La programmazione economica e finanziaria nelle istituzioni scolastiche paritarie Bologna, 30...

La programmazione economica e finanziaria

nelle istituzioni scolastiche paritarie

Bologna, 30 novembre 2007

Fonder - Seminario Bologna 30/11/2007

2

Programma del seminario.

1. L’azienda scolastica: sue caratteristiche

2. Politiche di bilancio

3. Il controllo di gestione e i suoi strumenti

4. Il Budget: caratteristiche e finalità

5. Esperienze, contributi e discussione


3

L’azienda scolastica


Nelle istituzioni lucrative:

strumento adoperato da un Soggetto, con finalità di profitto, in cui le attività educative e d’istruzione costituiscono

l’oggetto.


Nelle istituzioni non lucrative:

strumento adoperato da un Soggetto, in vista della finalità educativa

Perciò, nell’azienda scolasticaL’equilibrio economico della gestione la stabilità di lungo periodol’autonomia La crescita e lo sviluppo dell’ente

non sono fini a se stessi, ma sono tra le condizioni essenziali al raggiungimento delle finalità educative


7

Tratti caratteristici dei bilanci delle aziende educative


8

attivo

Capitale netto

passivo

Lo stato patrimoniale


9

3. Caratteristiche dei nostri bilancistato patrimoniale

Composizione tipica – attivo Immobilizzazioni edilizie strumentali Altri cespiti immobiliari Mobili e Arredi didattici Attrezzature speciali didattiche (laboratori) Arredi e mobili d’ufficio Macchine elettroniche d’ufficio Attrezzature di cucina Immobilizzazioni finanziarie Disponibilità finanziarie Liquidità finanziarie

attivo

Capitale netto

passivo


10

3. Caratteristiche dei nostri bilancistato patrimoniale

Composizione tipica – passivo Capitale Netto (Dotazione patrimoniale

disponibile o vincolata, utili/perdite esercizi precedenti)

Fondo trattamento di fine rapporto Debiti verso personale e fornitori Debiti verso banche (ad es.:per eventuali

acquisizioni immobiliari)

attivo

Capitale netto

passivo


11

ricavi

Avanzo (utile)

costi

Il conto economico


12

Caratteristiche economiche delle aziende scolastiche

Costi Elevata incidenza costi del personale

(tipicamente tra il 60 e l’80% del totale) Costi fissi del personale rilevanti (direzione,

segreteria, amministrazione, portineria, pulizie,manutenzione)

Costi di uso (affitto), riscaldamento, illuminazione e manutenzione degli edifici invariabili in funzione del numero di iscritti


13


Ricavi Prevalenza dei ricavi da corrispettivo Rilievo dei contributi pubblici (o dipendenza?) Funzione marginale delle altre voci di ricavo


14


Sul risultato di esercizio: Pesante influsso dell’accantonamento del

TFR e delle quote di ammortamento dei costi pluriennali e delle immobilizzazioni nella determinazione del risultato di esercizio, che perciò può rivelarsi negativo anche in assenza di fabbisogni di liquidità.


15

Equilibrio economico

COSTI DEL PERSONALECOSTI LOCAZIONECOSTI DELLA MENSACOSTI ACQUISTO BENI COSTI ACQ. SERVIZICOSTI FORMAZIONECOSTI GITE SCOL.COSTI GENERALIMANUTENZIONIDONAZIONI PASSIVEAMMORTAMENTI(investimenti perIl miglioramento)(AVANZO DI GESTIONE)

CORRISPETTIVI dell’attività tipica

(rette unitarie per n^ alunni)

CORRISPETTIVI dei servizi accessori

RICAVI DELLA MENSARICAVI GITE SCOL.

CONTRIBUTI PUBBLICIDONAZIONI ATTIVE

PROVENTI FINANZIARIALTRI PROVENTI

COSTI RICAVI


16

Costi del personale docente (in funzione

delle classi funzionanti e del livello dei salari

costi fissi personale (segreteria, portin., manut.)

Personale direttivo

Acquisti beni e servizi, affitti, utenze

Costi finanziari

Ammortamenti

Rette

fiscalmente: Ricavi corrispettivi delle prestazioni

(in realtà, quote di contribuzione ai

costi di erogazione del

servizio)

Contributi pubblici e privati

Altri ricavi

Ricavi servizi accessori


17

alunni fatt. risult

person

ale

costi della

produzione (materie

prime, utenze,

manutenzioni,

servizi

costi commer

ciali (affitti,

assicurazioni,

telefoni, consule

nze, generali

ammortamenti

imposte e altri % rette

ricavi servizi accessori

contributi

pubblici

contributi

privati

altri ricavi

diversi %

CENTRO,P ROV, M AT/ELE/AFF ITTO 162 338k 89-€ 81 18 0 2 0 100 49 13 36 2 0 100

NORD, LICEO/AFF ITTO 230 784k 48€ 57 39 1 3 0 100 92 8 0 0 0 100

CENTRO, ELE/M ED, AFF ITTO 387 1,140k 20-€ 67 14 14 2 3 100 56 4 25 14 0 100

CENTRO, M ED/LICEO/P ROP RIETA ' 481 1843k 7€ 76 11 7 3 4 100 89 3 2 6 0 100

NORD, C ITTA ', M EDIE, AFF ITTO 535 1877k 1-€ 66 32 1 1 0 100 85 15 0 0 0 100

CENTRO, P ROV, M AT/ELE/M ED/LIC, M UTUO 587 2,139k 98€ 72 14 6 4 4 100 80 1 18 0 0 100

SUD, C ITTA ', NIDO/M AT/ELE/M ED/LICEI, AFF ITTO 690 2,816k 110€ 67 10 9 8 6 100 78 10 11 0 0 100

NORD/CENTRO, NIDO/M AT/ELE/M ED/LICEI, AFF . 820 2,730k 27-€ 66 27 4 2 1 100 79 8 13 0 0 100

COSTI RICAVI

Incidenza percentuale in casi reali di diversa tipologia


18

Tratti caratteristici dell’organizzazione delle

aziende educative


19

Caratteristiche organizzative delle aziende scolastiche

Rilevanza del “fattore umano” La scuola consiste in rapporti fiduciari: tra alunno e

docente, tra docente e famiglia, tra docente e gestore, tra gestore e famiglia.

La scuola è eretta dal Soggetto Gestore, è scelta dalle famiglie e la sua qualità dipende da quella dal personale direttivo, docente e non docente e dal suo grado di coinvolgimento con le finalità perseguite dal soggetto gestore.


20

Caratteristiche organizzative delle aziende scolastiche

Perché l’azienda sia “strumento” La direzione del personale deve garantire un

adeguato e coerente collegamento tra le finalità dell’ente e la modalità di svolgimento delle attività.

L’esito delle attività deve essere verificato e valutato, in termini quantitativi e qualitativi (feedback), l’esame degli scostamenti rispetto alle aspettative serve per apportare le necessarie misure correttive negli atti della gestione.


21

Rapporti tra gestione e personale direttivo e docente

Rapporto fiduciario, di “delega” (autonomia, responsabilità e verifica)

Condivisione delle finalità e delle modalità Consapevolezza dei programmi e degli

obiettivi Responsabilità rispetto agli obiettivi


22

Gli strumenti di verifica

la qualità dell’educazione – compito dei dirigenti e dei docenti - sarà giudicata tenendo conto dei risultati scolastici e di istruzione, oltre che della qualità della vita scolastica percepita dagli studenti stessi e dalle loro famiglie


23

Gli strumenti di verifica

La bontà dell’impostazione gestionale – compito del CdA - sarà giudicata dai bilanci, dalla rispondenza alle norme generali, dalla crescita dimensionale e di complessità dell’opera, dalla soddisfazione delle persone che ci lavorano, dalla capacità di risposta ai bisogni educativi del territorio e di realizzazione delle finalità dell’ente.

Politiche di bilancio


25

Obiettivi generali da perseguire

La finalità dell’azienda è l’educazione dei bambini e dei giovani, secondo precise modalità (carisma dell’ente, “stile” aziendale, POF,…)

In questa prospettiva, anche le politiche di bilancio assumono valore di strumento e non sono fini a se stesse.

Le politiche di governo tenderanno a realizzare le condizioni in cui sia favorito il raggiungimento della finalità educativa


26

Alcune di queste condizioni

La stabilità operativa di lungo periodo: richiede l’ equilibrio economico, vale a dire la capacità sistematica di coprire il fabbisogno economico tipico ed effettivo dell’attività gestita, in funzione delle sue caratteristiche qualitative e quantitative, sia attuali sia di regime.

Autonomia effettiva: suggerisce di tendere all’affrancamento dal bisogno di contributi pubblici e privati.

Potenziamento dell’attuazione delle finalità educative: invita ad ampliare e completare l’offerta educativa.


27


La continuità didattica e il dovuto riconoscimento della dignità della funzione docente: impongono di tendere al rispetto delle norme generali e dei CCNL in tema di retribuzioni, contribuzione e completezza degli organici dei lavoratori dipendenti; in realtà, con funzione strategica, occorre prevedere anche la possibilità di un’adeguata valorizzazione dei docenti di riferimento e/o più significativi.

La disponibilità stabile di una sede adeguata allo svolgimento delle attività educative: suggerisce di tendere ad acquisire la proprietà dell’edificio o a stabilire rapporti giuridici d’uso della struttura (locazione, comodato, usufrutto) di lungo periodo


28


I costi invariabili (del personale di direzione ed amministrativo, di uso dell’edificio, amministrativi e generali) gravano sulla gestione e si ripartiscono sul numero di iscritti: pertanto l’aumento del numero complessivo degli iscritti (mediante l’aumento dell’offerta educativa e/o l’aumento del numero di classi funzionanti e/o della media alunni per classe) riduce l’incidenza pro capite degli stessi costi.


29


La disponibilità di arredi ed attrezzature didattiche di buon livello qualitativo ed estetico: impone di prevedere in bilancio una voce appropriata per gli investimenti, secondo un programma pluriennale di ammodernamento e rinnovo periodico

La qualità dei servizi accessori (segreteria, mensa, pulizia, aree verdi, parcheggio ecc.) è un punto critico nella scelta delle famiglie: ciò significa che essa deve essere consapevolmente deliberata dalla gestione in base al contesto ed alle disponibilità.


30


L’attività educativa riguarda tipicamente i minori. La possibilità di infortuni e la responsabilità oggettiva espongono la Gestione a pesanti rischi patrimoniali: occorre prevedere adeguate coperture assicurative.

La Scuola è fatta di rapporti tra uomini: il rapporto con le famiglie deve favorire la condivisione delle finalità e ciò si può rendere più agevole attraverso il sostegno di iniziative culturali, sportive, ricreative nate dagli studenti e dai docenti.


31


La realtà e le condizioni di vita si modificano velocemente, così come la riflessione sull’educazione e le tecniche pedagogiche: ciò impone di prevedere il costo dell’aggiornamento culturale e professionale del personale e costanti rapporti con altre istituzioni educative

Il mancato rispetto delle norme generali e specifiche (fiscali, tecniche, del rapporto di lavoro, sicurezza, Privacy ecc.) espone la Gestione a pesanti responsabilità civili e talvolta penali: ciò rende necessario il ricorso a consulenti e professionisti il cui costo dovrebbe essere una voce tipica del bilancio.


32

Concetti essenziali per una politica di bilancio

Partire dal reale Ricognizione della realtà aziendale da parte

del Gestore Confronto con altre realtà analoghe Possibilità di ricorso all’assistenza di tecnici

esterni


33


Identificazione del complesso delle attività gestite dall’ente: Istituzionale o tipica (istruzione/formazione) Area dei servizi accessori (mensa, extracurricolari) Assistenza ed erogazione Servizi ad altri soggetti con fini analoghi Rappresentanza politica Iniziativa culturale Centro studi, Comitato Scientifico Altre diverse (immobiliare, finanziaria, editoriale ecc.)


34


Quantificazione del fabbisogno economico effettivo delle attività individuate: Contabilità per centri di costo: dei costi di

imputazione diretta (personale,servizi e utenze, materiale di consumo) e anche dei costi indiretti (generali, amministrativi, di direzione, d’uso dell’immobile, costi figurativi


35


Il fabbisogno economico da guardare è: Quello attuale (che si rileva attraverso

un’analisi economica ed organizzativa, usando diversi strumenti: contabilità, analisi dei bilanci, strumenti extracontabili, ecc.)

Quello di regime, cui arrivare gradualmente attraverso una realistica programmazione


36


Copertura del fabbisogno economico delle attività individuate: Individuazione dei Ricavi Corrispettivi delle diverse

aree individuate Determinazione delle rette Borse di studio, gratuità e riduzioni Ruolo dei contributi pubblici Ruolo dei contributi privati


37

Controllo di gestione


38

Funzione della contabilità

Strumento di conoscenza dell’azienda Strumento di manovra (bilanci preventivi) Strumento di verifica (bilanci consuntivi) Funzione fiscale


39

Suggerimento conseguente:

Il piano dei conti utilizzato per il budget dovrebbe coincidere con quello utilizzato dalla Contabilità Generale, per facilitare: la previsione, il controllo in itinere l’analisi degli scostamenti


40

La contabilità per centri di costo

Consente di capire quale sia il fabbisogno economico di ogni area di attività

Permette di individuare le risorse a sostegno di ogni area di attività

Offre indicazioni circa le quote teoriche di contribuzione ai costi (rette “fisiologiche”) per ogni segmento scolastico


41

La contabilità per centri di costo

Ovviamente, la realtà aziendale resta unitaria ed organica, e la forza di un’area di attività può essere usata per compensare la debolezza di altre (esempio tipico: il margine di contribuzione positivo del centro di costo delle scuole elementari parificate che copre il disavanzo di altri settori)


42

Budget e progettazione formativa

Valore strategico: individuazione del fabbisogno economico attuale e quello di regime Procacciamento delle risorse economiche necessarie alla stabilità di

lungo termine Valore tattico:

Valutazione di opportunità economica di ogni iniziativa didattica (corso, gita, modulazione del POF…)

Determinazione del costo e quindi del prezzo dei servizi didattici ed accessori


43

3.1. Gli strumenti gestionali

• Checkup economico e organizzativo• Budget economico • Budget finanziario (cash flow)


44

Checkup economico e organizzativo

Conoscenza analitica dell’azienda Organizzazione e fattori della gestione Contabilità gestionale Realtà sociale del territorio (mercato)


45

Scopo del checkup economico

Individuazione caratteristiche gestionali

Punti di forza - potenziamento Punti di debolezza - intervento


46

Scopo del Budget

Individuazione del fabbisogno economico dell’azienda scolastica

Fissazione di obiettivi Ricerca e indicazione dei punti di

breakeven Individuazione della redditività potenziale


47

Scopo del cash flow

Prevedere la dinamica del fabbisogno finanziario nel tempo

E’ essenziale, ad esempio, in funzione di eventuali progetti di investimento.


48

In sintesi

Conoscere analiticamente la realtà attuale dell’azienda

Fissare gli obiettivi di massimo sviluppo della finalità, date le condizioni reali

Ipotizzare un percorso graduale di sviluppo e di cura degli aspetti ritenuti prioritari, o di intervento sulle debolezze riscontrate


49

In sintesi

Fissati gli obiettivi, calcolare il fabbisogno economico conseguente, delle diverse aree e quello complessivo

Tracciare un percorso graduale di manovra delle leve della gestione (ad es.: livelli di scuola funzionanti, classi attivate, organico del personale e retribuzioni, rette, target iscrizioni o media alunni/classe ecc.) coerente con gli obiettivi individuati.


50

Alcune esperienze di politica di bilancio

Fondazione Romano Guardini di Napoli Fondazione Gaspare Bertoni di Udine Interventi dei partecipanti …

La programmazione economica e finanziaria nelle istituzioni scolastiche paritarie Bologna, 30...

Documents

Transcript of La programmazione economica e finanziaria nelle istituzioni scolastiche paritarie Bologna, 30...