LA LEADERSHIP Alessandro Finazzi Premessa Approccio meccanicistico (Taylor, Fayol) Presupposti:...

LA LEADERSHIPAlessandro Finazzi

Premessa

Approccio meccanicistico (Taylor, Fayol)

Presupposti: stabilità dell’ambiente, disponibilità di informazioni, prevedibilità delle condotte umane, adesione delle persone

Scarsa attenzione alle interazioni sociali e ai vincoli storico-culturali

Equiparazione di controllo, potere, autorità, leadership


Definizioni

Potere=capacità di influenzare gli altri assicurandosi adesione

Autorità=potere attribuito agli individui secondo regole definite

Controllo=modalità per conseguire standard specificati e condivisi

Leadership=influenza che determina un consenso volontario rispetto a certi obiettivi del gruppo o dell’organizzazione. Persuasione degli altri per conseguire un obiettivo comune.

Tutti possono esercitare questa funzione


Ruolo del leader

Mintzberg (1989)

•Ruoli interpersonali

•Ruoli informativi

•Ruoli decisionali

Kotter (1990)

•Decidere cosa fare

•Creare reti di interazione sociale per svolgere il lavoro

•Dirigere il lavoro produttivo

•Assicurare il livello di prestazione

Controllo manageriale

Discrezionalità decisionale


Il leader efficace

•Tipo di prestazione conseguita dal gruppo di lavoro

•Valutazione dei membri del gruppo, di altri leader, dei superiori

•Giudizio di specialisti e/o consulenti esterni

•Autovalutazione

•Studio dela carriera del leader

Come riconoscere e valutare un leader efficace?


Lo studio dei tratti personali del leader

Obiettivo: scelta e allocazione delle persone nei posti di comando (“l’uomo giusto al posto giusto”)

Il leader tende a possedere conoscenze, abilità e motivazione in misura maggiore degli altri

Limiti: liste di qualità personali troppo eterogenee. Contano di più i fattori specifici del posto di lavoro, del compito e dell’organizzazione


Lo studio dei comportamenti del

leader

Lippitt e White (1939)

AUTORITARIO

DEMOCRATICO

LAISSEZ-FAIRE

Stile Esercita il potere dispoticamente, determina la linea del gruppo, no al cambiamento

Stimola la partecipazione, accetta critiche, distribuisce responsabilità

Disinteressato, non stimola, non controlla, non collabora, rispetto passivo dell’attività

Effetti Provoca aggressività e apatia

Diminuisce l’aggressività, stimola la motivazione

Gruppo poco coeso, no collaborazione

Generalizzazioni

Funziona in situazioni di emergenza. Produzione vs. soddisfazione

Relazioni interne vs. produttività, attenzione al singolo

Si trasforma facilmente in autoritario o scompare



leader

Blake e Mouton (1964)

Leadership Grid: 2 scale incrociate a 9 intervalli ciascuna. Le 81 possibili combinazioni costituiscono una griglia per diagnosticare analiticamente sia l’individuo e di suoi stili nel gruppo che il clima di funzionamento del gruppo stesso.

Due fattori di base: l’interesse per la produzione (asse orizzontale) e l’interesse per le persone (asse verticale)



leaderBlake e Mouton (1964)

Cinque stili di conduzione:

1. Centrato sulla produzione (operativo duro). 9.1

2. Amicale (circolo ricreativo). 1.9

3. “Struzzo” (burocrate). 1.1

4. Orientato all’organizzazione (a metà strada). 5.5

5. Centrato sul lavoro di gruppo (team). 9.9

Meno valido è il terzo, più efficace è il quinto, accettabile il quarto, gli altri posizioni intermedie.


Le teorie della contingenza

Fielder (1967)

Tre fattori:

1. Relazione tra leader e dipendenti (clima affettivo)

2. Grado di precisione e chiarezza con cui è definito il compito

3. Il potere accordato al leader dall’organizzazione

Lo stile è misurato sulla scala LPC (valutazione del collaboratore meno preferito)Limiti: parziali conferme sperimentali, le misure dell’LPC sono inadatte, difficile applicazione reale, il contesto è poco valorizzato.



Vroom e Yetton (1973)

Sette fattori contingenti:

1. Importanza della qualità delle decisioni

2. Grado di informazione

3. Strutturazione del compito

4. Accettazione delle decisioni

5. Coinvolgimento dei subordinati

6. Motivazione dei subordinati

7. Disaccordo dei subordinati circa le decisioni

Stile del leader centrato sul processo di presa di decisioni



House (1971) e Evans (1974)Il leader aiuta i subordinati a trovare i comportamenti necessari per la realizzazione del compito.

Apprezzato se i dipendenti riconosceranno i suoi comportamenti come positivi.

Gli stili possono cambiare in tempi e situazioni diverse.

Quattro stili:

1. Direttivo

2. Supportivo

3. Orientato alla riuscita

4. Partecipativo



Hersey e Blanchard (1982)Tre variabili:

1. Comportamento direttivo (orientamento al compito)

2. Supporto emotivo e relazionale (orientamento alle relazioni)

3. Livello di maturità dei collaboratori (capacità di assumersi le responsabilità). Quattro livelli.

Quattro stili:

1. Telling (direttivo)

2. Selling (persuasivo)

3. Participating (partecipativo)

4. Delegating (delegante)



Hersey e Blanchard (1982)


Le influenze dei subordinati sul leader

Graen (1975)

Modello dei legami verticali diadici: ruolo attivo dei subordinati, influenza reciproca.

Bidirezionalità: le relazioni di un gruppo non derivano solo dalla scelta del leader ma da un processo attivo tra leader e seguaci nella comunicazione e nella percezione sociale


La socioanalisi

Pagliarani (1985)

Illustra i dilemmi, le antinomie fra le quali si muove il leader

Focus di attenzione

Eccesso di denigrazione

Zona di equilibrio

Eccesso di esaltazione

Persona Impotenza Potenza Onnipotenza

Relazione Sacrificio (sottomissione, femminile)

Accoppiamento (equilibrio, bisessualità)

NarcisismoStrumentalizz.maschile/fallico

Ruolo Abdicazione Svuotamento del ruolo, fare il di meno

Autorità(Equilibrio dei ruoli più che le persone)

Dispotismo(autoritarismo, fare il di più)


La socioanalisi

Le dislocazioni: trasferimento dei propri sentimenti rimossi sugli altri (proiezioni)

DISLOCAZIONI

Del collaboratore(sul leader)

+ -

Del leader(sul collaboratore)

+

Possibilità di forte sviluppo e rischio di dipendenza stabile (idealizzazioni reciproche) Motivazione attiva

Blocco di sviluppo(leader benevolo ma vissuto come minaccia)Motivazione difficile

-

Blocco di sviluppo(leader idealizzato ma irraggiungibile, frustrante)Motivazione instabile

Impossibilità di sviluppo e conflitto(timori e svalutazioni reciproche)Demotivazione


La psicologia sociale

Katz e Kahn (1968)

Livello Richieste organizzative

Funzioni cognitive

Funzioni affettive

Alto Creare strategie, politiche organizzative

Aderenza alla finalità organizzativa

Carisma (procurare appoggio, consenso, fiducia)

Intermedio Completare le politiche, attuare le strategie

Duplice orientamento

Integrazione delle relazioni primarie e secondarie

Basso Utilizzare le strutture

Conoscenza tecnica dei compiti. Comprensione della norma

Equità (amministrazione della norma rispetto alle persone)


Prospettive

•Declino delle ricerche sui tratti di personalità

•Attenzione al contesto

•Leader e manager non sono la stessa cosa

•Il leader è il maggiore responsabile dei fallimenti

•Scelta del leader è un momento critico per l’organizzazione

•La buona leadership prevede stile diversi


Sintesi critica

La letteratura sulla leadership è immensa: ci si può perdere.

La leadership non è una scienza ma un’arte. L’arte delle 5 “I”: improvvisazione, invenzione, indeterminazione, ironia, identità.

La capacità di accettare l’indeterminatezza diventa un test per una buona leadershipIl “leader salvifico”, che viene dall’esterno per risolvere i problemi dell’azienda, diventa la reificazione delle difese dell’organizzazione dalla sua incapacità di distribuire le responsabilità al suo interno


Sintesi critica

Per non perdersi: non esagerare con la modellistica.

Riscoprire le radici etimologiche del termine:

Inglese: to lead = condurre

Latino: cum ducere = tirare insieme

Alto germanico: andare

TO LEAD = ANDARE PER PRIMO

Azione, esplorazione, guida e non “m-andare” o “com-

andare”


Sintesi critica

Andare avanti è “andare oltre” e non “arrivare fino a”

Chi è un leader? Chi ha dei follower

L’essenza della leadership L’essenza della leadership è la strada di ogni guida è la strada di ogni guida che ha un seguito non che ha un seguito non forzato o obbligato dal forzato o obbligato dal

comando ma influenzato, comando ma influenzato, ispirato e sostenuto ispirato e sostenuto

dall’esempiodall’esempio


Sintesi critica

Leadership come guida

AZIONE RELAZIONE

ESEMPIO E VISIONE

Generosità, passione, empatia, fiducia, coerenza, integrità

Curiosità, coraggio, apertura, immaginazione, motivazione, tenacia


Sintesi critica

Il lavoro della leadership è lavoro di

potere

Leadership come comando (manager) è lavoro di “potere su”

Leadership come guida è lavoro di “potere con” e di

“potere per”

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