La matrice McKinsey – G.E. Capacità competitiva del business Grado di attrattività del settore.

La matrice McKinsey – G.E.

• Capacità competitiva del business• Grado di attrattività del settore


• Nasce come critica alla matrice B.C.G.

• La matrice McKinsey – General Electric non usa variabili semplici (come BCG), ma variabili aggregate, ossia un insieme di elementi che caratterizzano l’attrattività del settore e la posizione competitiva dell’impresa.

• La matrice McKinsey – General Electric può essere adoperata sia per un’analisi della situazione attuale, sia per una analisi della situazione futura (prospettica)

Cap

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del

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sin

ess

Grado di attrattività del settore

La matrice McKinsey - G.E: le strategie

Elevato Medio Basso

Bas

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Med

io

E

leva

toInvestime

nto e crescita

Crescita selettiva

Selettività

Crescita selettiva

SelettivitàMietitura / abbandon

o


o

Mietitura /abbandon

o

ANALISI SITUAZIONE ATTUALE

• Fase 1

Definizione dei fattori critici interni ed esterni

• Fase 2

Valutazione dei fattori esterni

• Fase 3

Valutazione dei fattori interni

• Fase 4

Posizionamento del business nella matrice



• FASE 1: Definizione dei fattori critici

– Fattori critici esterni, non controllabili dall’azienda (caratteristiche di base dell’ambiente e struttura competitiva)

– Fattori critici interni (o fattori critici di successo) controllabili dall’azienda, e cioè attività funzionali.


• Fattori Esterni

Dimensione del mercato Tasso di crescita del mercato Struttura concorrenziale Barriere all’entrata Redditività del settore Tecnologia Legislazione Aspetti sociali e politici

• Fattori Interni

Quota di mercato Attività di Marketing R&D Produzione Risorse finanziarie Risorse umane Immagine Gamma prodotti Qualità

FASE 1: Definizione dei fattori critici


• FASE 2: Valutazione dei fattori esterni

• Dopo aver individuato i fattori critici esterni, è necessario determinare il contributo dato da ciascuno di essi al grado di attrattività dell’ambiente.

• Distinzione tra fattori che hanno la stessa influenza su tutte le aziende e fattori che influenzano diversamente le aziende.


• FASE 3: Valutazione dei fattori interni

• La valutazione dei fattori interni di solito viene effettuata in riferimento al concorrente principale (attività di benchmarking)


• FASE 4: Posizionamento attuale del business nella matrice

• L’incrocio tra il grado di attrattività del settore (valutazione dei fattori esterni) e capacità competitiva del business (valutazione fattori interni) consente di collocare il business in uno dei nove quadranti della matrice

McKinsey – GE: esempio di calcolo

Attrattività settore coeff. Pond. valutazione (1-5) punteggio

dimensione del mercato 20% 4 0,8

tax annuo crescita mercato 20% 5 1

margine di profitto 15% 4 0,6

intensità competitiva 15% 2 0,3

fabbisogno tecnologia 15% 4 0,6

incidenza inflazione 5% 3 0,15

fabbisogno energetico 5% 2 0,1

impatto ambientale 5% 3 0,15

impatto socio-politico deve rimanere nei limiti di accettabilità

tot 100% 3,7

Posizione Competitiva coeff. Pond. valutazione (1-5) punteggio

quota di mercato 10% 4 0,4

sviluppo della quota 15% 2 0,3

qualità del prodotto 10% 4 0,4

reputazione brand 10% 5 0,5

sistema distribuzione 5% 4 0,2

efficacia promozionale 5% 3 0,15

capacità produttiva 5% 3 0,15

efficienza produttiva 5% 2 0,1

costi unitari 15% 3 0,45

approvviagionamento 5% 5 0,25

R&S 10% 3 0,3

risorse manageriali 5% 4 0,2

tot 100% 3,4

Cap

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bu

sin

ess


Il posizionamento attuale

Elevato Medio Basso

Bas

so

Med

io

E

leva

to

Il posizionamento

• Ampiezza del cerchio ed area colorata sono ulteriori dimensioni che danno informazioni aggiuntive sul business.

– Se l’ampiezza del cerchio è proporzionale al fatturato del business preso in considerazione lo spazio colorato è il contributo del singolo business agli utili totali dell’impresa

– Se l’ampiezza del cerchio è proporzionale alla dimensione del settore lo spazio colorato rappresenta la quota di mercato dell’azienda


ANALISI SITUAZIONE FUTURA

• Fase 5

Previsione delle tendenze relative ai fattori esterni• Fase 6

Sviluppo della posizione auspicata per i fattori interni• Fase 7

Posizionamento auspicato del business nella matrice• Fase 8

Formulazione di strategie relative ad ogni business


• FASE 5: Previsione delle tendenze relative a ciascun fattore esterno

• Lo scopo è quello di individuare l’ambiente in cui l’azienda si troverà ad operare nel prossimo futuro, identificando una serie di scenari alternativi. In questo modo è possibile prevedere se il settore in cui operiamo manterrà, aumenterà o diminuirà il suo grado di attrattività attuale.

• La metodologia è la stessa della fase 2


• FASE 6: Sviluppo della posizione auspicata per ciascun

fattore interno

• Alla base di tale attività vi è la determinazione delle azioni da intraprendere relativamente a ciascun fattore interno di successo al fine di far acquisire al business la capacità competitiva desiderata.


• FASE 7: Posizionamento auspicato

• L’incrocio tra il grado di attrattività futuro del settore e la capacità competitiva del business che si vuole raggiungere consente di collocare il business in uno dei nove quadranti della matrice.

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Il posizionamento auspicato

Elevato Medio Basso

Bas

so

Med

io

E

leva

to

Anno X

Anno X + 1


• FASE 8: Formulazione di strategie relative a ciascun

business

• Pianificazione di programmi d’azione generali volti al raggiungimento della capacità competitiva auspicata per il singolo business.

Cap

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Elevato Medio Basso

Bas

so

Med

io

E

leva

toInvestime

nto e crescita

Crescita selettiva

Selettività

Crescita selettiva


o


o

Mietitura /abbandon

o


• Implicazioni strategiche.

– Assegnazione di priorità di investimento ai vari business dell’azienda;

– Guida nel processo di allocazione delle risorse tra i business.


• Le strategie elaborate sulla base delle interpretazioni della matrice attrattività-capacità competitiva sono definite strategie naturali vale a dire indicazioni logiche e razionali per lo sviluppo dei singoli business in linea con la posizione che hanno nelle dimensioni sia interne che esterne.

Cap

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sin

ess


Le priorità di investimento

Elevato Medio Basso

Bas

so

Med

io

E

leva

to I II III

II III IV

III IV IV


• Procedura per verificare la coerenza tra l’allocazione delle risorse proposta per ciascun business e le priorità di investimento.

• Livello storico di spesa per:– Impianti e macchinari

– Marketing

– Engineering

– Capitale circolante

– Remunerazione personale


• Confronto con i livelli di spesa del triennio precedente e classificazione dei piani in:

– Aggressivi

– Moderati

– Di mantenimento

– Di sopravvivenza

Pia

ni d

i allo

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elle

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ors

ePriorità di investimento

Le priorità di investimento

I II III IV

Min

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di

M

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gres

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m

ante

nim

ento

Superiore al previsto

Inferiore al previsto

Considerazioni

• Il meccanismo di scelta dei fattori sia interni che esterni è di natura soggettiva;

• Anche la scelta del coefficiente di ponderazione è soggettiva;

• la valutazione in scala (di solito 1-5) è anch’essa effettuata attraverso criteri di scelta soggettivi;

• Tutti i business nella matrice sono però rappresentati con i medesimi criteri e quindi facendo riferimento ai medesimi valori di valutazione.

La matrice Shell (1975)

• Redditività prospettica del settore

• Capacità competitive dell’impresa nel business

Matrice SHELL: caratteristiche

• Matrice molto simile a quella McKinsey – G.E.;

• La differenza principale sta nell’uso di variabili semplici e non aggregate;

• Le valutazioni circa l’inserimento delle varie tipologie di business nella matrice sono di natura qualitativa.

• Differentemente da quanto avviene nella McKinsey – G.E., in cui le coordinate sono il risultato di una media ponderata di valori (quantitative).

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Redditività Prospettica del settoreRedditività Prospettica del settore

Matrice Shell

Elevata Media Bassa

Deb

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M

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For

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Parametri principali

Settore (dim. Esterna)

• tasso di crescita;

• “qualità”del mercato;

• approvvigionamento;

• aspetti ambientali;

SBU (dim. interna)

• quota di mercato;

• capacità produttiva;

• investimenti in R&S;

Matrice del ciclo di vita – Arthur D. Little

• Fase del ciclo di vita del settore• Posizione competitiva

ADL

La matrice A.D.L.

• La dimensione interna è data dalla posizione competitiva del business espressa in termini di:

– Dominante (posizione di quasi monopolio)– Forte (consente di “non considerare” i

concorrenti) – Favorevole (in settori frammentati)– Difendibile (posizione redditizia e di nicchia)– Debole (presenza di concorrenti + grandi e + forti)– Insostenibile (totale assenza di capacità

competitiva)

La matrice A.D.L.

• Per determinare la dimensione interna prendo in esame:

– Quota di mercato

– Esigenze di investimento

– Redditività dell’investimento

– Flusso di cassa dell’investimento

La matrice A.D.L.

• La dimensione esterna è data dalla fase del ciclo di vita del settore diviso in:

– Embrionale

– Crescita

– Maturità

– Declino

La matrice A.D.L.

Fatturato

Flusso di Cassa

Utili

Fase embrionale

Fase di crescita

Fase di maturità

Fase di declino

fattori della matrice A.D.L.Fase del ciclo di vita

Fattori Embrionale Crescita Maturità Declino

Tasso di crescita del mercato

In accelerazione Più veloce di quella del PNL

Pari o inferiore al PNL

In diminuzione

Potenzialità del settore

Difficili da determinare

Superiori all’attuale volume

I mercati primari si saturano

Nessuna

Ampiezza linea di prodotto

Linea base Aumento linee Aumento estensione

Riduzione

Numero di concorrenti

In rapido aumento

In aumento Stabili In riduzione

Stabilità della quota di mercato

instabile Poche aziende con grandi quote

Consolidamento quote esistenti

Aumento concentrazione

Modelli d’acquisto

Pochi o nessuno Acquirenti aggressivi

Consolidati Forti e basati su routine

Facilità di entrata

alta Di norma alta difficile Molto difficile

Tecnologia Concept e ingegnerizzazione del prodotto

Affinamento delle linee di prodotto

Affinamento del processo

Ruolo marginale

La matrice A.D.L.

Fasi del ciclo di vita

Posizione Competitiva

Embrionale Crescita Maturità Declino

Dominante

Forte

Favorevole

Difendibile

Debole

Insostenibile

Molte opzioni strategiche disponibili Sviluppo selettivo Mietere o liquidare

La matrice A.D.L.• Strategie suggerite:

– Sviluppo naturale (per business nuovi)• Inizio

• Crescita con il settore

• Acquisizione graduale di posizione

• Acquisizione aggressiva di posizione

• Difesa della posizione

• Mietitura

– Sviluppo selettivo (in pochi segmenti)• Trovare una nicchia

• Sfruttare la nicchia individuata

• Mantenere la nicchia finché profittevole

La matrice A.D.L.

• Strategie suggerite:

– Prova di economicità (per i business incerti)• Recuperare il terreno perduto• Rinnovarsi• Prolungare l’esistenza

– Uscita (per business in declino)• Ritiro• Disinvestimento• Abbandono

Matrice alternativa del B.C.G

• Estensione del vantaggio competitivo• Approcci possibili per raggiungerlo


• La matrice del B.C.G. pura dà indicazioni in merito alle strategie da realizzare per raggiungere elevate quote di mercato attraverso la riduzione dei costi.

• Con il moltiplicarsi degli specialisti di segmento e con il raggiungimento di elevate economie di scala da parte di più concorrenti, il modo di competere deve essere più “differenziato” ed articolato.


• Nuove dimensioni:

– Estensione del vantaggio competitivo

– Numero di approcci possibili per conseguire il vantaggio competitivo

Valutazione soggettiva sulle opportunità di differenziazione all’interno del settore e sulla scala su cui conseguirlo.

Nu

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Dimensione del vantaggio competitivo

Molti

Pochi

Piccolo Grande


Business Frammentati

Business Bloccati

Business di specializzazione

Business di volume


• I business di volume rispondo alla logica di leadership relativa alla quota di mercato e di riduzione dei costi.

• I business bloccati si trovano in settori in cui la redditività è bassa per tutti ed è del tutto indipendente dalla dimensione dell’impresa.


• I business frammentati non fanno registrare alcuna relazione tra quota di mercato e redditività; quest’ultima non deriva dalle dimensioni, ma dalla qualità dell’attività di impresa.

• I business di specializzazione mostrano come la redditività sia collegata all’operare in nicchie specifiche, attraverso una strategia di focalizzazione.

La matrice McKinsey – G.E. Capacità competitiva del business Grado di attrattività del settore.

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