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La gestione strategica delle iniziative all’interno del Gruppo Enel

Milano, 22 Giugno 2016

Strategia aziendale e PMO

Agenda

2

La strategia del Gruppo Enel (Francesca Gostinelli) pag. 3

Il Gruppo Enel oggi pag. 4

I cambiamenti nel settore delle Utilities negli ultimi 5 anni pag. 8

Le priorità strategiche di Gruppo pag. 16

Processi e sistemi a supporto della strategia di Gruppo (Giovanni Giugliano) pag. 23

Il ruolo della funzione di Strategia nei processi aziendali pag. 24

Il sistema di pianificazione strategica del Gruppo (DSS) pag. 28

La strategia del Gruppo Enel

3

Enel oggi1

Operatore Globale Diversificato

4 1. Dati al 31/12/2015 I 2. Presenza in Paesi con asset operativi I 3. Clienti Mercato libero e

tutelato – power e gas

= Presenza Enel2

Gruppo Enel

•Capacità: 89,7 GW

•Reti: 1,9 mn km

•Utenti finali: 61,2 mn

•Clienti3: 61 mn

Nord e Centro America

• Capacità: 3,5 GW

America Latina


• Reti: 0,32 mn km

• Utenti finali: 15,0 mn Africa Sub-Sahariana e Asia


Iberia



• Utenti finali: 11,9 mn

• Clienti3: 12,6 mn

Europa e Nord Africa



• Utenti finali: 2,7 mn


Italia



• Utenti Finali: 31,6 mn


Dati operativi

5

Leadership nei vari segmenti della catena del valore

•Utenti finali: 61,2 milioni

•Clienti gas: 5 milioni

•Clienti elettricità: 56 milioni

•Generazione termoelettrica: 52,7 GW

•Generazione da fonti rinnovabili: 37 GW

Infrastrutture

e Reti

•Contatori intelligenti: 38,5 milioni

•Chilometri di rete: 1,9 milioni

Mercato

Rinnovabili

Termico

http://www.google.it/url?url=http://www.accademialigabue.it/incentive-per-clienti-e-reti-di-vendita/&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ved=0ahUKEwjUnprW267NAhUDWxQKHc0-DbYQwW4IGjAC&usg=AFQjCNHM4o3yKfRgfnQohC8bsbvzcHf0kQ

http://www.google.it/url?url=http://www.salernonotizie.it/2015/09/28/progetto-smart-metering-arriva-anche-a-salerno-il-contatore-intelligente/&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ved=0ahUKEwis-NL6267NAhWJcRQKHSdnCUIQwW4IGjAC&usg=AFQjCNHwDGd_C2MzRmtgp4ZSIdbfHf1vGA

Risultati finanziari 20151

6

2015

Ricavi 75,7 Mld€

EBITDA2 15,3 Mld€

Utile netto ordinario 2,9 Mld€

Indebitamento netto 37,5 Mld€

1. Dati al 31/12/2015 | 2. Include partite straordinarie

3. Altro = -213 mn€ I 4 Est Europa include Russia, Slovacchia, Romania, Francia, Belgio I 5. Non include Large Hydro

40%

20%

9%

21%

11%

Italia

Iberia

Europa dell'Est

America Latina

Rinnovabili

Altro

15,3 Mld€

-1%

Scomposizione EBITDA 2015

4 3

5

Enel vs. principali peers

7

1. Il numero di clienti include anche i clienti mondiali sul mercato libero pari a 22,8 mn;

2. Dati riferiti al perimetro Europa (Gdf Suez/Engie non fa disclosure sul numero totale di clienti)

3. Esclude105(‘000) km di rete di trasmissione di RTE

22

24

34

32

3

8

61

45

49

47

70

9

0

13

6

-

0,4

1,1

1,1

1.35

1,9

1

2 3

Clienti (mn) Capacità installata (GW) Lunghezza reti (mn km)

Negli ultimi cinque anni i fondamentali del business elettrico hanno subito un significativo ridimensionamento

8 Fonte: Bloomberg

-51%

IQ 2016

Brent ($/bbl) Coal ($/ton)

80 92

953

-58%

34 45

13

2010

-38% -16%

Prezzo

Power

Italia

(€/MWh)

Prezzo

Power

Spagna

(€/MWh) 64

40 31 37

Decoupling tra PIL e domanda elettrica

9

Germania UK USA

Fonte: Local TSO, Enerdata, IMF, World Bank

Brasile Cile Kenya

OECD

Non-OECD

85

90

95

100

105

110

2010 2011 2012 2013 2014

-8%

+6%

85

90

95

100

105

110

2010 2011 2012 2013 2014

-9%

+8%

95

100

105

110

2010 2011 2012 2013 2014

-1%

+8%

2010=100

Electricity Consumption pc

GDP pc

90

100

110

120

2010 2011 2012 2013 2014

+9% +14%

90

100

110

120

2010 2011 2012 2013 2014

+19% +20%

90

100

110

120

130

140

2010 2011 2012 2013 2014

+33% +39%

Diffusione delle rinnovabili ed effetti sul prezzo dell’energia – l’esempio della Germania

10

97

646456

1512

+708,3%

2015 2014 2013 2012 2011 2010

Numero delle ore con prezzo zero o negativo in Germania e quota

della produzione rinnovabile sul totale della produzione

19% 22% 25% 26% 28% ~30

%

Prezzo del’energia nelle 24 ore il 13 giugno del 2013 -

Germania EEX

€/MWh Quota delle rinnovabili sul totale

Fonte: EEX

11

Ridimensionamento della capacità di generazione convenzionale in Europa

~200 GW

in

conservazione

e in chiusura

in Europa tra il

2000 e il 2015* Spain:

~12 GW

France:

~12 GW

Germany:

~39GW

UK:

~36 GW

Nord Pool:

~13 GW

Benelux:

~18GW

*Fonte: IHS, EU 28 11

Diffusione dei progetti Smart Grid

Fonte: Joint Research Center – European Commission

Smart Grid Projects Map*

2010 2016

12

13 *Source: IHS, EU 28

Un nuovo modello per un mondo sostenibile

13 Fonte: Energy Insights - Mercatus

Nel corso degli ultimi 5 anni le Utilities hanno perso gran parte del loro valore…

14

Fonte: Bloomberg

41,5

35,5

+6,0 (+16,9%)

May 2016 2010

172

266

-94,0 (-35,3%)

May 2016 2010

Top 7 European Utilities

Market Cap (Mld€)

…ed hanno quindi deciso di affrontare l’attuale contesto con strategie differenti

Fonte: Elaborazione Enel su analisi BNEF

* Includes B2B, B2C, Storage and EV recharge infrastructures 15

Business

Corporate structure Hybrid Hybrid Matrix Matrix Hybrid Regional Regional

By segment By segment By segment By segment

Renewables Growth Growth Growth NewCo or

Carve out Growth Growth Growth Divest Growth

Spin to Uniper Selective divest Selective

growth Maintain Maintain

Selective divest

thermal

Conversion to

biomass

Divest (when

possible)

Divest coal,

maintain hydro

Conventional

generation

Growth Matrix Maintain Regional By segment Maintain Maintain By segment Energy Trading Spin to Uniper Growth Maintain Maintain Maintain Maintain Maintain Maintain Maintain

Distribution Growth Maintain Growth NewCo Carve

out Growth Growth Growth By segment Growth

Retail Growth Growth Growth NewCo Carve

out Growth Growth Maintain Growth Growth

New Energy Services* Growth Growth Growth NewCo Carve

out Growth Growth Growth Growth

Not active Spin/Carve

out

Reduce

emphasis Growth Maintain

Up

str

eam

ga

s a

nd

ge

nera

tio

n

Mid

str

eam

D

ow

ns

tream

Gas midstream

(Pipes & storage) Spin to Uniper Growth Maintain Maintain Maintain

Oil & Gas Upstream Spin to Uniper Selective divest Divested UK,

maintain Russia Maintain

Selective

divestment

Maintain

Maintain

Maintain

Legenda:

Il Gruppo Enel si è dotato di un nuovo modello organizzativo, semplice ed efficace…

16

Amministratore

Delegato

Acquisti Globali

Funzioni di Holding

Italia

Iberia

Europa e Nord Africa

Africa Sub-Sahariana

e Asia

ICT Globale

Infrastrutture

e Reti Globale

Generazione

Termoelettrica Globale

Energie Rinnovabili

Globali

Global Trading e

Upstream Gas

• Implementazione best

practice

• Efficienze in capex & opex

• Allocazione di capitale

• Margine Operativo Lordo

• Clienti

• Stakeholder locali

• Affari regolatori

• Ricavi

• Flussi di cassa

• EBITDA

Linee di Business Globali

Geo

gra

fie

• Amministrazione, Finanza e Controllo

• Risorse Umane e Organizzazione

• Comunicazione

• Affari Legali e Societari

• Innovazione e Sostenibilità

• Affari Europei

• Audit

Nord e Centro America

America Latina

…e di una nuova strategia basata su cinque pilastri

17

Efficienza operativa

Crescita Industriale

Remunerazione degli azionisti

1

2

5

Semplificazione societaria 3

Gestione attiva del portafoglio asset 4

Efficienza operativa: riduzione del cash cost in tutti i business del Gruppo

18

47,958,5

-18%

€/end user

2019 2014

39,343,9

-10%

k€/MW

2019 2014

-8%

% of Total

Fixed Costs

2019

22%

2014

24% 62,0

76,0

-18%

k€/MW

2019 2014

1

Crescita Industriale: focus sugli investimenti di sviluppo

19

4%

34%

53%

9%

17

€mld

Capex di crescita 2016-19 per business (€bn)

2

Altro

Distribuzione

Rinnovabili

Generazione termica

12%

21%

25%

41%

1%

17

€mld Iberia

Italia

Resto del mondo

Latam

Est Europa

Capex di crescita 2016-19 per geografia (€bn)

Time to Ebitda minore di 2 anni

Semplificazione societaria

20

Operazione

Benefici

principali

1H

2014

2H

2014

1H

2015

2H 2015 /

1H 2016

Nuovo modello

organizzativo –

matrice

Country/Business

•Allineamento delle

Best practices

•Riduzione della

complessità

•Capital allocation

centralizzata

Separazione tra

Spagna e Latam –

refloating di Endesa

•Riduzione della

catena societaria

•Focus sui mercati

locali

•Ottimizzazione della

struttura finanziaria

Ristrutturazione

del Latam *

attraverso la

separazione tra Cile

e altri paesi

•Semplificazione

della governance

•Allineamento con la

strategia di Gruppo

•Massimizzazione

dell’efficienza

Integrazione di

Enel Green Power*

•Sinergie ed

ulteriore flessibilità

• Incremento delle

prospettive di

crescita delle

rinnovabili

3

* Annuncio dell’operazione

Gestione attiva del portafoglio asset

21

Piano Industriale

2015-19

Piano Industriale

2016-20

6 €mld 5 €mld

Introduzione

dell’asset rotation

Incremento del

piano di asset

rotation

10,28,9

7,8

Low High Medium

Le aziende con un elevato livello di riallocazione

del capitale hanno ritorni più elevati *

TSR 1990-2005 (%)

Grado di riallocazione del capitale delle aziende

*Source: McKinsey

4

Remunerazione degli azionisti

22

0,16

0,18

2015 2016

50% 55% 60%

65% 65%

2015 2016 2017 2018 2019

Fase di transizione Politica dividendi

Accelerazione dei ritorni Certezza nel breve termine

Minimum DPS (€/sh)

1

5

1. Incluso l’impatto dell’integrazione di EGP

Processi e sistemi a supporto della strategia di Gruppo

23

Posizionamento e ruolo della funzione di Strategy all’interno del Gruppo

24

Amministratore

Delegato

CFO

Finance Administration Strategy and M&A

Group Control Investor Relations Tax Affairs

Posizionamento dell’unità di Strategy nell’organigramma aziendale Ruolo e responsabilità

• Gestire il Piano Strategico di Gruppo

attraverso la definizione del

posizionamento di Gruppo nel lungo

termine, le linee guida di sviluppo e i

principali financials

• Definire la strategia di portafoglio e la

capital allocation identificando gli

investimenti rilevanti per il Gruppo e le

operazioni straordinarie da includere nel

Piano Strategico ed Industriale·

• Analizzare i rischi strategici, nell’ambito dei

processi di Piano Strategico ed Industriale

Gli elementi chiave per gestire la complessità

25

• Pluralità di stakeholders

• Obiettivi differenti,

obiettivo focus differente

• Timing spesso molto

sfidanti

Processi Modelli Dati

• Business molto

complesso (es.

equilibrio domanda /

offerta)

• Rapidi cambiamenti

• Conoscenza dispersa

• Disponibilità

• Qualità

• Affidabilità

• Coerenza

a b

La Strategia interviene nella fase iniziale dei processi e fornisce gli elementi-chiave sui quali costruire il Piano Industriale del Gruppo

26

Piano Strategico di alto livello

Processo top-down con limitato coinvolgimento

delle strutture di business e country

Processo Bottom-up con forte coinvolgimento

delle strutture di business e country

• Review della Strategia di lungo termine

• Definizione delle priorità strategiche

• Definizione delle linee guida dello sviluppo

• Proposta di Capital Allocation

• Definizione del Piano Strategico, inclusivo di

Macrotargets quantitativi

a

Piano Industriale di dettaglio

• Costruzione del Piano Industriale di dettaglio

bottom-up

• Identificazione delle azioni per raggiungere i

targets

• Caricamento del Piano sui sistemi

Previsioni a 5 anni

Dettaglio per country/business

27

Attività

chiave (non

esaustivo)

▪Allineamento dei

modelli matematici /

statistici / di

portafoglio per le

analisi strategiche

(e.g. calibrazione del

primo margine,

riallineamento dei

consuntivi, revisioni

tecniche, etc.)

▪Ex-post analisi del Piano Industriale

(punti di forza / debolezza, reazioni del

mercato e degli investitori, etc.)

▪Analisi dei business trends presenti sul

mercato

▪Review dei principali cambiamenti di

scenario macroeconomico e

regolatorio

▪Analisi dei competitors: strategie e

piani industriali

Step 1 “Calibrazione dei modelli matematici e statistici”

Step 3 “Supporto alle decisioni strategiche chiave e definizione target finanziari”

Step 2 “Analisi del contesto interno ed esterno”

Piano Strategico di alto livello

▪Analisi di what-if e sensitivities sulle principali

variabili di scenario

▪Definizione della pipeline di investimenti strategici

e proposta di capital allocation

▪Revisione / definizione del piano di operazioni

straordinarie

▪Assessment del rischio degli investimenti chiave e

dei posizionamenti strategici alternativi individuati

▪Definizione del Piano Strategico con target

economico-finanziari di alto livello sui quali

costruire il Piano Industriale

a Il Piano Strategico di alto si sviluppa in diverse fasi, sia tecniche che analitiche

28

Consolidation

model

Investment analysis

model

Business

Plan @ Risk

PRIMO

Descrizione

• Tool di consolidamento e reporting (non un tool di simulazione) -> Repository ufficiale dei dati di

Piano Industriale

• Modello di Business simulation, e.g.: EBITDA, sensitivities su Cash Flow e Modello Stocastico su

drivers esterni

• Simulazione su cambiamenti di Ebitda / Capex / D&A a livello divisionale e consolidato

• Strategic Investment assessment model basato su attrattività di business e finanziaria

Value Creation • Equity Value Model basato su differenti approcci teorici

Modello / Tool

Impairment Test • Enterprise Value delle singole CGU per valutare potenziali perdite di valore

Rating model • Assessment dell’impatto dei financials consolidati su Ratios / Rating

Investment @

Risk model • Misurazione del livello di rischiosità degli investimenti strategici

Qualche anno fa i modelli di pianificazione erano molteplici e dispersi all’interno dell’organizzazione

b

Dal 2014 è stato implementato un unico modello di pianificazione strategica del Gruppo (DSS – Decision Support System) che opera in logica end-to-end…

29

DSS- caratteristiche principali

• Approccio end-to-end: i.e. un

cambiamento in una singola variabile

in un modulo specifico ha impatto in

tutto il modello;

• Flessibile: assunzioni e scenari

alternativi si applicano a singole

unità organizzative, o gruppi di

unità, portando ad una consistenza

interna della simulazione;

• Adattabile: cambi organizzativi futuri

possono essere gestiti semplicemente

aggiungendo / eliminando delle unità

organizzative o cambiandone le

coordinate

Δ Commodity price

Δ First margin

Δ Ebitda

Δ Impairment Test (i.e. Enel produzione)

Δ Net Income

Δ Dividends

Δ Net Debt

Δ Enel Value

Δ Capex

b

30 Input Modules Main Output

First Margin Model

OPEX

Taxes

Rating Ext. Operations

Database (e.g. Plants)

Debt / Balance Sheet

Proxy Rating Ratios

First Margin

EBITDA EBIT

EBT

Net Income

Dividend policies

Cash Flow

Capex/ Capital Allocation

KPI livello Country

Strategic Projects

Stochastic Analysis

Extr. Op. Valuation

Financial Expenses

Enel Value (SoTP)

Scenario (macro, energy, regulatory…)

Consolid. Financials / Reporting

1

2

3

4

5

6

7 9

8 10 12

Business Simulation Modules Financial Simulation Modules

…in cui tutti i moduli di simulazione sono collegati in modo da garantire output coerenti…

b

…garantendo allo stesso tempo flessibilità ed estrema adattabilità alle logiche del business

31

Unità di simulazione elementari… …possono essere utilizzate per costruire viste diverse

Le unità di simulazione sono costruite a livello di incrocio country/business, aggregando una o più legal entities…

…permettendo flessibilità totale sia nelle leve di simulazione che nella reportistica nonostante la complessità del business del Gruppo Enel

Business Country

Divisione

Enel Group

b

▪ Simulazione dei principali Kpi’s finanzari (oneri

finanziari, capitale circolante, dividendi)

▪ Evoluzione del debito lordo e netto

▪ Rating

Simulazioni semplificate sulle principali leve finanziarie

▪ Analisi per driver del margine lordo

▪ Benchmarking sui costi operativi

▪ Andamento dell’utile netto

Assessment dell’impatto economico

▪ Ranking dei progetti / asset esistenti / opportunità

di crescita inorganica

▪ Simulazione di diversi posizionamenti alternativi

Supporto alla Capital Allocation e all’Asset Rotation

Valutazione ▪ Enel Value (SotP)

▪ Impairment Test

Balance sheet (€mn) 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022

actual precl plan plan plan plan plan plan plan plan plan plan

DEBT AT YEAR STARTING CO+DO 45.560 44.628 43.264 41.626 40.527 39.562 37.411 34.021 33.598 33.209 32.823 30.183

Current management 14.045 13.367 10.708 12.688 12.541 12.354 15.143 14.789 15.233 15.487 16.878 18.229Capital expenditure -7.589 -7.730 -6.533 -7.135 -6.508 -5.822 -5.412 -9.592 -9.856 -9.824 -8.553 -7.370

CASH FLOW FROM OPERATIONS 6.456 5.637 4.174 5.553 6.033 6.531 9.731 5.197 5.377 5.663 8.324 10.859

Extraordinary items 518 646 2.361 96 -518 0 -1.754 0 0 0 0 0Financial expenses -2.526 -2.709 -2.837 -2.611 -2.559 -2.307 -2.082 -1.903 -1.870 -1.839 -1.853 -1.572

FREE CASH FLOW 4.448 3.574 3.698 3.038 2.957 4.224 5.894 3.294 3.506 3.825 6.471 9.287

Dividends to enel spa shareholders -2.635 -1.505 -1.316 -1.128 -1.128 -1.222 -1.505 -1.787 -1.975 -2.257 -2.539 -2.727Dividends collected 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0Dividends to minorities -882 -706 -744 -810 -864 -851 -1.000 -1.085 -1.143 -1.182 -1.293 -1.379

CHANGE IN DEBT 931 1.364 1.638 1.099 964 2.150 3.390 423 389 385 2.640 5.181

YEAR END DEBT CO+DO 44.629 43.264 41.626 40.528 39.563 37.412 34.021 33.598 33.209 32.823 30.183 25.003

current management:

utile gruppo e terzi 5.362 4.649 5.249 4.328 4.699 5.710 6.591 7.136 7.996 9.012 9.714 10.659

- plusvalenze netta su dismissioni -312 -197 -1.086 -14 0 0 0 0 0 0 0 0

- proventi/oneri da partecipazioni -96 -66 -95 -60 -53 -58 -64 -68 -76 -82 -88 -90

of 2.526 2.709 2.837 2.611 2.559 2.307 2.082 1.903 1.870 1.839 1.853 1.572

ammortamenti 6.351 5.722 5.515 5.672 5.803 5.932 6.013 6.102 6.244 6.361 6.430 6.713

svalutazione crediti 0 432 474 522 521 521 520 526 529 537 541 552

altre partite -286 1.056 -1.727 17 -554 -232 351 308 55 -224 -39 -205

imposte sul reddito 0 2.916 2.543 2.685 2.812 3.205 3.593 3.773 4.113 4.624 4.978 5.504

imposte pagate 0 -3.102 -2.457 -2.317 -2.619 -2.923 -3.626 -4.011 -4.172 -4.718 -5.110 -5.488

delta cambio su indebitamento 0 -433 125 97 85 80 34 0 0 0 0 0

delta fondi -1.281 245 -418 54 328 328 635 613 653 798 852 979

totale autofinanziamento 12.264 13.930 10.961 13.595 13.581 14.868 16.130 16.282 17.213 18.146 19.131 20.196

delta CCN 1.781 -563 -254 -907 -1.040 -2.514 -987 -1.492 -1.980 -2.659 -2.253 -1.967

current management 14.045 13.367 10.708 12.688 12.541 12.354 15.143 14.789 15.233 15.487 16.878 18.229

Dividends to minorities:

div int -77 0 -80 0 0 0 0 -62 -85 -89 -104 -117

div gem -60 -6 -3 0 0 0 0 0 0 0 0 0

div reti 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

div rinn -43 -68 -88 -81 -101 -103 -116 -124 -126 -143 -158 -175

div iberia -702 -51 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

div latam 0 -581 -573 -730 -762 -749 -884 -899 -932 -950 -1.030 -1.087

totale dividends to minorities -882 -706 -744 -810 -864 -851 -1.000 -1.085 -1.143 -1.182 -1.293 -1.379

Cash Flow (€mn) 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022






FREE CASH FLOW 4.448 3.574 3.698 3.038 2.957 4.224 5.894 3.294 3.506 3.825 6.471 9.287


CHANGE IN DEBT 931 1.364 1.638 1.099 964 2.150 3.390 423 389 385 2.640 5.181


current management:




of 2.526 2.709 2.837 2.611 2.559 2.307 2.082 1.903 1.870 1.839 1.853 1.572

ammortamenti 6.351 5.722 5.515 5.672 5.803 5.932 6.013 6.102 6.244 6.361 6.430 6.713


altre partite -286 1.056 -1.727 17 -554 -232 351 308 55 -224 -39 -205


imposte pagate 0 -3.102 -2.457 -2.317 -2.619 -2.923 -3.626 -4.011 -4.172 -4.718 -5.110 -5.488


delta fondi -1.281 245 -418 54 328 328 635 613 653 798 852 979


delta CCN 1.781 -563 -254 -907 -1.040 -2.514 -987 -1.492 -1.980 -2.659 -2.253 -1.967



div int -77 0 -80 0 0 0 0 -62 -85 -89 -104 -117

div gem -60 -6 -3 0 0 0 0 0 0 0 0 0

div reti 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

div rinn -43 -68 -88 -81 -101 -103 -116 -124 -126 -143 -158 -175

div iberia -702 -51 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

div latam 0 -581 -573 -730 -762 -749 -884 -899 -932 -950 -1.030 -1.087


Business attractiveness

Inve

stm

enta

ttrac

tiven

ess Progetto X

Progetto Y

Progetto Z

2012 2013 2014 2015 2016 2017

36

34

32

30

28

26

24

22

20

18

16

14

2

0

S&P’s FFO/Net Debt

BBB+

BBB

BB+

BBB-

Sensitivities / What-if

▪ Sensitivities / what-if analysis suille variabili di scenario

(e.g Fx, CO2, el. demand, etc)

▪ Stima dell’impatto di shock di mercato sui margini del

Gruppo

51

2015 265 44

2014 84

52

2016 403

2017 518

40

Profit & Loss (€mn) 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022






FREE CASH FLOW 4.448 3.574 3.698 3.038 2.957 4.224 5.894 3.294 3.506 3.825 6.471 9.287


CHANGE IN DEBT 931 1.364 1.638 1.099 964 2.150 3.390 423 389 385 2.640 5.181


current management:




of 2.526 2.709 2.837 2.611 2.559 2.307 2.082 1.903 1.870 1.839 1.853 1.572

ammortamenti 6.351 5.722 5.515 5.672 5.803 5.932 6.013 6.102 6.244 6.361 6.430 6.713


altre partite -286 1.056 -1.727 17 -554 -232 351 308 55 -224 -39 -205


imposte pagate 0 -3.102 -2.457 -2.317 -2.619 -2.923 -3.626 -4.011 -4.172 -4.718 -5.110 -5.488


delta fondi -1.281 245 -418 54 328 328 635 613 653 798 852 979


delta CCN 1.781 -563 -254 -907 -1.040 -2.514 -987 -1.492 -1.980 -2.659 -2.253 -1.967



div int -77 0 -80 0 0 0 0 -62 -85 -89 -104 -117

div gem -60 -6 -3 0 0 0 0 0 0 0 0 0

div reti 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

div rinn -43 -68 -88 -81 -101 -103 -116 -124 -126 -143 -158 -175

div iberia -702 -51 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

div latam 0 -581 -573 -730 -762 -749 -884 -899 -932 -950 -1.030 -1.087


32

Il modello supporta l’attività della funzione di Strategy nella definizione di tutte le analisi richieste

b

https://www.google.it/url?q=http://blog.necam.com/bid/126174/CapEx-vs-OpEx-Which-way-is-your-budget-shifting&sa=U&ei=YpsxU5_aN8bkswbWnIH4DA&ved=0CNcBEPUBMFU&usg=AFQjCNHmUmHgpMdhtxzDSw6YqS4PGmudxw

https://www.google.it/url?q=http://russellwhite.com/management-consultant/strategic-planning/&sa=U&ei=yJsxU7XiIcrTsgag84HYDw&ved=0CNcBEPUBMFU4FA&usg=AFQjCNGUlgZV7NPOiN15ar5bz81k2fbF4g

Considerazioni finali

33

• Il Gruppo Enel ha una elevata complessità (dimensioni, presenza geografica) ed

opera in un business che si sta trasformando in maniera molto rapida

• Il Piano Industriale in essere è stato costruito per rispondere in maniera veloce e

flessibile ai mutamenti di scenario esterno e di contesto competitivo

• La funzione di Strategy è chiamata quindi sia a gestire la complessità interna

che ad indirizzare le scelte strategiche future

• Processi strutturati e modelli di simulazione del business condivisi sono

elementi chiave per orientare, gestire e controllare le principali scelte strategiche

dell’organizzazione

• I modelli matematici/statistici/econometrici vanno sempre e comunque interpretati

nella maniera corretta

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