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2.1. DEFINIZIONE DELL’AREA STRATEGICA DI AFFARI

La business idea deve essere sottoposta ad un complesso di analisi, perche si possaesprimere in anticipo un giudizio sulla concreta possibilita di affermazione competitiva.L’approccio adottato per l’elaborazione del Business Plan (BP) prende in esame, inprima istanza, il mercato, delimitando l’area strategica d’affari cui intende rivolgersil’imprenditore; circoscritta l’area se ne scorgono le potenzialita, stimando il trend delladomanda su un orizzonte temporale a respiro triennale o quinquennale.L’analisi di settore, invece, e diretta a studiare l’altra dimensione del mercato, vale a direl’offerta ed il sistema concorrenziale.In altre parole, si indagano i principali caratteri in termini di risorse e capacita compe-titive degli attori che direttamente e indirettamente si confrontano nel settore, nonchel’intensita e le modalita di sviluppo della competizione tra essi.Le possibilita, in termini di potenzialita e prospettive di un progetto, possono esserecomprese solo dopo un’indagine attenta e critica del mercato di riferimento. E al mercatoe alle sue potenzialita che, in prima istanza, va quindi rivolta l’attenzione, mediante l’ac-quisizione di informazioni relative al volume della domanda ed ai potenziali di mercato.Nella realta tracciare i confini di mercato risulta operazione tutt’altro che semplice tantoche il tentativo di pervenire all’individuazione delle combinazioni prodotto/mercato ecomunque destinato a produrre risultati non puntuali e a risolversi in una semplifica-zione della realta. L’indeterminatezza dei confini, che rende complicato stabilire chisiano i clienti e chi i concorrenti, e dovuta al fenomeno della sostituibilita tra prodotti ealla diversita di comportamento dei consumatori.Tale relativita e ancora piu accentuata dai fenomeni che investono gia da tempo l’eco-nomia mondiale ed il rapporto impresa-ambiente 1.Non esistono, pertanto, strumenti di accezione generale in grado di individuare deter-ministicamente i piu volte citati confini; a tal proposito, vari sono gli approcci propostiper operare tali delimitazioni 2.Lo strumento che verra descritto, in questa sede, sia da un punto di vista concettualeche operativo, fa leva sui fattori-chiave che riguardano sia la domanda quanto l’offerta,giungendo a definire lo spazio del mercato nel quale si intende operare.Tale approccio, in altri termini, individua l’area strategica d’affari (business) attraversouno schema tridimensionale, laddove, gruppi di clienti da servire, funzioni d’uso dasoddisfare e tecnologie da impiegare a tale fine, rappresentano le variabili base. Aqueste ultime se ne possono comunque aggiungere altre, ove fosse necessario (ad es.benefici del sistema di offerta, occasioni d’uso).

1 Infatti, i processi di integrazione tecnologica e produttiva hanno prodotto un affievolimento deitradizionali confini di mercato e settoriali dando vita al cosiddetto fenomeno della convergenza

settoriale particolarmente evidente se si considera il comparto dei computer e dell’elettronica diconsumo la cui barriera e stata gia da tempo abbattuta oppure il settore assicurativo, bancario e dellaconsulenza finanziaria.2 Si spazia dal criterio delle omogeneita, elasticita (Volpato,1980), al Cubo di Kotler, al posizionamentodel prodotto, ai gruppi strategici (Porter, 1977), al raggruppamento competitivo (Rispoli, 1992).

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La fattibilita di marketing 2.

Definizione dell’area strategica di affari 2.1.

In particolare, ciascuna variabile (clienti, funzioni d’uso, tecnologie) presuppone che vengaindividuato il rispettivo insieme di elementi ritenuto piu adatto a descriverle. Ad esempio icriteri, generalmente utilizzati per individuare i gruppi di clienti riportano a quelli in uso perla segmentazione (criterio psicografico, geografico, socio-economico ecc.).L’intersezione degli elementi facenti capo a ciascuna variabile consente di ottenere tuttele possibili combinazioni fra clienti, funzioni, tecnologie e di circoscrivere, quindi, inmodo puntuale i relativi business (Abell, 1986) 3.La matrice (Tavola 2.1) induce almeno due riflessioni: in primo luogo e evidente chequanto piu esteso e l’insieme degli elementi citati e conseguentemente il numero dellecombinazioni che scaturiscono, tanto piu complesso risulta il processo di definizionedelle ASA; in secondo luogo si puo constatare, come non tutti gli incroci individuanoeffettivi business.

Tavola 2.1 - Matrice dell’area strategica d’affari

Inoltre, l’efficacia dello strumento dipende in modo decisivo da una oculata individua-zione degli elementi posti lungo gli assi e delle eventuali variabili da considerare.L’omissione o la impropria rilevazione, anche di un solo elemento, potrebbero com-promettere l’intero processo di analisi.Lo strumento in esame, come del resto quelli che la letteratura contempla, non ha

3 E la segmentazione nell’arena competitiva e consiste nell’identificazione e nella selezione di una opiu combinazioni «Prodotto/Mercato/Tecnologia», nelle quali operare concentrando le risorse azien-dali. E in sostanza la definizione dell’ASA o delle ASA (Area Strategica d’Affari) che costituiranno ilcampo d’azione dell’impresa.

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2. La fattibilita di marketing

2.1. Definizione dell’area strategica di affari

validita generale e non e esente da limiti, essendo la realta cosı multiforme da nontrovare esaustiva interpretazione in uno solo 4.Sara pertanto, l’analista a realizzare di volta in volta a seconda del progetto in esame, ilmiglior adattamento, attraverso l’adozione dello strumento piu consono; nella Parteseconda del testo verranno individuati ulteriori strumenti per definire e descriverefacilmente settore e mercati.Infine, si ricorda che una corretta definizione del business rappresenta la base indi-spensabile per le successive analisi della domanda e della concorrenza e proprio a taliaspetti saranno dedicati i prossimi paragrafi.

2.2. LA STIMA DELLA DOMANDA CORRENTE

La stima della domanda corrente e la previsione della domanda futura, necessarie peravere contezza delle dimensioni del potenziale di mercato cui rivolgersi, rappresentano labase informativa indispensabile per la successiva analisi della concorrenza, per la predi-sposizione del piano di marketing, nonche di quello relativo all’attivita produttiva 5.La stima della domanda corrente prevede metodi, la cui natura prevalentemente euri-stica e soggettiva comporta un coefficiente di aleatorieta e un diverso grado di attendi-bilita dovuto sia al carattere intrinseco degli stessi sia al tipo di prodotto oggetto del-l’indagine.Sotto quest’ultimo aspetto infatti, occorre distinguere tra quelli per i quali esistonorilevazioni statistiche ufficiali ad es. autovetture, stampa periodica, alimenti di origineanimale ecc, e quelli per i quali, invece, la conoscenza delle quantita prodotte e ven-dute richiede il ricorso alle rilevazioni effettuate da banche dati, riviste specializzate disettore, ecc.Inoltre, vi sono prodotti con una vita di mercato gia sperimentata, altri invece totalmen-te o relativamente nuovi il cui fabbisogno non e stato ancora espresso dal mercato.In riferimento alla trattazione dei metodi, il piu comune, riportato in moltissimi testi, equello dei rapporti concatenati o a catena basato su una successione di stime interre-late (Tavola 2.2).L’idea di base e quella di partire dalla osservazione di fenomeni piu ampi rispetto aquello da esaminare (spesso si parte dalla popolazione totale nazionale) e, attraversosuccessive suddivisioni, giungere alla stima del potenziale di mercato d’interesse.Il metodo pero, pone almeno due problemi: il primo riguarda la scelta dei moltiplicatori,poiche non sempre sono disponibili statistiche ufficiali per cui si sopperisce attraversostime. In secondo luogo, e necessario tenere presente che, per quanto accurata possaessere la scelta dei moltiplicatori, un certo margine di errore comunque permane e

4 Lo stesso Abell ne intravede l’utilita piu in sede decisionale, di scelta, cioe del contesto competitivoin cui operare, che come strumento atto a descrivere il complesso di forze che vi agiscono.5 Per potenziale di mercato si intende: «il volume massimo di vendite espresse in quantita o valoredisponibile per tutte le imprese operanti nell’area di business in un dato periodo di tempo, a un livellodato dello sforzo di marketing attivato dalle stesse e sotto determinate condizioni ambientali».


La stima della domanda corrente 2.2.


quanto piu questo si verifica nei primi livelli del procedimento tanto piu lo stesso nerisultera investito, con evidente pregiudizio del risultato finale.

Tavola 2.2 - Stima della domanda con il metodo a catena: una bevanda cola 6

Popolazione italiana 58.000.000

Spesa pro-capite in bibite x 5 euro

Spesa totale in bibite 290.000.000 euro

% di spesa in cole 35%

Spesa totale in cole 101.500.000 euro

Quota stimata della marca y x 56%

Spesa potenziale della marca y 56.840.000 euro

Un secondo metodo e quello dell’indice del potere di acquisto o di consumoadoperato per i beni di consumo. Tale metodo si avvale di una formula matematicapiuttosto semplice, attraverso la quale il mercato potenziale di un dato prodotto eindividuato sulla base della popolazione residente in un’area, del suo potere d’acquisto,del suo indice di consumo.Cosı, se si vuole misurare il potenziale di mercato di un dato prodotto in una specificaarea sul totale nazionale, e possibile ricorrere alla seguente relazione matematica:

ICi = �Ri + �Vi+ �Pi

laddove ICi e denominato indice di consumo, Ri e la percentuale del potere di acquisto(reddito spendibile) dell’area i sul totale nazionale, Vi e la percentuale di vendite delbene di consumo in esame nell’area, sul totale nazionale e Pi e la percentuale dipopolazione sul totale nazionale residente nell’area i mentre �; �; �; sono i coefficientiche si ricavano da studi empirici e analisi di regressione.Talvolta, l’assenza di valide alternative tra i metodi quantitativi rende inevitabile ilricorso a quelli soggettivi basati sul parere espresso da esperti del settore, come si vedrameglio nel prossimo paragrafo.

2.3. LA STIMA DELLA DOMANDA FUTURA

La fattibilita di un progetto di una nuova impresa comporta che alla stima della doman-da corrente si aggiunga la previsione di quella futura. Tale previsione deve necessaria-mente coprire un periodo di tempo non breve, essendo solitamente pluriennale il pay-back degli investimenti. Inoltre le proiezioni di lungo periodo consentono di trascurarela rilevazione delle componenti stagionali e cicliche, essendo queste pressoche inin-fluenti ai fini del giudizio di convalida dell’iniziativa.

6 Cfr. Vescovi T., «Principi di marketing», in Volpato G., La gestione d’impresa, Cedam, Padova, 2000.


2.3. La stima della domanda futura


Il problema previsionale pone pero, varie difficolta legate non solo all’orizzonte tem-porale da abbracciare, in quanto, al crescere di questo aumenta la difficolta di stima e laprobabilita di commettere errori, ma anche in relazione alla possibilita o meno didisporre di informazioni storiche sul prodotto oggetto della stima.In questa sede, in relazione alla necessita di fornire un quadro concettuale che possaessere utile per l’analista che dovra redigere il BP, riportiamo una breve rassegna deiprincipali metodi previsionali utilizzati nella pratica aziendale.Il parametro di distinzione piu diffuso fa riferimento al tipo di processo utilizzato(soggettivo-informale/oggettivo-informale).Il primo tipo e legato all’intuizione e all’esperienza: ci si basa su pochi dati fondamen-tali, per elaborare ipotesi e scenari sommari, ma con risultati talvolta poco difformirispetto ad una previsione basata su complessi sistemi matematici.Le tecniche del secondo tipo si basano invece su veri e propri modelli, che fannoriferimento alla struttura del fenomeno stesso; d’altra parte un modello coglie solo unaspetto peculiare del sistema osservato e precisamente quell’aspetto sintetizzato dalmodello stesso.Questo va tenuto presente da quanti credono di poter adoperare in modo meccanico isoftware statistici come strumenti di previsione delle vendite.Bisogna poi ricordare che l’applicazione di un metodo soggettivo non esclude neces-sariamente l’impiego a latere di uno strumento analitico; anche quando i sistemi sonoapplicati in combinazione, e opportuno quindi che le metodologie matematiche nonprendano il sopravvento su una visione manageriale, che deve rimanere sempre ragio-nevole ed equilibrata.Vediamo ora in sintesi quali sono i principali sistemi da utilizzare 7.

2.3.1 Metodi soggettivi di previsione

Sono i metodi che si basano sull’esperienza, le intuizioni dei dirigenti, dello staff, degliesperti esterni e dei venditori.Si tratta di sistemi, che tutte le aziende, anche le piu piccole, possono adottare, perchenon richiedono grandi mezzi e conoscenze avanzate.

A) Il contributo della forza venditaL’apporto dei venditori nel delineare futuri scenari di mercato e senza dubbio un inputdi grande rilevanza.In particolare, un metodo usato con frequenza per prevedere la domanda di mercato ele vendite si basa proprio sulla consultazione verbale dei rappresentanti e dei nego-zianti.I vantaggi principali di queste tecniche sono i seguenti:� le previsioni sono abbastanza attendibili e poco costose; gli uomini della vendita

vivono sul mercato e quindi ne possono facilmente tastare il polso;

7 Cfr. Valdani E. - Busacca B., Previsioni delle vendite e ciclo di vita del prodotto, Etas Libri, Milano,1987 p. 66 e segg.


La stima della domanda futura 2.3.


� l’integrazione del personale nel forecasting (previsione) determina una serie disinergie positive in termini di morale, partecipazione e responsabilizzazione.

A parte i vantaggi vi sono poi degli svantaggi; in particolare:� il tempo passato a far previsioni non e tempo passato a vendere; tale considera-

zione costituisce un notevole deterrente al coinvolgimento della Sales Force nelprocesso di raccolta dei dati;

� spesso le previsioni sono interpretate come obiettivi; quindi i venditori prevedonoprudenzialmente meno vendite di quelle che ritengono di effettuare;

� d’altronde i venditori sono in genere ottimisti e quindi previsioni eccessivamentealte risultano poco credibili;

� le previsioni della forza vendita sono spesso pure proiezioni, se non predizioni;sono quindi statiche e non tengono conto della dinamica futura, con il rischioquindi di tradursi piu in semplici reports che in forecasts.

B) Il metodo Delphi e l’impiego di espertiSi tratta di sistemi abbastanza conosciuti, che prevedono la partecipazione di tecnici delsettore, interpellati mediante questionari. Il metodo Delphi infatti, sottopone a ciascunesperto selezionato un questionario riguardante l’area specifica del mercato da indaga-re. Ognuno esprime il proprio giudizio singolarmente e in forma anonima; le valuta-zioni raccolte vengono cosı elaborate e comunicate agli interpellati, i quali, procede-ranno a ulteriori tornate di giudizi sulla base di quelle precedentemente formulate, finoa realizzare un’integrazione piu o meno affinata dei giudizi stessiIn genere, le fasi di consultazione e feedback sono almeno tre e non superano le 6.I vantaggi della tecnica sono:� la validita delle previsioni e legata al prestigio e al know-how degli esperti;� il metodo e efficace soprattutto per previsioni a lungo termine, in cui e difficile

ricorrere a tecniche matematico-statistiche.Gli svantaggi sono:� il processo, in genere, e abbastanza costoso;� l’orizzonte di forecasting e alquanto ampio; le previsioni sono piu strategiche che

operative e quindi poco utili per stimare la domanda di mercato e le vendite dibreve periodo.

C) Il sistema del panelTale metodologia si basa sull’assunto che un insieme di individui interni o esterni all’azien-da, possa piu agevolmente conseguire previsioni valide, mediante un consenso progressivo(Panel Consensus Method). Il panel di esperti, a differenza del metodo precedente, cheesclude i possibili condizionamenti reciproci, si basa su una piu stretta interazione deimembri e delle valutazioni espresse nel corso delle riunioni. Ai fini del risultato, l’utilitadi tali metodi e subordinata al fatto che le persone scelte in qualita di esperti abbianomaturano una consolidata esperienza in relazione al prodotto oggetto dell’indagine.I vantaggi di tale sistema sono analoghi a quelli gia descritti per il metodo Delphi.In particolare, invece, gli svantaggi che si potrebbero incontrare nell’applicazione dellatecnica, sono i seguenti:




� l’influenza distorsiva di alcuni soggetti dominanti;� la frequente lentezza decisionale;� le soluzioni di compromesso «populistiche»;� la deresponsabilizzazione dei singoli esperti.

D) Il metodo dell’analogiaE un metodo impiegato per stimare la probabile evoluzione di un prodotto o di unmercato per il quale non si dispone di sufficienti informazioni e non e opportunosvolgere ricerche specifiche «sul campo», per motivi di prudenza concorrenziale.In pratica, la tecnica consiste nella selezione di uno o piu prodotti simili a quello inesame, cercando di valutare attraverso l’analisi delle serie storiche, vale a dire la se-quenza temporale delle vendite nel tempo, le prospettive di sviluppo, salvo associare,con gli opportuni correttivi, la proiezione al prodotto esaminato.L’efficacia del metodo e legata ovviamente alla somiglianza fra il bene testato e quello incorso di analisi.Ad esempio, laddove si voglia stimare lo sviluppo delle vendite di una bevanda analcolicaalla cola, si puo utilizzare l’andamento storico di altre bevande come la Coca o la Pepsi.I vantaggi di tale sistema sono:� relativa semplicita di applicazione;� maggiore comprensione dei fenomeni evolutivi di prodotti simili e concorrenti;� possibilita di impiego di sistemi analitici piu complessi per la stima della proiezione.Gli svantaggi principali sono:� difficolta di elaborazione in presenza di prodotti non proprio similari;� possibilita di stime distorte;� incapacita di condurre analogie per mancanza di prodotti/servizi analoghi.

E) Il Rating-Ranking MethodTale metodo prevede la creazione di una lista di valutazione e confronto, generalmentedi carattere qualitativo; tale lista presenta un certo numero di variabili, con una scalaespressa mediante aggettivi (discreta, media, buona, ecc.) oppure dei punteggi, talvoltaponderati.Alcune volte viene anche collegata una valutazione probabilistica soggettiva sul verifi-carsi di un certo evento (in questo caso la tecnica si associa ad altre piu complesse comel’Analisi degli impatti tendenziali o l’Analisi di impatto incrociato).I punti di forza del metodo sono i seguenti:� validita soprattutto nelle prime fasi del ciclo del ciclo di vita del prodotto;� visioni aziendali piu condivise;� relativa semplicita di applicazione;� particolare efficacia in abbinamento con metodo Delphi, panel di esperti e matrici

di posizionamento a due/tre dimensioni.Tra gli aspetti piu delicati il metodo annovera:� presunzione di linearita fra gli attributi (ad es. il metodo assume che la differenza

relativa fra euro 10 e euro 11 sia la stessa di quella fra euro 10.000 ed euro 11.000);� soggettivita delle valutazioni e dei confronti.




2.3.2 Metodi oggettivi di previsione

Si tratta, come ricordato, di metodi basati sulla matematica e la statistica; il problemafondamentale attiene proprio la scelta del metodo da applicare. In effetti, occorre tenerpresente che l’attendibilita delle previsioni piu che dipendere dal grado di raffinatezzadei modelli utilizzati, e funzione del grado di precisione con cui vengono scelti iparametri da includere nella proiezione, nonche dalle caratteristiche della concorrenza.Inoltre, in sede di fattibilita, previsioni oltremodo articolate possono risultare in certi casinon necessariamente indispensabili, in quanto e sufficiente ricavare stime prudenzialiche non conducano l’iniziativa ad un insuccesso.Esaminiamo brevemente i piu semplici 8.

A) L’analisi delle serie storicheSi tratta di un metodo, che cerca di stimare l’andamento della domanda di mercato edelle vendite, ricercando una funzione, che rappresenti una legge di sviluppo delfatturato.Quanto piu la curva interpola, cioe tocca, i punti reali di fatturato nel corso del tempo,piu e probabile che il suo andamento permetta una buona stima del futuro andamentodelle vendite.L’adattamento di una curva ai dati a disposizione puo essere effettuata con moltetecniche, fra cui la media mobile e lo smorzamento esponenziale, che da crescenteimportanza ai dati piu recenti, spesso di maggiore rilevanza.Tra le altre valutazioni, l’analisi accennata permette di verificare se alcune variazionisiano dovute a fattori contingenti o rispondano a motivazioni stagionali e congiunturali.Si tratta di metodi abbastanza attendibili, quando i trends si presentano piuttosto regolari.E in genere necessaria la disponibilita di valori storici della domanda (almeno dieciosservazioni) per poter effettuare proiezioni attendibili.Il metodo dei minimi quadrati poi, individua i parametri della retta interpolante i datistorici e rende minima la distanza con i valori teorici. Tuttavia, la tecnica lineare, relati-vamente semplice da applicare, puo cedere il passo a strumenti piu sofisticati quali lafunzione esponenziale, di potenza e logistica nel caso in cui la prima non sia in grado diinterpretare al meglio l’andamento in esame. D’altra parte, l’efficacia dello strumentodecade nell’ipotesi in cui la domanda futura presenti uno sviluppo erratico. E chiaro,che in questi casi, le informazioni storiche non sarebbero in grado di tracciare valideproiezioni. In ragione di tali considerazioni, l’utilita e da collegarsi prevalentemente a«previsioni di breve termine per prodotti giunti ad uno stadio di maturita della domanda».

B) La regressione e la correlazioneSi tratta di metodologie, che cercano di descrivere la relazione esistente fra la domanda,le vendite e altri fattori (quota di mercato, marketing-mix, ecc.).

8 Per gli aspetti analitici si vedano: P.E. Green - D.S. Tull - G. Albaum, Research for marketing

decisions, Prentice Hall, 1987; T.H. Wonnacott - R. J. Wonnacott, Introduzione alla statistica, FrancoAngeli, Milano, 1991.




Le stime basate esclusivamente sull’andamento delle vendite pregresse (analisi delleserie storiche) trascurano le determinanti della domanda. Il metodo della regressione sibasa proprio su tale principio; l’idea e quella di porre in relazione due o piu variabili eprevedere l’andamento dell’una (variabile dipendente o «spiegata») sulla base deglisviluppi delle altre (variabili indipendenti o esplicative).Se la previsione del trend di questi ultimi fattori e piu semplice, e possibile utilizzare, adesempio, la stima di sviluppo della pubblicita, per prevedere l’evoluzione delle vendite,attraverso un’espressione, che permette di affermare che, ad esempio, per ogni 1.000 eurospesi in piu sui mass-media, ci sara un incremento probabile delle vendite di 1.500 euro.L’attendibilita delle previsioni ottenute con tali sistemi dipende da numerosi indicatori,fra cui, in particolare, il coefficiente di determinazione R2 che indica la propor-zione del fenomeno spiegate dalla correlazione matematica (un valore superiorea 0,90 indica una buona attendibilita del modello).L’utilita di tali metodi e elevata quando si conosce il legame logico e funzionale fra ifenomeni osservati.Nella regressione semplice si assume che la variabile dipendente (domanda delprodotto) sia «spiegata» da una sola variabile esplicativa (Y=a+bX). Poiche nella realtatali fenomeni, cosı come la stragrande maggioranza di quelli economici, sono funzionedi una pluralita di variabili, la regressione multipla trova senz’altro un’applicazione digran lunga superiore. In questo caso le variabili prese in esame sono piu di una e ilmodello assume la seguente forma:

Y = B0+B1*X1+B2*X2 +......+Bk*Xk + "laddove Y, e la variabile dipendente (domanda del prodotto) X1, X2..... Xk, sono le kvariabili esplicative delle vendite, " e la variabile causale e termine di disturbo cherappresenta l’errore erratico che impedisce a tale relazione di essere un legame teoricodi tipo matematico 9.B1, B2.... Bk sono i parametri da stimare. Il metodo solitamente utilizzato per tale stima,poiche consente di minimizzare l’errore nell’attribuzione dei valori, e anche qui quello deiminimi quadrati il cui calcolo richiede normalmente l’uso dell’elaboratore elettronico.La principale difficolta nell’uso del modello risiede nell’individuazione delle variabiliesplicative. Solitamente quelle in grado di «spiegare» meglio l’andamento delle venditesono il reddito, il prezzo, l’investimento pubblicitario e distributivo, ma chiaramente vene possono essere altre. E pertanto opportuno sottoporre preventivamente a test disignificativita ciascuna variabile indipendente, al fine di verificare il nesso causale esi-stente e poter scartare quelle che presentano una influenza meno intensa rispetto alladomanda. Nel caso si debba stimare la domanda di un nuovo prodotto, il problema sicomplica, perche risulta difficile misurare gli effetti delle variabili anzidette. In questicasi, si puo ricorrere a test di mercato applicati ad aree ristrette rispetto a quello che sarail mercato effettivo e attraverso proposte differenziate di marketing mix e possibilevalutare l’impatto di tali variabili e costruire successivamente il modello di previsionegenerale della domanda.

9 Cfr. Piccolo D., Vitale C., Metodi statistici per l’analisi economica, Il Mulino, Bologna, 1997.




Volendo sintetizzare, i vantaggi fondamentali di tali tecniche sono:� l’affidabilita delle metodologie, al fine di aver stime quantizzate e probabilistica-

mente determinate;� la possibilita di impiegare modelli matematico-statistici per fenomeni abbastanza

strutturati.I principali svantaggi sono:� complessita di alcune tecniche, che richiedono conoscenze spesso sofisticate;� difficolta di applicazione per contesti poco conosciuti;� sensazione di falsa sicurezza di fronte a fenomeni piuttosto variabili.Quindi, rimane valido, anche per la stima della domanda futura l’opinione degli esperti,rivenditori, distributori, fornitori, consulenti di marketing, associazioni di categoria.I metodi predittivi elencati, avendo logiche sottostanti differenti, conducono a differentirisultati. Cio suggerisce, come gia rimarcato, un uso combinato degli stessi, al fine diricavare stime piu attendibili ed evitare quindi di incorrere in errori significativi 10.

2.4. L’ANALISI DI SETTORE

Passo successivo nello studio di fattibilita e nella conseguente redazione del BP el’analisi strutturale del settore, diretta a studiare il trend evolutivo, le caratteristiche e icomportamenti degli attori che agiscono nell’arena di riferimento, nonche l’intensitacompetitiva che si sviluppa all’interno 11. Tutto cio consente di determinare l’attrattivitadi un settore ed inoltre costituisce il presupposto per la formulazione della strategia percompetere nell’area di business prescelta.Tale scelta e motivata, non solo dalle potenzialita della domanda e dai profitti conse-guibili (attrattivita), ma anche dalla posizione di vantaggio che l’iniziativa potra assu-mere, in termini di quota di mercato e di confronto con la concorrenza 12. L’analisi disettore contribuisce, altresı, ad affinare anche quella della clientela, ossia a compren-dere meglio, il comportamento degli acquirenti, nonche ad individuare i fattori critici disuccesso alla base del vantaggio competitivo. L’ingresso in un dato settore presupponela sussistenza delle condizioni di accesso.Infatti, non tutti i settori sono accessibili 13, e cio e dovuto a costi e impedimenti, taloralegati all’attivita da svolgere (si pensi ad un settore che per sua natura richieda cospicuiinvestimenti in capitale fisso ad es. automobilistico), altre volte eretti ad hoc dalleimprese che vi operano, per scoraggiare l’ingresso di potenziali nuovi entranti.

10 Cfr. Vescovi T., Principi di marketing, in Volpato G., op. cit.11 A seconda del tipo di settore (emergente, maturo, globale, frammentato, specializzato, basato suivolumi ecc.) mutano la natura e le fonti del vantaggio competitivo e di conseguenza le strategie.12 Cfr. Sciarelli S., op.cit.13 Sono definiti «contendibili» invece, quei mercati o settori, la cui entrata e uscita sono libere e in cui ilvalore dei beni capitali impiegati, trova pieno realizzo. Si veda Ancarani F., Concorrenza e analisi

competitiva, EGEA, Milano, 1999.


2.4. L’analisi di settore


Questi costi e impedimenti, che ostacolano tale ingresso, configurano quelle che sidenominano barriere all’entrata, collegate prevalentemente a:� economie di scala e dimensione dell’investimento necessario;� disponibilita di know-how e brevetti;� funzioni commerciali (conoscenza del mercato, accesso a canali distributivi e a

fonti di approvvigionamento);� fabbisogno di competenze (tecnologiche, di marketing, di risorse umane, manage-

riali ecc.);� differenziazione dei prodotti e identita di marca definite o barriere di tipo dinamico 14;� vincoli di tipo normativo legale (es. confezionamento e distribuzione per prodottialimentari, e in generale licenze e autorizzazioni).Tali barriere solitamente vengono poste in relazione a quelle denominate barriereall’uscita. Queste ultime, sebbene concettualmente diverse dalle prime, in quantoindicano le resistenze che le imprese incontrano nel mobilizzare le risorse verso altricampi di attivita, unitamente alle prime, individuano la redditivita e la rischiosita delsettore in esame (Tavola 2.3).

Tavola 2.3 - Barriere del settore e redditi attesi

Dalla matrice, infatti, risulta evidente come la prospettiva di profitto piu favorevole siaquella che vede barriere all’entrata elevate e all’uscita basse. Nel caso in cui entrambesono elevate, il profitto potenziale tende ad essere elevato, ancorche maggiori sono irischi ad esso connessi, poiche le imprese meno efficienti, saranno comunque costrettea rimanervi, essendo onerosa l’eventuale uscita.Barriere basse sia all’entrata che all’uscita determinano profitti stabili e contenuti, ma,ancor peggiore risulta essere la prospettiva rappresentata da basse barriere all’entrata edelevate all’uscita, poiche la facilita di ingresso costituira una allettante opportunita per le

14 Cfr. Rispoli M., Sviluppo dell’impresa e analisi strategica, Il Mulino, Bologna, 1998.


L’analisi di settore 2.4.


imprese in situazioni di congiuntura favorevole, ma le stesse incontreranno grandidifficolta ad abbandonare il settore, allorquando la congiuntura volgera al peggio.Appare chiaro quindi, che la situazione piu favorevole e preferibile sia quella caratte-rizzata da elevate barriere all’entrata e basse barriere all’uscita. Tuttavia questa prospet-tiva nella realta raramente trova riscontro, in quanto le condizioni che contribuiscono adinnalzare le barriere all’entrata sono solitamente alla base anche di quelle all’uscita 15 .Valutate le condizioni in ordine all’accesso e la relativa sussistenza, sara necessarioconsiderare tutti gli attori che a diverso titolo sono in grado di incidere sulla strutturadel settore, e quindi sulla sua attrattivita/redditivita. In altri termini, la concorrenza che sisviluppa in un settore, non e determinata esclusivamente dai rivali consolidati, vale adire i cosiddetti concorrenti diretti.Per ampliare, pertanto, la visione del settore, puo essere validamente applicato, tra idiversi modelli disponibili, lo schema della Concorrenza allargata o delle CinqueForze Competitive (concorrenti, clienti, fornitori, nuovi entranti, prodotti sostitutivi) 16

(Tavola 2.4 e 2.5), che consigliamo sia per l’analisi competitiva sia come primo schemadi sviluppo di una piu estesa valutazione delle Forze-Debolezze/Minacce-Opportunita(SWOT Analysis).La categoria piu rilevante tra gli attori del sistema competitivo e senz’altro rappresentatadai concorrenti diretti, i rivali consolidati, che subiscono anche l’ulteriore minacciadei fornitori di prodotti sostitutivi provenienti da altri settori o business (segmenti).Per prodotti sostitutivi si intendono i beni e servizi che soddisfano lo stesso bisogno oche si rivolgono nel contempo al medesimo gruppo di acquirenti; in particolare, taliprodotti esercitano una notevole influenza sui concorrenti diretti.Ma la stessa clientela, potendo imporre prezzi piu bassi, richiedere qualita superiore,servizi pre e post-vendita piu completi, maggiore differenziazione e «customizzazione»dei prodotti, e in grado di esercitare un’influenza decisiva su costi, investimenti emargini delle imprese del settore.Specularmente le stesse considerazioni possono essere fatte per i fornitori, il cuipotere contrattuale dipende dagli stessi fattori che determinano il rapporto tra produt-tori e clienti (aumento del costo delle materie prime, allungamento dei tempi di conse-gna, aumento dei lotti minimi di ordinazione ecc.).Costi, investimenti e margini, pertanto, sono funzione di tali forze (clienti e fornitori),ma anche della pressione concorrenziale generata dalle imprese gia presenti nel settoree dai potenziali entranti 17. Questi ultimi, da prendere in debita considerazione,rappresentano la generica categoria che comprende tutti coloro che potrebbero trovareconvenienza ad entrarvi e che possiedono ovviamente i requisiti necessari per l’acces-so, di cui gia si e detto (barriere all’entrata).

15 Cfr. Sicca L., op. cit.16 Porter M., La strategia competitiva. Analisi per le decisioni, Tipografia Compositori, Bologna, 1982 -Porter M., Il Vantaggio Competitivo, Edizioni Comunita, Bologna, 1987.17 Infatti, la loro presenza rende la domanda elastica rispetto al prezzo, spostando le scelte deiconsumatori verso i sostituti ogni qualvolta il prezzo del prodotto del settore eccede la loro propen-sione all’esborso o il suo rapporto prezzo/qualita risulta inferiore. Cfr. Sciarelli S., op. cit.


2.4. L’analisi di settore


Tavola 2.4 - Il Modello delle Cinque Forze Competitive

Tavola 2.5 - Il Modello delle Cinque Forze Competitive: visione dettagliata


L’analisi di settore 2.4.


L’insieme di tutti questi attori e le loro dinamiche potranno, quindi, costituire og-getto di studio per l’analista aziendale, al fine di valutare in modo piu completo edesaustivo il settore e l’arena competitiva ai fini della verifica della Fattibilita dimarketing.Nell’ambito di queste analisi, nel BP puo anche essere inserita un’analisi fondata sulleforze e debolezze dei competitori, in ordine ai prodotti/mercati e alle aree funzionaliinterne, utilizzando diversi metodi, come, ad esempio, tabelle di ranking-rating. A talescopo, e senz’altro utile implementare un sistema informativo sulla concorrenza, chepossa essere modellato e variamente articolato in funzione delle esigenze proprie delcomparto in cui si vuole operare e delle informazioni disponibili.Le informazioni necessarie sono desumibili da varie fonti. Alcuni indicatori trovanoespressione nel bilancio che, sebbene presenti limiti e problemi interpretativi, rap-presenta pur sempre una valida fonte. Gli altri indicatori, invece, richiedono raccoltedi dati pubblicati ed indagini sul campo. Tali raccolte hanno ad oggetto dati giapubblicati quali: articoli, riviste, pubblicazioni specializzate, dati statistici, pubblica-zioni delle camere di commercio, di centri di ricerca, discorsi e conferenze, analisi erapporti, documentazioni legali e su brevetti ecc. Le indagini sul campo invece, pre-vedono interviste dirette con esperti di settore, fornitori dei concorrenti, rivenditori(testimoni privilegiati) ex-dipendenti del concorrente, associazioni di categoria, agen-zie di pubblicita ecc.

2.5. L’ANALISI DEL VANTAGGIO COMPETITIVO E DEI FATTORI CRITICI DI SUCCESSO

La definizione del business e l’individuazione delle forze concorrenziali rappresentanola base per la formulazione delle strategie competitive. E necessario, in altri termini,nell’analisi di fattibilita di marketing, esplicitare il vantaggio competitivo su cui siintende puntare, per sfruttare al meglio i propri punti di forza e conseguire marginidi profitto piu elevati rispetto ai concorrenti.La strategia competitiva e l’insieme di scelte attraverso le quali un’impresa definisce ilsuo assetto nei riguardi della concorrenza, dei clienti, dei fornitori, tenuto conto dellapropria vocazione e delle risorse disponibili. Il vantaggio competitivo ne rappresenta,invece, l’elemento distintivo, l’insieme di specifiche qualita che la rendono concorren-ziale, combattiva e profittevole rispetto alle altre 18.Un vantaggio competitivo puo essere ottenuto e sviluppato mediante l’uso di diverseleve strategiche, gestionali e organizzative. Basti pensare alla qualita del prodotto, allecapacita del management, ai prezzi bassi, ad un’organizzazione molto flessibile, ad unasituazione di mercato favorevole, e cosı via.Il promotore di una iniziativa imprenditoriale puo quindi costruire il suo vantaggiofacendo leva o sulla capacita di «riuscire a realizzare le attivita della catena del valore

18 Ferrandina A., Il Marketing Strategico per le PMI, Angeli, Milano, 2002, p. 15.


2.5. L’analisi del vantaggio competitivo e dei fattori critici di successo


ad un costo complessivamente inferiore a quello della concorrenza» 19, oppure sullacapacita di differenziarsi rispetto alla stessa ed essere unico.Le strategie di base esperibili, quindi, afferiscono ai concetti di leadership di costo e didifferenziazione.Con la prima ci si propone di realizzare la produzione al costo piu basso, servendomolti segmenti nel settore. Fonti di tale vantaggio risiedono prevalentemente nelleeconomie di scala, in tecnologie esclusive, in un accesso privilegiato al mercato deifattori, in una maggiore efficienza che investe l’intera organizzazione, ecc.La strategia della differenziazione, invece, mira a conferire al prodotto un valore di-stintivo rispetto a quelli concorrenti. Tale valore puo far leva sulle caratteristiche tecni-che, sul livello di immagine del prodotto, ancorche indifferenziato, ma puo riguardareanche le modalita di erogazione della stessa offerta.La differenziazione legittima quello che si chiama premium price vale a dire un prezzosuperiore a fronte dell’offerta di un qualcosa di unico, che riduce appunto il valore dellavariabile prezzo. Contrariamente alla leadership di costo quella di differenziazione puoessere attuata da piu imprese se le caratteristiche apprezzate dagli acquirenti sonomolteplici. Alle strategie illustrate, se ne aggiunge una terza che e quella della focaliz-zazione la quale mira ad indirizzare la propria azione verso un segmento ristrettoallorquando «non si possiede un vantaggio competitivo generale 20». Tale strategia sipresenta sotto due forme: la focalizzazione sui costi, intesa a conseguire un vantaggiodi costo, e la focalizzazione sulla differenziazione, il cui fine e la differenziazionenel segmento prescelto.Presupposto di tali strategie e che i segmenti prescelti siano mal serviti da queiconcorrenti (solitamente le grandi imprese) che rivolgono la loro azione simultanea-mente su differenti comparti. Optare, pertanto, per una strategia di focalizzazionesignifica concentrare le proprie risorse e attenzioni su un solo segmento, traendovantaggio dalle sub-ottimizzazioni dei concorrenti che hanno obiettivi piu ampi eche vedrebbero penalizzata la loro azione sia in termini di costo sia di differenziazio-ne 21.Di seguito viene riportata la matrice delle strategie e dei requisiti necessari per l’ado-zione quale utile strumento per individuare il posizionamento dell’iniziativa di businesse dei concorrenti nell’ambito del settore di riferimento (Tavola 2.6 e 2.7).Le suddette strategie e tutte le scelte assunte in sede di fattibilita, cosı del resto comequelle che caratterizzeranno l’intera vita d’impresa, si ispirano a quello che spesso sidenomina come orientamento strategico di fondo 22.

19 Sciarelli S., Economia e gestione delle imprese, Cedam, Padova, 1997.20 Porter M., op.cit.21 Infatti, chi produce grandi quantitativi incorre in severe penalizzazioni allorquando riduce sensi-bilmente la scala. Analogamente, e sovente poco efficiente chi, attuando una differenziazione gene-ralizzata, tenti di soddisfare fabbisogni specifici.22 In altri termini, esiste un disegno strategico sottostante e non visibile, fatto di idee-guida, valori eatteggiamenti radicati nella cultura dell’imprenditore e dei suoi collaboratori, che ispira e orienta le


L’analisi del vantaggio competitivo e dei fattori critici di successo 2.5.


Una volta esplicitato il tipo di vantaggio competitivo ricercato e il conseguente orienta-mento strategico di fondo, l’analista aziendale dovra cercare di analizzare i Fattori Criticidi Successo del Business e gli eventuali punti di forza e debolezza rispetto alla concor-renza.I Fattori Critici di Successo (FCS) sono le competenze necessarie per costruire ilVantaggio competitivo; si tratta quindi di elementi fondamentali che assicurano a tuttele imprese di un certo settore l’affermazione sul mercato 23.La conoscenza di questi fattori rappresenta un utile strumento strategico, percheoffre un quadro sintetico del profilo competitivo e consente la successiva individua-zione delle Forze, vale a dire le aree in cui l’impresa eccelle, e delle Debolezze, chesono particolari carenze rispetto ai FCS necessari per assumere una posizione com-petitiva.

Tavola 2.6 - Matrice delle strategie generali di Porter

(continua)

scelte strategiche, operative ed in generale tutti i comportamenti imprenditoriali che costituisconoinvece il profilo strategico visibile. Cfr. Coda V., L’orientamento strategico dell’impresa, UTET, Torino,1988.23 Alcuni tipici FCS sono, ad esempio, la qualita dei prodotti, l’affidabilita, il prezzo, la capacita diconsegne rapide e puntuali, ecc.


2.5. L’analisi del vantaggio competitivo e dei fattori critici di successo


Tavola 2.7 - Le strategie generali: requisiti

2.6. LE ANALISI DI MARKETING STRATEGICO

Una volta esaminati in dettaglio il mercato, il settore, la concorrenza, definite le basi delvantaggio competitivo, l’Analisi della fattibilita di marketing nell’ambito del pro-cesso di elaborazione del BP, deve passare a verificare l’opportunita e congruita dellescelte di Marketing strategico.Le diverse fasi del Marketing Strategico sono le seguenti:� segmentazione (partizioning). Tale fase si caratterizza per la necessita di indivi-

duare, all’interno del mercato, segmenti di potenziali clienti che risultino accomu-nati da una serie di parametri di varia indole (demografici, sociali, economici,comportamentali, ecc.), che saranno oggetto delle successive fasi di targeting eposizionamento;

� targeting, stadio che comporta le decisioni di marketing indifferenziato, selettivo ofocalizzato, che si concretizzeranno poi nella individuazione di uno o piu segmentida aggredire (strategia di copertura del mercato);

� posizionamento del prodotto o dell’intero marketing-mix (Positioning).Dopo le scelte di copertura del mercato, l’impresa deve collocare la propria offertacommerciale, cercando di individuare un sito nella mappa percettiva della clientela,che le permetta di differenziarsi rispetto alla concorrenza.


Le analisi di marketing strategico 2.6.


2.6.1 La segmentazione

Segmentare significa suddividere il mercato in gruppi distinti di acquirenti che po-trebbero richiedere prodotti e Marketing Mix specifici. E un processo creativo, il cuiscopo e quello di ottenere una rappresentazione quanto piu possibile chiara ed efficacedei clienti in modo da poterli soddisfare, e contemporaneamente offrire all’azienda ilvantaggio competitivo, di cui si e trattato.La determinazione di questi gruppi omogenei facilita la comprensione dei bisogni, laprogettazione dei prodotti e dei marketing-mix, la ricognizione dei concorrenti piudiretti e temibili.La segmentazione e pertanto utile per analizzare meglio le caratteristiche dei clienti esviluppare strategie e politiche di marketing piu efficaci con il minimo costo, perricercare nuove possibilita di business, sia identificando nuovi bisogni o nuovi mercatiai quali rivolgersi con un’offerta innovativa, sia nuovi bisogni o nuovi mercati chepossono essere soddisfatti con l’attuale prodotto dell’impresa.Il processo di segmentazione e sicuramente costoso; quindi, e evidente, che occorreraverificarne l’utilita.Le basi di segmentazione possono essere diverse; segue un elenco di possibili variabilidescrittive.Variabili descrittive per la segmentazione:1. geografiche: stato, regione, clima, dimensione, centro abitato;2. demografiche: settore industriale, dimensioni cliente, nazionalita cliente;3. socioeconomiche: situazione del settore (trend positivo/negativo);4. psicografiche: processi d’acquisto, accentramento, decentramento decisioni d’ac-

quisto;5. sensibilita alle variabili del Mktg Mix: nei confronti del prezzo, del servizio base, del

prodotto, della qualita, delle promozioni.Volendo esprimere qualche ulteriore concetto sulle caratteristiche delle singole forme disegmentazione e sui limiti, si puo seguire il seguente schema che riferisce dei principaliapprocci possibili.La segmentazione socio-demografica o descrittiva:1. e un metodo di segmentazione indiretta che si basa sulla diversita dei profili socio-

demografici. Questi ultimi vengono considerati come indicatori di bisogni;2. le variabili di segmentazione demografica piu utilizzate sono: collocazione

geografica, sesso, eta, reddito, classi socio-professionali;3. in pratica si utilizzano contemporaneamente due o piu variabili: ad esempio due

variabili possono essere la % di famiglie acquirenti (tasso di occupazione) e ilvolume medio acquistato per famiglia (tasso di penetrazione della marca);

4. le variabili socio-demografiche sono facili da misurare e le informazioni sonodirettamente accessibili nelle fonti ufficiali o nei panel dei consumatori;

5. e una segmentazione a posteriori. Essa si concentra sulla descrizione degli individuiche costituiscono un segmento, piuttosto che sull’analisi dei fattori che spiegano laformazione del segmento stesso (una segmentazione descrittiva);


2.6. Le analisi di marketing strategico


6. il suo valore predittivo e basso riguardo alla scelta delle marche (ad es. similiabitudini di acquisto di chi ha un reddito medio o alto), pertanto va completatacon altri metodi di analisi.

La segmentazione in base ai vantaggi perseguiti:1. e un metodo di segmentazione che considera le differenze tra i sistemi dei valori

dei consumatori rispetto al prodotto considerato: a parita di caratteri sociodemo-grafici due persone possono avere sistemi di valori molto diversi; inoltre una stessapersona puo attribuire valori (o vantaggi perseguiti) diversi a seconda del tipo diprodotto acquistato;

2. questa segmentazione si basa sul modello del prodotto come «paniere di attributi»che presuppone la conoscenza di diverse informazioni (lista di attributi delprodotto; l’importanza relativa di tali attributi per i consumatori; raggruppamentidi acquirenti con le stesse preferenze; identificazione delle dimensione dei seg-menti).

La segmentazione comportamentale:E un metodo di segmentazione che si basa sul comportamento di acquisto del consu-matore. Come la segmentazione descrittiva, anche questo e un metodo di segmenta-zione a posteriori. Per la sua impostazione si puo ricorrere ai seguenti criteri:1. posizione di cliente effettivo o potenziale - si puo distinguere tra clienti potenziali,

non clienti, clienti al primo acquisto, clienti regolari, clienti occasionali;2. tasso di utilizzazione del prodotto - si puo individuare quel 20-30% di clienti che

realizza il 70-80% del volume di affari per poi distinguere piccoli-medi-grandiconsumatori ai quali applicare condizioni d’acquisto particolari;

3. fedelta del cliente - in base alla ripetitivita del processo di acquisto si possonodistinguere clienti di fedelta incondizionata, di fedelta non esclusiva, non fedeli;

4. sensibilita agli elementi di marketing - si possono individuare gruppi di consuma-tori piu o meno sensibili a certe variabili di marketing per impostare azioni specifi-che (variazione dei prezzi, offerte speciali, ecc.).

La segmentazione socio-culturale o per stili di vita:1. la segmentazione psicografica o per stili di vita cerca di analizzare le motivazioni e

le personalita degli individui in rapporto al consumo. Gli stili di vita sono pertantoutilizzati come indicatori della personalita;

2. il concetto di stile di vita e il risultato dell’interazione di tre livelli di analisi: i valoriindividuali (il livello piu stabile e sicuro) - la convinzione costante che un certocomportamento o scopo nella vita sia migliore di un altro; l’insieme delle attivita eatteggiamenti di un soggetto (livello intermedio) – rivelatori del suo sistema divalori, ma sono piu vicini all’atto di acquisto; l’insieme dei prodotti acquistati econsumati (livello periferico) - riflessi effimeri dei precedenti livelli. E il livello piufacile da osservare, ma anche il meno stabile;

3. l’analisi degli stili di vita puo basarsi su ciascuno dei tre livelli, assai comune el’analisi delle attivita, degli interessi e delle opinioni completata dall’esame di alcunicaratteri socio-demografici. Si definiscono: le attivita - il comportamento palese deisoggetti, come trascorrono il tempo; gli interessi - le preferenze degli individui, cio




che considerano importante; le opinioni - le idee dell’individuo in merito a vari temi(ambiente, economia, ecc.).

Una volta identificate le variabili di segmentazione e necessario individuare le combi-nazioni piu rilevanti e costruire una griglia di segmentazione.Per non considerare i segmenti del mercato poco significativi si ricorre all’analisi dipertinenza che si ispira alle seguenti regole:1. inizialmente si considerano tutte le variabili di segmentazione pertinenti;2. poi si considerano solo le variabili che rivestono un’importanza strategica;3. si raggruppano le variabili tra loro correlate;4. si eliminano le combinazioni impossibili ma non quelle «vacanti» (occorre includere

sia i segmenti esistenti che quelli potenziali);5. si possono raggruppare alcuni segmenti se di dimensioni ridotte o se simili.Per verificare il valore operativo della griglia di segmentazione occorre collocare i clientidell’impresa e i suoi concorrenti principali nei segmenti considerati. A tal fine e oppor-tuno raccogliere informazioni su:— il potenziale, le aspettative e la sensibilita di ogni segmento (tasso di crescita della

domanda del segmento; tasso di penetrazione; posizione dei principali concorrenti;aspettative in ogni segmento in termini di marketing mix);

— la quota di mercato detenuta dall’impresa e dai concorrenti;— l’appartenenza di due prodotti allo stesso segmento (i concorrenti e i clienti sono gli

stessi? I fattori di successo sono identici? I disinvestimenti sono correlati?).Una volta definite le partizioni virtuali del mercato, prima di procedere alla scelta deisegmenti-obiettivo, e necessario accertare l’efficacia ed efficienza della segmentazioneeffettuata. Affinche il processo adottato non sia una sterile esercitazione occorre veri-ficare, infatti, che i segmenti ottenuti siano validi da un punto di vita economico e dimarketing.Una ckeck-list, particolarmente utile, per ottenere in prima istanza preziose informa-zioni sulla opportunita di accogliere potenziali segmentazioni, e la seguente:� misurabilita del segmento. E possibile immaginarsi partizioni di mercato infinite

in base all’incrocio di tanti parametri. ma i segmenti ottenuti rimangono scatolevuote, se non si riesce a riempirli con dati numerici. l’attitudine di un segmento adessere misurato costituisce quindi condizione stabile affinche un processo di seg-mentazione sia realmente valido;

� sostanzialita del segmento. Se il segmento e misurabile e quindi misurato eopportuno verificare che le dimensioni dello stesso siano sufficienti a garantireun ritorno economico-finanziario prospettico congruo. Se i segmenti ottenuti sonopiuttosto risicati e forse opportuno non segmentare o rivedere la base di segmen-tazione;

� aggredibilita del segmento. Il segmento potrebbe essere interessante come di-mensioni, ma con presenza di numerosissime imprese concorrenti, che rendereb-bero alquanto difficoltosa, quanto non impossibile, un’azione di penetrazione.L’aggredibilita del segmento e quindi un ulteriore filtro che deve essere consideratoper valutare l’opportunita di una scelta di segmentazione;




� accessibilita del segmento. E l’attitudine di un segmento a poter esser raggiunto,sia in termini logistici sia ai fini del marketing-mix. Parliamo, quindi, tanto delledifficolta per entrare in mercati stranieri, quanto delle barriere all’ingresso in com-parti poco accessibili o di impedimenti nell’ottenimento di liste di indirizzi o dinumeri telefonici per gruppi preselezionati;

� differenzialita del segmento. Due segmenti non sono diversi solo percheappartenenti, ad esempio, a disuguali fasce di reddito. La differenzialita e realequando la partizione di mercato e utile ai fini della costruzione di differentipolitiche commerciali. Utilizzare come base di segmentazione il reddito quandosi parla di prodotti alimentari di ridotto prezzo unitario puo essere, ad esempio,fuorviante.

2.6.2 La targetizzazione

Nella scelta di marketing indifferenziato l’impresa non identifica segmentazioni al-l’interno del mercato, per cui elabora un solo marketing-mix per tutti i clienti, conside-rati come un insieme omogeneo; affronta il mercato nel suo insieme, ponendo l’accentosui bisogni in comune piuttosto che sulle differenze. Si punta su prodotti standardizzatiper sfruttare le economie di scala.Nel marketing differenziato l’impresa riconosce invece l’esistenza di una segmenta-zione della clientela e decide di elaborare strategie specifiche per ciascun serbatoiopotenziale di affari 24; si rivolge a tutto del mercato, ma con prodotti adatti ai bisognispecifici di ciascun segmento.In presenza di rischi di «ipersegmentazione» o «cannibalizzazione» tra prodotti dellagamma l’impresa puo anche decidere di non coprire tutto il mercato (copertura parzia-le).Nel marketing concentrato infine, l’impresa ritiene di potersi impegnare con profittoper un solo segmento di mercato, su cui focalizza tutti gli sforzi; l’impresa si specializzain un segmento e rinuncia a coprire la totalita del mercato (nicchia), con un approcciotipico delle piccole imprese.Occorre altresı distinguere due strategie di segmentazione «limite»:� l’ipersegmentazione - prodotti quasi su misura, strategie di segmentazioni spinte;� la controsegmentazione - prodotti con poche opzioni, senza marca, adatti perconsumatori sensibili al rapporto prezzo/soddisfazione.A fronte di tali considerazioni generali sulle strategie di copertura del mercato, unulteriore approfondimento sul targeting puo avvenire incrociando in modo piu com-pleto le dimensioni prodotto/mercato (Tavola 2.8).

24 Si perdono i vantaggi delle economie di scala ma aumenta il fatturato nei singoli segmenti.




Tavola 2.8 - Mappa delle possibile scelte di copertura del mercato

2.6.3 Il posizionamento

Con l’obiettivo di posizionamento, l’aspirante imprenditore – nel caso di start-up –ovvero l’imprenditore che decida di sviluppare la sua attivita – nel caso di ongoing -definisce la collocazione «spaziale» che il proprio prodotto deve assumere nell’areastrategica prescelta, nella mente dei consumatori, rispetto a due o piu variabili percepitecome rilevanti e posto a confronto con quelli concorrenti.Il termine posizionamento indica la procedura mediante la quale si definisce, almenoin linea di principio, l’identita con cui il prodotto si presentera sul mercato, misurandonel contempo le differenze o distanze in termini di punti di forza e di debolezza rispettoa quelli presenti sul mercato 25.Da quanto detto, si evince l’assoluto rilievo che il posizionamento assume nel processodi decisione strategica, quale momento altresı di collegamento tra la definizione einterpretazione del mercato e le scelte di marketing mix con le quali si intende operarenel contesto competitivo 26.L’analisi del posizionamento quindi, consente, da un lato, di individuare e chiariremeglio i caratteri critici del prodotto (tangibili e intangibili) che condizionano le prefe-renze e le scelte dei consumatori, e dall’altro, di costituire la base informativa per unaformulazione piu mirata delle politiche di prodotto, prezzo, distribuzione e comunica-zione da attivare.

25 L’MDS (Multidimensional Scaling) e lo strumento attraverso il quale e possibile misurare le diffe-renze esistenti tra i prodotti selezionati per il posizionamento.26 Cfr. De Vita P., Marketing operativo e marketing strategico, UTET, Torino, 1995.




La rappresentazione viene effettuata mediante configurazioni grafiche, meglio note

come mappe di posizionamento, che raffigurano la posizione occupata da cia-

scun prodotto rispetto alle variabili ritenute piu significative (solitamente si

assumono due, al massimo tre variabili, mentre solo per configurazioni complesse se

ne impiegano ulteriori).

Nella Tavola 2.9 il processo di posizionamento viene illustrato mediante un esempio di

Brand Map relativo a prodotti appartenenti alla categoria delle auto 27.

Tavola 2.9 - Esempio Brand Map categoria auto

Considerato che il prodotto esprime generalmente un insieme di benefici e utilita

(bundle of utilities) che riguardano esigenze di varia natura (funzionali, simboliche),

diverse e di vario ordine possono essere le variabili e i criteri utilizzabili per «posizio-

nare».

I criteri utilizzati con maggiore frequenza sono:

a) il posizionamento per attributi, in cui si individuano quelli che hanno maggiore

rilevanza (solitamente la qualita, il prezzo, la marca, il livello di servizio ecc.);

b) il posizionamento per benefici, tale approccio fa riferimento piu direttamente ai

27 Spunto da De Vita P., op. cit., pag. 278.




bisogni di cui il consumatore ricerca la soddisfazione (es. latte, digeribilita e gusto;merendine, naturalita e golosita);c) il posizionamento per specifiche occasioni d’uso, in cui si considerano comeriferimento le situazioni in cui il prodotto puo essere consumato;d) il posizionamento per utilizzatori, in tal caso il prodotto viene associato ad unparticolare target di consumatori (eta, condizione socio-economica ecc.);e) il posizionamento rispetto ad una classe di prodotti, in cui si consideranoprodotti appartenenti alla medesima categoria o classe (es. latte intero e latte scremato);f) il posizionamento per contrapposizione ad un prodotto, e tipico delle impresedi dimensioni minori impegnate in una nicchia di mercato ed e volto ad enfatizzare icaratteri distintivi necessari a contrastare il leader che invece solitamente opera ad unlivello di mercato molto piu ampio.Considerato che i gusti e le preferenze sono alla base del posizionamento, si evincechiaramente che, al loro modificarsi, occorre di necessita ridefinire e riposizionarel’offerta.Piu in generale tale operazione, peraltro non priva di costi necessari per modificare lapregressa percezione del prodotto, viene attuata allorquando il posizionamento corren-te non esprime aderenza agli sviluppi della domanda e del settore, impedendo quindi ilraggiungimento degli obiettivi strategici.Da ultimo, si puo affermare che la comprensione e la scelta delle variabili e degliapprocci meritino particolare attenzione, poiche eventuali errori in tal senso possonocompromettere l’immagine e la favorevole accettazione dell’offerta da parte del mercato.Si ribadisce infine come, gli obiettivi di posizionamento ispirino tutta la programmazio-ne di marketing; di qui la necessita di rendere coerenti tali obiettivi con le politiche dimarketing mix.Le scelte di segmentazione, targetizzazione e posizionamento sono essenziali per losviluppo del BP; a tale fase di analisi, importantissima, dovra pertanto essere attribuito iltempo e le risorse necessarie.

2.6.4 Gli obiettivi di vendita

Dopo aver esaminato, sotto il profilo delle opportunita e dei vincoli, il mercato nelle sueprincipali manifestazioni di domanda e offerta, e ragionevole fissare gli obiettivi che ci sipropone di raggiungere con il BP.Tale determinazione, proprio per l’intrinseca natura soggettiva, e necessario che siaimprontata al massimo realismo e sviluppata con estrema prudenza.In termine stretti, gli obiettivi di marketing sono fondamentalmente obiettivi prodotto/mercato, quindi relativi alle scelte di segmentazione, targetizzazione e posizionamento,gia descritti.Nel quadro di questi obiettivi generali, gli obiettivi, che nell’ambito dell’area mercatoassumono maggiore rilievo in sede di fattibilita, sono: i volumi di vendita e la quota dimercato.La fissazione dell’obiettivo dei volumi di vendita da collocare sul mercato si presentadenso di problemi e implicazioni.




In primo luogo, e necessario precisare che tale fase rappresenta la base naturale per lesuccessive determinazioni quantitative, quali i costi, i ricavi, i prezzi, le scelte di carat-tere tecnico-impiantistico e di capacita produttiva, il fabbisogno quantitativo in risorseumane ecc., che rappresentano i contenuti delle successive fasi di fattibilita tecnica,organizzativa ed economico-finanziaria del BP 28.L’evidente interrelazione con la quota di mercato apre due soluzioni alla determinazio-ne del volume obiettivo. In particolare, prima si puo definire la quota di mercato esuccessivamente quantificare in modo deterministico i volumi oppure giungervi per viadiretta.Le determinanti che influenzano la scelta delle quantita con cui fare ingresso nelloscenario competitivo sono da ravvisarsi, come gia detto, in una molteplicita di fattori 29.In primo luogo, e necessaria un’attenta ricognizione delle potenzialita del mercatononche del tipo di settore prescelto.Altro fattore condizionante la scelta in questione riguarda l’opzione strategica di baseprescelta (leadership di costo, differenziazione, focalizzazione) che rappresenta unaimportante direttrice del processo di quantificazione. E indubbio infatti che la sceltadi ciascuna implichi un percorso strategico e gestionale diverso che coinvolge anche lequantita da collocare.Inoltre l’assorbimento delle quantita di output da parte del mercato e legato non solo avariabili ambientali quali l’aumento del reddito pro-capite, la crescita della popolazione,ma e anche funzione dello sforzo commerciale che si intende promuovere. L’azione

28 Cfr. Testa F., op. cit.29 La fissazione degli obiettivi di vendita puo dipendere da una serie di fattori, interni ed esterni,all’azienda.Alcuni di questi sono influenzabili direttamente dall’impresa, altri sfuggono al controllo aziendale. Eessenziale pero una visione sintetica su tali complesse problematiche per un processo di fissazionedegli obiettivi ragionevole e ponderato.I principali fattori aziendali sono legati:– alla pianificazione strategica, e– alla gestione economica, finanziaria, commerciale e produttiva.I principali fattori ambientali sono determinati dalla:– elasticita della domanda nei confronti del prezzo;– interazione fra i segmenti di mercato;– ciclo di vita dei prodotti.La capacita del management di incidere su tali fattori e alquanto variabile.Per quanto riguarda i rapporti con la pianificazione strategica e i fattori di natura economico-finanzia-ria e commerciale si puo ravvisare una certa facolta di determinazione degli stessi e quindi, almeno inparte, un influsso manageriale sulle mete di vendita.La possibilita di manovrare i fattori di natura tecnologico-produttiva e invece alquanto limitata nelbreve periodo. Ristretti sono anche i campi di influenza sulla elasticita della domanda, l’interazione frai segmenti di mercato e sul ciclo di vita dei prodotti. A livello poi di rapporti interorganizzativi e ancheimportante il ruolo, il carattere e il potere che ciascun manager puo far valere.Un obiettivo finisce, quindi, col presentarsi, per gran parte, di natura negoziale, specialmente nelleimprese di maggiori dimensioni. Su tali temi, si veda Ferrandina A., Reti di Vendita, FAG, Milano, 2003.




commerciale implica un impiego di risorse che varia a seconda delle esigenze poste dalcontesto competitivo e dagli specifici obiettivi piu o meno aggressivi che si intendonoperseguire.I fattori che dunque insistono sul processo di quantificazione dei volumi andrebberoattentamente valutati di concerto con il volume di investimenti, ricavi e profitti desiderati.In altri termini si tratta di approntare un processo che per approssimazioni successivedefinisca il volume di vendite adeguato e compatibile con il livello di profitto desideratoe di costi necessari.In ultima analisi, tale volume e preferibile fissarlo in termini di output (quantita o unitacommerciali in cui e espresso anche il volume di domanda) piuttosto che di valore, alfine di separare la valutazione dei volumi da quella dei prezzi.E altresı necessario esprimere tale determinazione nell’ambito dell’esercizio medio aregime, prescindendo da fattori esterni di carattere stagionale o congiunturale, noncheinterni, legati all’avviamento o all’ingresso nel mercato 30.

2.7. LE ANALISI DI MARKETING OPERATIVO

Dopo aver analizzato le principali vie strategiche da adottare in merito alle combina-zioni prodotto-mercato, l’analista aziendale, nello studio di Fattibilita di marketing delBP, dovra delineare gli elementi appartenenti ai parametri di azione classici del Marke-ting, vale a dire quelli che si definiscono – tradizionalmente – elementi del MarketingOperativo o Gestionale, che tradurra le strategie generali in una serie di decisioni, dipolitiche e di tattiche che attengono specificamente il prodotto, il sistema dei prezzi, levie di distribuzione, le vie di impulso e sostegno 31.

2.7.1 Le politiche di prodotto

Le politiche di prodotto possono essere di varia indole e variamente classificabili; sidistinguono una serie di scelte riguardanti strettamente il prodotto e altre attinenti lamarca, la confezione, la qualita, la garanzia, ecc 32.Il primo gruppo di decisioni, avente come oggetto il prodotto in senso stretto, sono cosıdeclinabili:� relative al prodotto in se, singolarmente considerato (dimensione, taglia, con-

fezione, garanzia, marca, ecc.);� relative all’assortimento o ampiezza della gamma (numero di linee che com-

pongono l’offerta);

30 Cfr. Testa F., op.cit.31 Nella esposizione di questa parte verranno riportati solo i concetti essenziali relativi al marketing-mix e con maggiori ricadute operative per il BP.32 Alcuni Autori definiscono un prodotto in senso stretto, come complesso di caratteristiche oggettivee funzionali, da un prodotto in senso lato, che comprende anche marca, confezione e servizi, da unprodotto allargato, coincidente con l’intero marketing-mix.


2.7. Le analisi di marketing operativo


� relative alla profondita (numero di prodotti all’interno di ciascuna linea);� relative all’estensione della gamma (numero totale di prodotti);� legate allo sviluppo e lancio di nuovi prodotti e servizi;� alla gestione del portafoglio prodotti esistente (aspetti fisici, funzionali, simbo-

lici, confezione, marchi, ecc.);� alle modifiche del prodotto (caratteristiche tecniche, stilistiche, di impiego, di

costo);� alla razionalizzazione ed eliminazione del prodotto.Le scelte che riguardano i prodotti sono anche determinate dal ciclo di vita, vale a diredalla fase di andamento delle vendite in funzione del tempo, dal ruolo che ogni articoloriveste nell’equilibrio del portafoglio prodotti e da valutazioni di carattere competitivo.Nell’ambito di un BP, sia per una azienda start-up, sia per una azienda ongoing, illancio di nuovi prodotti assume un ruolo essenziale nel determinare il profitto diun’azienda: l’introduzione di un nuovo prodotto al momento giusto aiuta, infatti, amantenere il livello di profitto desiderato dall’azienda.E possibile individuare, comunque, tre categorie di nuovi prodotti:1. prodotti realmente innovativi ed unici (mercati e prodotti nuovi);2. articoli sostitutivi di prodotti gia esistenti che sono significativamente diversi daquesti (nuovi modelli di vestiti, caffe solubile contro quello in polvere, ecc.);3. prodotti imitativi che sono nuovi per l’azienda, ma non per il mercato (il rischio esoprattutto commerciale).Il criterio migliore per comprendere se un prodotto e nuovo o meno e vedere in chemodo il mercato lo percepisce.Il ruolo affidato al nuovo prodotto cambia a seconda dell’obiettivo e della strategiaperseguita dall’impresa: se si vuole difendere le quote di mercato basta introdurre unprodotto aggiuntivo in una linea esistente o rivedere il vecchio prodotto; se si vuoleconsolidare la posizione di leadership tecnologica occorre introdurre un prodotto real-mente nuovo.In breve, le fasi del processo di sviluppo di un nuovo prodotto sono le seguenti ericalcano, in termini piu limitati, una struttura molto simile a quella di un piu ampio eorganico BP:1. generazione di idee per un nuovo prodotto;2. selezione e valutazione delle idee per determinare quali meritano di essere ulte-riormente approfondite;3. analisi di fattibilita (caratteristiche del prodotto, stima della domanda, determina-zione di un programma di sviluppo);4. sviluppo del prodotto;5. test di mercato;6. commercializzazione.Definite le caratteristiche fondamentali di carattere oggettivo, funzionale e simbolicorelativamente al singolo prodotto, in armonia con l’orientamento strategico di fondo,stabilita l’ampiezza del portafoglio, la sua lunghezza e profondita, anche in funzionedella razionalizzazione dello stesso e dell’introduzione dei nuovi prodotti, l’analista


Le analisi di marketing operativo 2.7.


aziendale potra effettuare una serie di valutazioni e di scelte sugli altri aspetti di quelloche viene definito product-mix (politiche di confezione, marca, servizi accessori, ecc,).La confezione (package) assume un rilievo critico, specie per i beni di consu-mo, al punto da essere definita da molti la quinta «P» del marketing mix.La confezione nasce per assolvere la funzione di protezione (trasporto dalla fabbrica alpunto vendita), ma nel tempo a questa se ne sono aggiunte altre (conservazione,sicurezza e igiene, riconoscibilita, informazione e istruzioni per l’uso ecc.) fino a diven-tare un importante strumento di differenziazione, in particolare per prodotti maturi,nonche di comunicazione. Contribuisce, infatti, a definire ed enfatizzare l’immagine,la personalita e il prestigio del prodotto attraverso le varie parti (materiali, forma, colori,disegni, scritte ecc.); si atteggia piu in generale, come importante strumento competi-tivo, essendo in molti casi anche parte integrante (ad es. per profumi, vini, detersiviecc.), allorquando e in grado di accrescere il valore percepito del prodotto.Si possono distinguere altresı per la confezione diversi livelli: quello primario, vale a direil contenitore vero e proprio; quello secondario, necessario per una protezione ulteriore;l’imballaggio costituito dai materiali necessari per lo stoccaggio e la movimentazione. Eevidente, pertanto, come la definizione del packaging richieda uno spettro di competenzevario e necessariamente qualificato che coinvolge diverse figure professionaliLa marca, definita solitamente da un nome e/o termine e/o da un simbolo, rappresentauno dei fattori chiave, di identificazione e differenziazione del prodotto senza dellaquale non sarebbe realizzabile ne il confronto con quelli concorrenti ne la «fedelta»rispetto alla stessa. Della marca e possibile distinguere il nome, ossia la parte che puoessere pronunciata (brand name) da quella non pronunciabile ossia il marchio (brandmark) che e individuato da un simbolo, disegno o altro tratto caratteristico.La politica di marca richiede uno sforzo in investimenti, necessario ad assicurare rico-noscibilita e notorieta, talvolta fuori della portata di imprese di dimensioni minori.Non di rado accanto alla concorrenza tra marche, si realizza una competizione fra lenon marche, fondata su prezzi e su standard qualitativi bassi, oltre che sull’assenza oscarsa rilevanza di costi di pubblicita e di packaging. L’apposizione della marca con-sente tuttavia di conseguire vantaggi quali l’identificazione, la riconoscibilita, la distin-guibilita, l’agevole memorizzazione ai quali si associa quello di tutela dall’imitazione econtraffazione.L’esigenza di riassumere con la marca l’insieme delle succitate funzioni rende la suascelta piuttosto delicata per cui si suggerisce la rispondenza ai seguenti requisiti:1. originalita e distinzione;2. facilita di pronuncia (test di apprendimento);3. facilita di memorizzazione (esistono test di ricordo);4. facilita di traduzione in altre lingue (es. Kinder);5. coerenza con il tipo di prodotto (es. Supersoap, Nescafe);6. coerenza con il target (Panda Young, Calmababy).A questo punto occorre decidere se apporre la marca e dare quindi luogo a tutta larelativa politica oppure optare per la vendita «in bianco» dei prodotti.Nel primo caso l’aspirante imprenditore si ritrova di fronte almeno tre alternative:1) apporre una marca per ogni prodotto;




2) apporre una marca per ogni linea di prodotti;3) apporre una marca per tutti i prodotti.L’adozione della prima alternativa mira ad evitare che eventuali insuccessi possanocomportare ricadute negative sugli altri «macchiandone» la reputazione; inoltre talescelta consente di poter differenziare la qualita dei prodotti offerti senza essere costrettia fare ricorso alla stessa marca e costituisce ancora una occasione per diffondere unasana competizione tra i vari Brand Manager.Nella seconda alternativa la finalita e di caratterizzare ciascuna linea rispetto ad un datocarattere che puo essere merceologico o qualitativo. Tale alternativa e seguita da quelleimprese che realizzano prodotti rivolti a soddisfare esigenze diverse sotto i profili citati(della merce o della qualita).Decidere, invece, di marcare tutti i prodotti con un’unica denominazione risponde, daun lato, all’esigenza di rendere minima la spesa pubblicitaria e dall’altro, ove vi sia unarelativa certezza circa la qualita offerta, di poter trasferire vicendevolmente l’immaginedi successo gia affermatasi o che si affermera.Un ulteriore ipotesi che un produttore puo sviluppare riguarda l’adozione di marchemultiple, ovvero di due o piu marche che competono tra loro simultaneamente sulmercato.Tale strategia, peraltro dispendiosa e di non facile applicazione a causa del rischiocannibalizzazione deriva da diverse ragioni:1. in primo luogo, e possibile ottenere maggiori spazi d’esposizione e, nel contempo,

rendere il distributore ancor piu soggetto alle proprie marche;2. in secondo luogo, sono pochi i consumatori che manifestano particolare affezione

ad una sola marca, poiche i piu alternano l’acquisto delle marche. La strategia inesame e volta proprio alla cattura di questa categoria;

3. in terzo luogo, l’istituzione di piu marche contribuisce a rendere piu efficiente emotivata tutta l’organizzazione. Tuttavia, e necessario valutare in che misura lemarche da lanciare sono in grado di erodersi le vendite future e in che misurasono in grado di compensarle.

Garanzia e servizi. La garanzia e i servizi hanno assunto gia da tempo per moltiprodotti un’importanza quasi determinante nella decisione di acquisto. La ragione diquesta importanza risiede nel rischio sotteso nell’acquisto di un prodotto; cio si verificain ragione del fatto che la razionalita limitata dell’acquirente medio impedisce di poterapprezzare e verificare preventivamente sia il funzionamento che le componenti tecni-che dei prodotti «complessi» ed in particolare di quelli di marche meno note.La garanzia risponde proprio all’esigenza di superare la situazione di pesante diffidenzain cui versa il cliente al momento dell’acquisto.E chiaramente intuibile come l’offerta della garanzia rappresenti un importante stru-mento competitivo, utile a rafforzare l’immagine e a differenziarsi rispetto alla concor-renza; pertanto piu si estende la sua durata tanto piu favorevole sara l’atteggiamento deiclienti nell’acquisto.La garanzia assume carattere di assistenza tecnica, dietro corresponsione di canoniperiodici o forme assicurative, laddove, guasti o alterazioni nel funzionamento deiprodotti sono in grado di procurare seri danni all’economia dell’utilizzatore.




Quanto ai servizi, e necessario definire: quali erogare, la qualita e le modalita di ese-cuzione.Si possono, infatti, distinguere servizi pre e post vendita. I primi, come si intuisce,riguardano quelle attivita con cui il venditore guida il cliente nella soddisfazione deisuoi specifici bisogni. Ad esempio, si pensi alle attivita poste in essere per la scelta deimobili piu adatti o al dimensionamento di impianti, macchinari ecc.Per servizi post vendita si intende il pacchetto di prestazioni quali: installazione, collaudo,addestramento, uso presso i propri locali, riparazioni ricambi e manutenzioni periodiche.Tali servizi, peraltro, possono essere sia gratuiti, ad esempio manutenzione e riparazioneper primi due anni, sia a pagamento, in base ad un contratto o su specifica richiesta.L’erogazione di servizi gratuiti e a garanzia richiede, pero, onerosi investimenti sulpiano organizzativo. Una importante verifica, da attivare in ordine agli aspetti trattati(garanzia e servizi), riguarda sia la conoscenza delle aspettative della clientela sia lavalutazione del tipo, della qualita e modalita di erogazione dei servizi forniti dai con-correnti 33.

2.7.2 Le politiche di prezzo

Il prezzo, tra le leve del mix di marketing, e quella su cui si e maggiormente focalizzatal’attenzione proprio per la diretta influenza che esercita sul profitto. Sebbene le politi-che di prezzo non giochino un ruolo di primo piano tra le scelte del marketing mix perl’accresciuta importanza assunta dagli strumenti di non price competition, la loro cor-retta definizione senza dubbio riveste un’importanza chiave, essendo l’unico elementoche permette di tradurre in termini monetari il valore complessivo del prodotto nelquale convergono decisioni riguardanti anche le altre leve (comunicazione e distribu-zione).Nell’ambito, pertanto, delle analisi di marketing afferenti il BP, e essenziale verificarecon cura i processi di fissazione dei prezzi.I metodi piu comunemente utilizzati nella prassi operativa considerano dimensionidiverse quali: la struttura interna dei costi, il valore percepito dalla domanda e i com-portamenti della concorrenza. Tutti forniscono importanti indicazioni sul possibileorientamento di scelta da adottare.1) Il primo orientamento - prezzo basato sui costi (cost-plus pricing), forse operati-vamente il piu seguito, perviene alla formazione del prezzo addizionando un marginedi profitto (mark-up), ritenuto adeguato, al costo sostenuto. Aggiungere un marginestandard di profitto ai costi effettivamente sostenuti consente di operare in sicurezza,poiche il prezzo che ne deriva copre gli oneri sostenuti per produrre le unita di outputvendute. Tuttavia il metodo appare discutibile, poiche non considera le variabili esternedel mercato (domanda e concorrenza). Diverso e il caso del comparto business tobusiness in particolare su commessa, in cui il ricorso al metodo basato sui costi e unascelta obbligata, poiche risulta piuttosto difficoltoso conoscere a priori le offerte formu-late dai concorrenti.

33 Cfr. Collesei U., in Rispoli M., L’impresa industriale, Il Mulino, Bologna, 1989.




La quantificazione dei costi, a sua volta, puo essere realizzata mediante il metodo delcosto pieno o full cost pricing oppure dei costi indiretti. Il primo considera i costi totali(di produzione e commercializzazione) ai quali applica il gia citato mark-up. Talemetodo, poiche trascura i comportamenti della domanda e della concorrenza, imponela stima della capacita di accettazione del prezzo da parte del mercato. Il secondo,invece, considera il costo variabile unitario ed, escludendo i costi indiretti, consente diapprezzare la contribuzione ai profitti in funzione dei vari livelli di prezzo.2) Il metodo del valore percepito (prezzo psicologico) muove dalla considerazioneche il prezzo del prodotto debba basarsi proprio sulle percezioni che la clientela maturain relazione alle utilita da esso ritraibili 34. In altri termini, e necessario valutare ancorauna volta lo stesso percorso logico seguito dall’acquirente allorquando traduce invalore monetario il prodotto. A questo punto e utile elencare, alla stregua di unacheck-list, le possibili situazioni in grado di influenzare le percezioni della domanda inmateria di prezzo.� unicita del prodotto: la sensibilita dell’acquirente al prezzo e tanto minore quanto

piu le caratteristiche dell’offerta appaiono uniche. Tale unicita puo riguardare siaaspetti materiali sia immateriali del prodotto;

� consapevolezza dell’esistenza di sostituti: la mera esistenza di prodotti sostitu-tivi non incide sulla sensibilita dell’acquirente al prezzo, poiche, a tal fine, e ne-cessaria sia l’effettiva consapevolezza dell’esistenza sia la capacita di confronto trale alternative in essere;

� importo/entita della spesa: e noto come gli acquirenti siano piu sensibili alrisparmio quanto maggiore e l’ammontare di spesa generato dall’acquisto;

� caratteri del prodotto: qualita elevata, prestigio ed esclusivita assumono pertaluni acquirenti una particolare rilevanza tanto da essere meno sensibili al prezzo.

3) Infine, l’orientamento della politica di prezzo alla concorrenza si giustificaallorquando risulta difficile stimare i propri costi. In tali casi si preferisce imitare quellopraticato dalla concorrenza nella convinzione che assicuri un congruo margine sui costi.Tale scelta e altresı legata al proposito di scongiurare accese reazioni e tensioni nelsettore, in particolare quando queste verosimilmente possano verificarsi in virtu discostamenti di prezzo da quelli correnti.Il limite di tale orientamento, denominato going-rate pricing 35, consiste nell’ignorare

34 A questo metodo fanno capo diverse tecniche per la stima del valore percepito dalla clientela esono il buy-response, la coinjoint analisys.

Con il primo si addiviene alla suddetta stima tramite una ricerca condotta presso un campione diconsumatori, al fine di cogliere la disponibilita all’acquisto a fronte del prezzo minimo e massimo(limiti escursionali), ovvero di vari livelli di prezzo. Il divario massimo esistente tra la curva cumulatadel prezzo minimo e massimo individua quello preferibile in grado cioe di catturare il maggior numerodi clienti e di realizzare quindi i maggiori ricavi.La coinjoint analisys analizza l’intensita delle preferenze espresse dai consumatori a fronte di ciascunacombinazione di caratteristiche del prodotto selezionate. L’elaboratore elettronico, attraverso il calcolodi un algoritmo statistico, sviluppa le funzioni di utilita per ogni caratteristica.35 Si veda Valdani E., Marketing, UTET, Torino, 1995.




sia la struttura dei costi sia il valore percepito dalla clientela. Ne consegue che il profittopotrebbe risultare insoddisfacente a causa della fissazione di un prezzo incoerente con idue elementi citati (costi e percezione del valore del prodotto). Scostamenti di prezzo,in positivo o in negativo rispetto a quelli praticati dalla concorrenza, trovano la princi-pale ragione negli elementi di differenziazione del prodotto.Per questo le imprese preferiscono basare la concorrenza sugli strumenti della nonprice competition.Quanto alle politiche di prezzo in sede di lancio di nuovi prodotti, queste sono ricon-ducibili sostanzialmente alla politica di scrematura e di penetrazione del mercato.Tale argomento riveste molta importanza quando il BP sia relativo ad una start-up.Con la politica di skimming (scrematura) si stabilisce inizialmente un prezzo piu elevatorispetto a quello che la maggior parte dei consumatori sarebbe disposto a pagare. Talevia, e in primo luogo percorribile quando il prodotto risulta essere almeno in principiofuori dalla portata di larghe fasce di clientela e, nel contempo, esiste una adeguataquota della domanda disposta a corrispondere un prezzo superiore per un prodottoche gode di una efficace protezione (tecnologica e legale), perche difficilmente imita-bile nel breve termine.Si sfruttano, dunque, gli elementi in grado di differenziare il prodotto rispetto alla concor-renza. Solitamente cio e agevole per quei prodotti il cui contenuto innovativo e impattosulla clientela e significativo, nonche per quei prodotti la cui elasticita della domandarispetto al prezzo e pressoche nulla. Attraverso tale politica si consegue, da subito e nelcontempo, un rilevante recupero delle risorse impegnate nel lancio del nuovo prodotto eduna sensibile riduzione dei rischi connessi (riduzione del payback period).L’assorbimento di tale quota da parte del mercato, successivamente, induce a ridurre ilprezzo in modo graduale, al fine penetrare tutto il mercato, catturando, quindi, anche lefasce di clienti piu sensibili alle oscillazioni di valore. La difficolta di cogliere economiedi dimensione e di scala rende ulteriormente conveniente la scelta in questione.Per converso, la politica di penetrazione fissa un prezzo relativamente basso ed estre-mamente competitivo tanto da acquisire rapidamente una cospicua quota di mercato eprevenire nel contempo l’ingresso di potenziali nuovi entranti. La scelta e consigliabilequando i costi fissi incidono sul prezzo in misura rilevante e l’elevata elasticita delladomanda rispetto al prezzo consente di realizzare volumi di vendite altrettanto elevati.In tali circostanze un limitato incremento delle quantita vendute contribuisce in manierapiu che proporzionale ai profitti, ovviamente una volta assicurata la copertura dei costifissi. La scelta e finalizzata anche allo sfruttamento di economie di scala, oltre che apercorrere piu rapidamente curve di esperienza e di apprendimento. Inoltre, tale po-litica e praticabile quando il prodotto e scarsamente differenziato rispetto a quelliconcorrenti o al limite le differenze sono annullabili in tempi brevi.

2.7.3 Le politiche di distribuzione

Il fattore distributivo costituisce un elemento di importanza cruciale per la fattibilita delprogetto di nuova impresa. In non pochi casi rappresenta un ostacolo decisivo allostart-up dell’iniziativa.




Nell’ambito del place molteplici possono essere gli aspetti da considerare, anche sel’area viene identificata semplicemente come area delle scelte di distribuzione.Il sistema distributivo e costituito da tutti gli operatori che espletano funzioni legate altrasferimento di beni e servizi e al relativo titolo di proprieta nella sfera di disponibilitadegli utilizzatori finali. Del sistema distributivo si puo distinguere sia una funzionerelativa al trasferimento materiale dei beni e servizi dai luoghi della produzione a quellidel consumo (distribuzione fisica) sia una relativa alla commercializzazione, volta acontemperare gli interessi e le esigenze proprie del produttore e del consumatore 36.Tale funzione viene svolta generalmente da operatori commerciali esterni all’impresa edislocati sul territorio in modo da assicurare la migliore copertura del mercato poten-ziale. Questa attivita puo essere svolta anche in prima persona, mediante struttureproprie, a condizione che si disponga delle risorse finanziarie necessarie e del relativoknow-how specialistico. In alternativa, si puo fare ricorso alla vendita «porta a porta»diffusa per taluni beni di consumo (cosmetici, editoriali) e per alcuni prodotti destinatiall’industria (semilavorati, componentistica standardizzata).La politica distributiva riassume decisioni riguardanti: le scelte del canale commerciale,dell’intermediario al primo livello di contatto con il canale e di organizzazione dellaforza vendita necessaria per raggiungerlo. La finalita di tale politica, oltre a quellaistituzionale di assicurare la disponibilita di beni e servizi nei tempi e nei luoghi deputatial consumo, e quella di conseguire gli obiettivi funzionali di volume di vendita, quota dimercato e di profitto. Questo complesso di decisioni e solitamente preceduto dall’analisidelle strutture commerciali che prevalentemente operano gia a contatto con il mercatod’interesse, nonche degli orientamenti e delle abitudini di acquisto dei consumatori, inparticolare se preferiscono la vendita diretta o in unita dettaglianti di piccole o grandidimensioni (Tavola 2.10).La scelta del canale e dunque la prima delle decisioni da assumere e, poiche coinvolgetutte le successive, e estremamente critica. Tale scelta, esito di valutazioni complesseche implicano aspetti interni ed esterni, si articola a sua volta in decisioni che riguarda-no il grado di intensita della distribuzione nel territorio, la lunghezza e il tipo di canale.La scelta del numero di stadi che il prodotto deve attraversare per raggiungere ilmercato finale rientra nelle decisioni attinenti tipicamente la lunghezza del canale.Quest’ultimo, inoltre, puo essere suddiviso in: diretto ed indiretto. Quello indirettosoggiace ancora ad un ulteriore suddivisione, breve e lungo.I canali diretti, produttore-consumatore, escludono l’intervento di intermediari la cuipresenza e invece prevista in quelli indiretti, nella persona dei dettaglianti se breveoppure grossisti e dettaglianti se lungo.Anche la scelta dei canali coinvolge aspetti interni ed esterni che si pongono comevincoli.Si pensi alle caratteristiche dei consumatori, del prodotto, alle strutture distributiveesistenti, alle scelte adottate da concorrenti ed altre imprese, alla gamma dei prodotti,alle risorse finanziarie ed amministrative.Occorre, quindi, individuare il giusto equilibrio in grado di contemperare il sistema di

36 Cfr. Testa F., op. cit.




vincoli che talvolta esprimono istanze contrapposte, nonche i costi e il controllo delcanale stesso 37.

Tavola 2.10 - Tipologia dei canali di distribuzione

Il canale diretto in genere puo avvalersi di una struttura di punti vendita propria, inquesto caso sono necessarie risorse finanziarie e know-how specialistico, ovvero, comeavviene in molti casi, di mezzi telefonici, postali, vendita porta a porta. Rispetto a quelloindiretto, richiede maggiori risorse, sebbene assicuri un controllo piu stretto delle fun-zioni e del mercato a valle. Trova rara applicazione per i beni di consumo, ancorche ilsuo impiego per tali beni sia piu diffuso che nel passato (es. Avon ecc.). Per i beniindustriali rimane solitamente il meccanismo elettivo.

37 Cfr. Collesei U., «Il marketing», in L’impresa industriale, Rispoli M., Il Mulino, Torino, 1989.




Alla scelta del canale concorrono inoltre i seguenti criteri-guida:1. capacita distributiva attuale e prevista del canale: va intesa sia come quantita

di produzione che gli operatori del canale sono in grado di collocare anche inchiave prospettica, presso la clientela target sia come copertura assicurabile sulterritorio (regionale, nazionale ecc.);

2. onerosita e rischiosita del canale: intesa come margine assorbito dalla distribu-zione sul prezzo praticato al cliente finale (tale valutazione pero prendera in con-siderazione tutte le altre variabili quali la capacita distributiva, il livello di servizioecc.), nonche la solidita economico finanziaria, principale indicatore del livello dirischio;

3. capacita di servizio: intesa come assistenza pre e post vendita;4. disponibilita alla collaborazione: importante per aver informazioni di ritorno

dal mercato;5. coerenza tra posizionamento del prodotto/gamma e canale distributivo: e

necessario che l’immagine del canale, esito di un insieme di attributi (servizio,assortimento, arredamento, localizzazione ecc.), sia coerente con l’offerta. Unaeventuale incompatibilita potrebbe disorientare i consumatori;

6. grado di informatizzazione del canale: utilizzo di supporti informativi che con-sentono una maggiore rapidita nella trasmissione delle informazioni.

Il quadro relativo alla leva distributiva si completa con la decisione riguardante lamodalita attraverso cui raggiungere gli intermediari oggetto della precedente selezione(primo stadio di intermediazione).Le alternative cui e possibile far ricorso sono:� venditori diretti (dell’azienda) e rete diretta (forza vendita);� agenti o rappresentanti esterni (autonomi) rete indiretta;� rete mista.Nel primo caso, la retribuzione dei venditori diretti e in gran parte a stipendio fisso,mentre una percentuale piuttosto contenuta e erogata sotto forma di provvigione perincentivare il raggiungimento di certe performance.Nel caso dell’agente, invece, la remunerazione, eccetto una quota fissa, risulta preva-lentemente legata alla provvigione. Il costo per l’impresa dunque e in gran parte varia-bile. La distinzione sotto il profilo economico non e la sola. Infatti anche sul piano dellamotivazione i primi sono motivabili con maggiore difficolta, mentre gli agenti, in virtudella propria autonomia, sono ancora meno controllabili.I beni strumentali o complessi vengono commercializzati tramite venditori diretti, inquanto l’ammontare e la complessita dei servizi pre e post vendita impongono laprossimita e la continuita di contatto tra il produttore e l’intermediario. In generale lasoluzione della forza vendita propria e preferibile quando si prevede un elevato am-montare di fatturato, mentre l’agenzia e piu indicata nel caso in cui si prevede unammontare limitato.In concreto, la scelta tra rete diretta e indiretta dovrebbe discendere dalla considera-zione dei relativi costi, dei problemi legati alla saturazione dell’attivita di venditori eagenti, della cadenza delle visite presso gli intermediari, dell’ampiezza delle zone davisitare, ma anche di altri elementi quali i compiti di vendita, assistenza, consulenza,programmazione e controllo.




Concluso il quadro delle scelte inerenti i canali distributivi, e possibile individuare conmaggiore consapevolezza e sulla scorta di vari criteri (economico, di controllo e diadattamento), il canale piu idoneo a realizzare gli obiettivi prefissi. Proprio ad evitareesiti parziali, sarebbe opportuno impiegare i criteri congiuntamente piuttosto che inmodo isolato. Quanto al criterio economico, va osservato come ciascuna alternativadi canale generi differenti configurazioni di costo e di ricavo le cui stime consentono diindividuarne la piu vantaggiosa.Mentre la stima dei ricavi si ottiene attraverso la conoscenza dei volumi di venditarealizzabili, per i connessi costi si rende necessaria la disponibilita di un complessodi informazioni inerenti a: retribuzioni dei venditori diretti, provvigioni per gli agenti,margini da concedere agli intermediari, costi relativi a depositi e consegne, costi varirelativi all’amministrazione del ciclo ordini e vendite.Il criterio del controllo, invece, concerne la misura in cui il produttore e in grado diesercitare il controllo sugli operatori del canale, in particolare su leve, quali il prezzo ein generale sul rispetto dei loro comportamenti con i propri obiettivi.Il criterio dell’adattamento, infine, consente di valutare la capacita di risposta dei varicanali alle variazioni che intervengono nella domanda di mercato, nonche il grado diliberta che si avrebbe nello svincolarsi dal canale, in termini di rapidita e di costi, ove sipresentassero alternative piu convenienti.Nell’ambito pertanto delle politiche di distribuzione adottabili, l’estensore del BP dovraanalizzare con cura tutte le alternative e criteri potenzialmente possibili.

2.7.4 Le politiche di promozione/comunicazione

Infine, nel quadro delle analisi e scelte afferenti il marketing-mix, il redattore del BPdovra compiere una serie di valutazioni in ordine alla formule, ai metodi e agli strumentidi comunicazione.Quando si parla di comunicazione, quasi per riflesso condizionato, la mente si porta suimezzi istituzionali quali stampa, televisione, radio ecc.In realta, il termine assume una accezione molto piu ampia, perche, in effetti, i mezziatti a realizzare tale finalita comprendono sia le altre leve del marketing (prodotto,confezione, marca, canali distributivi prescelti ecc.) sia strumenti estranei a questa areacome il bilancio, le cronache industriali, le controversie giudiziarie e sindacali chehanno riflessi sulla reputazione e immagine dell’impresa.Quanto agli strumenti, la pratica aziendale e l’evoluzione tecnologica hanno sviluppatouna moltitudine di forme di comunicazione, differenti per impiego di risorse, modalitadi attuazione ed effetti generati.Nell’ambito della analisi di fattibilita e di redazione del BP, una certa parte delle elabo-razioni deve riguardare, quindi, anche l’applicazione di questi strumenti di impulso esostegno delle vendite e dell’immagine aziendaleI principali strumenti di cui si avvale la politica promozionale/comunicazione possonoessere raggruppati nelle seguenti tipologie:1. attivita di pubbliche relazioni e di propaganda (o pubblicity);2. pubblicita;3. promozione in senso stretto e packaging;4. attivita di vendita personale, merchandising e display.




a) Le prime comprendono attivita sia personali, quali conferenze, convegni, seminari,beneficenza, opere di pubblico interesse ecc. sia impersonali come pubblicazioni, rassegnestampa, istituzione di borse di studio, comunicazioni postali ecc. Tali attivita sono finalizzatea diffondere la conoscenza e la positiva immagine della propria iniziativa, nonche a farsiaccettare presso i numerosi pubblici con i quali dovra relazionarsi, cosı da procurarsi ilfavore necessario per esercitare efficacemente la propria attivita. La diffusione della cono-scenza d’impresa in questo caso si pone quale obiettivo piu immediato e prevalente rispettoa quello della vendita nonostante entrambe convergano nel fine ultimo del miglioramentodella posizione di mercato. E da sottolineare, come l’immagine d’impresa non possa essereconcepita come un qualcosa di stabile, in quanto cosı come la si costruisce in ogni istantedella vita imprenditoriale, alla stessa stregua, puo essere incrinata.b) La pubblicita, tradizionale attivita da non confondere con quella piu ampia dellapromozione, comprende una qualsiasi forma impersonale di presentazione a pagamen-to di idee, beni o servizi realizzata a pagamento da un promotore e con mezzi quali laTV, radio, quotidiani, riviste, affissioni, cinema (mass media o mezzi di comunicazionedi massa) o per posta (direct mail). Si tratta di un mezzo di solito utilizzato in combi-nazione con altri.Un approfondimento particolare meritano i mezzi della comunicazione di massa, acausa del loro sviluppo e grado di pervasivita.Televisione. Il mezzo in questione, utilizzato prevalentemente da imprese operanti neimercati di massa, pur presentando una elevata costosita sia in termini assoluti che inrelazione al contatto, e reso oggi maggiormente accessibile grazie alla diffusione di retilocali e commerciali che offrono a costi molto contenuti spazi pubblicitari anche adimprese di minori dimensioni.Radio. La radio, in seguito all’ascesa della televisione, ha visto ridotto drasticamente ilsuo ruolo. Tuttavia, l’abitudine ormai invalsa in numerosi ambienti (es. lavoro) diascoltarla in sottofondo, la sua ubiquita (radio portatili, autoradio) hanno rivitalizzatoil mezzo dando luogo ad un vero e proprio riposizionamento che ne ha invertito ilcorso, ormai in declino. A fronte dei costi relativamente contenuti, il mezzo radiofonicopresenta limiti legati alla ridotta potenzialita espressiva, dovuta all’assenza di impattovisivo. E un canale, inoltre, che consente di segmentare la platea degli ascoltatori sia inbase alla tipologia (es. stazioni per giovani, pensionati, religiosi ecc.) sia dal punto divista geografico.Cinema. Il cinema, potendo contare su una qualita di immagine e suono anche supe-riori alla televisione, e dotato di grandi potenzialita espressive e presenta l’ulteriorepregio di non consentire lo zapping per cui l’esposizione al messaggio e praticamentecostretta. Ciononostante, la rappresentazione massiccia nei palinsesti televisivi di film, lanascita di pay-tv e la diffusione di videoregistratori e lettori DVD, ha minato non poco lacompetitivita del cinema. L’accesso poco oneroso al mezzo e bilanciato dall’audienceristretto.Giornali quotidiani. I quotidiani consentono una generica ma intensa copertura deimercati locali e nazionali. A fronte di una buona tempestivita, di un’alta credibilita e diun costo/contatto non elevato, la breve durata dei messaggi, a meno di reiterazioni, lamediocre selettivita e potenzialita espressiva, si pongono al momento quali limiti.




Riviste periodiche. La voce riviste comprende una varieta estesa di veicoli che vannodai new magazines, alle riviste femminili, maschili oppure rivolte alla famiglia o aspecifici mercati (es. riviste moda, musica, sport, computer ecc.). Tale canale presentavantaggi, quali un’elevata selettivita geografica e demografica e un conseguente costo/-contatto relativamente contenuto, una vita media piuttosto lunga e un’alta credibilita epsicologia dell’attenzione. A fronte di tali prerogative occorre un largo anticipo perl’acquisto dello spazio e della posizione del messaggio sulla rivista.Affissioni. Tale mezzo include una variegata casistica: manifesti, cartelloni, insegneposti lungo strade, all’interno di punti vendita, sulle carrozzerie o all’interno dei mezzidi trasporto pubblici (autobus, tram, metro ecc.). A fronte di una inesistente selettivita edi una limitata vita media, l’impiego del canale si rivela poco oneroso, sebbene un’in-tera campagna condotta su scala nazionale possa comportare un notevole dispendio dirisorse. Si dimostra tuttavia efficace sia in occasione del lancio di nuovi prodotti siacome mezzo per rafforzare la memoria del consumatore.Recentemente, il quadro dei mezzi della comunicazione di massa si e arricchito inmisura straordinaria grazie all’avvento di internet. Questa innovazione di portata «rivo-luzionaria» e «planetaria», ha aperto le porte sia nel campo dell’informazione che dellapromozione, a numerosi operatori economici e non, schiudendo opportunita impensatefino a qualche tempo fa. Infatti, attraverso l’allestimento di siti web che comportano uncosto estremamente modesto e alla portata di tutti, e possibile presentare la propriaofferta con dovizia di particolari, aggiornare continuamente le condizioni di vendita epromozionali, comunicare avvenimenti e fatti aziendali di segnata importanza. Si rivelaparticolarmente conveniente per le imprese impegnate nel comparto del business tobusiness, nonche per professionisti e societa.c) La promozione in senso stretto si distingue dalle altre forme di promozione,poiche sulla scorta di particolari incentivi quali sconti, abbuoni, concorsi a premi, offertespeciali ecc. praticati di solito per periodi limitati di tempo, tenta di stimolare l’acquistosia di consumatori che intermediari, di accrescerne la fedelta.Tale strumento e spesso utilizzato nell’ambito di campagne speciali di vendita promossein occasione del lancio di un nuovo prodotto, per rivitalizzare prodotti ormai giuntinella fase di maturita o declino, ovvero per smaltire giacenze in esubero.Non va trascurato il rischio derivante dal sistematico ricorso alla promozione vendite.Infatti, se da un lato, il suo impiego e in grado di realizzare immediati picchi di fatturato,per contro, reca con se conseguenze distorsive degli effetti prodotti dalla stessa pub-blicita, in quanto ingenera nei consumatori il tipico comportamento «opportunistico»dell’alternanza nell’acquisto delle marche. Si puo in effetti innescare un vero e propriocircolo vizioso in cui l’affezione del consumatore alla marca cede il passo all’acquistodei prodotti di volta in volta posti «in offerta», determinando nel contempo un signifi-cativo indebolimento dell’identita ed immagine della marca stessa la cui formazione harichiesto non pochi sforzi e risorse.Il packaging mira allo stesso obiettivo sfruttando l’impiego della leva confezione, al finedi rendere piu efficaci la riconoscibilita e la memorizzazione.d) Le attivita rientranti nella quarta tipologia (forza vendita), effettuate di solito presso ilpunto vendita, laddove la vicinanza del cliente al prodotto e massima, hanno cono-




sciuto una diffusione parallela all’aumento del numero e della superficie dei puntivendita. In queste situazioni, occorre attivare una efficace informazione, al fine direndere concreto l’acquisto. L’azione persuasiva dei venditori assume pertanto un ruolodecisivo ai fini dell’orientamento delle preferenze e dell’acquisto.Il merchandising prevede, oltre all’erogazione di informazioni supplementari volte arendere ancora piu «familiare» il prodotto, la disposizione e l’organizzazione di attrez-zature e reparti (modello a griglia, tipicamente utilizzato per i generi alimentari, e layouta isola per i beni non alimentari 38), al fine di garantire la piu opportuna esposizione deiprodotti, nonche un funzionale flusso di merci e clienti nel locale.Il display comprende invece, tecniche (vetrinistica, supporti espositivi, punti prova eassaggio) intese a mostrare nel modo piu evidente e favorevole possibile, la presenza dicerti prodotti nel punto vendita. Tali attivita, poiche comportano una contestuale garaper la conquista degli spazi espositivi all’interno dei punti vendita, determinano nonpochi attriti nei rapporti tra industria e distribuzione.Passate in rassegna le principali forme di comunicazione, si possono chiarire ulterioriaspetti. Innanzitutto le prime tre forme sono realizzate prevalentemente dal produttore,mentre l’ultima categoria e di solito posta in essere dagli intermediari, in particolaredettaglianti su incarico e con la collaborazione dei produttori.Un’altra distinzione fa riferimento alla natura degli effetti sotto il profilo temporale edattitudinale del consumatore. Infatti, sotto l’aspetto temporale, le pubbliche relazioniriverberano effetti che si estendono nel lungo termine, la pubblicita nel medio, mentrela promozione e la vendita personale nel breve. Per quanto attiene l’aspetto attitudinale,la Tavola 2.11 illustra le relazioni esistenti tra forme e stadi.

Tavola 2.11 - Relazione tra forme di comunicazione e stadi attitudinali del consumatore

38 Cfr. Valdani E., Marketing, UTET, Torino, 1995.




Ulteriori caratteri sono ravvisabili nel grado di flessibilita, inteso come livello di adatta-bilita alle esigenze comunicative contingenti, e nel grado di immediatezza con cui ilmessaggio giunge ai destinatari.E noto come la comunicazione attraversando una serie piu o meno ampia di filtri (fisici,semantici, psicologici) veda gli effetti esposti a deformazioni e/o attenuazioni.I principali fattori che influenzano il mix di comunicazione sono:� Natura del mercato - L’efficacia degli strumenti della comunicazione presenta una

diversa intensita a seconda che si tratti del mercato dei beni di consumo o diproduzione. Nel primo caso la pubblicita appare lo strumento preferibile essendoi consumatori numerosi e geograficamente dispersi, mentre promozione vendite,vendita personale e pubbliche relazioni trovano applicazione a seguire nell’ordineindicato. Il mercato dei beni industriali, per contro, essendo caratterizzato da unnumero relativamente esiguo di utilizzatori e da prodotti ad alto valore unitario,conosce le maggiori risorse investite nella vendita personale ed in subordine lapromozione vendite, la pubblicita e le pubbliche relazioni.

� Tipo di prodotto - Come gia accennato, quando l’acquisto presenta rischi e/origuarda beni costosi l’attivita promozionale e realizzata in gran parte dalla forzavendita. I beni di largo consumo seguono prevalentemente il canale pubblicitario ola promozione presso il punto vendita.

� Stadio del ciclo di vita del prodotto - Nello stadio di introduzione, la conoscenzae consapevolezza del prodotto e acquisita mediante la pubblicita e le pubblicherelazioni. E inevitabile adottare, in tale fase, la promozione per stimolare i primiacquisti. Successivamente, nello stadio della crescita, la pubblicita e le pubblicherelazioni conservano all’incirca la stessa intensita, mentre la promozione vederidotta la propria funzione, poiche l’esigenza di stimolare la prova del prodotto sipone in misura meno stringente. La maturita e la fase in cui il prodotto e ormailargamente diffuso per cui la pubblicita vede confinato il suo ruolo al mantenimen-to del ricordo, mentre la vendita promozionale assume il maggior rilievo. Nellostadio del declino, la pubblicita continua ad espletare la funzione della fase prece-dente, mentre la promozione delle vendite puo essere un valido mezzo per tam-ponare un drastico disuso del prodotto.

� Strategia pull e push - Adottare una strategia di marketing pull (d’attrazione)ovvero push (di spinta) determina conseguenze dirette nella scelta del mix promo-zionale e dei canali distributivi. La strategia push presuppone che il prodotto venga«spinto» lungo il canale fino al consumatore. La forza vendita e la promozionecommerciale sono i meccanismi elettivi per assolvere la suddetta funzione. Lastrategia del tipo pull prevede, invece, un impiego massiccio della pubblicita edella promozione cosı da ottenere che siano i consumatori stessi a richiedere ilprodotto presso il punto vendita. In tal caso il prodotto e «tirato» lungo il canale finoal dettaglio.

� Risorse finanziarie disponibili - Senza dubbio esiste una marcata differenzariguardo alle condizioni di accesso dei vari strumenti. E infatti nota l’esistenza ditipiche barriere all’entrata nel caso una campagna pubblicitaria venga attivata alivello nazionale o internazionale. Certamente, minori risorse richiedono tutte le




altre attivita di promozione, vendita personale, ancorche sensibilmente diverso sial’impatto.

La determinazione del budget promozionale riveste una importanza chiave in conside-razione del fatto che l’investimento promozionale, se inferiore ad un certa soglia, nonproduce alcun apprezzabile risultato. Vari sono i metodi che la teoria e la praticaaziendale conoscono. Di seguito si elencano i principali:� Metodo del «disponibile o residuale» - La dimensione del budget pubblicitario e

definita sulla base dei vincoli economici e finanziari dell’impresa. Sotto l’aspettoeconomico, il confine e rappresentato dal reddito che si ritiene possa essere di-sponibile al tempo preso a riferimento. Sotto l’aspetto finanziario, il relativo equili-brio circoscrive l’ambito di manovra. L’entita dello stanziamento, pertanto, e com-misurata per evitare alterazioni del citato equilibrio finanziario.

� Metodo della percentuale sulle vendite - Il metodo ancora le spese pubblicitariea una data percentuale delle vendite (attuali o previste) nel periodo in esame.Adottato spesso nella pratica, non e tuttavia esente da critiche. Infatti, tali spese,poiche variano in ragione del volume di fatturato, ad una flessione di quest’ultimo,vedono ridotta la loro dimensione proprio allorquando sarebbe piu opportunosostenere l’attivita promozionale per invertirne l’andamento sfavorevole delle ven-dite.

� Metodo della parita competitiva - Tale metodo mira ad allineare l’entita delproprio budget di spesa a quello della concorrenza. In altri termini, il riferimentoallo stanziamento dei principali competitor e dettato, da un lato, dalla convinzioneche costoro, in ordine alle risorse da investire, abbiano una conoscenza piu edotta,e dall’altro, dalla volonta di evitare tensioni che potrebbero sfociare in conflittipubblicitari. Tuttavia, le argomentazioni che ispirano il metodo non appaionosufficientemente motivate, perche, in primo luogo, nulla induce a ritenere che gliavversari necessariamente dispongano di informazioni privilegiate al riguardo. Inol-tre, in secondo luogo, ciascuna impresa presenta caratteri strutturali peculiari epersegue obiettivi propri che rendono del tutto irragionevole una pedissequa ade-sione al modello adottato dai concorrenti.

I procedimenti sopra enunciati presentano il limite evidente di non legare l’entita dellaspesa agli obiettivi da raggiungere. Il metodo «dell’obiettivo da conseguire» rispondeproprio a tale ragionevole finalita. Si fissano gli obiettivi della comunicazione (es. intermini di quota di mercato) e successivamente si individuano i mezzi, le alternative e lecombinazioni necessarie a realizzarli. La dimensione del budget si determina cosı som-mando i costi dei mezzi individuati compatibilmente con le disponibilita finanziarie e gliobiettivi di reddito dell’impresa.




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