattro aspetti dell'organizzazione furono

mutati radicalmente, 1. le mansioni furono disegnate per adattarsi alle capacità e ai bisogni dei singoli;

mentre prima ogni dipendente svolgeva in pratica no sola funzione, adesso la maggior parte svolge molte funzioni differenziate molte delle quali esterne alle loro competenze formati o alla formazione ricevuta;

Oticon Holding A/S • fondata nel 1904

• società privata • leader nel campo degli apparecchi

acustici

• 1.100 dipendenti • 14 società operanti nel mondo • la ristrutturazione è stata applicata al

quartiere generale • 30% di miglioramento della produttività • vendite 1993: 661 milioni di corone

danesi (circa 170 miliardi di lire) • utile prima delle tasse 1993: 84 milioni di

corone danesi (circa 21 miliardi di lire)

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2. l'organizzazione formate è scomparsa non ci sono uffici e cariche; tutte le attività sono progetti che finiscono quando il compito è eseguito; non c'è gerarchia, ma piuttosto una rete di esperti con relazioni informali tra di loro; un gruppo di persone guidate da un insieme condiviso di valori umani, di obiettivi e di strategie; un gruppo di individui, liberi di prendere iniziative e di fare;

3. l'ufficio tradizionale è sparito; nessuno è costretto a sedersi in uno specifico posto se non lo vuole; l'azienda è un unico grande "open space" con stazioni di lavoro disponibili per chiunque; rotte le stazioni di lavoro sono uguali aria scrivania (senza cassetti), un computer, un telefono portatile, e un carrello con al massimo una trentina di schedari e di raccoglitori;

4. le comunicazioni sono cambiate: da quelle su carta o per posta elettronica a quelle informali; le poche comunicazioni formati necessarie sono tutte elettroniche (circa l'80% di tutta la carta è stata eliminata); la posta in arrivo è scannerizzata ed inserita nel computer e distribuita; tutte le comunicazioni fax sono elettroniche; l'edificio stesso è stato ridisegnato per favorire il dialogo e l'azione.

Dopo 15 mesi di preparazione, il cambio ha avuto luogo alle 8 del mattino dell'8 Agosto 1991. Due vecchi edifici furono abbandonati, e gli uffici centrali furono spostati in una vecchia fabbrica rimessa a nuovo, nella parte settentrionale di Copenhagen. Un'estesa infrastruttura elettronica legava gli uffici centrali alle fabbriche. Due aspetti rendono questa trasformazione unica:

• i nuovi concetti organizzativi furono introdotti in un'azienda molto tradizionale, vecchia di 87 anni; il nuovo personale, assunto in seguito al cambiamento, costituiva meno del 5%, e il vecchio personale è rimasto;

• la combinazione unica di una completa infrastruttura informativa (in cui sono stati investite 30 milioni di corone danesi - circa 8 miliardi di lire), di un'organizzazione knowIedge-based ad hoc, e di uno spazio fisico appositamente disegnato per favorire il dialogo e l'azione non può probabilment e essere trovata in nessuna altra parte del mondo.

Che cosa accadde? L'effetto immediato del cambiamento fu il caos. Dopo tutto, ci vuole tempo per

cambiare abitudini di lavoro vecchie di 87 anni e l'intera cultura aziendale. Ex manager divennero project leader o specialisti. Persone prima addette all'amministrazione furono coinvolti nelle attività operative, in quanto c'era meno amministrazione da tenere. Tabù vennero messi in discussione. Nuove idee furono create e vecchie idee furono rivitalizzate. Un risultato immediato, tuttavia, fu che Oticon si rese conto di aver già inventato l'apparecchio acustico completamente automatico che tutti cercavano. Questo era avvenuto a metà degli anni '80, ma in seguito a problemi tecnici (a cui fu data una priorità molto bassa), ad una carenza di comunicazione tra la ricerca e sviluppo e il personale di vendita, e a mancanza di immaginazione, nessuno sembrò accorgersene. La "spaghetti organisation" rapidamente colse il potenziale di questa invenzione e

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superò gli ostacoli in tempi record. Fu sviluppato un concetto di marketing rivoluzionario, che poneva enfasi sulle persone e sulla qualità della vita, anziché sulla tecnologia. Furono sviluppate e poste sul mercato due altre linee di prodotto in tempi molto brevi, e furono introdotti prodotti di grande valore. I risultati finanziari continuavano invece a stagnare. Il cambiamento si manifesto nella primavera del 1992, quando i profitti per l'intero 1992 tornarono ai livelli del 1990 (circa 18 milioni di corone), e comincio l'ascesa verso gli 84 milioni di profitti prima delle tasse registrati nel 1993. Allo stesso modo, la crescita delle vendite è salita dal 2?3% tipico dei dieci anni precedenti al 1991, al 14% del 1992 al 23 del 1993. 1 profitti sono esplosi e il ritorno sulle vendite si è triplicato sino al livello record di circa il 13% nel 1993. L'impatto più significativo della ristrutturazione dell'Oticon consiste nella comparsa di nuovi prodotti, fatto questo che è il risultato dell'introduzione della "knowledge based organisation". Essa è stata la principale attenzione della nostra strategia che si concentrava sull'ottenimento del successo attraverso la fornitura di nuovi prodotti ai clienti. Ad esempio, utilizzando gruppi multifunzionali, Oticon fu in grado di sviluppare l'apparecchio acustico completamente automatico MultiFocus, che libera gli utilizzatori dalla noia delle regolazioni manuali, in quanto lo strumento adatta la propria amplificazione all'ambiente sonoro. 1 rumori disturbano di meno, la distanza di ascolto è aumentata, la direzionalità è migliorata, ce, sì come il comfort complessivo.

Perché questo processo di cambiamento è cosi importante? La nuova organizzazione flessibile, senza carta, basata sul lavoro di gruppi

interfunzionali rende possibile ridurre il time-to-market del 50%. 1 nuovi prodotti sono stati introdotti ad un tasso tale da consentire all'azienda di aumentare la proporzione delle vendite di nuovi prodotti sul totale dei prodotti dal 20% del 1991 al 50% dei 1993. I nuovi prodotti non sono solo hardware. Un pacchetto completo su "come sentire meglio", chiamato "The Oticon Alliance for Better Hearing", è disponibile per i distributori Oticon e per le cliniche in tutto il mondo, ed include:

• come informare potenziati utilizzatori dei nuovi prodotti; • come selezionare il miglior apparecchio per ogni singolo cliente; • come programmare l'apparecchio a partire dai dati circa le capacità uditive dei

singoli clienti;

• come ottenere commenti importanti dagli utilizzatori sull'efficacia degli apparecchi;

• come sintonizzare l'apparecchio coerentemente con le specifiche reazioni dei singoli clienti.

L'organizzazione basata sulla conoscenza ha cambiato la Oticon da produttore di apparecchi acustici ad "azienda che si occupa di udito". Nei primi due anni, 60.000 persone hanno beneficiato della qualità della vita che un apparecchio completamente automatico può regalare, e nei prossimi due anni altri 100.000 si uniranno a loro.

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L'azienda del futuro? Il nuovo concetto organizzativo basato sulla conoscenza è diventato completamente operativo dall'Agosto 1991. All'inizio, furono coinvolte 130 persone negli uffici centrali. Oggi il concetto è stato esteso al personale di produzione delle due fabbriche in Danimarca. E' stata introdotta un'ampia rete per le comunicazioni di dati e telefoniche tra gli uffici centrali e le fabbriche. Nei prossimi tre anni l'infrastruttura elettronica sarà estesa per collegare tutte le società Oticon sparse nel mondo. Il problema principale sarà quello di adattare i concetti organizzativi al bagaglio culturale specifico di ogni paese. La cultura danese è caratterizzata da egualitarismo e mancanza di formalismo. L'organizzazione Oticon si radica profondamente in queste caratteristiche. E' da vedere quanto sia "portabile" tale organizzazione, per esempio, in una cultura germanica o latina. L'obiettivo della Oticon è quello di riguadagnare la leadership nel business degli apparecchi acustici entro la fine del decennio. La competitività delle aziende europee dipenderà dall'abilità di generare conoscenza, di utilizzarla in nuovi prodotti e servizi, e di far diventare questi prodotti e servizi un business profittevole. Quando il prodotto diventa conoscenza anziché hardware, l'organizzazione deve assomigliare ad un cervello anziché ad una macchina. Il cervello funziona come un insieme di relazioni L'ultima cosa cui un cervello assomiglia è la gerarchia. L'esperienza Oticon mostra che le aziende devono cambiare radicalmente se vogliono rimanere competitive negli anni novanta e anche dopo. Le aziende devono essere ingegnerizzate per diventate "basate sulla conoscenza" amiche "basate sulla tecnologia". Uffici, gerarchie e funzioni devono sparire. Il management deve basarsi su valori condivisi più che su strutture formali. Se noi abbiamo successo, non solo miglioriamo la qualità della vita degli utilizzatori di apparecchi acustici, ma anche quella sul posto di lavoro, e possiamo inventare prodotti rivoluzionari che non si basano solo sulle tecnologie avanzate, ma che sono anche molto più funzionati per le persone che li utilizzano.

Lars Kolind Presidente della Oticon Holding A/S

L'articolo è apparso col titolo originale di "thinking the Unthinkable - The Oticon

Revolution"sul numero 3, Aprile 1994, di Focus on Change Management.

Traduzione di Elena Santambrogio