La e valutazione della...

1

La misurazione e valutazione della performance nella pubblica amministrazione centrale italiana

Il livello di diffusione del performance management tra i dirigenti pubblici delle amministrazioni centrali

Coordinatore Scientifico Giovanni Valotti

Ricercatori Carmen Barbera

Davide Galli

Mariafrancesca Sicilia

Michele Tantardini

Output 2012 Aggiornato ad Aprile 2013

3

Sommario 1. Introduzione .......................................................................................................................................... 5

2. Il percorso di indagine ........................................................................................................................... 7

2.1. Il sistema di misurazione nel modello di analisi proposto ........................................................... 8

2.2. Il questionario di indagine .......................................................................................................... 10

2.3. Il profilo dei dirigenti rispondenti .............................................................................................. 13

3. Performance measurement ................................................................................................................ 16

3.1. La disponibilità di indicatori ....................................................................................................... 17

3.2. La qualità del sistema di misurazione ........................................................................................ 28

3.3. Il profilo manageriale dei dirigenti ............................................................................................. 41

3.4. La cultura organizzativa ............................................................................................................. 57

4. Performance management.................................................................................................................. 62

4.1. Uso del sistema di misurazione nei processi decisionali ........................................................... 63

4.2. Elementi che influenzano l’uso del sistema di misurazione ...................................................... 67

4.3. Simulazione di un processo decisionale basato sull’uso di indicatori ....................................... 72

5. Ricognizione degli indicatori in uso nei documenti di programmazione delle amministrazioni ......... 77

5.1. Ministero degli Affari Esteri ....................................................................................................... 79

5.2. Ministero dell’Ambiente e Tutela del Territorio e del Mare ...................................................... 91

5.3. Ministero dei Beni e delle Attività Culturali ............................................................................. 104

5.4. Ministero della Difesa .............................................................................................................. 118

5.5. Ministero dell’Economia e delle Finanze ................................................................................. 125

5.6. Ministero della Giustizia .......................................................................................................... 143

5.7. Ministero dell’Interno .............................................................................................................. 150

5.8. Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti .......................................................................... 161

5.9. Ministero dell’Istruzione, Università e ricerca ......................................................................... 170

5.10. Ministero delle Lavoro e delle Politiche Sociali ....................................................................... 178

5.11. Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali........................................................ 195

5.12. Ministero della Salute .............................................................................................................. 203

5.13. Ministero dello Sviluppo Economico ....................................................................................... 213

5.14. Considerazioni conclusive ........................................................................................................ 221

6. Implicazioni per lo sviluppo di sistemi di performance management efficaci .................................. 223

Bibliografia ................................................................................................................................................. 231

Allegato. Assessing the Use of Performance Information by Managers in Italian Central Government: a

supply‐demand approach. ......................................................................................................................... 234

5

1. Introduzione

Il tema della diffusione del performance management nelle amministrazioni pubbliche centrali può

essere affrontato da molti punti di vista. E’ possibile focalizzarsi anzitutto sulle riforme intervenute in un

determinato contesto e osservarne il percorso di attuazione (Pollitt e Bouckaert, 2000). Si possono

osservare gli strumenti impiegati dalle amministrazioni e le dimensioni di progettazione dei sistemi di

misurazione e valutazione della performance (Valotti et al., 2012). Si possono identificare i vincoli e le

opportunità di sistema e le peculiarità che contraddistinguono il caso italiano. Oppure è possibile porre al

centro dell’analisi il soggetto più che l’oggetto e dedicare attenzione ai dirigenti pubblici e cioè a coloro

che, concretamente, sono chiamati a tradurre in concreto le riforme, impiegare effettivamente nuovi

strumenti manageriali, superare i vincoli e mettere a frutto le opportunità. Quella dei dirigenti pubblici,

delle loro percezioni e del loro ruolo, è la prospettiva entro la quale si sviluppa la presente ricerca con

l’obiettivo di restituire al tema del performance management una dimensione soggettiva.

Parlare di performance management a livello di amministrazioni centrali, ed in particolare di Ministeri,

significa affrontare oggi un tema sul quale il dibattito risulta essere ampio anche se, talvolta, privo di un

riferimento concreto alle persone il cui lavoro e la cui professionalità è chiamata in causa. Ad essere

lasciato sullo sfondo è proprio il soggetto del sistema di misurazione, l’insieme delle persone cui al

tempo stesso è demandato il compito di assicurare che l’amministrazione sia in grado di raggiungere

buoni risultati e di definire e rendicontare tali risultati. I sistemi di misurazione e valutazione della

performance vengono di volta in volta identificati come lo strumento attraverso il quale pianificare in

ottica più razionale la distribuzione delle risorse tra i diversi ambiti di risultato, rendicontare in modo

trasparente dei risultati raggiunti, innescare processi di valutazione a supporto della meritocrazia.

Nel dibattito, talvolta retorico, intorno a tali sistemi, si evoca spesso l’oggettività degli stessi, si sottolinea

una presunta attitudine che la presenza di tali sistemi rafforzerebbe a svolgere processi decisionali più

razionali. In considerazione di tali attributi, espressi in termini di oggettività e razionalità dei sistemi di

misurazione, appare abbastanza diffusa l’idea che possano essere progettati sistemi ottimali, composti

da indicatori condivisi e omogenei, strutturati intorno a processi standard di rilevazione e monitoraggio,

supportati da idonee strumentazioni informatiche e che tali sistemi, proprio per le caratteristiche ora

evidenziate, possano considerarsi utili per tutte quelle amministrazioni pubbliche che ne vogliano fare

uso.

Tale dibattito si avvolge intorno a indicatori, obiettivi, processi e dimentica, come in un certo senso viene

dimenticato dalla stessa normativa di riferimento, che prima di indicatori e obiettivi ci sono persone, che

a definire ed eventualmente utilizzare indicatori e obiettivi sono dirigenti, funzionari e dipendenti

pubblici. La componente soggettiva viene lasciata sullo sfondo quando al contrario costituisce

probabilmente la componente più importante. Comprendere quali siano le percezioni di questa

componente rispetto al tema della misurazione e valutazione della performance significa poter delineare

con maggiore concretezza interventi per uno sviluppo del performance management assumendo, come

obiettivo finale, il miglioramento della performance stessa delle amministrazioni centrali. La presente

ricerca si pone in questa prospettiva e assume come prioritarie le percezioni dei dirigenti, considerati

come un soggetto fondamentale del ciclo di gestione della performance di un’amministrazione.

6

Il capitolo 2 propone la descrizione del percorso di analisi attraverso il quale tali percezioni sono state

rilevate, descrivendo il modello logico che ha portato alla definizione del questionario di indagine

mediante un questionario distribuito tra la fine del 2011 e il 2012 ai dirigenti dei ministeri italiani.

Il capitolo 3 presenta e discute la percezione che complessivamente i dirigenti pubblici delle

amministrazioni italiane hanno dei sistemi di misurazione e valutazione della performance in essere. Le

dimensioni prese in considerazione in tale prospettiva si riferiscono alla disponibilità di indicatori cui i

dirigenti possono far ricorso ed alla qualità del sistema di misurazione e valutazione della performance

espressa in termini di adeguatezza dei contenuti, affidabilità, tempestività, numerosità degli indicatori e

accessibilità. In secondo luogo vengono presi in considerazione elementi utili a delineare quanto nelle

amministrazioni centrali sia effettivamente diffusa quella prospettiva manageriale che consente ai

sistemi di performance management di evolvere. Sono analizzate e presentate le percezioni dei dirigenti

circa le caratteristiche del proprio profilo manageriale in termini di esposizione a pressioni esterne,

meritocrazia, autonomia nei processi decisionali. Inoltre sono rielaborate le percezioni dei dirigenti

pubblici in merito al livello di rilevanza nella propria amministrazione di una particolare cultura

organizzativa contraddistinta da un forte orientamento allo sviluppo e all’evoluzione

dell’amministrazione stessa. In tal modo, attraverso l’esposizione dei risultati ottenuti, si delineano gli

elementi dello scenario entro il quale, nel contesto amministrativo italiano, si configura l’evoluzione del

performance management.

Il capitolo 4 affronta il tema dell’utilizzo del sistema di misurazione e valutazione della performance

attraverso una ricognizione degli usi che i dirigenti dichiarano di fare degli indicatori disponibili. I diversi

usi vengono posti in relazione con le caratteristiche del sistema al fine di comprendere il livello di

influenza reciproca tra caratteristiche dei sistemi di misurazione e loro effettivo impiego. Inoltre, in tale

capitolo vengono presentati gli esiti di una sperimentazione condotta mediante l’inserimento nel

questionario di vignette che simulano percorsi decisionali alternativi. Tali esperimenti sono stati condotti

con l’obiettivo di verificare l’effetto che diversi set informativi offerti dal sistema di misurazione produce

sui processi decisionali dei dirigenti.

Infine il capitolo 5 propone gli esiti di un approfondimento di analisi svolto sugli indicatori che

effettivamente sono impiegati negli attuali sistemi di misurazione e valutazione della performance, o

quanto meno in quel perimetro di sistema di misurazione che è reso visibile e pubblico in quanto

incorporato in documenti ufficiali. Ministero per ministero vengono quindi analizzati e classificati gli

indicatori contenuti nei Piani della Performance 2012‐2015 e nelle note integrative al Bilancio di

previsione 2012. Tale analisi si pone un duplice intento. Anzitutto ricondurre le percezioni dei dirigenti

emerse dai questionari in uno scenario effettivo e quindi, in un certo senso, restituire la distanza tra

quanto percepito da un soggetto interno all’amministrazione e quanto percepibile dall’esterno. In

secondo luogo, restituire, mediante il confronto con la medesima analisi svolta con riferimento ai

documenti dell’anno precedente, una valutazione, esterna e parziale ma pur sempre indicativa, circa

l’evoluzione dei sistemi di misurazione e valutazione intervenuta nel corso dell’ultimo anno.

7

2. Il percorso di indagine

Il percorso di analisi realizzato nel corso del 2012 e di seguito presentato assume quale principale

oggetto di indagine i sistemi di misurazione e valutazione della performance organizzativa dei ministeri

italiani. Nel farlo adotta una duplice prospettiva, di seguito declinata. Da un lato prende in

considerazione quella che può essere considerata l’offerta di indicatori che i sistemi di misurazione

rendono disponibili alle diverse categorie di utilizzatori. Dall’altro si sofferma sul lato che potremmo

definire della domanda, della richiesta cioè di indicatori che diversi soggetti, dentro e fuori

l’amministrazione, richiedono al sistema. E’ indubbio che molti siano i soggetti che a vario titolo sono

interessati a ricevere dalla pubblica amministrazione indicatori da tradurre in informazioni. Dai cittadini

ai loro rappresentati politici, dai vari livelli di governo nazionale alle istituzioni internazionali, dalle

imprese al mondo del terzo settore.

Ogni soggetto fra quelli citati si colloca in un certo senso al di fuori del sistema di misurazione e può

potenzialmente creare quella che potrebbe definirsi domanda esterna. Una pressione cioè, più o meno

formale, volta ad ottenere l’accesso a dati relativi alla performance realizzata dall’amministrazione, da

questa monitorata o controllata nell’ambito delle proprie attività. Le pressioni esterne, legate alla

domanda ora citata, hanno una indubbia influenza nel determinare le scelte dell’amministrazione in

tema di misurazione, tuttavia spesso tali pressioni sono parziali, discontinue e creano una domanda cui è

possibile dare risposta frammentata o temporanea senza che risulti necessario sviluppare un sistema di

misurazione (Van Dooren e Van de Walle, 2008). La parzialità del punto di vista che interessa ciascuno

degli interlocutori esterni può in altri termini convivere con una parzialità di dati e informazioni e del

resto l’amministrazione non può certo rincorrere le richieste di un soggetto o l’altro, dovendosi piuttosto

accreditare come fonte autorevole di dati e informazioni che sono frutto di una scelta, di una selezione di

priorità.

E’ a partire da questa considerazione che il percorso di analisi svolto si è concentrato su un’altra

categoria di soggetti rientranti nella categoria della domanda, ovvero i dirigenti. Si tratta del “lato

interno” della domanda, relativa ai soggetti che ogni giorno operano all’interno dell’amministrazione,

per conto della stessa, e che di fatto generano un fabbisogno di dati, indicatori ed informazioni per lo

svolgimento delle proprie attività e la definizione dei propri processi decisionali. Essi rivestono, inoltre,

un ruolo fondamentale anche rispetto alla domanda esterna poiché, in assenza di condizioni di effettiva

accessibilità al sistema di misurazione e valutazione della performance da parte di soggetti esterni, la

domanda di questi è rivolta ai dirigenti stessi e dunque da questi filtrata.

Quello delineato nel presente rapporto è quindi un modello che interpreta il sistema di misurazione e

valutazione della performance come un mercato il cui sviluppo è legato alla presenza di bisogni che

devono essere tradotti in domanda e di prodotti da tradurre in offerta. Così come nel mercato può

accadere che offerta e domanda non si incontrino e si possono creare nel tempo condizioni di monopolio

e barriere all’entrata, allo stesso modo il sistema può risultare sotto o sovra utilizzato, inutile, squilibrato

nei confronti di una sua dimensione e complesso al punto da rendere impraticabili sviluppi capaci di

soddisfare le richieste in condizioni di efficienza.

8

2.1. Il sistema di misurazione nel modello di analisi proposto

Il sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa di una pubblica amministrazione

si compone anzitutto di indicatori, che l’amministrazione rileva per dare rappresentazione alle attività

svolte nell’ambito delle proprie funzioni, e di informazioni che i soggetti traggono dall’uso di tali

indicatori (Moynihan, 2008).

Attraverso gli indicatori trovano traduzione gli obiettivi strategici ed operativi che l’amministrazione

persegue, vengono definite le risorse (finanziarie, umane e strumentali) di cui l’amministrazione dispone,

sono misurati le funzioni ed i servizi svolti, vengono descritti i meccanismi di trasferimento e i risultati ad

essi correlati, sono definiti i termini entro i quali vengono regolati comportamenti e attività. Si tratta di

una potenzialità che non sempre trova attuazione ed anzi, nell’esperienza di molte amministrazioni,

parte degli ambiti ora richiamati, sono definiti senza ricorrere all’uso di indicatori.

Il sistema di misurazione si integra con diversi sistemi tra loro strettamente correlati. Il sistema di

pianificazione strategica ed il sistema di programmazione e controllo definiscono gli obiettivi relativi alle

performance che l’amministrazione intende realizzare. Il sistema di gestione del personale rileva la

presenza e la produttività delle risorse umane e definisce gli elementi utili per la selezione, la formazione

e lo sviluppo del personale. Il sistema di comunicazione e rendicontazione regola le modalità di accesso e

diffusione delle informazioni relative alle performance dell’amministrazione.

Il meccanismo di collegamento tra tutti questi sistemi si fonda sulla presenza di indicatori e di soggetti

che impiegano tali indicatori. Questi ultimi sono formule che correlano dati e parametri rilevati in modo

oggettivo; le persone che li impiegano, coerentemente alle informazioni di cui dispongono ed alle finalità

che perseguono, attribuiscono ad essi un particolare significato traendone specifiche informazioni

(Mausolff, 2004; Andrew set al., 2006). Il sistema di misurazione ha, dunque, una componente oggettiva,

gli indicatori, ed una componente soggettiva, definita dalle informazioni che coloro che operano

all’interno e all’esterno dell’amministrazione traggono dall’uso di tali indicatori (Vakkuri e Meklin, 2006;

McKevitt e Lawton, 1996); le due componenti si influenzano reciprocamente (Van Dooren, 2004). Il fatto

che gli indicatori siano rilevati in modo oggettivo, secondo formule prestabilite e seguendo un processo

che identifica chi è responsabile della rilevazione e della gestione dei dati, determina l’affidabilità del

sistema di misurazione. Il fatto che gli indicatori siano impiegati da coloro che operano all’interno o

all’esterno dell’amministrazione per trarre informazioni e prendere decisioni relative alla gestione della

performance determina il livello di utilità del sistema di misurazione.

Può accadere che sistemi di misurazione validi, perché composti da indicatori rilevati secondo criteri

strutturati e in modo da fornire una rappresentazione verosimile della realtà, diano informazioni che

sono considerate poco utili e quindi non impiegate dai soggetti che operano nell’amministrazione e

interagiscono con essa. Il sistema, in questo caso, risulta valido, ma inutile. Tale situazione ricorre

qualora le decisioni non siano assunte sulla base delle indicazioni provenienti dagli indicatori presenti nel

sistema di misurazione, ma sulla base di altre informazioni. Un certo grado di integrazione tra le

informazioni prodotte dal sistema di misurazione e quelle provenienti da altre fonti, formali o informali,

è indice di apertura del processo decisionale e segnale di per sé positivo; se, tuttavia, il ruolo delle

informazioni prodotte dal sistema di misurazione risulta essere marginale, ciò significa che il sistema sta

rilevando, magari in modo assolutamente solido, indicatori che producono informazioni ritenute poco

9

utili a fini decisionali. Il sistema in questo caso è inefficace perché non risponde al bisogno di

informazione di chi lo impiega. Laddove, peraltro, la rilevazione degli indicatori risultasse complessa e

dispendiosa in termini di risorse umane, intellettuali e informatiche richieste, rispetto alla quantità ed

alla qualità delle informazioni prodotte, il sistema risulterebbe essere anche inefficiente. La disponibilità

di determinati indicatori, che possiamo chiamare offerta del sistema di misurazione, induce determinati

soggetti ad impiegare le informazioni prodotte dal sistema di misurazione e valutazione della

performance organizzativa nel proprio processo decisionale; viceversa, la carenza di altri indicatori può

indurre i soggetti a ricercare informazioni in altri sistemi di misurazione, esterni all’amministrazione o

informali. Esiste in altri termini una domanda di informazione che può essere più o meno soddisfatta

dall’offerta di indicatori.

La prospettiva in cui si colloca il presente percorso di indagine sui sistemi di misurazione e valutazione

della performance delle amministrazioni centrali italiane può essere riassunta nella seguente Figura 1

che rappresenta, in termini, sintetici la dinamica di funzionamento del sistema di misurazione. Secondo

tale prospettiva i soggetti che operano nell’amministrazione (politici, dirigenti, funzionari, dipendenti) e

coloro che interagiscono con essa (altre amministrazioni, cittadini, imprese, altri portatori di interesse)

sviluppano una propria domanda di informazioni che è influenzata dai loro processi decisionali.

Attraverso gli indicatori e l’informazione prodotta da tali indicatori, il sistema di misurazione soddisfa o

meno la domanda dei suddetti soggetti.

Figura 1 ‐ Il sistema di misurazione e valutazione della performance nel modello offerta‐domanda

Fonte: autori

Secondo il modello di analisi proposto, comune ad altri percorsi di ricerca (Van Dooren, 2006) le

caratteristiche assunte dal sistema di misurazione dipendono tanto dall’offerta di indicatori, quanto dalla

domanda di informazioni. Il livello e la qualità dell’offerta di indicatori possono soddisfare più o meno la

domanda; al tempo stesso, la domanda di informazioni può influenzare i contenuti del sistema di

misurazione richiedendo che lo stesso cominci a misurare indicatori che prima non erano rilevati.

Delineare i sistemi di misurazione e valutazione della performance secondo il modello ora esposto ha

consentito di meglio declinare gli obiettivi del percorso di analisi.

Indicatori

Sistema di misurazione e valutazione della performanceOfferta

Domanda

Informazioni

Domanda interna

Domanda esterna

Manager pubblici

10

2.2. Il questionario di indagine

Assumendo a riferimento il modello di interpretazione del sistema di misurazione e valutazione della

performance organizzativa ora descritto e gli obiettivi delineati, è stato identificato quale strumento di

indagine un questionario rivolto ai dirigenti pubblici. In particolare sono stati identificati quali destinatari

del questionario i dirigenti di prima e seconda fascia appartenenti al comparto ministeri. Il questionario è

stato definito e successivamente affinato mediante opportuni focus group che hanno previsto il

coinvolgimento di dirigenti delle amministrazioni oggetto della ricerca. La somministrazione del

questionario è avvenuta in forma elettronica previa socializzazione dello stesso con il vertice

amministrativo dei ministeri coinvolti. Nella prima edizione della presente indagine il questionario è stato

distribuito ai dirigenti di 8 ministeri e precisamente: Ministero degli Affari Esteri, Ministero dell’Ambiente

e Tutela del Territorio e del Mare, Ministero della Difesa, Ministero della Giustizia, Ministero

dell’Interno1, Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti, Ministero dell’Istruzione, Università e Ricerca,

Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali, Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali,

Ministero della Salute.

La struttura del questionario riprende le componenti del modello proposto reinterpretandole secondo

tre prospettive. Anzitutto sono raccolti dati relativi ad elementi che caratterizzano l’esperienza del

rispondente a prescindere dal tema specifico della misurazione e valutazione della performance. Tali dati

rappresentano, ai fini dell’analisi, altrettante variabili di controllo che delineano il profilo del rispondente

ed isolano elementi di tale profilo che possono essere influenti o meno. In secondo luogo sono raccolte

indicazioni relative alle caratteristiche del sistema di misurazione in termini di disponibilità di indicatori,

sulla base delle percezioni dei dirigenti rispondenti.

In tal modo si intende approssimare le caratteristiche della componente oggettiva del sistema di

misurazione in relazione all’offerta di indicatori. In terzo luogo sono raccolte informazioni relative all’uso

che i dirigenti fanno degli informazioni che gli indicatori disponibili consentono di avere; tali informazioni

riguardano gli elementi di contesto che nella letteratura sono identificati come fattori che influenzano

l’uso: la disponibilità percepita per tipologia di indicatori, la qualità percepita del sistema di misurazione,

il profilo manageriale dei dirigenti e la cultura organizzativa diffusa nell’amministrazione. L’uso

rappresenta in tal senso un elemento che qualifica la domanda e la indirizza rispetto a due grandi macro‐

categorie, di seguito dettagliate, e cioè l’uso a fini interni e l’uso a fini esterni.

Struttura del questionario

In relazione alla prima prospettiva, il questionario si compone di quesiti relativi a:

Ministero e unità organizzativa di appartenenza (variabile categorica);

Funzioni svolte (variabile categorica);

Età (variabile numerica);

Genere (variabile categorica);

1 I dati relativi ai questionari compilati dai dirigenti del Ministero dell’Interno non sono stati sottoposti a successive elaborazioni e ricompresi nell’analisi in quanto la totalità dei questionari risultava compilata solo in alcune parti.

11

Titolo e ambito di studio (variabile categorica);

Esperienza nel settore privato (variabile categorica).

In relazione alla seconda ed alla terza prospettiva, il questionario si compone di 39 quesiti relativi ai

sistemi di misurazione e valutazione della performance organizzativa e riguardano il sistema di

misurazione nella sua componente oggettiva, cioè l’adozione e l’estensione del sistema di indicatori, e

nella sua componente soggettiva, cioè l'utilizzo delle informazioni prodotte. L’analisi assume che i sistemi

di misurazione delle amministrazioni considerate, sebbene unitari, assumano caratteristiche differenti

nelle diverse macro articolazioni organizzative dell’amministrazione.

Analisi della componente oggettiva: la disponibilità di indicatori

Le caratteristiche del sistema di misurazione dei ministeri in termini di tipologia e numerosità degli

indicatori di performance sono state analizzate nel percorso di ricerca ad un duplice livello. Da un lato i

sistemi sono stati considerati nella loro dimensione organizzativa e quindi ricondotti alle singole

amministrazioni. In tal caso la disponibilità di indicatori è stata ricostruita tramite l’analisi documentale,

in particolare, sono stati analizzati la Nota Integrativa al Bilancio dello Stato e la Direttiva generale per

l’azione amministrativa e la gestione. Dall’altro lato i sistemi sono stati considerati nella loro dimensione

individuale e ricondotti ai singoli dirigenti che ne fanno uso. Per questo, nell’ambito del questionario

somministrato, è stato chiesto ad ogni dirigente di valutare il livello di disponibilità di diverse tipologie di

indicatori tramite una scala a 4 punti (nessuno, basso, medio, alto). Le tipologie di indicatori sottoposte

all’attenzione dei dirigenti sono state definite seguendo il modello proposto da Pollitt e Bouckaert (2000)

che distingue tra indicatori di input, processo, output, outcome, efficienza, qualità, efficacia interna,

efficacia esterna. Nella prospettiva della presente ricerca, un sistema di misurazione della performance è

tanto più esteso quanto più si compone di indicatori che misurano le diverse dimensioni evidenziate.

Analisi della componente soggettiva: utilizzo delle informazioni e percezioni sulle caratteristiche del

sistema

Le domande rivolte ai dirigenti nella prospettiva di definire le caratteristiche della domanda si sono

anzitutto concentrate sull’obiettivo di delineare se e come gli indicatori di performance sono utilizzati. Al

riguardo, nel questionario è stato chiesto di valutare il livello di utilizzo degli indicatori di performance

utilizzando una scala a 4 punti (nessuno, basso, medio e alto) con riferimento ai seguenti possibili usi:

prendere le decisioni relative all’esercizio delle mie funzioni;

elaborare le proposte di stanziamenti di bilancio;

definire il contenuto degli obiettivi;

decidere di attivare processi di innovazione;

regolare le relazioni inter‐istituzionali;

informare i politici;

comunicare all’esterno;

discutere con i miei collaboratori dell’andamento delle attività;

valutare i risultati raggiunti dall’organizzazione (unità organizzativa di cui sono responsabile);

valutare i risultati raggiunti dal personale dell’unità organizzativa di cui sono responsabile.

12

Al fine di identificare i possibili usi si è fatto riferimento a Behn (2003), Melkers e Willoughby (2005),

Moynihan e Pandey (2010) e Van Dooren et al. (2010).

In secondo luogo sono stati indagati ulteriori elementi considerati potenzialmente in grado di influenzare

l’uso e quindi la domanda di indicatori (Poister e Streib, 1999; DeLancer Julnes e Holzen, 2001; Jennings e

Haist, 2006; Moynihan e Ingraham, 2004; Perry e Hondeghem, 2008; Moynihan, 2008; Moynihan e

Pandey, 2010; Van Dooren et al., 2010): la qualità percepita del sistema, il profilo manageriale dei

dirigenti e la cultura organizzativa diffusa nell’amministrazione. In relazione a tali elementi, nel

questionario sono presenti delle proposizioni rispetto alle quali è chiesto di esprimere il proprio livello di

accordo/disaccordo usando una scala a 5 punti.

Ciascuno degli elementi ora richiamati costituisce, nel modello di analisi, una variabile indipendente utile

a comprendere le caratteristiche della domanda di indicatori. Premesso che ulteriori approfondimenti

saranno sviluppati nell’ambito dei successivi paragrafi, la seguente Tabella 1 elenca le domande inserite

nel questionario al fine di indagare la componente soggettiva.

Tabella 1 ‐ Variabili indipendenti e relativa operazionalizzazione nel questionario

Proposizione inserita nel questionario Variabile indipendente

Per lo svolgimento delle mie attuali funzioni dispongo di un numero eccessivo di indicatori.

Qualità del sistema di misurazione

Gli indicatori di performance di cui dispongo soddisfano le mie esigenze informative.


Gli indicatori di performance di cui dispongo necessitano di verifiche che ne aumentino l’affidabilità.


Gli indicatori di performance di cui dispongo sono disponibili in modo tempestivo rispetto alle mie esigenze decisionali.


L’attuale sistema di misurazione della performance individuale premia in termini monetari chi ha ben lavorato.

Profilo manageriale dei dirigenti

L’attuale sistema di misurazione della performance individuale consente di ottenere promozioni a chi ha ben lavorato.


Il livello di pressione di cittadini e altri portatori di interesse sulle attività svolte dall’unità organizzativa di cui sono responsabile è elevato.


Il livello di pressione mediatica sulle attività svolte dall’unità organizzativa di cui sono responsabile è elevato.


Ho autonomia nel determinare la destinazione delle risorse finanziare nell’ambito delle funzioni che svolgo.


Ho autonomia nel determinare l’organizzazione dei miei uffici. Profilo manageriale dei dirigenti

Ho autonomia nel definire gli obiettivi. Profilo manageriale dei dirigenti

Il mio dipartimento/direzione è un luogo dinamico e imprenditoriale. Cultura organizzativa

Il mio dipartimento/direzione favorisce l’innovazione. Cultura organizzativa

Nel mio dipartimento/direzione le persone che lavorano sono propense ad assumersi rischi.

Cultura organizzativa

Il mio dipartimento/direzione è propenso alla crescita delle risorse umane. Cultura organizzativa

Il mio dipartimento/direzione ricompensa lo spirito d’iniziativa sia individuale sia di gruppo.

Cultura organizzativa

Fonte: autori

13

2.3. Il profilo dei dirigenti rispondenti

Il presente paragrafo delinea il “profilo tipo” del dirigente pubblico che ha risposto al questionario

focalizzandosi su una serie di elementi. In totale il questionario ha raccolto 296 risposte su totale di

dirigenti coinvolti pari a 1.130. Dei 296 questionari ricevuti ne sono stati analizzati 234 dal momento che

nel caso di 62 questionari risultavano compilate solo le sezioni contenenti informazioni anagrafiche e non

le sezioni relative alle variabili di analisi proposte. Il seguente grafico mostra la distribuzione dei

rispondenti per amministrazione di appartenenza. Il questionario è stato distribuito solo alle

amministrazioni indicate.

Grafico 1 – Distribuzione dei rispondenti per amministrazione di appartenenza

Fonte: autori

Il rispondente è in genere un dirigente pubblico di seconda fascia, titolare di un incarico di direzione a

livello di direzione o inferiore. Le attività svolte si distribuiscono in modo equilibrato fra supporto alla

definizione di politiche pubbliche, regolazione, erogazione di servizi e amministrazione mentre risulta

meno frequente l’attività di gestione dei trasferimenti. I seguenti grafici presentano i dati di dettaglio.

Grafico 2 – Inquadramento contrattuale e posizione

Fonte: autori

31%

3%

1%19%

6%2%

13%

25%

Affari Esteri

Ambiente

Difesa

Giustizia

Istruzione, Università e Ricerca

Lavoro e Politiche Sociali

Politiche Agricole, Alimentari e Forestali

Salute

33%

67%

Regime contrat‐tualizzato

Regime pubblico

19%

59%

5%

1% 16%Prima fascia

Seconda fascia

Ruolo sanitario

Inesaurimento

Altro

14

Grafico 3 – Incarico di direzione e distribuzione per articolazione organizzativa

Fonte: autori

Grafico 4 – Funzioni svolte dall’unità organizzativa di appartenenza

Fonte: autori

Passando alle caratteristiche personali, il dirigente rispondente è in media un uomo, con un età

compresa fra 50 e 54 anni, con almeno un genitore dipendente pubblico. Dal punto di vista curriculare è

laureato in giurisprudenza o scienze politiche, ha avuto esperienza anche nel settore privato, con una

durata media di 3,9 anni (deviazione standard di 3,7 anni), è dipendente pubblico in media da 22,6 anni

(deviazione standard di 8,8 anni) e dirigente da 12,7 anni (deviazione standard di 8 anni).

Grafico 5 – Distribuzione dei rispondenti per fascia di età e genere

Fonte: autori

87%

13%Con incarico di direzione

Senza incarico di direzione

1%

8%

91%

Segreteria Generale

Dipartimento

Direzione o altro livello

24%

26%24%

5%

21%

Supporto a definizione politiche pubbliche

Regolazione, controllo, ispezione

Erogazione di servizi

Trasferimento di risorse

Amministrazione generale

64%

36%

uomo

donna

7%

13%

20%

28%

21%

9% 2%35‐39

40‐44

45‐49

50‐54

55‐59

60‐64

65 e oltre

60%

40%

Almeno un genitore dipendente pubblico

Nessun genitore dipendente pubblico

15

Grafico 6 – Titolo di studio, ambito disciplinare e esperienza nel settore privato

Fonte: autori

Il profilo delineato oltre a fornire indicazione delle caratteristiche anagrafiche e professionali dei

rispondenti consente di descrivere la distribuzione di alcune variabili che saranno successivamente

impiegate nel corso dell’analisi sotto forma di variabili di controllo.

Ciascuna delle caratteristiche qui rappresentate sarà infatti messa in relazione con le variabili relative al

sistema di misurazione al fine di verificare che livello di correlazione sussiste e, nell’ambito di analisi di

regressione, definire in maniera più corretta il perimetro di influenza tra tali variabili e la principale

variabile oggetto di indagine e cioè gli usi.

0%

56%

10%

30%

4%

Diploma superiore

Laurea

Master

Specializzazione post‐laurea

Dottorato di Ricerca

50%

11%

28%

7%4%

Giurisprudenza/Scienze PoliticheEconomia

Materie scientifiche

Materie umanistiche

Altro

59%

41%

Ha esperienza nel settore privato

Non ha esperienza nel settore privato

16

3. Performance measurement

Il percorso di sviluppo del sistema di misurazione e valutazione della performance di un’amministrazione

si articola normalmente in una serie di passaggi logici e temporali che possono avere durata e intensità

variabile. Secondo una classificazione ormai consolidata (Bouckaert e Halligan, 2008) esistono quattro

livelli nei quali un’amministrazione può trovarsi rispetto al tema della misurazione e valutazione della

performance.

Può anzitutto ritrovarsi in assenza di un vero sistema di misurazione e in presenza di processi decisionali

che sono per lo più informati da elementi di natura qualitativa, più o meno formalizzati. In questo caso il

tema della misurazione non si pone, o si riduce ad una sola dimensione, quella economico – finanziaria.

A partire da tale livello sono possibili due percorsi di evoluzione, entrambi peraltro disciplinati dal D.Lgs.

150 del 2009. In primo luogo è possibile che l’amministrazione sviluppi un approccio sistemico alla

misurazione e si doti, appunto, di un sistema di indicatori. E’ il passaggio ad un livello di cosiddetta

amministrazione della performance che guarda in particolare al lato dell’offerta di strumenti di

misurazione e alla loro sempre maggiore integrazione. Tale livello di evoluzione assicura che

l’amministrazione possegga indicatori, ma non che tali indicatori siano impiegati effettivamente, in

particolare da parte del management. Una seconda direzione che può prendere l’amministrazione è

quella di innescare processi decisionali basati in maniera sempre più rilevante sull’impiego di

informazioni ottenute dall’analisi di indicatori. Si tratta in questo caso di una evoluzione verso il

cosiddetto management delle performance da parte dei dirigenti responsabili delle attività e dei servizi

dell’amministrazione. In questo caso può essere che, in assenza di un vero e proprio sistema di

misurazione, ciascun manager identifichi un proprio perimetro informativo di riferimento nel quale

attingere gli indicatori impiegati poi nei processi decisionali.

Quando i due percorsi si combinano e vengono compiuti contemporaneamente, l’amministrazione

evolve verso un livello di performance management che vede l’uso sistematico di indicatori nella maggior

parte dei processi decisionali. Si tratta di una condizione di sviluppo del profilo manageriale dei dirigenti

nella quale può attivarsi un efficiente circolo vizioso: il sistema di misurazione evolve ed incrementa la

sua offerta di indicatori in risposta ad una domanda interna e questa, a sua volta, diventa sempre più

specifica grazie all’evoluzione del sistema. Quando il meccanismo di offerta e domanda di indicatori si

apre anche ai soggetti esterni ed all’integrazione con i sistemi di misurazione di altre amministrazioni, si

può parlare della cosiddetta performance governance, cioè di strumenti di coordinamento inter‐

organizzativo basati sempre di più sull’uso di indicatori.

Nell’impostare la struttura del presente rapporto e l’analisi dei dati emersi dalla somministrazione del

questionario, i livelli di evoluzione del sistema di misurazione ora richiamati sono stati presi a riferimento

per raggruppare le osservazioni in due categorie. Nel presente capitolo vengono quindi rielaborate le

informazioni riconducibili al livello della misurazione della performance ed alla dinamica di sviluppo di un

sistema capace di raccogliere, monitorare e rendere disponibili indicatori. Nel capitolo successivo il focus

evolve prendendo in considerazione la variabile dipendente, ovvero l’uso di indicatori, e mostra quindi i

risultati emersi rispetto al tema del management della performance.

17

3.1. La disponibilità di indicatori

Dopo aver delineato il profilo tipo del rispondete, nel presente paragrafo viene presentata l’analisi

descrittiva svolta in relazione alla variabile definita nell’ambito della componente oggettiva del sistema

di misurazione: la disponibilità di indicatori. L’elemento di maggiore interesse è dato dalla valutazione

che ciascun dirigente esprime in merito alla disponibilità di diverse tipologie di indicatori.

Per esplicitare tale valutazione il questionario ha rilevato tramite una scala Likert a 4 punti (nessuno,

basso, medio, alto), il livello di disponibilità percepita rispetto ad un elenco di 8 tipologie di indicatori

relativi a input, processo, output, outcome, efficienza, qualità, efficacia interna e efficacia esterna. Le

otto tipologie proposte sono state scelte con l’obiettivo di avere una rappresentazione quanto più estesa

della performance dell’amministrazione e del livello di estensione del sistema di misurazione percepito

da ogni dirigente. In altre parole, le risposte alla domanda proposta forniscono un feedback circa il fatto

che, secondo quanto percepito dal rispondente, il sistema di misurazione sia in grado di fornire una

rappresentazione completa della performance organizzativa dell’amministrazione. Prima di procedere

nel dettaglio dell’analisi si riportano di seguito alcune brevi considerazioni su ciascuna delle tipologie di

indicatori considerate.

Un primo gruppo di indicatori si riferisce agli elementi che compongono la performance riconducibili dal

punto di vista logico alle fasi attraverso le quali progressivamente si genera il valore: consumo di risorse

(input) in processi finalizzati alla realizzazione di prodotti (output) che a contatto con il proprio utente o

ambiente di riferimento generano impatti (outcome).

Input. Gli input sono le risorse che l’amministrazione impiega nello svolgimento delle proprie

funzioni. L’insieme degli input identifica i fattori produttivi acquisiti dall’amministrazione e

impiegati nel processo di trasformazione in output ma anche tutti gli elementi a partire dai quali

prende avvio l’attività dell’amministrazione. Rientrano tra gli input le materie prime, il personale,

le risorse economiche di cui l’amministrazione dispone, altre risorse materiali e immateriali. Tali

risorse possono essere espresse sia in termini economici sia in termini fisici (numero personale

impiegato). Al fine di determinare le misure di input è utile distinguere le risorse acquisite da

quelle effettivamente consumate.

Processi. I processi sono tutte le operazioni che portano alla trasformazione degli input in output

(beni o servizi che costituiscono i prodotti dell’attività dell’amministrazione). Con il termine

processi si fa riferimento a procedimenti di natura amministrativa, a processi di trasformazione

materiale e produzione di beni, all’interazione con l’utente e le altre categorie di portatori di

interesse che consentono la realizzazione di un servizio.

Output. Con il termine output si intende l’insieme dei prodotti dell’amministrazione, ossia

programmi, strumenti di regolazione (norme e regolamenti), trasferimenti, beni o servizi erogati.

Più in generale si identificano come output tutti i risultati di tipo materiale, immateriale o

economico‐finanziario che costituiscono l’esito del processo di trasformazione dei fattori

produttivi. Il destinatario degli output può essere interno o esterno al Ministero; di conseguenza,

18

si possono distinguere output con “prospettiva interna” se l’utente finale è interno

all’organizzazione ministeriale e output con “prospettiva esterna” se invece il destinatario finale

è esterno al Ministero. Gli output possono essere anche misurati al fine di coglierne la qualità. Le

misure di output che colgono l’aspetto quantitativo del prodotto dell’azione pubblica sono

tendenzialmente più oggettivi di quelli qualitativi, ma il loro utilizzo esclusivo non consente di

cogliere degli aspetti critici per apprezzare la performance complessiva. Le misure di output che

colgono l’aspetto quantitativo del prodotto dell’azione pubblica hanno tendenzialmente un

grado di oggettività più elevato di quelle qualitative, ma per i servizi pubblici gli aspetti qualitativi

possono essere molto rilevanti (ad esempio il livello di accessibilità al servizio, la cortesia, la

pulizia, la puntualità, la disponibilità di informazioni sul servizio). Qualora sia difficile provvedere

a misure dirette l’output può essere misurato con misure indirette (ad esempio ammontare delle

risorse impiegate o numero di lamentele ricevute), che naturalmente possono dare un’idea solo

approssimata dell’output.

Outcome. L’outcome rappresentata l’impatto del risultato dell’attività dell’amministrazione sugli

utenti finali (interni o esterni al Ministero), secondo una prospettiva sia di breve che di medio‐

lungo periodo. Tale impatto è dato dall’esito finale prodotto dai processi e degli output che

l’amministrazione ha realizzato. Il nesso di causalità tra output prodotto e risultato generato è

generalmente difficile da misurare in quanto gli outcome sono influenzati anche da altre variabili

non necessariamente sotto il controllo dell’azienda pubblica e si realizzano in tempi medio‐

lunghi. Una particolare sottocategoria di outcome è dato dal livello di soddisfazione del bisogno

di utenti e portatori di interesse. Una particolare sotto‐categoria di outcome è data dall’equità

come condizione di equo contemperamento degli interessi e soddisfacimento dei bisogni

chiamati in causa dalle funzioni svolte dall’amministrazione. Le misure di impatto (outcome)

sono volte a misurare i risultati generati dagli output prodotti. In particolare, gli outcome

intermedi riguardano i risultati direttamente riferibili all’output. Le misure di impatto (outcome)

sono volte a misurare i risultati generati dagli output prodotti. In particolare, gli outcome finali

colgono gli impatti generati sulle aree di bisogno. Rispetto agli outcome intermedi, quelli finali

sono più difficilmente riconducibili all’intervento pubblico in quanto essi si realizzano in tempi

medio‐lunghi e sono influenzati anche da altre variabili non necessariamente sotto il controllo

dell’autorità pubblica.

Un secondo gruppo di indicatori si riferisce alle dimensioni attraverso le quali è possibile valutare le

condizioni alle quali il percorso di generazione del valore si è realizzato. Tali dimensioni sono

tradizionalmente espresse in termini di variazioni nei livelli di indicatori relativi agli elementi sopra

richiamati o in rapporto fra gli stessi.

Efficienza. Rappresenta la capacità di massimizzare il rapporto tra input impiegati nello

svolgimento delle proprie funzioni e risultati ottenuti, a parità di altre condizioni. La dimensione

si colloca dunque lungo tutta l’attività di trasformazione degli input in output, con particolare

focus sul processo produttivo. Gli indicatori di efficienza evidenziano l’ammontare di risorse

impiegate per realizzare gli output prodotti (input/output). Essi tengono conto degli aspetti

quantitativi della gestione, mentre escludono la dimensione qualitativa.

19

Qualità Nell’ambito della categoria qualità possono essere distinte diverse sotto‐categorie

(qualità dell’organizzazione, qualità del servizio, qualità tecnica). Per qualità dell’organizzazione

si guarda ad una dimensione interna all’amministrazione e legata alla capacità di organizzare la

gestione dei processi produttivi e di erogazione dei servizi nel modo migliore, in condizioni di

piena sicurezza e valorizzando risorse, competenze e ruoli. La qualità tecnica richiama requisiti e

specifiche che si riferiscono alla natura delle funzioni e dei servizi svolti. Gli indicatori di qualità

attingono i propri dati da tutte le categorie proposte nel modello.

Efficacia interna. L’efficacia interna costituisce una categoria trasversale rispetto alle precedenti,

essa misura infatti la capacità di un’amministrazione o di un’unità operativa di attuare gli

obiettivi prefissati. Gli indicatori di efficacia gestionale misurano la capacità dell’organizzazione di

perseguire i propri obiettivi gestionali (output programmati / output raggiunti). Più nello

specifico si possono distinguere indicatori di efficacia di realizzazione finanziaria e indicatori di

efficacia di realizzazione fisica. I primi evidenziano il livello di efficienza dei processi di spesa

misurando se gli stanziamenti sono stati impegnati, piuttosto che pagate le somme liquidate. Gli

indicatori di realizzazione fisica, invece, evidenziano quante delle attività e prodotti previsti sono

stati realizzati.

Efficacia esterna (o sociale). L’efficacia esterna riguarda il rapporto che intercorre tra

l’amministrazione e l’ambiente esterno. Rappresenta la capacità dell’amministrazione di

soddisfare i bisogni della collettività a cui è chiamata a far fronte attraverso la sua attività

caratteristica. Si tratta quindi di una dimensione che pone in relazione output e outcome.

L’efficacia esterna è una dimensione che esplicita il rapporto tra amministrazione e utente e

pone un focus particolare sulla misurazione sulla qualità percepita. Una particolare sotto‐

dimensione dell’efficacia esterna è rappresentata dalla capacità di indirizzo che si esprime con

indicatori costruiti a partire da dati relativi ai trasferimenti che l’amministrazione realizza. Gli

indicatori di indirizzo misurano l’efficacia esterna raggiunta dai soggetti che hanno ricevuto

trasferimenti. Gli indicatori di efficacia sociale misurano la capacità degli output di produrre

effetti esterni in termini di outcome (outcome / output).

Assumendo a riferimento le otto tipologie ora richiamate, a ciascun dirigente è stato chiesto di valutare

in termini ordinali il livello di disponibilità degli indicatori di performance presenti nel sistema di

misurazione. I valori medi relativi al livello di disponibilità delle diverse categorie di indicatore

evidenziano una situazione decisamente eterogenea (Grafico 7). I rispondenti percepiscono in generale

un livello di disponibilità degli indicatori tra basso e medio. Ciò vale in particolare con riferimento a

indicatori di output, efficienza ed efficacia interna. Mentre gli indicatori che risultano essere percepiti

come meno disponibili sono quelli relativi a input, outcome ed efficacia esterna.

Analizzando i risultati per tipologia di indicatore si osserva anzitutto che le tipologie riferite a singoli

elementi della performance (input, processi, output, outcome) sono percepite come meno disponibili

rispetto alle tipologie riferite a dimensioni (efficienza, qualità, efficacia interna ed esterna). La

disponibilità di indicatori relativi agli input risulta essere la più bassa. Tale risultato appare interessante

dal momento che tutte le amministrazioni centrali dispongono di un sistema contabile e di un sistema di

20

gestione del personale e che risorse finanziarie e umane costituiscono due tra le categorie più rilevanti di

input. E’ probabile che nella prospettiva del dirigente le componenti del sistema di misurazione ora

richiamate siano considerate indisponibili, perché gestite a livello centrale e comunque progettate in

modo tale da non avere per destinatario il dirigente medesimo.

Grafico 7 – Livello di disponibilità percepita per tipologia di indicatore

Fonte: autori

Curiosamente, la percezione è del tutto simile per quanto concerne uno degli elementi maggiormente

sottoposti ad attenzione dai recenti interventi normativi e cioè gli outcome. In questo caso a sorprendere

non è la metà dei rispondenti che ritiene il livello di disponibilità basso o assente ma l’altra metà che

ritiene il livello di disponibilità medio‐alto. Sebbene la misurazione e valutazione degli impatti, nella

retorica di molti interventi, costituisca uno dei punti deboli dei sistemi attualmente in essere, tale lacuna

non è percepita come rilevante da parte dei dirigenti. Una possibile spiegazione può essere attribuita

all’ipotesi che i dirigenti stessi non considerino particolarmente rilevanti gli outcome, ed i relativi

indicatori, e pertanto si accontentino di quegli indicatori che il sistema rende disponibili. In tal modo,

coerentemente al modello domanda‐offerta proposto, in presenza di tale percezione da parte dei

dirigenti non si attiva la domanda interna e il sistema non genera indicatori di outcome.

Decisamente di segno opposto la disponibilità percepita in relazione a indicatori di output

dell’amministrazione. I dirigenti ritengono che il sistema fornisca indicatori che descrivono i prodotti

dell’amministrazione e i processi svolti.

Passando all’analisi dei livelli di disponibilità percepiti in relazione alle tipologie di indicatori che

misurano dimensioni di performance, il dato relativo all’efficienza interna non sorprende dal momento

che molti fra gli indicatori in uso presso le amministrazioni centrali sono indicatori relativi al grado di

raggiungimento percentuale dei propri obiettivi o all’avanzamento della spesa o ancora di realizzazione

fisica. Ma medio alte risultano essere anche le disponibilità percepite in relazione a dimensioni come la

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Input

Processi

Output

Outcome

Efficienza

Qualità

Efficacia interna

Efficacia esterna

Nessuno

Basso

Medio

Alto

21

qualità e l’efficienza e tale risultato appare contro intuitivo dal momento che la misurazione di tali

dimensioni è costantemente sollecitata dalle riforme e da deliberazioni della CiVIT a fronte di quella che

viene percepita essere una debolezza del sistema di misurazione. Anche in questo caso è possibile

delineare una ipotesi è cioè che tali dimensioni di performance siano prese in considerazione dai

dirigenti e misurate attraverso indicatori che tuttavia non sono effettivamente rilevati dal sistema di

misurazione. Alla percezione non corrisponderebbe in altri termini un’effettiva offerta di indicatori. Si

configurerebbe in altri termini, in relazione agli indicatori di qualità e di efficienza, una situazione ibrida

nella quale si assiste ad un cosiddetto management delle performance, stato di evoluzione del sistema di

misurazione nel quale i dirigenti nel prendere le proprie decisioni tengono conto anche delle

informazioni contenute in indicatori, in assenza però di un’amministrazione della performance, stato di

evoluzione antecedente a quello appena citato e nel quale si assiste ad una rilevazione sistematica degli

indicatori. Tale ipotesi suggerirebbe l’opportunità di attivare, nella progettazione e nello sviluppo dei

sistemi di misurazione, strumenti anche di tipo bottom up che consentano di raccogliere e mettere a

sistema l’esperienza dei dirigenti stessi e gli indicatori da essi effettivamente utilizzati.

In generale, vale la pena di considerare che i livelli di disponibilità percepita ora discussi scontano

un’importante ipotesi di fondo e cioè che i soggetti rispondenti attribuiscano alle otto tipologie di

indicatori proposte il medesimo significato, in altri termini che per i dirigenti delle amministrazioni

centrali sia chiaro il modello logico di misurazione che distingue input, processi, output e outcome e

considera efficienza, efficacia e qualità come dimensioni collegate a tali elementi. Si tratta di un’ipotesi

che potrebbe richiedere un ulteriore approfondimento di indagine ma che appare corretto assumere dal

momento che le tipologie proposte richiamano elementi concettuali coerenti al livello di formazione dei

rispondenti.

Occorre inoltre considerare che le risposte scontano un forte effetto di reciproca influenza fra i livelli di

disponibilità attribuiti alle diverse tipologie, ben messo in evidenza dall’analisi di correlazione svolta. In

sostanza i soggetti che percepiscono un livello di disponibilità alto in relazione ad una fra le tipologie di

indicatori prese in considerazione, lo percepiscono altrettanto elevato in relazione a molte fra le altre

tipologie proposte. Stante la struttura del questionario non è tuttavia possibile comprendere se tale

comportamento di risposta sia legato all’effettiva presenza di sistemi del tutto evoluti o del tutto assenti

oppure ad un bias nei comportamenti di risposta.

Con riferimento ai singoli Ministeri, l’attenzione è stata concentrata sul Ministero degli Affari Esteri, della

Giustizia, dell’Istruzione, Università e Ricerca, delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali e della Salute

in quanto, come evidenziato precedentemente, si tratta delle uniche amministrazioni per le quali il

numero dei rispondenti è significativo. La Tabella 2 riporta i valori relativi al livello medio di disponibilità

delle diverse tipologie di indicatori distinti per Ministero, in grassetto sono evidenziati i casi in cui è

percepita in media la disponibilità più elevata.

22

Tabella 2 – Livello medio percepito di disponibilità delle diverse tipologie di indicatori in alcune amministrazioni

Indicatori

Affari Esteri Giustizia Istruzione, Università e Ricerca

Politiche Agricole,

Alimentari e Forestali

Salute Media dei rispondenti

Input 2,52 2,74 2,31 2,41 2,07 2,42

Processo 2,60 2,79 2,69 2,46 2,40 2,56

Output 2,87 2,98 3,00 2,86 2,53 2,81

Qualità 2,61 2,72 2,69 2,43 2,60 2,62

Outcome 2,62 2,65 2,62 2,24 2,15 2,45

Efficienza 2,84 2,81 2,69 2,55 2,65 2,72

Efficacia interna 2,94 2,81 2,77 2,83 2,76 2,85

Efficacia esterna 2,67 2,56 2,70 2,38 2,40 2,52

Scala da 1 a 4. Fonte: autori

La tabella può essere letta sia in verticale per carpire nell’ambito di ogni Ministero il livello di

disponibilità percepita degli indicatori e in orizzontale per capire in quale Ministero ogni singolo

indicatore è percepito come più disponibile. Con riferimento alla prima prospettiva di analisi, in ogni

Ministero appare confermato quanto detto precedente, ovvero che gli indicatori più disponibili sono

quelli di efficacia interna e output. Solo nell’ambito del Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e

Forestali si osserva una maggiore disponibilità di indicatori di efficienza rispetto a quelli di output.

Adottando invece la seconda prospettiva, si riscontra una più elevata disponibilità di indicatori di input,

processo, output, qualità, outcome ed efficienza nel Ministero della Giustizia, mentre gli indicatori di

efficacia interna appaiono più disponibili nel Ministero degli Affari Esterni e quelli di efficacia esterna nel

Ministero dell’Istruzione, Università e Ricerca. Il livello di disponibilità più basso si riscontra per gli

indicatori di input, processo, outcome e efficacia interna nel Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari

e Forestali, mentre per gli indicatori di qualità, efficienza ed efficacia esterna nel Ministero della Salute.

Con riferimento alle differenze di medie per ogni indicatore nell’ambito di ciascun Ministero si è

verificato il livello di significatività statistica. I risultati dell’analisi sono riportati nelle seguenti tabelle.

Assumendo un p‐value del 5%, risultano significative le differenze tra Ministeri solo con riferimento alle

misure di input e di outcome. A questo punto è stato condotto anche il Test di Bonferroni per le

comparazioni multiple al fine di capire meglio quali sono i Ministeri che presentano maggiori differenze

tra di loro. Questo test, pertanto, confrontando le medie tra coppie di Ministeri aiuta a identificare, una

volta appurato che i gruppi presentano delle differenze statisticamente significative, quali coppie di

Ministeri differiscono maggiormente. Con riferimento sia alle misure di input che di outcome, differenze

statisticamente significative si osservano tra il Ministero della Salute e il Ministero degli Affari Esteri e

della Giustizia.

23

Tabella 3 ‐ Analisi delle differenze di media tra Ministeri per ognuno degli indicatori analizzati

Indicatori Differenze tra gruppi Differenze all'interno dei

gruppiProb > F

Input 11,86 148,91 0,0036

Processo 4,27 121,81 0,1399

Output 6,14 135,47 0,0622

Qualita' 1,56 174,05 0,7681

Outcome 10,01 145 0,0091

Efficienza 2,42 141,49 0,4869

Efficacia interna 1,19 144,63 0,7938

Efficacia esterna 3,26 162,21 0,4000

Fonte: autori

Tabella 4 –Test di Bonferroni relativo al livello di disponibilità percepita per gli indicatori di input

Input


Politiche Agricole, Alimentari e

Forestali

Giustizia 0,222447


‐0,214047 ‐0,436494


‐107946 ‐0,330393 0,106101

Ministero della Salute ‐0,447665** ‐0,670112*** ‐0,233618 ‐0,339719

*** significativo allo 0,001, ** significativo allo 0,05, * significativo allo 0,1. Fonte: autori

Tabella 5 ‐ Test di Bonferroni relativo al livello di disponibilità percepita per gli indicatori di outcome

Outcome

Affari Esteri Giustizia Istruzione, Università e

Ricerca

Politiche Agricole, Alimentari e

Forestali

Giustizia 0,033516


‐0,002262 ‐0,035778


‐0,376268 ‐0,409783 ‐0,374005

Ministero della Salute ‐0,466709** ‐0,500219** ‐0,464441 ‐0,090436


I dati sembrano confermare l’esistenza di una correlazione tra livello percepito di disponibilità degli

indicatori ed appartenenza ad una specifica amministrazione. Tale risultato appare coerente rispetto al

modello di analisi adottato dal momento che l’amministrazione di appartenenza dovrebbe essere

contraddistinta da uno specifico sistema di misurazione e valutazione della performance (offerta).

Differenze nel livello di disponibilità percepita di indicatori sono peraltro possibili all’interno della stessa

amministrazione nel momento in cui si considera che per quanto unitaria, l’amministrazione di un

Ministero presenta ampi margini di eterogeneità tra livelli (dipartimenti, direzioni) e a livello territoriale.

Sebbene teoricamente il sistema di misurazione e valutazione della performance debba rappresentare

24

uno strumento unitario di supporto ai processi decisionali, proprio in quanto sistema è possibile

immaginare che alcune delle sue parti, per quanto riferite al medesimo Ministero, rendano disponibili un

numero ed una tipologia differenti di indicatori.

E’ alla luce di tali considerazioni che risulta opportuno comprendere se ulteriori elementi, oltre

all’appartenenza dei dirigenti rispondenti ad una determinata amministrazione, abbiano influenzato il

livello di disponibilità percepita. In tal senso si è proceduto ad una verifica relativa all’esistenza di

eventuali differenze nelle percezioni del livello di disponibilità degli indicatori con riferimento alla

funzione svolta all’interno dell’amministrazione, a variabili di tipo anagrafico (età e sesso) e di esperienza

professionale (esperienza nel privato e tipologia di laurea).

Come evidenziato nel precedente paragrafo, per la rilevazione della funzione svolta dall’unità

organizzativa di appartenenza del dirigente rispondente, sono state classificate cinque tipologie:

supporto alla definizione delle politiche pubbliche; regolazione, controllo, ispezione; erogazione di

servizi; trasferimento di risorse; amministrazione generale e/o supporto interno. L’analisi delle risposte

evidenzia come, tendenzialmente, coloro che svolgono attività di supporto alla definizione delle politiche

pubbliche esprimono un livello di disponibilità degli indicatori (eccetto per gli indicatori di input e di

qualità) più basso dei colleghi impegnati in altre tipologie di attività.

La Tabella 6 mostra un livello medio di disponibilità percepita eterogeneo per ciascuna delle tipologie

considerate. Nel caso delle attività di regolazione, controllo e ispezione, risultano più disponibili

indicatori di output ed efficacia interna, nel caso dell’erogazione di servizi indicatori di processo, nel caso

del trasferimento di risorse indicatori di efficienza, infine per l’amministrazione generale risultano più

disponibili indicatori di efficacia interna. Occorre tuttavia precisare che le differenze tra medie tra gruppi

non sono statisticamente significative.

La Tabella 8 riporta i valori relativi al livello medio percepito di disponibilità delle diverse tipologie di

indicatori distinti per classe anagrafica. Dal momento che le osservazioni appartenenti alla classe

anagrafica con età superiore ai 65 anni sono solo 5, l’analisi delle differenze tra valori medi è stata

condotta escludendo questo gruppo.

Tabella 6 – Livello medio percepito di disponibilità delle diverse tipologie di indicatori in relazione alla diverse funzioni svolte


Indicatori

Supporto alla definizione delle

politiche pubbliche




Amministrazione generale e/o

supporto interno

Media dei rispondenti

Input 2,32 2,29 2,48 2,82 2,61 2,42

Processo 2,37 2,54 2,74 2,45 2,65 2,56

Output 2,66 2,91 2,76 2,82 2,91 2,81

Qualità 2,48 2,68 2,67 2,45 2,67 2,62

Outcome 2,33 2,37 2,53 2,45 2,63 2,45

Efficienza 2,54 2,72 2,71 2,91 2,87 2,72



25

Tabella 7 ‐ Analisi delle differenze di media tra funzioni svolte per ognuno degli indicatori analizzati

Indicatori

Differenze tra gruppi Differenze all'interno dei gruppi

Prob > F

Input 4,90 155,29 0,1669

Processo 3,79 131,46 0,2130

Output 2,30 144,12 0,5121

Qualità 1,72 184,86 0,7468

Outcome 2,79 163,41 0,4807

Efficienza 3,05 153,97 0,3951




Tabella 8 ‐ Livello medio percepito di disponibilità delle diverse tipologie di indicatori nelle classi anagrafiche considerate

Indicatori 35‐39 40‐44 45‐49 50‐54 55‐59 60‐64 Media

Input 2,27 2.67 2,4 2,22 2,49 2,52 2,42

Processo 2,56 2,87 2,58 2,32 2,54 2,70 2,56

Output 3,12 2,93 2,9 2,52 2,73 3,05 2,81

Qualità 2,87 2,70 2,54 2,36 2,67 2,90 2,62

Outcome 2,62 2,76 2,34 2,13 2,48 2,81 2,45

Efficienza 3,06 2,77 2,85 2,39 2,69 2,90 2,72

Efficacia interna 2,94 2,93 2,93 2,67 2,67 3,19 2,85

Efficacia esterna 2,81 2,76 2,44 2,17 2,51 3,05 2,52


Dal punto di vista descrittivo, emerge uno scenario contraddistinto da livelli di disponibilità percepiti

mediamente più alti da parte dei dirigenti più giovani e dei dirigenti meno giovani. Nelle tre classi

anagrafiche centrali, che complessivamente comprendono il 70,6% dei rispondenti, il valore tende ad

essere in media sempre inferiore alle altri classi. Leggendo la tabella in orizzontale, per tipologia di

indicatori, si nota che i dirigenti più giovani percepiscono un buon livello di disponibilità di indicatori in

relazione a input, processo, output ed efficienza, mentre i dirigenti meno giovani dichiarano una

disponibilità maggiore nel caso di qualità, outcome ed efficacia interna ed esterna.

Assumendo come valore soglia un p‐value del 5%, differenze statisticamente significative si rilevano con

riferimento agli indicatori di output, outcome, efficienza ed efficacia esterna (Tabella 9). Il test di

Bonferroni mostra, con riferimento agli outcome e all’efficacia esterna delle differenza statisticamente

significative tra la classe anagrafica 50‐54 e la classe anagrafica tra 60 e 64 anni. In particolare, si osserva

che il primo gruppo esprime un minor livello di disponibilità degli indicatori di outcome ed efficacia

esterna rispetto al livello medio di disponibilità percepito dal secondo. Per quanto riguarda l’eventuale

influenza sul livello di disponibilità percepita esercitata dal fattore genere, le medie per ciascun

indicatore sono riportate nella Tabella 10. Nessuna differenza statisticamente significativa sembra

emergere, seppure si possano osservare valori medi superiori per le donne fatta eccezione con

riferimento alla disponibilità percepita di indicatori di outcome e di efficacia esterna.

26

Tabella 9 ‐ Analisi delle differenze tra generi in relazione alla disponibilità media percepita per tipologia di indicatore

Indicatori


Prob > F

Input 5,08 154,38 0,2399

Processo 6,58 127,35 0,0659

Output 8,77 137,46 0,0255

Qualità 7,32 176,12 0,1294

Outcome 12,46 151,43 0,0060

Efficienza 9,76 142,92 0,0175



Fonte: autori

Tabella 10 ‐ Livello medio percepito di disponibilità delle diverse tipologie di indicatori in relazione al genere del rispondente

Indicatori Uomini Donne Media

Input 2,40 2,46 2,42

Processo 2,54 2,62 2,56

Output 2,79 2,86 2,81

Qualità 2,55 2,74 2,62

Outcome 2,48 2,39 2,45

Efficienza 2,66 2,83 2,72




Passando alle variabili legate al percorso formativo e di lavoro dei rispondenti, la Tabella 11 mostra i

valori medi relativi al livello di disponibilità percepita delle diverse tipologie di indicatori di performance

distinguendo 5 gruppi, ognuno dei quali è espressivo della tipologia di laurea conseguita. In particolare, si

distinguono laureati in giurisprudenza, economia, materie scientifiche, materie umanistiche e altro.

Tabella 11 ‐ Livello medio percepito di disponibilità delle diverse tipologie di indicatori per titolo di studio

Indicatori

Legge Economia Materie scientifiche

Materia umanistiche

Altro Media

Input 2,55 2,37 2,17 2,67 2,2 2,42

Processo 2,79 2,35 2,35 2,64 2,6 2,56

Output 2,95 2,56 2,64 2,87 2,56 2,81

Qualità 2,70 2,42 2,53 2,67 2,60 2,62

Outcome 2,62 2,42 2,17 2,53 2,11 2,45

Efficienza 2,82 2,71 2,59 2,67 2,40 2,72




Il dato che salta all’occhio è che in media i dirigenti che hanno ricevuto una formazione in materie

giuridiche dichiarano di avere una disponibilità maggiore di indicatori in relazione a tutte le categorie,

fatta eccezione per gli indicatori di input. Si tratta di un risultato interpretabile alla luce del modello di

analisi domanda‐offerta proposto. Infatti è possibile ritenere che alla luce di una formazione di tipo non

27

quantitativo, a parità di offerta di indicatori da parte di un sistema di misurazione, per numerosità e

tipologia, il dirigente percepisce un livello di disponibilità differente, maggiore quando nel percorso di

formazione ha sviluppato un approccio di tipo più qualitativo. La Tabella 12 mostra che differenze tra

medie statisticamente significative tra i gruppi identificati in funzione del titolo di studio si riscontrano

per gli indicatori di input, processo, outcome ed efficacia esterna. Si evidenzia che dall’analisi è stato

escluso il gruppo “altro” in quanto composto solo da 10 osservazioni. Tramite il test di Bonferroni è stato

possibile verificare che differenze statisticamente significative si riscontrano tra il gruppo dei laureati in

giurisprudenza e quelli laureati in materie scientifiche. In particolare, questi ultimi esprimono un livello di

disponibilità degli indicatori minore rispetto ai primi.

Tabella 12 ‐ Analisi delle differenze tra generi in relazione alla disponibilità media percepita per tipologia di indicatore

Indicatori


Prob > F

Input 6,5 156,23 0,0403

Processo 5,86 128,54 0,0301

Output 5,31 139,68 0,0562

Qualità 2,12 181,11 0,4971

Outcome 7,88 153,31 0,0173

Efficienza 2,13 148,19 0,4091



Fonte: autori

Da ultimo, l’analisi del livello di disponibilità percepita delle diverse tipologie di indicatori è stato

effettuato con riferimento al fattore “esperienza nel privato”. Si osserva che i rispondenti che non hanno

maturato una precedente esperienza lavorativa nel settore privato evidenziano un maggior livello di

disponibilità degli indicatori. Le differenze non sono statisticamente significative ma il risultato anche in

questo caso può essere interpretato alla luce del modello domanda‐offerta assumendo che coloro che

hanno avuto un’esperienza precedente nell’ambito dell’impresa abbiano potuto osservare le dinamiche

relative ai sistemi di misurazione operanti in tal ambito. Il sistema di misurazione d’impresa presenta

caratteristiche peculiari ed un livello di diffusione che portano a ritenere che chi ne abbia avuto

esperienza sviluppi un’aspettativa nei confronti dei sistemi di misurazione più elevata rispetto a chi non

ha avuto tale esperienza.

Tabella 13 ‐ Livello medio percepito di disponibilità delle diverse tipologie di indicatori in presenza di pregressa esperienza lavorativa nel settore privato

Indicatori Senza esperienza Con esperienza Media

Input 2,48 2,34 2,42

Processo 2,61 2,52 2,56

Output 2,89 2,70 2,81

Qualità 2,68 2,52 2,62

Outcome 2,53 2,33 2,45

Efficienza 2,80 2,60 2,72




28

3.2. La qualità del sistema di misurazione

Dopo aver delineato il livello di disponibilità percepita per ciascuna tipologia di indicatore e la relazione

tra tale variabile e alcune delle caratteristiche dei dirigenti rispondenti, il presente paragrafo analizza una

seconda variabile definita nell’ambito della componente oggettiva del sistema di misurazione: la qualità

del sistema di misurazione. Anche in questo caso la variabile viene analizzata in termini di percezione da

parte dei dirigenti che hanno risposto al questionario, in relazione alle caratteristiche qualitative del

sistema di misurazione con il quale operano quotidianamente.

Sia la letteratura nazionale che quella internazionale hanno dedicato ampio spazio alla identificazione di

quelle condizioni e caratteristiche che rendono di qualità un sistema di misurazione della performance

(Bouckaert, 1993; Likierman, 1993; Meekings, 1995; Ammons, 1996; Molteni, 1997; Del Vecchio, 2001;

Del Bene, 2008). In particolare, Bouckaert (1993) identifica la validità come la caratteristica essenziale di

un buon sistema di misurazione della performance. Una misura di performance può essere considerata

valida nella prospettiva dell’autore se risulta essere “sound, cogent, convincing, and telling”. L’autore

sostiene che la validità può essere incrementata se il sistema rileva le informazioni che risultano critiche

per sostenere i processi decisionali degli attori aziendali; se si cura la qualità delle informazioni rilevate,

piuttosto che la quantità, la quale come evidenziato anche da Melkers and Willoughby (2005) può

generare effetti negativi. Infatti, un flusso eccessivo di informazioni può generare confusione.

Ciò risulta particolarmente vero nella società moderna, in cui si hanno a disposizione molte informazioni

e l’aspetto critico consiste proprio nella capacità di selezionarle. Accanto alla validità, è possibile

identificare quali ulteriori dimensioni di qualità del sistema di misurazione, la funzionalità e la

legittimazione. La funzionalità ha a che fare con la capacità del sistema di orientare complessivamente il

comportamento di coloro che prendono decisioni in maniera coerente rispetto agli indirizzi che

l’amministrazione si pone. In tal senso, risultano disfunzionali quei sistemi che, a volte per ingenuità,

altre volte per complessità, sottovalutano l’effetto degli indicatori selezionati, disorientano il

comportamento di dirigenti e funzionari e inducono approcci alla misurazione opportunistici.

La legittimazione del sistema deriva dal fatto che ad impiegare i suoi indicatori e le informazioni da questi

prodotte siano non soltanto soggetti interni all’amministrazione ma anche interlocutori e, in ultima

istanza, utenti e portatori di interesse. Se il sistema è percepito come legittimo, gli indicatori in esso

contenuti costituiscono un punto di riferimento nella gestione delle relazioni esterne, siano esse di

natura gerarchica, negoziale o di rete.

Nell’ambito della presente ricerca, la qualità del sistema di misurazione è stata investigata chiedendo ai

dirigenti pubblici di esprimere il loro livello di accordo/disaccordo in base alla seguente scala Likert a 7

punti: 1= totale disaccordo; 2= in disaccordo; 3= abbastanza in disaccordo; 4=né in disaccordo né

d’accordo; 5= abbastanza d’accordo; 6= d’accordo; 7= totalmente d’accordo. La qualità del sistema di

misurazione è stata definita in termini operativi prendendo a riferimento i seguenti aspetti tecnici:

l’adeguatezza del sistema in termini di rispondenza degli indicatori alle esigenze informative (gli

indicatori di performance di cui dispongo soddisfano le mie esigenze informative);

il livello di affidabilità degli indicatori (gli indicatori di performance di cui dispongo sono affidabili);

29

la tempestività con cui gli indicatori sono a disposizione degli utilizzatori (Gli indicatori di

performance di cui dispongo sono disponibili in modo tempestivo rispetto alle mie esigenze

decisionali);

la quantità di indicatori a disposizione per indagare se vi è una sovra‐produzione di indicatori (per

lo svolgimento delle mie attuali funzioni dispongo di un numero non eccessivo di indicatori);

la facilità di accesso agli indicatori di performance misurata attraverso il livello di formalizzazione

degli stessi nei documenti dell’amministrazione (le informazioni che abitualmente impiego nei miei

processi decisionali sono formalizzate in indicatori contenuti in documenti dell’amministrazione).

La Tabella 14 riporta per ognuna delle cinque dimensioni analizzate il valore medio e la deviazione

standard.

Tabella 14 – Dimensioni di qualità del sistema di misurazione percepite

Dimensioni di qualità del sistema di misurazione

Media Deviazione standard

Adeguatezza 3,44 1,54

Affidabilità 2,82 1,30

Tempestività 3,46 1,55

Quantità 4,24 1,50

Accessibilità 3,95 1,58


I rispondenti denotano in merito al livello di rispondenza degli indicatori di performance a loro

disposizione alle proprie esigenze informative un certo livello di insoddisfazione. Infatti il valore medio di

adeguatezza percepita si attesta intorno a 3,5. Si tratta di un giudizio sostanzialmente neutrale anche se

orientato ad un certo livello di disaccordo rispetto alla valutazione di adeguatezza proposta. In

particolare, guardando alla distribuzione della variabile si osserva che solo il 27% dei rispondenti esprime

un certo livello di accordo rispetto all’attitudine degli indicatori di soddisfare le loro esigenze informative,

il 23,2% dei rispondenti si dice né d’accordo né in disaccordo, la maggior parte (Grafico 8) è , seppure

con diversi livelli di intensità, in disaccordo (il 13,7% è in totale disaccordo; il 16,3% è in disaccordo; il

19,3% è abbastanza in disaccordo).

30

Grafico 8 – Livello di qualità percepita in termini di adeguatezza

Fonte: autori

In merito all’affidabilità delle informazioni, le risposte evidenziano la presenza di una criticità diffusa fra i

rispondenti (Grafico 9). La domanda posta in merito alla necessità che gli indicatori siano sottoposti a

verifiche al fine di aumentarne l’affidabilità ottiene un livello di accordo molto elevato. Il 71,5% dei

rispondenti si dice in accordo rispetto all’esigenza di verifiche (il 14,43% totalmente in disaccordo, il

30,7% in disaccordo e il 26,32% abbastanza in disaccordo), mentre solo l’8,3% esprime un certo grado di

soddisfazione rispetto all’attuale livello di affidabilità. Il 20,1% dice di non essere né in accordo né in

disaccordo. È da notare che questo aspetto risulta essere il più critico in base ai giudizi espressi dai

rispondenti, infatti è l’item con il valore medio più basso (2,82).

Grafico 9 – Livello di qualità percepita in termini di affidabilità del sistema

Fonte: autori

Totalmente disaccordo Né in disaccordo né in accordo

Totalmente in accordo

13,7%16,3%

19,3%23,2%

19,7%

6,0%1,7%

Gli indicatori di performance di cui dispongo soddisfano le mie esigenze informative



1,3% 2,6% 4,4%

20,2%26,3%

30,7%

14,5%

Gli indicatori di performance di cui dispongo neessitano di verifiche che ne aumentino l'affidabilità

31

Rispetto alle tempistiche, il 28,6% dei rispondenti afferma di non essere né d’accordo né in disaccordo

rispetto al giudizio di tempestività (Grafico 10). La maggior parte dei rispondenti evidenzia comunque

l’esistenza di un certo livello di criticità relativo alla tempestività degli indicatori. In particolare il 13,4%

dei rispondenti è totalmente in disaccordo, il 17,3% è in disaccordo e il 15,6% è abbastanza in disaccordo.

Complessivamente 25% dei rispondenti valuta positivamente il livello di tempestività, seppure con

diversi livelli di intensità. La tempestività qui presa in considerazione è, come nel caso delle altre variabili,

un elemento soggettivo che potenzialmente è influenzato dalle caratteristiche dell’attività svolta dai

rispondenti e dall’attitudine di questi rispetto all’impiego. Appare possibile affermare che per un

dirigente che fa uso abituale di indicatori il tema della tempestività è fondamentale: tanto prima le

informazioni sono disponibili tanto prima il processo decisionale può essere informato in modo

adeguato. Le risposte fornite possono quindi essere lette in due direzioni, da un lato nel senso di

rispecchiare la presenza di sistemi di misurazione che, lato offerta, non forniscono appunto in modo

tempestivo valori aggiornati in relazione agli indicatori in uso, dall’altro l’aspettativa da parte dei

dirigenti, lato domanda, di un buon livello di tempestività che tuttavia non trova riscontro.

Grafico 10 – Livello di qualità percepita in termini di tempestività del sistema

Fonte: autori

Con riferimento alla quantità di indicatori a disposizione, è stato chiesto agli intervistati di esprimere il

proprio livello di accordo/disaccordo in merito all’affermazione “per lo svolgimento delle mie attuali

funzioni dispongo di un numero non eccessivo di indicatori”. Il 31,6% ha evidenziato una posizione

neutrale e tale percentuale sale a 62,3% se si considerano giudizi moderatamente in accordo o in

disaccordo (Grafico 11). Tale dati evidenziano una probabile incertezza rispetto a quale possa essere un

numero adeguato di indicatori e a fronte della quale i rispondenti hanno preferito non esprimersi in

modo netto. Prevale in ogni caso il numero di coloro che ritengono il numero di indicatori eccessivo

(44,1%) e tale indicazione può forse apparire non realistica dal momento che, in gran parte delle

amministrazioni, i sistemi di misurazione appaiono essere ancora in uno stato embrionale. Tale

espressione può forse spiegarsi se, nella prospettiva della domanda, si considera che nel momento in cui

il sistema mette a disposizione indicatori ma questi non sono percepiti come utili, anche un numero



13,4%17,3% 15,6%

28,6%

15,6%

7,8%

1,7%

Gli indicatori di performance di cui dispongo sono disponibili in modo tempestivo

32

modesto può essere considerato eccessivo. Più probabilmente, il giudizio espresso dai rispondenti

riflette la rilevanza in termini quantitativi che un certo tipo di indicatori, quelli contabili, rivestono nel

complesso delle attività dell’amministrazione.

Grafico 11 – Livello di qualità percepita in termini di quantità di indicatori

Fonte: autori

Infine, è stata investigata la facilità di accesso alle informazioni di performance chiedendo agli intervistati

il livello di accordo/disaccordo in merito all’affermazione “le informazioni che abitualmente impiego nei

miei processi decisionali sono formalizzate in indicatori contenuti in documenti dell’amministrazione”.

Un atteggiamento neutrale si regista per il 19,91% dei rispondenti, la maggior parte condivide

l’affermazione (il 25,11% è abbastanza d’accordo, il 12,55% è d’accordo e il 3,9% è totalmente

d’accordo). Non sono d’accordo il 38,5% dei rispondenti. Tale informazione consente di ipotizzare che,

dalla prospettiva dei dirigenti delle amministrazioni centrali, i documenti restituiscono una

rappresentazione parziale del sistema di misurazione.

Grafico 12 – Livello di qualità percepita in termini di accessibilità

Fonte: autori



6,9%

19,9% 17,3%

31,6%

13,4%7,8%

3,0%

Per lo svolgimento delle mie attuali funzioni dispongo di un numero non eccessivo di indicatori



6,9%

14,7% 16,9%19,9%

25,1%

12,6%

3,9%

Le informazioni che abitualmente impiego nei miei processi decisionali sono formalizzate in indicatori contenuti in documenti

dell’amministrazione

33

Analogamente a quanto realizzato con riferimento alla disponibilità, l’analisi della qualità percepita del

sistema di misurazione è stata approfondita assumendo a riferimento alcune dimensioni. Anche in

questo caso si è verificata la variazione nei profili di risposta da parte di dirigenti appartenenti a diverse

amministrazioni, svolgenti funzioni differenti, appartenenti a diverse classi anagrafiche, aventi diversi

titoli di studio e con un’esperienza nel settore privato alle spalle.

La prima dimensione di analisi presa in considerazione è relativa all’amministrazione di appartenenza dei

dirigenti che hanno risposto al questionario. In questo caso è possibile notare nel Grafico 13 il livello di

eterogeneità tra le diverse amministrazioni. Il profilo dei cinque Ministeri considerati appare simile, con

maggiori livelli di criticità in relazione alle prime tre dimensioni considerate (adeguatezza, affidabilità e

tempestività).

Grafico 13 – Livello di qualità percepita nelle diverse amministrazioni

Fonte: autori

Tabella 15 ‐ Livello di qualità percepita nelle diverse amministrazioni


Affari Esteri Giustizia Istruzione,Università e Ricerca

Politiche Agricole,


Salute Media

Adeguatezza 4,01 3,11 3,4 3,37 3,1 3,44

Affidabilità 3,17 2,78 3 2,67 2,74 2,82

Tempestività 4,08 3,2 2,8 3,36 3,24 3,46

Quantità 4,61 4,57 5,14 4,03 4,08 4,24

Accessibilità 4,04 4,31 3,93 4 3,7 3,95


0

1

2

3

4

5

6

7



Salute

4

3,13,4 3,4

3,13,22,8 3

2,7 2,7

4,1

3,22,8

3,4 3,2

4,6 4,65,1

4 4,144,3

3,9 43,7

Adeguatezza

Affidabilità

Tempestività

Quantità

Accessibilità

34

La Tabella 15 evidenzia nello specifico il livello medio per ciascuna delle dimensioni di qualità prese in

considerazione. La tabella può essere letta in verticale, ottenendo una rappresentazione del livello di

qualità del sistema di misurazione percepito nell’ambito di ogni Ministero. La lettura in orizzontale

restituisce indicazione di quale Ministero presenta, in relazione a ciascuna delle dimensioni considerate,

aspetti di maggiore o minore criticità.

Con riferimento alla prima prospettiva di analisi, in ogni Ministero, eccetto quello dell’Istruzione,

Università e Ricerca, la dimensione rispetto alla quale i rispondenti risultano più insoddisfatti è il livello di

affidabilità degli indicatori a loro disposizione. Nell’ambito del Ministero dell’Istruzione, dell’Università e

della Ricerca i dirigenti che hanno compilato il questionario esprime maggiore disappunto con

riferimento alla tempestività delle informazioni, che non risulterebbe coerente con i processi decisionali

che devono supportare. Di contro, i rispondenti di ogni Ministero non lamentano un numero eccessivo di

indicatori a disposizione.

Adottando invece la seconda prospettiva, si riscontrano delle differenze statisticamente significative in

merito alla coerenza delle informazioni di performance con le esigenze informative dei rispondenti tra il

Ministero degli Affari Esteri e i Ministeri della Salute e della Giustizia. In particolare i rispondenti del

primo Ministero percepiscono una maggiore adeguatezza delle informazioni di performance a loro

disposizione rispetto alle loro esigenze in confronto agli altri due Ministeri.

Tabella 16 ‐ Test di Bonferroni per la variabile adeguatezza

Adeguatezza

Ministero degli Affari Esteri

Ministero della Giustizia

Ministero dell'Istruzione,

Università e Ricerca

Ministero delle Politiche Agricole,


Ministero della Giustizia ‐0,90**

Ministero dell'Istruzione, Università e Ricerca ‐0,61 0,29

Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali ‐0,65 0,26 ‐0,33

Ministero della Salute ‐0,91*** ‐0,008 ‐0,3 ‐0,26


Si denota che l’affidabilità delle informazioni si denota che rappresenta un aspetto critico in tutte le

amministrazioni, specialmente nel Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali. Il test di

Bonferroni evidenzia differenze di medie significative solo tra il suddetto Ministero e quello della

Giustizia.

35

Tabella 17 ‐ Test di Bonferroni per la variabile affidabilità

Affidabilità







Ministero della Giustizia ‐0,3

Ministero dell'Istruzione, Università e Ricerca ‐0,17 0,22

Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali ‐0,90** ‐0,51 ‐0,73

Ministero della Salute ‐0,43 ‐0,04 ‐0,26 0,47


La coerenza tra disponibilità delle informazioni di performance e processi decisionali appare critica

soprattutto per il Ministero dell’Istruzione, Università e Ricerca, in quanto mediamente i rispondenti non

sono d’accordo nel ritenere adeguate le tempistiche con cui le informazioni sono fornite. Il Ministero che

esprime un atteggiamento neutrale e meno negativo con riferimento a questo aspetto è quello degli

Affari Esteri. La Tabella 18 evidenzia delle differenze statisticamente significative tra i valori medi dei

rispondenti del Ministero degli Affari Esteri e quelli del Ministero della Giustizia, del Ministero

dell'Istruzione, Università e Ricerca e del Ministero della Salute.

Tabella 18 ‐ Test di Bonferroni per la variabile tempestività

Tempestività







Ministero della Giustizia ‐0,88**

Ministero dell'Istruzione, Università e Ricerca ‐1,28** ‐0,4

Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali ‐0,72 0,16 0,56

Ministero della Salute ‐0,84** 0,04 0,44 ‐0,12


Per quanto riguarda la presenza di un numero eccessivo di indicatori di performance e il loro livello di

disponibilità non emergono delle differenze statisticamente significative tra Ministeri. Il risultato appare

comprensibile se si considera che in gran parte i sistemi di misurazione della performance delle

amministrazioni centrali, al momento della distribuzione dei questionari, erano riconducibili al piano

degli indicatori annesso alle note previsionali di bilancio. Tale documento, che ha in molti casi

influenzato, quando non alimentato, i Piani della Performance redatti dalle amministrazioni, è redatto da

ogni Ministero sulla base di un unico schema di riferimento stabilito dalla Ragioneria Generale dello

36

Stato per evidenti ragioni di omogeneità. Ne consegue, come già evidenziato nei precedenti rapporti, che

in genere i sistemi di misurazione hanno struttura, profondità e contenuti simili.

La seconda variabile descrittiva presa in considerazione per analizzare la distribuzione dei livelli di qualità

percepita da parte dei rispondenti si riferisce alla funzione svolta dall’unità organizzativa di appartenenza

nell’ambito dell’amministrazione. Il Grafico 14 evidenzia il livello di eterogeneità tra la qualità percepita

in corrispondenza delle diverse funzioni. Si tratta di una eterogeneità limitata che evidenzia un livello di

minore qualità, seppur contenuto in termini relativi, nel caso delle attività di supporto alla definizione

delle politiche pubbliche e delle attività di regolazione, controllo e ispezione. Il risultato appare coerente

se si considera che tali attività richiedono la definizione di specifiche tipologie di indicatori capaci di

misurare l’impatto e di definire il collegamento tra gli outcome generati dall’amministrazione e le attività

svolte.

Grafico 14 – Livello di qualità percepita in corrispondenza dello svolgimento di diverse funzioni

Fonte: autori

Una percezione di minore qualità da parte dei dirigenti che sono coinvolti in tale tipologia di funzioni può

significare, alla luce del modello di analisi domanda‐offerta, che l’esigenza di tali soggetti,

verosimilmente diversa da quella dei dirigenti che svolgono altre funzioni, non è soddisfatta da sistemi

che, come già evidenziato in precedenza, risultano molto simili perché strutturati su schemi di

riferimento analoghi. L’approfondimento dell’analisi statistica evidenzia che le differenze tra i giudizi

espressi in corrispondenza delle diverse funzioni sono in genere non statisticamente significativi, e

debolmente solo nel caso delle percezioni in merito ad affidabilità. Il test di Bonferroni non mostra

differenze tra medie statisticamente significative confrontando coppie di gruppi per la dimensione

affidabilità.

0

1

2

3

4

5

6

7






3,8

3,2 3,43,8 3,8

2,82,5

2,9 2,93,23,4 3,5

3,2 3,33,7

4,3 4,5 4,5

3,6

4,5

3,63,9 4,1

4,74,2

Adeguatezza

Affidabilità

Tempestività

Quantità

Accessibilità

37

Tabella 19 – Anova per funzione svolta


Differenze tra gruppi Differenze all'interno deigruppi

Prob > F

Adeguatezza 12,54 517,01 0,2582

Affidabilità 15,99 348,73 0,0406

Tempestività 5,32 531,62 0,7028

Quantità 8,12 472,09 0,4428

Accessibilità 10.83 534,01 0,0922

Fonte: autori

Tabella 20 – Test di Bonferroni per affidabilità

Affidabilità


politiche pubbliche





‐0,28

Erogazione di servizi 0,14 0,42

Trasferimento di risorse 0,16 0,44 ‐0,02

Amministrazione generale e/o supporto interno

0,49 0,77** 0,35 0,33

Fonte: autori

Le variabili demografiche prese in considerazione nella presente analisi, classe demografica e genere,

non risultano essere statisticamente significative rispetto alle diverse dimensioni di qualità del sistema di

misurazione. Rispetto alle classi demografiche, nel Grafico 15 si osserva che i giudizi relativi

all’adeguatezza, alla tempestività ed alla accessibilità risultano maggiori tra i più giovani e i meno giovani.

L’affidabilità è la dimensione più critica e il giudizio si fa decisamente negativo con il crescere dell’età.

Meno problematica la valutazione circa la quantità di indicatori disponibili, dimensione rispetto alla

quale il giudizio dei più giovani appare più positivo. L’Anova dimostra che i valori medi di ogni

dimensione considerata non differiscono in modo statisticamente significativo tra gruppi di rispondenti

aggregati per età.

Analoghi risultati emergono quando si analizzano le risposte utilizzando come variabile discriminante il

loro genere. Il Grafico 16 mostra le medie per ogni singolo item delle risposte degli uomini e delle donne.

Si osserva che i valori medi delle risposte delle donne sono leggermente più bassi di quelli degli uomini,

tuttavia il test dell’Anova evidenzia che non sono presenti differenze statisticamente significative.

38

Grafico 15 – Livello di qualità percepita dalle diverse classi demografiche

Fonte: autori

Grafico 16 – Livello di qualità percepita da uomini e donne

Fonte: autori

Come già nel caso della disponibilità di indicatori per le diverse dimensioni di performance, anche con

riferimento alla qualità percepita è stato verificato se il titolo di studio conseguito dal dirigente

determina una diversa valutazione. Il Grafico 17 mostra un certo livello di eterogeneità ma profili del

tutto assimilabili. Il livello di affidabilità si conferma la dimensione più critica a prescindere dal percorso

di formazione compiuto. La quantità di indicatori appare adeguata, in particolare per coloro che hanno

seguito un percorso di formazione economico. L’approfondimento dell’analisi statistica evidenza peraltro

che le differenze tra i giudizi espressi in corrispondenza delle diverse funzioni sono statisticamente

significativi solo nel caso delle percezioni in merito ad adeguatezza, affidabilità e tempestività. Il test di

0

1

2

3

4

5

6

7

35‐39 40‐44 45‐49 50‐54 55‐59 60‐64 oltre 65

43,7

3,53,2 3,3

3,5

4,5

3,5

2,92,7 2,8 2,8

2,62,2

3,8 3,93,5

3,23,4

3

4,3

5,3

4,74,3 4,3 4,3 4,3 4,24,1

4,3

3,8 3,84

4,3

3,8

Adeguatezza

Affidabilità

Tempestività

Quantità

Accessibilità

0

1

2

3

4

5

6

7

Uomini Donne

3,63,2

2,8 2,8

3,5 3,4

4,5 4,34 3,8

Adeguatezza

Affidabilità

Tempestività

Quantità

Accessibilità

39

Bonferroni conferma l’esistenza di differenze tra medie statisticamente significative in particolare nel

confronto a coppie tra materie scientifiche e legge. Si tratta di un risultato per certi aspetti inaspettato.

In considerazione del contenuto dei percorsi di formazione manageriale e scientifico, si poteva infatti

ipotizzare che i dirigenti laureati in discipline di questo tipo valutassero la qualità del sistema con un

metro può severo. Secondo il modello di analisi domanda‐offerta, la domanda delle due categorie di

percorso di formazione ora citate avrebbe potuto risultare più qualificata e dunque, a parità di offerta,

esprimere un giudizio più severo. I risultati sconfessano tale ipotesi.

Grafico 17 – Livello di qualità percepita a seconda del titolo di studio

Fonte: autori.

Tabella 21 – Test di Bonferroni per l’adeguatezza

Adeguatezza Legge Economia Materie

scientifiche Materie

umanistiche

Economia ‐0,47

Materie scientifiche ‐0,83*** ‐0,37

Materie umanistiche ‐0,39 0,08 0,45

Altro ‐0,89 0,42 ‐0,05 ‐0,50


Tabella 22 – Test di Bonferroni per l’affidabilità

Affidabilità Legge Economia Materie


umanistiche

Economia 0,19

Materie scientifiche ‐0,42 ‐0,61

Materie umanistiche ‐0,03 ‐0,21 0,40

Altro 0,71 0,52 1,13* 0,73


0

1

2

3

4

5

6

7

Giurisprudenza / Scienze Politiche

Economia Materie scientifiche

Materie umanistiche

Altro

3,8

3,32,9

3,4

2,92,93,1

2,52,9

3,63,73,4

33,4 3,4

4,4

4,9

4,2

4,7

4,143,7 3,8

4,14,3 Adeguatezza

Affidabilità

Tempestività

Quantità

Accessibilità

40

Tabella 23 – Test di Bonferroni per la tempestività

Tempestività Legge Economia Materie


umanistiche

Economia ‐0,32

Materie scientifiche ‐0,75** ‐0,43

Materie umanistiche ‐0,33 ‐0,02 0,42

Altro ‐0,33 ‐0,2 0,42 0


Una situazione analoga a quanto appena descritto con riferimento ai percorsi di formazione si realizza

nel caso dell’eventuale pregressa esperienza professionale nel privato. Comparando i livelli di qualità

percepita fra i due gruppi di risposta non si notano differenze statisticamente significative anche se nel

caso di pregressa esperienza nel privato la valutazione circa le diverse dimensioni di qualità del sistema

di misurazione risulta in media leggermente più elevata.

Grafico 18 – Livello di qualità percepita in presenza di pregressa esperienza professionale

Fonte: autori

0

1

2

3

4

5

6

7

Senza esperienza nel privato Con esperienza nel privato

3,3 3,6

2,8 2,93,4 3,5

4,4 4,43,9 4,1

Adeguatezza

Affidabilità

Tempestività

Quantità

Accessibilità

41

3.3. Il profilo manageriale dei dirigenti

I dirigenti pubblici italiani presentano un profilo del tutto peculiare in termini contrattuali e sono talvolta

sottoposti a critiche in ragione di una serie di elementi che, complessivamente, ostacolo lo sviluppo di

una dimensione manageriale. La sicurezza del posto di lavoro, la retribuzione prevalentemente fissa, i

meccanismi di carriera legati a ruoli e incarichi, sono considerati come indebite forme di garanzia, capaci

di trasformare i dirigenti pubblici in un esercito di funzionari poco inclini a svolgere le proprie funzioni in

termini manageriali. Nell’ambito del più generale processo di “aziendalizzazione” della pubblica

amministrazione, la dirigenza pubblica è stata, quindi, sottoposta a profondi processi di riforma

(Borgonovi, 2000; Valotti, 2005). Sulla scia dei principi del New Public Management (Osborne e Gaebler,

1983; Barzeley, 2001; Ferlie et al., 1996), il Legislatore italiano ha emanato una serie di provvedimenti

volti a trasformare in manager i dirigenti pubblici anche al fine di rendere tali soggetti capaci di

trasformare in senso manageriale le stesse amministrazioni pubbliche.

La progressiva modifica delle modalità di accesso ai ruoli della dirigenza pubblica, delle modalità di

affidamento degli incarichi, delle politiche formative, delle modalità di valutazione e incentivazione, dei

meccanismi retributivi, hanno avuto come obiettivo la trasformazione del dirigente pubblico in un

manager capace di interagire con cittadini e portatori di interesse, di svolgere processi decisionali in

condizioni di autonomia, di sottoporsi a processi di valutazione basati sull’effettivo livello di performance

raggiunto. Competenza sotto il profilo gestionale, responsabilità dei risultati dell’attività svolta sotto il

profilo economico e della soddisfazione dei bisogni pubblici e autonomia sotto il profilo decisionale,

rappresentano dunque tre condizioni che nel corso degli ultimi anni sono andate incontro ad uno

specifico sviluppo (Cristofoli, Turrini, Valotti; 2007). Ai fini della presente analisi, tali elementi

costituiscono altrettante dimensioni rilevanti nel connotare le caratteristiche della domanda cui i sistemi

di misurazione e valutazione della performance delle amministrazioni centrali sono chiamati a dare

risposta. In una dinamica tra domanda e offerta, appare assolutamente rilevante che la domanda sia

qualificata e in grado di identificare con dettaglio di quali indicatori necessita. L’ipotesi di fondo è che

una domanda più qualificata, perché più pronta a confrontarsi con l’esterno, può farsi valutare e

prendere decisioni in autonomia, può contribuire in modo più significativo a sviluppare una buona

offerta, in altri termini, sistemi di misurazione più efficaci.

Nel presente paragrafo vengono in successione evidenziate le percezioni espresse dai dirigenti che hanno

risposto al questionario in merito:

al livello di pressione esterna esercitato da cittadini, altri portatori di interesse e media;

al livello di correlazione tra forme di incentivazione, percorsi di carriera e merito;

al livello di autonomia nelle scelte relative alla destinazione delle risorse finanziarie,

all’organizzazione degli uffici e alla definizione degli obiettivi.

42

3.3.1 La pressione esterna

Le amministrazioni pubbliche sono certamente soggette ad un maggior scrutinio rispetto ad altri soggetti

(Ferlie et al., 1996). Il processo di riforma avviato dal D.Lgs. n. 150 del 2009 ha particolarmente insistito

sulla necessità che le amministrazioni pubbliche in generale, e le amministrazioni centrali in particolare,

si aprissero ad un maggiore livello di rendicontazione e operassero in condizioni di maggiore trasparenza.

Anche prima di tale Decreto, tuttavia, i Ministeri hanno sistematicamente risposto, formalmente ed

informalmente, alle richieste provenienti dall’esterno ed in particolare dalla comunità. Il rapporto con la

comunità, e con i diversi portatori di interesse in essa presenti, ha prodotto esiti molto eterogenei, nei

diversi settori, portando ad uno scenario contraddistinto da un generale livello di opacità circa il livello di

performance effettivamente raggiunto da tali organizzazioni.

A fronte di tale scenario e di una progressiva riduzione dei livello di legittimazione presso le comunità di

riferimento, alcune amministrazioni hanno posto in essere un tentativo di recuperare credibilità presso

cittadini e portatori di interesse. Proprio tale intento è stato identificato come uno dei fattori in grado di

spiegare l’adozione di strumenti manageriali e l’avvio di processi di miglioramento. Diverse ricerche

evidenziano che quanto più i cittadini e i media dedicano attenzione ai livelli di performance realizzati

dalle amministrazioni pubbliche, e quindi richiedono una tipologia di accountability fondata sulla

performance, tanto più le amministrazioni sono spronate ad incrementare o comunque conservare il

proprio livello di legittimazione, a tenere monitorate e utilizzare le informazioni relative alla propria

performance.

Nell’ambito degli strumenti volti a sollecitare tale pressione esterna ed operare come fattore di stimolo

allo sviluppo di adeguati sistemi di performance management, il benchmarking è stato spesso preso a

riferimento. L’analisi comparativa, attraverso l’impiego di indicatori, è stata in taluni casi identificata

come strumento capace di operare a più livelli: come incentivo per il miglioramento, come elemento di

apprendimento, come segnale per i propri stakeholder di apertura e confronto, come base per la

definizione di livelli condivisi di responsabilità. Più spesso, confronti di questo tipo hanno generato timori

nelle amministrazioni e reazioni non del tutto positive. Il benchmarking è stato considerato come uno

strumento inappropriato perché incapace di evidenziare peculiarità e specificità e dunque rischioso

perché potenzialmente capace di esporre l’amministrazione a pressioni non coerenti rispetto alle attività

poste in essere.

D’altra parte sussiste un rischio reale che le pressioni esterne volte ad ottenere un maggior livello di

rendicontazione oltre ad ottenere un effetto positivo in termini di tensione dell’amministrazione verso

un livello maggiore e più consapevole di monitoraggio dei propri risultati possano indurre

l’amministrazione a porre un’attenzione eccessiva alla rendicontazione delle informazioni in sé e

trascurarne l’analisi e l’uso. Tale rischio appare particolarmente rilevante in contesti amministrativi,

quale quello italiano, nei quali i sistemi di misurazione e valutazione della performance non presentano

ancora un buon livello di maturità. In questi contesti si crea un paradosso dal momento che il processo di

misurazione e valutazione viene in un certo senso svolto al fine di rendicontare e non di supportare i

processi decisionali dell’amministrazione. Un possibile esito di tale paradosso è che l’amministrazione

comincia a misurare non ciò che realmente le è necessario per decidere, ma quanto viene richiesto

43

dall’esterno o, peggio ancora, quanto l’amministrazione ritiene possa essere utile, o sufficiente, per la

comunità di riferimento.

Nell’ambito del modello di analisi adottato nella presente ricerca, il livello percepito di pressione esterna

è stato analizzato chiedendo agli intervistati di esprimere il loro grado di accordo/disaccordo su una scala

Likert a 7 punti rispetto alle seguenti due affermazioni:

Il livello di pressione di cittadini e altri portatori di interesse sulle attività svolte dall’unità

organizzativa di cui sono responsabile è elevato;

Il livello di pressione mediatica sulle attività svolte dall’unità organizzativa di cui sono

responsabile è elevato.

Tanto la pressione esercitata da cittadini e altri portatori di interesse, tanto la pressione esercitata dai

media, risultano percepite in media come elevate con una lieve prevalenza della prima tipologia. Il

Grafico 19 mostra la distribuzione delle risposte lungo la scala proposta.

Grafico 19 – Livello di pressione esterna percepita

Fonte: autori

L’approfondimento dell’analisi statistica circa la relazione tra livello percepito di pressione esterna e

variabili descrittive non evidenzia dati statisticamente significativi. Le risposte degli intervistati rispetto a

questi due item presentano un buon livello di reliability. Infatti l’alpha di Cronbach è pari a 0.7621, di

conseguenza le due risposte sono state trasformate in un’unica variabile.

Il valore medio di pressione esterna appare elevato in tutte le amministrazioni analizzate con differenze

poco significative (Grafico 20). Assumendo a riferimento le funzioni svolte, interessante appare la

percezione mediamente più elevata da parte di quei dirigenti che svolgono erogazione di servizi e sono

verosimilmente a contatto diretto con gli utenti (Grafico 21). Dal punto di vista demografico il livello di

pressione esterna percepita risulta crescente al crescere della classe demografica di appartenenza

(Grafico 22) e in media superiore negli uomini rispetto alle donne (Grafico 23). Il titolo di studio

conseguito non sembra influenzare il livello di percezione anche se i dirigenti laureati in legge dichiarano

Totalmente disaccordo

Né in disaccordo

né in accordo


3,0%

9,4%6,9%

16,7%

21,5%

24,5%

18,0%

3,0%

12,9% 12,0%

19,3%

21,0%

20,2%

11,6%

Il livello di pressione di cittadini e altri portatori di interesse sulle attività svolte dall’unità organizzativa di cui sono responsabile è elevato

Il livello di pressione mediatica sulle attività svolte dall’unità organizzativa di cui sono responsabile è elevato

44

di percepire un livello di pressione maggiore (Grafico 24). Infine, l’aver svolto una precedente esperienza

nel privato non costituisce variabile discriminante (Grafico 25).

Grafico 20 – Livello di pressione esterna percepita nelle diverse amministrazioni

Fonte: autori

Grafico 21 – Livello di pressione esterna percepita in relazione alle diverse funzioni

Fonte: autori

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0


Politiche Agricole,


Salute

4,6 4,9 4,94,5 4,8

Pressione esterna

0

1

2

3

4

5

6

7






4,5 4,65,0

4,34,7

Pressione esterna

45

Grafico 22 – Livello di pressione esterna percepita per classe demografica

Fonte: autori

Grafico 23 – Livello di pressione esterna percepita per genere

Fonte: autori

Grafico 24 – Livello di pressione esterna percepita per titolo di studio

Fonte: autori

0

1

2

3

4

5

6

7

35‐39 40‐44 45‐49 50‐54 55‐59 60‐64 oltre 65

4,44,7 4,8

4,45,0

4,7

5,6

Pressione esterna

0,0

2,0

4,0

6,0

Uomini Donne

4,8 4,5

Pressione esterna

0

1

2

3

4

5

6

7



Materie umanistiche

Altro

4,8 4,6 4,6 4,5 4,7

Pressione esterna

46

Grafico 25 – Livello di pressione esterna percepita in relazione a esperienza nel privato

Fonte: autori

3.3.2 L’incentivazione del merito

Molte delle riforme in corso nel settore pubblico sono caratterizzate dall'introduzione di strutture di

incentivazione che siano in grado di premiare il merito e costituire un freno all’assunzione, da parte dei

funzionari pubblici, di comportamenti opportunistici e poco trasparenti. Uno degli strumenti più efficaci

in tale direzione appare l'introduzione o estensione della quota di retribuzione legata al raggiungimento

di determinati livelli di performance. La valutazione circa l’effettivo livello di efficacia di tale strumento

non appare tuttavia unanime. Alcuni autori affermano che un sistema di retribuzione legato al livello di

performance, così come un modello di progressione di carriera che tenga conto anche del livello di

performance raggiunto, nel settore pubblico avrebbero una capacità di produrre effetti positivi piuttosto

limitata e ciò a causa delle caratteristiche specifiche che contraddistinguono l’operato del funzionario

pubblico (Perry et al., 2009; Weibel et al., 2010).

La presenza di posizioni discordanti in merito agli strumenti che possono supportare la diffusione di

principi di meritocrazia si accompagna, nel contesto italiano, ad una fortissima inerzia rispetto al tema

della valutazione della dirigenza. Sebbene nel nostro ordinamento la valutazione della dirigenza sia un

principio presente ormai dal 1999, i risultati derivanti dall’applicazione di tale principio sono stati

piuttosto limitati. Il D.Lgs. n. 150 del 2009 ha nuovamente ribadito la centralità della meritocrazia e la

necessità, pertanto, che il processo di valutazione sia sviluppato da parte di ogni amministrazione

secondo un approccio idoneo a mettere in luce l’effettivo livello di contributo dato da ogni dirigente al

raggiungimento dei risultati dell’amministrazione. Tale riforma ha inquadrato altresì un sistema di

incentivi e sanzioni, connessi con il raggiungimento degli obiettivi di performance, ribadendo come tali

strumenti costituiscano componenti di base per lo sviluppo di un sistema di misurazione e valutazione

della performance a livello individuale.

Nella prospettiva della presente ricerca, osservare il livello di rilevanza che la presenza di premi o

promozione legati al livello di performance raggiunto assume nella prospettiva dei dirigenti, consente di

qualificare un aspetto rilevante della domanda. Se infatti i dirigenti percepiscono che effettivamente

esiste un legame tra la propria remunerazione e carriera e la performance raggiunta, la loro domanda in

termini di indicatori assume una dinamica differente tanto in termini virtuosi (pressione a che il sistema

0,0

2,0

4,0

6,0


4,74,7

Pressione esterna

47

raccolga indicatori idonei a dare evidenza dei risultati raggiunti) tanto in termini viziosi (pressione a che il

sistema non rilevi indicatori che possano dare evidenza di risultati mancati).

Nell’ambito del modello di analisi adottato nella presente ricerca, il livello percepito di meritocrazia è

stato analizzato chiedendo agli intervistati di esprimere il loro grado di accordo/disaccordo su una scala

Likert a 7 punti rispetto alle seguenti due affermazioni:

l’attuale sistema di misurazione della performance individuale premia in termini monetari chi ha

ben lavorato;

l’attuale sistema di misurazione della performance individuale consente di ottenere promozioni

a chi ha ben lavorato.

Entrambe le dimensioni di meritocrazia prese in considerazione risultano percepite in media come poco

elevate. Il Grafico 26 mostra la distribuzione delle risposte lungo la scala proposta.

Grafico 26 – Livello di meritocrazia percepita

Fonte: autori

Le risposte degli intervistati rispetto a questi due item presentano un buon livello di reliability. Infatti

l’alpha di Cronbach è pari a 0.7870. Conseguentemente è stata definita, per lo svolgimento

dell’approfondimento statistico dei dati, un’unica variabile di meritocrazia percepita indicativa del livello

di legame tra sistema di misurazione della performance e i sistemi premiali.

Il valore medio di meritocrazia percepita appare modesto in tutte le amministrazioni analizzate con

differenze che tuttavia sono statisticamente significative, inoltre il giudizio medio espresso dai dirigenti

del Ministero degli Affari Esteri si discosta nettamente da quello delle altre amministrazioni (Grafico 27).


Né in disaccordo

né in accordo


28,0%

22,4%

11,2%

19,8%

9,9%

6,0%

2,6%

27,6%

19,4%21,1%

16,4%11,2%

3,0%1,3%

L’attuale sistema di misurazione della performance individuale premia in termini monetari chi ha ben lavorato

L’attuale sistema di misurazione della performance individuale consente di ottenere promozioni a chi ha ben lavorato

48

Grafico 27 – Livello di meritocrazia percepita nelle diverse amministrazioni

Fonte: autori

Tabella 24 – Test di Bonferroni per la variabile meritocrazia in relazione alle amministrazioni

Amministrazione







Ministero della Giustizia ‐3,32***

Ministero dell'Istruzione, Università e Ricerca ‐2,84*** 0,48

Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali ‐2,76*** 0,6 0,08

Ministero della Salute ‐2,85*** 0,47 ‐0,01 ‐0,09


Assumendo a riferimento le funzioni svolte, interessante appare la percezione mediamente meno

elevata da parte di quei dirigenti che svolgono funzioni di regolazione, controllo e ispezione. Le

differenze risultano statisticamente significative e portano a osservare come proprio i soggetti che,

essendo coinvolti più direttamente nelle attività di controllo, dovrebbero svolgere un ruolo di supporto

alla diffusione dei principi di meritocrazia, percepiscono un livello inferiore. Il risultato può forse spiegarsi

se si considera che le aspettative di questi soggetti dovrebbero essere in effetti più elevate così come la

conoscenza dell’effettivo livello di diffusione.

0,01,02,03,04,05,06,07,0


Politiche Agricole,


Salute

3,8

2,2 2,43 2,5 2,4

Meritocrazia

49

Grafico 28 – Livello di meritocrazia percepita in relazione alle diverse funzioni

Fonte: autori

Tabella 25 – Test di Bonferroni per la variabile meritocrazia in relazione alle funzioni svolte


Dal punto di vista demografico il livello di pressione esterna percepita risulta decrescente al crescere

della classe demografica di appartenenza (Grafico 29). Anche in questo caso le differenze sono

significative dal punto di vista statistico. I dirigenti più giovani, forse per la minore esperienza in tema di

valutazione, forse per una vicinanza culturale maggiore al tema della meritocrazia diffusosi in Italia sono

negli ultimi anni, percepiscono un livello maggiore di meritocrazia. Il risultato deve essere letto in termini

relativi poiché, dall’analisi della distribuzione delle risposte fornite, emerge che anche le prime due classi

demografiche ritengono il livello di meritocrazia complessivamente basso.

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0






3,02,4

2,8 2,93,2

Meritocrazia

Funzioni


politiche pubbliche





‐1,24

Erogazione di servizi ‐0,51 0,73

Trasferimento di risorse ‐0,31 0,93 0,2

Amministrazione generale e/o supporto interno

0,42 1,66** 0,93 0,73

50

Grafico 29 – Livello di meritocrazia percepita per classe demografica

Fonte: autori

Tabella 26 – Test di Bonferroni per la variabile meritocrazia in relazione alle classi demografiche

Classi 35‐39 40‐44 45‐49 50‐54 55‐59 60‐64

40‐44 .13

45‐49 ‐1.86 ‐1.87

50‐54 ‐1.725 ‐1.74 .13

55‐59 ‐1.98 ‐1,99* ‐.12 ‐.25

60‐64 ‐1.74 ‐1.76 .11 ‐.02 .23

65 e oltre ‐1.29 ‐1.30 .57 .43 .69 .45


Sebbene non sia statisticamente significativa, una differenza sussiste anche nella risposta fornita tra

uomini e donne. In media la percezione di meritocrazia da parte degli uomini risulta superiore rispetto

alle donne (Grafico 30).

Grafico 30 – Livello di meritocrazia percepita per genere

Fonte: autori

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

35‐39 40‐44 45‐49 50‐54 55‐59 60‐64 oltre 65

3,6 3,6

2,6 2,7 2,6 2,72,9 Meritocrazia

0,0

2,0

4,0

6,0

Uomini Donne

2,9 2,6

Meritocrazia

51

Il percorso di formazione risulta influenzare in modo statisticamente significativo il livello di meritocrazia

percepita in particolare nel caso dei dirigenti laureati in materie scientifiche che dichiarano di percepirne

un livello minore (Grafico 31). Infine l’aver svolto una precedente esperienza nel privato non costituisce

variabile discriminante (Grafico 32).

Grafico 31 – Livello di meritocrazia percepita per titolo di studio

Fonte: autori

Tabella 27 – Test di Bonferroni per la variabile meritocrazia in relazione ai titoli di studio

Titolo di studio Legge Economia Materie

scientificheMaterie

umanistiche

Economia ‐,53

Materie scientifiche ‐1.94*** ‐1.41

Materie umanistiche ‐1.47 ‐.94 .46

Altro ‐.80 ‐.27 1.13 .67


Grafico 32 – Livello di meritocrazia percepita in relazione a esperienza nel privato

Fonte: autori

0,01,02,03,04,05,06,07,0



Materie umanistiche

Altro

3,2 2,92,2 2,5 2,8

Meritocrazia

0,0

2,0

4,0

6,0


4,74,7

Meritocrazia

52

3.3.3 L’autonomia manageriale

Uno degli aspetti cruciali dell’evoluzione in atto del modello di dirigenza pubblica è rappresentato dalla

trasformazione del concetto di responsabilità. La tradizionale responsabilizzazione sui processi, tipica del

modello burocratico, ha condotto ad una focalizzazione eccessiva su uno strumento, il procedimento

amministrativo, caratterizzato da aspetti di rigida e dettagliata regolazione. Una delle conseguenze è

stata la progressiva riduzione dell’attitudine dei dirigenti pubblici ad assumersi la responsabilità

sostanziale di scelte assunte in condizioni più o meno estese di autonomia. Inoltre, l’area di

responsabilità legata al conseguimento di risultati, all’efficacia dell’azione amministrativa, alla

ricognizione degli impatti, è rimasta spesso al di fuori del perimetro della responsabilità percepita come

propria dall’amministrazione e dai suoi dirigenti (Valotti, 2005). Da un secondo punto di vista e

coerentemente con l’impostazione ora citata, il modello tradizionale di amministrazione ha in prevalenza

attribuito al concetto di responsabilità un’accezione passiva, ovvero orientata ad individuare il

responsabile di eventuali inadempimenti o imperfezioni che si potessero manifestare nello svolgimento

dei processi amministrativi e operativi.

Appare evidente come questa concezione complessiva di responsabilità abbia manifestato tutti i suoi

limiti all’interno dello scenario di trasformazione della dirigenza pubblica avviatosi già a partire dal 1993

con il D.Lgs. n. 29. Le riforme degli ultimi venti anni hanno spesso insistito sul tentativo di espandere e

approfondire le responsabilità del dirigente pubblico, disciplinando alcuni strumenti, identificando nuove

responsabilità, declinando un sistema di controlli interni che potessero essere di supporto alla piena

assunzione di tali responsabilità. Se l’evoluzione del dispositivo normativo appare indubbia, con meno

evidenza è possibile affermare che parallelamente ad un estendersi del concetto di responsabilità, ci sia

stato un accrescimento dei livelli di autonomia manageriale riconosciuti al dirigente pubblico.

Con particolare riferimento alle amministrazioni centrali, i forti vincoli di spesa pubblica e il

mantenimento di un ruolo centrale e gerarchico della Ragioneria Generale dello Stato nella gestione

degli strumenti contabili, il mantenimento di una struttura di pubblico impiego fortemente disciplinata a

livello sovra organizzativo, le regole e le prassi di attribuzione degli incarichi di direzione, la rigidità degli

strumenti organizzativi, la debolezza dei sistemi di programmazione, l’assenza di efficaci strumenti di

confronto con la comunità e i portatori di interesse, hanno operato come fattori di ostacolo allo sviluppo

di un’autonomia manageriale in seno ai dirigenti.

Dal punto di vista del modello di analisi adottato nella presente ricerca, l’autonomia costituisce un

fattore importante nel comprendere le caratteristiche della domanda di indicatori da parte della

dirigenza. Una dirigenza, infatti, che operi in condizioni di maggiore autonomia costituisce

potenzialmente una domanda qualificata in grado di chiedere al sistema di misurazione indicatori che

ritenga utili a supportare processi decisionali assunti come propri, appunto perché contraddistinti da

autonomia. Viceversa, in assenza di tale condizione, il dirigente non percepisce alcuna utilità nel chiedere

indicatori che siano utili ai propri fabbisogni ed è probabile che si limiti ad impiegare gli indicatori che ci

sono. In assenza di condizioni di autonomia manageriale in altri termini, un possibile rischio è che si

indebolisca molto la domanda interna e che dunque vengano meno le condizioni di utilità del sistema di

misurazione.

53

Nell’ambito del modello di analisi adottato nella presente ricerca, il livello percepito di autonomia

manageriale è stato analizzato chiedendo agli intervistati di esprimere il loro grado di

accordo/disaccordo su una scala Likert a 7 punti rispetto alle seguenti tre affermazioni:

ho autonomia nel determinare la destinazione delle risorse finanziare nell’ambito delle funzioni

che svolgo;

ho autonomia nel determinare l’organizzazione dei miei uffici;

ho autonomia nel definire gli obiettivi.

Il livello di accordo espresso rispetto a ciascuna delle tre affermazioni ora richiamate presenta una certa

eterogeneità. I dirigenti si trovano ad esprimere un minor livello di accordo rispetto alla presenza di

autonomia nella destinazione delle risorse. Al contrario la maggior parte dei rispondenti si dichiara

d’accordo nell’affermare che sussistono condizioni di autonomia nella determinazione dei propri uffici.

Nel caso dell’autonomia nella definizione degli obiettivi il giudizio è intermedio con una prevalenza di

percezioni positive. Il Grafico 33 mostra la distribuzione delle risposte lungo la scala proposta.

Grafico 33 – Livello di autonomia manageriale percepita

Fonte: autori

Anche le risposte degli intervistati rispetto a questi tre item presentano un buon livello di reliability.

Infatti l’alpha di Cronbach è pari a 0.69. Conseguentemente è stata definita un'unica variabile indicativa

del livello di autonomia percepita dai dirigenti.

Nella percezione dei rispondenti, dunque, il valore medio di autonomia manageriale appare moderato in

tutte le amministrazioni analizzate con differenze fra amministrazioni che non risultano significative dal

punto di vista statistico. Il Grafico 34 evidenzia come in media il livello di autonomia percepito sia


Né in disaccordo

né in accordo


23,0%

16,1% 15,7%17,4%

13,5%

10,0%

4,3%

4,8%9,6%

10,0%

14,0%

24,0%

30,1%

7,4%7,4%9,1%

13,9%

17,4%

26,1%

22,2%

3,9%

Ho autonomia nel determinare la destinazione delle risorse finanziare nell’ambito delle funzioni che svolgoHo autonomia nel determinare l’organizzazione dei miei uffici

Ho autonomia nel definire gli obiettivi

54

maggiore nel caso del Ministero degli Affari Esteri. Assumendo a riferimento le funzioni svolte, la

percezione di autonomia manageriale appare maggiore da parte di quei dirigenti che svolgono attività di

trasferimento mentre risulta più bassa nel caso di dirigenti coinvolti in attività di regolazione, controllo e

ispezione. Dal punto di vista demografico il livello di autonomia manageriale percepita risulta crescente

al crescere della classe demografica di appartenenza (Grafico 36) e in media risulta superiore negli

uomini rispetto alle donne (Grafico 37). Il titolo di studio non sembra influenzare il livello di percezione

anche se i dirigenti laureati in materie scientifiche dichiarano di percepire un livello di autonomia

manageriale inferiore (

Grafico 38). Infine, l’aver svolto una precedente esperienza nel privato non costituisce variabile

discriminante (Grafico 39).

Grafico 34 – Livello di autonomia manageriale percepita nelle diverse amministrazioni

Fonte: autori

Grafico 35 – Livello di autonomia manageriale percepita in relazione alle diverse funzioni

0,0

2,0

4,0

6,0


Politiche Agricole,


Salute

4,53,9 4,1 4,3

3,7

Autonomia manageriale

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0






4,2 3,9 4,04,6

4,2


55

Fonte: autori

Grafico 36 – Livello di autonomia manageriale percepita per classe demografica

Fonte: autori

Grafico 37 – Livello di autonomia manageriale percepita per genere

Fonte: autori

Grafico 38 – Livello di autonomia manageriale percepita per titolo di studio

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

35‐39 40‐44 45‐49 50‐54 55‐59 60‐64 oltre 65

4,0 4,33,9 3,9 4,0

4,65,1


0,0

2,0

4,0

6,0

Uomini Donne

4,2 3,8


0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0



Materie umanistiche

Altro

4,2 4,23,8 3,9 4,1


56

Fonte: autori

Grafico 39 – Livello di autonomia manageriale percepita in relazione a esperienza nel privato

Fonte: autori

0,0

2,0

4,0

6,0


4,1 4,0


57

3.4. La cultura organizzativa

Molti studi che affrontano il tema dell’impiego di sistemi di misurazione e valutazione della performance

a supporto dei processi decisionali all’interno della pubblica amministrazione hanno posto in evidenza

l’importanza degli aspetti legati alla cultura organizzativa (Taylor 2009, Moynihan e Pandey, 2010). In

particolare, la cultura organizzativa diffusa all’interno di un’amministrazione influenzerebbe in maniera

rilevante la propensione dei dirigenti a utilizzare indicatori performance. Diversi studi supportano questa

prospettiva evidenziando l’importanza di costruire una cultura organizzativa che supporta la misurazione

della performance e l’utilizzo delle informazioni di performance nei processi decisionali (Broadnax e

Conway 2001; Franklin 2000). Esistono del resto analisi che mettono in evidenza come nelle

amministrazioni in cui esiste una cultura orientata ai risultati si riscontra in effetti un maggior utilizzo di

indicatori di performance (De Lancer Julnes e Holzer 2001).

Nel presente lavoro di ricerca il concetto di cultura organizzativa è stato analizzato assumendo una

prospettiva parziale, andando cioè a verificare la presenza, nelle amministrazioni di appartenenza dei

rispondenti, di elementi che contraddistinguono un particolare tipo di cultura organizzativa. Assumendo

a riferimento una tipologia condivisa (Moynihan e Pandey, 2005; Zammuto e Krakower 1991) è possibile

infatti distinguere tra quattro tipi di cultura organizzativa: una cultura organizzativa evolutiva, che

enfatizza gli aspetti di flessibilità, innovazione e crescita; una cultura organizzativa di gruppo, che

enfatizza la coesione, una cultura organizzativa gerarchica, che enfatizza la stabilità organizzativa tramite

il rispetto delle regole, e una cultura organizzativa razionale, che enfatizza la produttività e il

raggiungimento degli obiettivi prefissati. L’indagine si è soffermata in particolare sulla cultura

organizzativa evolutiva dal momento che la sua diffusione risulta associata positivamente all’incremento

nell’utilizzo delle informazioni di performance in base ai risultati dello studio di Moynihan e Pandey

(2010).

Nell’ambito del modello di analisi adottato nella presente ricerca, il livello percepito di cultura

organizzativa evolutiva è stato analizzato chiedendo agli intervistati di esprimere il loro grado di

accordo/disaccordo su una scala Likert a 7 punti rispetto alle seguenti affermazioni elaborate a partire da

una ricognizione degli elementi più comunemente messi in relazione alla presenza di una cultura

organizzativa evolutiva:

Il mio dipartimento/direzione è un luogo dinamico e imprenditoriale;

Il mio dipartimento/direzione favorisce l’innovazione;

Nel mio dipartimento/direzione le persone che lavorano sono propense ad assumersi rischi;

Il mio dipartimento/direzione pone attenzione alla crescita delle risorse umane;

Il mio dipartimento/direzione ricompensa lo spirito d’iniziativa sia individuale sia di gruppo.

Il seguente grafico evidenzia come il livello di accordo per le cinque dimensioni considerate non sia omogeneo. In particolare la maggior parte dei dirigenti concorda sul fatto che il proprio dipartimento sia un luogo che favorisce l’innovazione e che pone attenzione alla crescita delle risorse umane. Alti livelli di indecisione si osservano in merito alla dinamicità ed alla propensione delle persone ad assumersi rischi. La maggior parte dei dirigenti risulta invece in disaccordo rispetto al fatto che il proprio dipartimento ricompensi lo spirito di iniziative individuale o di gruppo.

58

Grafico 40 – Livello di cultura organizzativa percepita

Fonte: autori

Al fine di verificare l'attendibilità della scala impiegata per misurare la percezione di una cultura

organizzativa evolutiva è stato calcolato l'alpha di Cronbach, ottendo un valore pari a 0,87. In

considerazione del fatto che il valore generalmente identificato come riferimento di un livello accettabile

di coerenza interna è di 0,70, si può concludere che il livello di reliability sia buono.

Dal momento che nel modello di analisi proposto, le cinque dimensioni relative alla cultura organizzativa

sono state definite in modo tale che tanto maggiore è l’accordo espresso dai rispondenti tanto maggiore

è la percezione della presenza di un cultura organizzativa di tipo evolutivo, si è valutato opportuno

procedere alla definizione di un'unica variabile costruita come sommatoria delle singole dimensioni

considerate.

Se si osserva la cultura organizzativa evolutiva per Ministero emerge che la percezione è piuttosto

eterogenea fra amministrazioni. In particolare, tale tipologia di cultura organizzativa risulta più diffusa

nel Ministero degli Esteri, mentre lo è meno nel Ministero della Giustizia.


Né in disaccordo

né in accordo


10,4%

12,6% 12,6%

21,7%

18,7%17,8%

6,1%4,7%

10,3%11,6%

18,0%

24,9%

21,0%

9,4%

6,0%

15,1% 15,1%

22,4%

23,7%

14,2%

3,4%

8,6%

12,9%

10,7%

15,9%

21,0%

18,9%

12,0%

14,6%

16,3% 16,3%17,6%

18,9%

12,4%

3,9%

Il mio dipartimento/direzione è un luogo dinamico e imprenditoriale

Il mio dipartimento/direzione favorisce l’innovazione

Nel mio dipartimento/direzione le persone che lavorano sono propense ad assumersi rischi

Il mio dipartimento/direzione pone attenzione alla crescita delle risorse umane

Il mio dipartimento/direzione ricompensa lo spirito d’iniziativa sia individuale sia di gruppo

59

Il test dell’Anova evidenzia che esistono differenze statisticamente significative nei valori medi tra

Ministeri. In particolare il test di Bonferroni, i cui risultati sono riportati nella Tabella 28, mostra che

differenze significative emergono tra Ministero degli Affari Esteri e Ministero della Giustizia, Ministero

dell'Istruzione, Università e Ricerca e Ministero della Salute che presentano tutti un livello di cultura

organizzativa evolutiva inferiore rispetto al Ministero degli Affari Esteri. Inoltre, il Ministero delle

Politiche Agricole, Alimentari e Forestali differisce significativamente in termini di cultura organizzativa

evolutiva dal Ministero della Giustizia.

Grafico 41 – Livello di cultura organizzativa evolutiva percepita nelle diverse amministrazioni

Fonte: autori

Tabella 28 – Test di Bonferroni per la variabile cultura organizzativa in relazione alle amministrazioni

Amministrazione







Ministero della Giustizia ‐7,09***

Ministero dell'Istruzione, Università e Ricerca

‐6,032** 1,06

Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali

‐2,19 4,9** 3,84

Ministero della Salute ‐4,48*** 2,61 1,55 ‐2,29


In relazione alle altre variabili descrittive non emergono differenze statisticamente significative. In

termini puramente descrittivi è possibile notare che la percezione di una cultura organizzativa evolutiva

sembra essere più rilevante da parte dei dirigenti che svolgono funzioni legate al trasferimento di risorse

ed all’amministrazione generale (Grafico 42). Osservando le variabili demografiche si osserva che a

0,0

2,0

4,0

6,0


Politiche Agricole,


Salute

4,8

3,4 3,6

4,33,9

Cultura organizzativa evolutiva

60

percepire con maggiore evidenza la presenza di tale cultura sono i più giovani e i meno giovani (Grafico

43). In termini di genere, il livello percepito dai dirigenti uomo risulta essere superiore al livello percepito

dai dirigenti donna. La percezione relativa alla presenza di una cultura organizzativa evolutiva cambia in

ragione del titolo di studio conseguito: nel Grafico 45 è possibile notare valori superiori nel caso di

dirigenti laureati in giurisprudenza o scienze politiche. Infine, coloro che hanno avuto una precedente

esperienza nel privato percepiscono in media un livello superiore di cultura organizzativa (Grafico 46).

Grafico 42 – Livello di cultura organizzativa evolutiva percepita in relazione alle funzioni svolte

Fonte: autori

Grafico 43 – Livello di cultura organizzativa evolutiva percepita nelle classi demografiche

Fonte: autori

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0






4,1 4,0 3,7

4,6 4,4


0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0

35‐39 40‐44 45‐49 50‐54 55‐59 60‐64 oltre 65

4,7 4,54,0

3,8 4,0 4,1

4,9


61

Grafico 44 – Livello di cultura organizzativa evolutiva percepita per genere

Fonte: autori

Grafico 45 – Livello di cultura organizzativa evolutiva percepita per titolo di studio

Fonte: autori

Grafico 46 – Livello di cultura organizzativa evolutiva percepita in presenza di esperienza nel settore privato

Fonte: autori

0,0

2,0

4,0

6,0

Uomini Donne

4,2 3,9Cultura organizzativa evolutiva

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

6,0

7,0



Materie umanistiche

Altro

4,3 4,1 3,9 3,83,4 Cultura

organizzativa evolutiva

0,0

2,0

4,0

6,0

Senza esperienza nel privato

Con esperienza nel privato

4,2 3,9


62

4. Performance management

Lo sviluppo di sistemi di misurazione e valutazione della performance nella pubblica amministrazione è

un percorso contraddistinto tra alcune tappe evolutive (Bouckaert e Halligan, 2006). All’origine di tale

percorso si colloca l’attività di misurazione, di scelta degli indicatori e la sistematica ricognizione del

valore assunto. Si tratta in altri termini di alimentare, attraverso il sistema di misurazione, un’offerta di

indicatori. Il passo successivo consiste nell’incorporare indicatori e informazioni relativi alla performance

nei processi e nei documenti dell’amministrazione, nell’adattare cioè gli strumenti manageriali all’offerta

di indicatori in modo tale che diventi fruibile. Il terzo passo consiste nell’usare indicatori e informazioni

nei processi decisionali, nelle scelte di allocazione delle risorse, nei processi di definizione e valutazione

delle responsabilità, nelle relazioni con interlocutori interni ed esterni all’amministrazione.

I sistemi di misurazione più tradizionali, che si limitano ad un’amministrazione delle informazioni relative

a risorse e processi, si caratterizzano per un uso altrettanto limitato di indicatori. La destinazione

principale degli indicatori è rappresentata da report e da analisi statistiche. L’uso è parziale, specifico e

dà origine a delle disfunzionalità dal momento che, non essendoci condivisione di tale prassi, si produce

spesso un effetto paradossale di opposizione tra chi usa indicatori, accusato di parzialità, e chi non usa gli

stessi indicatori o non usa affatto indicatori.

L’evoluzione del sistema di misurazione si produce nel momento in cui, all’interno dell’organizzazione, la

misurazione e l’uso di indicatori si configurano come elementi accessori di un numero sempre crescente

di processi e assumono una rilevanza sempre crescente nell’influenzare, o determinare, le decisioni

assunte. Se lasciato a dinamiche proprie, il sistema di misurazione, in termini di numero e tipologie di

indicatori, tende a svilupparsi progressivamente per estensione e profondità. Il numero degli indicatori

aumenta, le tipologie di indicatori crescono. Tale processo non si traduce automaticamente in un

maggiore uso e quindi in una maggiore utilità delle informazioni prodotte dal sistema. In taluni casi il

sistema produce dei veri e propri paradossi (Van Thiel e Leeuw, 2002; Van Dooren, 2011) in termini di

autoreferenzialità, uso parziale o strumentale delle informazioni, contraddizioni.

La chiave per uno sviluppo efficace del sistema di misurazione consiste nel prestare attenzione non

soltanto alle sue caratteristiche tecniche, ma anche alle dinamiche d’impiego da parte

dell’amministrazione e degli altri interlocutori degli indicatori prodotti dal sistema stesso. Un indicatore

ha infatti utilità nel momento in cui viene utilizzato e l’uso che dell’indicatore viene fatto differenzia il

livello e la tipologia di utilità che il sistema è in grado di generare. Comprendere l’uso che i dirigenti

pubblici fanno degli indicatori significa, in questa prospettiva, poter identificare al tempo stesso se tale

uso è adeguato e come sia possibile intervenire sui sistemi di misurazione in modo tale che la loro offerta

risulti quanto più possibile adeguata alle necessità.

Lo sviluppo di un sistema di performance management in un contesto quale quello italiano appare

fortemente legato alla comprensione delle dinamiche di utilizzo degli indicatori e alla progettazione e

realizzazione di interventi che supportino nei dirigenti stessi la creazione di nuove competenze in termini

di conoscenza e impiego di indicatori. Nonostante infatti gli sforzi compiuti dalle amministrazioni a

seguito delle novità introdotte dal D.Lgs. n. 150 del 2009, nella direzione di rafforzare e rendere più

63

estesi i propri sistemi di misurazione, l’attenzione agli utenti di tale sistema a quei dirigenti che devono

usare gli indicatori, programmandone i target, monitorandone il valore, valutandone il consuntivo e

gestendo nel tempo le implicazioni gestionali, appare ancora piuttosto debole. Né in tal senso giova la

tensione esplicitamente attivata tra il tema della misurazione e valutazione della performance e il tema

della valutazione individuale. L’uso degli indicatori al fine di valutare il contributo dato da un soggetto al

raggiungimento dei risultati, come si esporrà fra breve, risulta infatti essere uno dei possibili usi ma non

l’esclusivo. Il collegamento impostato dal dispositivo del D.Lgs. n. 150 del 2009, funzionale allo sviluppo

di sistemi di valutazione dei dirigenti più efficaci, crea in tal senso un ordine di priorità tra i diversi usi,

non privo di eventuali conseguenze sulle possibilità e modalità di sviluppo dei sistemi di misurazione.

4.1. Uso del sistema di misurazione nei processi decisionali

Dal punto di vista manageriale la misurazione di indicatori non costituisce un’attività utile in sé. Come

evidenziato nell’introduzione la scelta e la rilevazione sistematica di indicatori assumono utilità nel

momento in cui tali indicatori sono incorporati in processi e documenti e se ne fa uso al fine di gestire

processi e sviluppare documenti. L’uso degli indicatori che è possibile compiere non è tuttavia univoco.

Anzitutto esiste una profonda differenza di prospettiva tra coloro che usano gli indicatori prodotti dal

sistema di misurazione di un’amministrazione perché di tale amministrazione fanno parte in quanto

funzionari e coloro che dell’amministrazione non fanno parte, politici, cittadini, altre amministrazioni e

altri portatori di interesse.

Ogni soggetto ha proprie priorità e finalità e certamente i soggetti che si collocano all’esterno

dell’amministrazione hanno una possibilità di accesso al sistema di misurazione solo parziale. Diversi usi

di informazioni contenute in indicatori rispondono a diversi scopi e non è detto che lo stesso indicatore

sia utile in rapporto a tali diversi scopi. A maggior ragione il sistema di misurazione, nella sua estensione,

può non essere funzionale allo stesso livello rispetto alle diverse esigenze di informazione interne ed

esterne. La qualità del sistema di misurazione in questo senso non appare essere una caratteristica

totalmente intrinseca e la progettazione di un efficace sistema di misurazione risulta pertanto dipendere

anche da un’adeguata comprensione e progettazione degli usi.

E’ in considerazione di questi elementi che nella presente ricerca si è cercato di comprendere,

nell’attuale scenario, quale uso fanno i dirigenti delle amministrazioni centrali italiane degli indicatori di

cui dispongono. Nel modello di analisi domanda‐offerta, l’uso è infatti un elemento che contraddistingue

in modo rilevante la domanda di indicatori.

Al fine di identificare i possibili usi, sono state considerate alcune classificazioni già elaborate da altri

autori (Behn, 2003; Melkers e Willoughby, 2005; Moynihan e Pandey, 2010; Van Dooren et al., 2010). A

ciascun dirigente è stato quindi chiesto di valutare in una scala Likert a quattro livelli (nessuno, basso,

medio, alto) il proprio livello di utilizzo degli indicatori di performance in relazione a ciascuno dei

seguenti possibili usi:

prendere decisioni relative all’esercizio delle mie funzioni (management);

elaborare le proposte di stanziamenti di bilancio (bilancio);

64

definire il contenuto degli obiettivi (obiettivi);

regolare le relazioni interistituzionali (relazioni interistituzionali);

informare i politici (relazioni con politici);

discutere con i miei collaboratori dell’andamento delle attività (relazioni con collaboratori);

decidere di attivare processi di innovazione (innovazione);

comunicare all’esterno (comunicazione);

valutare i risultati raggiunti dall’organizzazione (valutazione organizzativa);

valutare i risultati raggiunti dal personale dell’unità organizzativa di cui sono responsabile

(valutazione individuale).

Gli usi presi in considerazione nell’indagine possono essere ricondotti in tre grandi tipologie.

L’elaborazione di proposte di stanziamenti di bilancio, la definizione del contenuto degli obiettivi e la

decisione di attivare processi di innovazione rientrano in una tipologia riconducibile alla funzione di

programmazione. La discussione con i collaboratori dell’andamento delle attività, la valutazione dei

risultati raggiunti dall’organizzazione e dei risultati raggiunti dal personale dell’unità organizzativa

riferiscono principalmente alle funzioni di monitoraggio, controllo e valutazione. La regolazione delle

relazioni inter‐istituzionali, l’informazione nei confronti dei politici e la comunicazione all’esterno e

riguardano la funzione di gestione delle relazioni esterne. Infine, l’uso finalizzato a prendere le decisioni

relative all’esercizio delle proprie funzioni assume una connotazione più generica ed è stato inserito

come controllo rispetto agli altri usi di natura più specifica.

Il Grafico 47 mostra un certo livello di eterogeneità nei diversi usi proposti. Osservando anzitutto la

tipologia più generale (management), introdotta a fini di controllo, si osserva che il 42% dei rispondenti

dichiara un livello complessivo di utilizzo medio e il 28% alto, il che significa che solo il 30% dei dirigenti

dichiara di fare un uso basso o nullo di indicatori. Si tratta di un risultato positivo che viene uguagliato

dall’utilizzo degli indicatori ai fini della valutazione della performance dell’unità organizzativa e dalla

valutazione della performance individuale. Un maggiore uso degli indicatori si riscontra a supporto delle

discussioni con i proprio collaboratori dell’andamento delle attività. Il risultato sembra suggerire che

l’uso sia maggiormente relativo al supporto delle funzioni di monitoraggio, controllo e valutazione.

In linea con i livelli di tali usi si colloca anche l’uso funzionale alla definizione del contenuto degli

obiettivi. Anche la decisione di attivare processi di innovazione costituisce una tipologia d’uso per la

quale i livelli medio e alto presentano una buona percentuale di risposta, rispettivamente del 38% e del

24%. Discorso opposto nel caso della terza tipologia di uso riconducibile alla funzione di programmazione

e cioè l’elaborazione di proposte di bilancio. In questo caso, infatti, il 29% dei dirigenti dichiara di non

fare alcun uso di indicatori e il 33% dichiara un livello di utilizzo basso mentre solo il 13% dichiara un

livello alto.

Le tipologie d’uso riconducibili alla funzione di gestione delle relazioni esterne presentano livelli

eterogenei. La comunicazione presenta un livello di utilizzo medio nel 32% dei casi e alti nel 25%. Tali

percentuali si riducono in maniera rilevante nel caso delle attività di informazione ai politici: il 31% dei

dirigenti risponde che non sussiste alcun utilizzo di indicatori in tale attività di informazione mentre il

33% valuta tale livello come basso. La regolazione delle relazioni interistituzionali presenta un dato

intermedio.

65

Grafico 47 – Livello di utilizzo degli indicatori per tipologia di uso

Fonte: autori

La prevalenza di un livello di utilizzo di indicatori medio in relazione alla maggior parte delle tipologie di

usi evidenziati, conferma la percezione che emerge dall’analisi dei documenti di programmazione e più in

generale dei sistemi di misurazione e cioè che in gran parte i processi decisionali svolti all’interno della

pubblica amministrazione presentino una prevalente dimensione qualitativa. Anche laddove dichiarato

come elevato, infatti, all’uso di indicatori non sembra corrispondere un’effettiva incorporazione degli

stessi nei documenti dell’amministrazione, con conseguenze evidenti in termini di opacità dell’azione.

Il dato evidenziato consente di affermare che il performance management presenta un livello di

diffusione nelle amministrazioni centrali medio basso. Gli elementi di eterogeneità portano ad

identificare alcune possibili cause. La disciplina di bilancio e il sistema contabile, il rapporto tra politica ed

amministrazione, il prevalere di una dimensione gerarchica e formale nelle relazioni interistituzionali, si

presentano come possibili elementi che possono aver giocato, e giocano tuttora, un ruolo di freno allo

sviluppo di logiche di questo tipo nella pubblica amministrazione. Allo stesso modo, appare interessante

il fatto che livelli alti di utilizzo di indicatori ricorrano con una percentuale più elevata proprio in

corrispondenza di quegli usi che più direttamente sono stati supportati dai recenti interventi di riforma e

in particolare dal D.Lgs. n. 150 del 2009. Tale riforma, alla luce del risultato di questa indagine, può

essere considerata uno degli elementi che ha indotto a incrementare alcuni fra i possibili usi di indicatori

di performance da parte dei dirigenti pubblici.

Accanto a queste considerazioni, il percorso di ricerca svolto consente ora di comprendere se i livelli di

utilizzo in corrispondenza delle diverse tipologie siano in qualche modo correlati alle diverse variabili

discusse nei paragrafi precedenti in relazione alle caratteristiche dei dirigenti rispondenti, del sistema di

misurazione (disponibilità di indicatori e qualità del sistema) e delle amministrazioni stesse (cultura

organizzativa, livello di pressione esterna e livello di meritocrazia).

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Management

Bilancio

Obiettivi

Relazioni interistituzionali

Relazioni con politici

Relazioni con collaboratori

Innovazione

Comunicazione

Valutazione organizzativa

Valutazione individuale

Nessuno

Basso

Medio

Alto

66

Al fine di approfondire l’indagine e comprendere quali elementi considerati nel modello influenzano

l’uso degli indicatori, su ciascuna tipologia d’uso è stata dunque svolta un’analisi attraverso l’ordered

logistic model. Le regressioni sono state condotte assumendo come variabile dipendente di volta in volta

ciascuna delle tipologie di uso proposte nel questionario e come variabili indipendenti il livello medio di

disponibilità percepita degli indicatori, la qualità percepita del sistema di misurazione, il livello di

autonomia manageriale, di meritocrazia, di pressione esterna e di diffusione di una cultura organizzativa

innovativa. Sono state introdotte nel modello le seguenti variabili di controllo: genere (variabile dummy:

0= uomini; 1= donne), numeri di anni di esperienza nel pubblico ed esperienza pregressa nel privato (0=

assenza di esperienza; 1= presenza di esperienza).

Il Brant Test ha evidenziato il rispetto dalla parallel regression assumption in corrispondenza di tutte le

tipologie di uso analizzate.

La Tabella 29 contiene i risultati dell’analisi svolta.

Tabella 29 – Regressione secondo ordered logistic model (odd ratio)

Man

agemen

t

Bilancio

Obiettivi

Relazioni interistituzionali

Relazioni con politici

Relazioni con collaboratori

Innovazione

Relazioni esterne

Valutazione organ

izzativa

Valutazione individuale

Pseudo R2 23,92 11,08 18,59 13,15 8,85 19,17 15,66 18,54 23,38 25,29

Anni di servizio nel pubblico

Genere 0,45*

Esperienza nel privato

Disponibilità percepita 1,04** 1,19** 1,32** 1,21** 1,14** 1,34** 1,24** 1,31** 1,31** 1,34**

Autonomia manageriale percepita

Cultura organizzativa innovativa 1,08* 1,07* 1,07*

Pressione esterna percepita 0,90* 1,13* 0,84** 0,80**

Meritocrazia percepita 0,85*

Adeguatezza del sistema 1,36*

Affidabilità del sistema 1,34*

Tempestività del sistema

Non Ridondanza del sistema 1,25*

Accessibilità del sistema

** significatività allo 0,01, * significatività allo 0,05. Fonte: autori

67

4.2. Elementi che influenzano l’uso del sistema di misurazione

Secondo il modello di analisi adottato nella presente ricerca, lo sviluppo dei sistemi di performance

management all’interno dell’amministrazione pubblica sarebbe fortemente influenzato dalla dinamica

che si viene a creare tra offerta di indicatori da parte del sistema di misurazione e valutazione della

performance e domanda di indicatori da parte dei vari soggetti che con l’amministrazione

interloquiscono. In questo modello, i dirigenti pubblici svolgono un ruolo centrale e per certi aspetti

ambiguo dal momento che come soggetti dell’amministrazione essi sono in un certo senso parte

dell’offerta attraverso il ruolo che svolgono nella progettazione, gestione e sviluppo del sistema di

misurazione. Al tempo stesso i dirigenti pubblici sono utenti del sistema di misurazione e si collocano dal

lato della domanda sia direttamente, come soggetti che richiedono al sistema indicatori ed informazione

a supporto dei propri processi decisionali, sia indirettamente come soggetti che, attraverso indicatori ed

informazioni presenti nel sistema, rispondono per conto delle amministrazioni alle richieste provenienti

dall’esterno.

Nella prospettiva ora descritta appare possibile ipotizzare che la dinamica di relazione tra sistema di

misurazione, lato offerta, e dirigenti dell’amministrazione, lato domanda, sia influenzata da una serie di

elementi quali la disponibilità di indicatori, la qualità del sistema di misurazione percepita dai dirigenti, il

profilo manageriale dei dirigenti stessi e la cultura organizzativa diffusa nell’amministrazione. I seguenti

paragrafi valutano, alla luce dei dati raccolti attraverso il questionario, la validità di tali ipotesi.

4.2.1 Il rapporto tra disponibilità di indicatori e uso

Il principio che una buona amministrazione debba essere orientata ai risultati, e che dunque debba

sviluppare sistemi di misurazione che consentono di definire tali risultati, costituisce uno dei cardini del

New Public Management che tanto ha influenzato i percorsi di riforma intervenuti nel corso degli ultimi

20 anni (Barzelay, 1992; Osborne e Gaebler, 1993). Tale principio si è regolarmente tradotto in una

pressione crescente nei confronti delle amministrazioni pubbliche affinché queste sviluppassero sistemi

di misurazione sempre più estesi. Tale pressione è stata particolarmente rilevante nei confronti delle

amministrazioni centrali considerata più distante dal cittadino e pertanto opaca e indefinita. Molte

amministrazioni centrali, in diversi paesi, sono state dunque coinvolte in iniziative di portata più o meno

ampia finalizzate a far sì che i sistemi di misurazione risultassero sempre più articolati, estesi ed

accessibili. La riforma introdotta con il D.Lgs. n.150 del 2009 in Italia si è mossa esattamente nella stessa

direzione, con esiti che in parte sono esposti nel successivo capitolo.

Assumere che il sistema di misurazione della performance possa espandersi per effetto di una previsione

normativa appare troppo semplicistico. Nel modello adottato nella presente ricerca un ruolo

fondamentale è svolto dalla domanda. Un sistema di misurazione in altri termini va incontro a sviluppo

se si attiva una domanda nei suoi confronti. Una volta che tale domanda si è attivata, dall’incontro tra

domanda e offerta deriva un giudizio da parte dell’utente, sulla effettiva disponibilità nel sistema di

misurazione di indicatori. Tale disponibilità percepita costituisce un elemento di estremo interesse nella

68

presente analisi dal momento che laddove l’utente, che nel modello proposto è rappresentato dai

dirigenti pubblici, percepisce un livello di disponibilità eccessivamente basso anche la sua domanda ne

risente. Un utente insoddisfatto può infatti decidere di rafforzare la propria domanda, in modo che il

sistema di misurazione si sviluppi in maniera tale da essere in grado di soddisfare i bisogni informativi del

dirigente. Ma lo stesso dirigente può decidere di interrompere la sua domanda, ritenendo che il sistema

non sarà in grado di soddisfarla. Allo stesso modo, un dirigente che identifichi all’interno del sistema di

misurazione gli indicatori di cui ha bisogno, percepirà un livello di disponibilità di indicatori maggiore e

sarà più propenso a fare uso di indicatori, alimentando in tal modo la sua domanda.

Dal momento che alcuni contributi evidenziano l’esistenza di una relazione positiva tra la qualità del

sistema di misurazione delle prestazioni e l'uso degli indicatori, la presente ricerca ha assunto l’ipotesi

che i dirigenti che percepiscono un livello superiore di disponibilità di indicatori nel sistema di

misurazione abbiano una maggiore propensione all’uso del medesimo.

La Tabella 29 evidenzia effettivamente come variabile esplicativa per ogni tipologia di uso analizzato la

disponibilità di indicatori. In particolare una maggiore disponibilità di indicatori appare comportare un

maggiore utilizzo delle informazioni di performance da parte dei dirigenti ministeriali rispondenti al

questionario. Ciò suggerisce che intervenendo sull’offerta da parte del sistema si può ottenere un

incremento dell’utilizzo degli indicatori.

4.2.2 Il rapporto tra qualità percepita dei sistemi di misurazione e uso degli indicatori

Secondo uno dei contributi più rilevanti in letteratura (Pollitt e Bouckaert, 2000), la possibilità che il

performance management trovi diffusione all’interno di una pubblica amministrazione producendo degli

esiti positivi è fortemente influenzata dalle caratteristiche qualitative assunte dal sistema di misurazione

e valutazione della performance. In altri termini appare assai inverosimile che i dirigenti di

un’amministrazione utilizzino strumenti di misurazione e valutazione laddove ne percepiscono come

inadeguato il livello di qualità. Tale qualità deriva dalla compresenza simultanea di una serie di

caratteristiche quali ad esempio la validità, la legittimità e la funzionalità (Bouckaert, 1993). In questa

prospettiva, radicata negli approcci più razionali al management quali ad esempio il New Public

Management, lo scopo dei sistemi di misurazione è quello di contrastare processi decisionali irrazionali

mediante l’offerta di indicatori oggettivamente affidabili.

E’ in tale prospettiva che gli studi su questo tema si sono incentrati sull’identificazione di principi e

processi che definissero la qualità del sistema di misurazione. Autori come Wholey e Hatry (1992),

Bouckaert (1993) e Wholey (1999) hanno cercato di individuare gli elementi di qualità tecnica che

garantiscono al sistema di supportare la definizione di buoni indicatori di performance. E’ alla luce di tali

contributi che hanno trovato definizione le dimensioni utilizzate anche nell’ambito della presente ricerca

e riconducibili all’adeguatezza, affidabilità, tempestività, numerosità di indicatori, accessibilità. Gli stessi

autori sottolineano tuttavia che affinché un indicatore possa definirsi buono è necessario che esso risulti

convincente per i soggetti che lo devono impiegare. E’ solo in presenza di tale percezione di utilità circa

le informazioni fornite che un buon indicatore entra nel processo decisionale. Studi accademici più

69

recenti hanno fornito prove dell'influenza che l’accessibilità di un sistema di misurazione ha sull'uso

effettivo degli indicatori (De Lancer e Holzen, 2001). Altri autori (Melkers e Willoughby, 2005)

identificano un'associazione negativa tra un’eccessiva numerosità di indicatori presenti nel sistema di

misurazione e l’uso degli stessi nei processi decisionali). Infine, altri autori insistono sulla tempestività del

sistema di misurazione come caratteristica qualitativa che supporterebbe un maggiore impiego dello

stesso da parte dei manager pubblici (Van Dooren, 2004; Poister e Streib, 2005).

Dal momento che alla luce dei contributi citati è possibile prevedere una relazione positiva tra la qualità

del sistema di misurazione delle prestazioni e l'uso degli indicatori, la presente ricerca ha assunto

l’ipotesi che i dirigenti che percepiscono un livello superiore di qualità del sistema di misurazione

abbiano una maggiore propensione all’uso del medesimo.

La Tabella 29 evidenzia la rilevanza solo di alcune variabili riferibili alla qualità delle informazioni di

performance e solo per alcune tipologie di usi. In particolare, l’adeguatezza del sistema è significativa al

5% per l’uso identificato come manageriale, la non ridondanza del sistema per la gestione delle relazioni

con i politici e l’affidabilità del sistema per la valutazione individuale. Quest’ultima relazione indica che

nel momento in cui l’utilizzo delle informazioni può avere impatto sul clima organizzativo per il tramite

della valutazione individuale e conseguente distribuzione della parte variabile della retribuzione, si pone

attenzione all’affidabilità delle informazioni utilizzate. La limitata significatività delle variabili riferibili alla

qualità del sistema di misurazione induce a ritenere che i sistemi di misurazione della performance siano

ancora a uno stato iniziale di sviluppo in cui elemento discriminante è la disponibilità delle informazioni e

non ancora la loro qualità.

4.2.3 Il rapporto tra autonomia manageriale e uso degli indicatori

Dal punto di vista dell’offerta di indicatori da parte del sistema di misurazione, una maggiore disponibilità

di indicatori, per numero e varietà, e un migliore livello di qualità del sistema si accompagnano ad un

maggior livello di utilizzo. Ribaltando la prospettiva, e ponendosi quindi dal punto di vista della domanda,

per il dirigente non risulta tanto utile che ci siano indicatori e che tali indicatori siano raccolti in un

sistema di qualità ma che sia possibile usare tali indicatori nei propri processi decisionali. Il semplice

accesso a buoni indicatori non è sufficiente al loro effettivo utilizzo, occorre anzitutto che ai dirigenti sia

in un certo senso concesso di utilizzare tali indicatori. A maggior ragione occorre che i dirigenti

percepiscano necessario l’utilizzo degli indicatori e pertanto che si crei una domanda.

Uno dei fattori identificati in letteratura come potenzialmente in grado di alimentare tale domanda e

supportare l'uso di indicatori di performance è rappresentato dal livello di autonomia manageriale. E non

è un caso che proprio lo sviluppo di condizioni di maggiore autonomia manageriale costituisca uno dei

punti chiave della maggior parte delle recenti riforme nel settore pubblico. Del resto, i sistemi di

misurazione e valutazione della performance sono appunto considerati strumenti di supporto

all’assunzione di un ruolo manageriale e dei relativi profili di responsabilità da parte del dirigente

pubblico (Wholey e Hatry, 1992).

70

La logica alla base di queste riforme è che l'uso di indicatori di performance che consentano di

programmare, monitorare e valutare i risultati di cui un manager è responsabile interviene solo laddove

allo stesso manager è riconosciuta una certa autonomia nella definizione dei risultati stessi. Dirigenti con

un maggiore livello di autonomia per quanto riguarda la definizione degli assetti di spesa e la gestione

delle risorse umane, hanno in tal senso bisogno del sostegno di indicatori di performance al fine di

mostrare la razionalità delle proprie decisioni e di evidenziare il valore dei risultati raggiunti in modo da

essere più razionale e di perseguire i migliori risultati.

La Tabella 29 evidenzia la non rilevanza della variabile autonomia manageriale nello spiegare l’utilizzo

delle informazioni di performance. Tale risultato non risulta coerente con studi pregressi (ad esempio,

Cavalluzzo e Ittner, 2003), ma potrebbe essere influenzato dal livello moderato di autonomia

manageriale che i dirigenti mediamente percepiscono.

4.2.4 Il rapporto tra meritocrazia e uso degli indicatori

In relazione alla meritocrazia, l’ipotesi sottostante l’analisi è che i dirigenti che percepiscono un maggior

livello di meritocrazia nella propria organizzazione generano una maggiore domanda nei confronti del

sistema di misurazione e utilizzano ad un livello maggiore gli indicatori di performance. Alcune ricerche

hanno ormai evidenziato come l’introduzione di meccanismi di incentivazione legati alla valutazione della

performance non sia particolarmente efficace nel settore pubblico (Kim et al., 2013; Hondeghem e Perry,

2008). Premi e avanzamenti di carriera non costituirebbero strumenti efficaci nel motivare i dirigenti e

spingerli a raggiungere migliori livelli di produttività. Tuttavia, nella prospettiva del modello domanda‐

offerta adottato nella presente ricerca, la meritocrazia rappresenta una condizione importante perché

crea, laddove presente in forma di regole e sistemi di valutazione che anzitutto evidenziano l’esistenza di

un merito specifico nel raggiungimento degli obiettivi dell’amministrazione, un fattore che favorisce la

domanda di indicatori. Se il premio o l’avanzamento di carriera in sé possono non essere strumenti

efficaci per la motivazione, essi tuttavia creano i presupposti perché sia nell’interesse del dirigente

domandare indicatori attraverso i quali rendere trasparenti ed evidenti meriti e responsabilità. In

assenza di una percezione circa un livello adeguato di meritocrazia diffusa nell’amministrazione, la

domanda di indicatori potrebbe dunque essere meno rilevante con una diretta conseguenza sul livello di

utilizzo.

La Tabella 29 evidenzia come un incremento nel livello di meritocrazia percepita da parte dei dirigenti

corrisponda ad una riduzione nel livello di utilizzo delle informazioni di performance ai fini della

valutazione individuale. Tale risultato appare contro intuitivo dal momento che teoricamente laddove

sono percepiti elevati livelli di meritocrazia ciò dovrebbe essere collegato alla presenza di sistemi di

misurazione della performance individuale basati sulla presenza di indicatori. Una probabile spiegazione

è riconducibile al fatto che nell’esperienza italiana i sistemi di incentivazione e premio del merito sono

stati definiti ed applicati proprio in assenza di sistemi di misurazione e quindi tipicamente non sono stati

collegati all’uso di indicatori. Il risultato, di per sé paradossale, evidenza come, nell’esperienza dei

dirigenti italiani, il tema della misurazione richieda un forte investimento per poter trovare un adeguato

livello di interiorizzazione.

71

4.2.5 Il rapporto tra pressione esterna e uso degli indicatori

Con riferimento al tema della pressione esterna occorre muovere dalla considerazione che le

amministrazioni pubbliche sono soggette ad un livello di scrutinio esterno piuttosto elevato (Ferlie et al,

1996). Il livello e la natura di informazioni condivise con i diversi portatori di interesse contribuiscono a

definire la percezione che essi hanno circa il livello di attività e la performance complessivamente

realizzata dall’amministrazione e influenzano il livello di legittimazione. Diversi studi assumono che

l’attenzione di cittadini, portatori di interesse e media nei confronti di un’amministrazione pubblica si

accresce, la domanda di indicatori sulla base dei quali gestire le relazioni con tali soggetti aumenta. La

pressione esterna spinge dunque, all’interno dell’amministrazione, a ricercare, quale fonte di

legittimazione e strumento di rendicontazione, indicatori idonei a rappresentare il livello di risultati

raggiunto (Moynihan e Ingraham, 2003; Poister e Streib, 1999; De Lancer Julnes e Holzer, 2001). Alla luce

di tali studi la presente ricerca ha assunto l’ipotesi che i dirigenti che percepiscono una maggiore

pressione esterna generano una maggiore domanda nei confronti del sistema di misurazione e utilizzano

ad un livello maggiore gli indicatori di performance.

La Tabella 29 denota come la pressione esterna sia una variabile esplicativa dell’uso delle informazioni a

fini di determinazione degli obiettivi, di gestione delle relazioni con i politici, di valutazione organizzativa

e individuale. Tuttavia, la Tabella evidenzia come la pressione esterna stimoli un maggiore utilizzo delle

informazioni di performance per gestire le relazioni con i politici, probabilmente per giustificare quanto

realizzato rispetto ad un contesto che è più attento all’operato ministeriale. Invece, gli altri utilizzi citati

sono influenzati negativamente dall’incremento della pressione esterna. Ciò sembrerebbe suggerire, in

linea con precedenti studi, che un incremento della pressione esterna comporta solo un aumento

dell’utilizzo delle informazioni di performance a fini di accountability esterna, nel caso specifico verso i

politici.

4.2.6 Il rapporto tra cultura organizzativa e uso degli indicatori

In merito al rapporto tra cultura organizzativa e sistemi di misurazione e valutazione della performance,

alcuni studi evidenziano come la diffusione di una cultura organizzativa nella quale l’orientamento ai

risultati sia promosso come valore favorisce lo sviluppo dei sistemi di misurazione delle performance

(DDe Launcer e Holzer, 2001; Moynihan e Pandey, 2010). Come già sottolineato, il concetto di cultura

organizzativa può essere ricondotto a diverse tipologie che si differenziano in ragione dei meccanismi di

coordinamento adottati, gerarchici o negoziali, e del focus, sulle persone piuttosto che

sull’organizzazione (Moynihan e Pandey, 2005; Zammuto e Krakower 1991). Tra le tipologie di cultura

organizzativa, quella contraddistinta da un focus sulle persone e dall’attivazione di meccanismi di

coordinamento di tipo negoziale che favoriscono l’innovazione e la flessibilità sembra essere

positivamente correlata all’adozione ed allo sviluppo dei sistemi di misurazione e valutazione della

performance. In presenza di tale cultura organizzativa, di tipo evolutivo, si creano le condizioni affinché

ciascun dirigente sviluppi attitudini quali il comportamento dinamico, l'assunzione del rischio, la

propensione all'innovazione e lo sviluppo, la crescita e l'acquisizione di nuove risorse. Sono queste stesse

attitudini a favorire lo sviluppo di una domanda di indicatori e a rendere il sistema di misurazione più

utile. In questa prospettiva, se i dirigenti percepiscono di operare in un’amministrazione contraddistinta

72

da una cultura organizzativa di tipo evolutivo, dovrebbero essere più propensi ad utilizzare indicatori di

performance.

La Tabella 29evidenzia che la presenza di una cultura organizzativa volta all’innovazione supporta alcuni

utilizzi delle informazioni di performance, quali la gestione delle relazioni con i politici, la valutazione

organizzativa e individuale. In generale, questa relazione positiva sembra suggerire che i manager che

operano in ambienti dinamici, aperti all’innovazione e responsabilizzanti sono più propensi a usare le

informazioni di performance per rendere conto ai politici di quanto fatto e per valutare i risultati

perseguiti a livello di struttura e individuale.

4.3. Simulazione di un processo decisionale basato sull’uso di indicatori

I risultati emersi dall’analisi dei dati e presentati nei precedenti paragrafi sembrano confermare l’ipotesi

che l’uso degli indicatori da parte dei dirigenti pubblici si pone in relazione positiva rispetto alla

disponibilità percepita di indicatori. Questo risultato risulta coerente con il modello di domanda‐offerta

adottato nella presente ricerca, in particolar modo nella prospettiva della domanda, e cioè dei dirigenti.

In presenza di un certo livello di disponibilità, i dirigenti dichiarano un maggiore livello di accordo rispetto

ad un uso effettivo nei propri processi decisionali delle informazioni contenute in tali indicatori.

Al fine di approfondire tale relazione e l’interazione fra offerta e domanda di indicatori all’interno del

sistema di misurazione e valutazione della performance, nell’ambito del questionario distribuito ai

dirigenti pubblici delle amministrazioni centrali è stata introdotta una simulazione relativa ad un

processo decisionale basato sull’impiego di indicatori. In altri termini, ad ogni dirigente è stato fornito

uno specifico set di offerta informativa, in termini di indicatori, ed è stato richiesto di assumere una

decisione basandola appunto sugli indicatori resi disponibili. Si è inteso in tal senso ricorrere, nell’ambito

della presente ricerca, ad una metodologia in corso di diffusione anche nell’ambito dell’economia

aziendale e cioè l’esperimento.

Sebbene ancora l’uso di esperimenti sotto forma di percorsi decisionali simulati, le cosiddette vignette,

risulti poco documentato, si tratta di un metodo che può svolgere un ruolo complementare rispetto ad

altre tecniche di raccolta dei dati. In tale prospettiva esso è stato quindi introdotto ed impiegato nel

presente percorso di analisi. La letteratura è comunque chiara rispetto alla definizione di cosa sia una

simulazione sotto forma di vignetta. Finch (1987) descrive tali simulazioni come "brevi storie di

personaggi ipotetici, in determinate circostanze, rispetto alla cui situazione l'intervistato è invitato a

rispondere". Altri autori offrono definizioni simili: brevi scenari in forma scritta o pittorica, destinati a

suscitare reazioni nel rispondente (Hill, 1997); esempi concreti di persone e loro comportamenti rispetto

ai quali è richiesto ai rispondenti di offrire un commento o una opinione (Hazel, 1995:2); storie di

individui o organizzazioni che fanno da sfondo all’osservazione di percezioni, convinzioni e atteggiamenti

da parte dei rispondenti (Hughes, 1998).

73

L’esperimento, mediante la proposta di simulare un processo decisionale rappresenta, dunque, una

tecnica utile per approfondire le percezioni delle persone, le loro credenze e i significati da loro attribuiti

a situazioni specifiche. Quando si utilizza questa tecnica occorre tuttavia prestare particolare attenzione

ad alcuni aspetti, ovverossia al realismo della simulazione e all’ancoraggio ai fatti, evitando che ci siano

spazi eccessivi per una divergenza tra dichiarazione e azione da parte del rispondente, cioè tra l’esito di

un processo decisionale simulato e quanto effettivamente il rispondente farebbe in una situazione

concreta. Per questo motivo il processo decisionale è stato definito in termini semplici ed è relativo a un

oggetto con alta probabilità di essere conosciuto da parte di tutti i rispondenti. Esso riguarda la

misurazione e valutazione di un programma di formazione. Se è vero che non tutti i dirigenti rispondenti

operano nell’ambito della formazione, è altrettanto vero che tutti hanno ricevuto formazione e sono

dunque potenzialmente in possesso degli elementi cognitivi per poter identificare elementi e dimensioni

della performance di un programma di formazione.

Il processo decisionale proposto ad ogni dirigente è stato espresso nei seguenti termini:

Provi ad immedesimarsi il più possibile nella seguente situazione. L’amministrazione per la quale

lavora eroga annualmente un programma di formazione per giovani. Per il 2012

l’amministrazione ha deciso di rifinanziare il programma dal momento che dispone interamente

delle risorse necessarie.

La simulazione nella sua prima parte, sopra evidenziata, è stata proposta a tutti i dirigenti. Essa focalizza

l’attenzione su un’informazione relativa agli input, ovvero le risorse di cui l’amministrazione necessita e

fornisce un’indicazione di piena copertura. Al fine di differenziare le informazioni a disposizione, dopo

aver presentato la suddetta situazione, a ciascun dirigente, casualmente, è stata presentata una tra le

seguenti simulazioni:

a. Quanto sarebbe d’accordo con la decisione presa dall’amministrazione qualora sapesse che nel

2011 tal programma ha visto una riduzione del numero di partecipanti pari al 20% rispetto al

2010?

b. Quanto sarebbe d’accordo con la decisione presa dall’amministrazione qualora sapesse che nel

2011 tal programma ha visto una riduzione del numero di partecipanti che trovano lavoro a sei

mesi dalla conclusione del corso pari al 20% rispetto al 2010?

c. Quanto sarebbe d’accordo con la decisione presa dall’amministrazione qualora sapesse che nel

2011 tal programma ha richiesto uno stanziamento aggiuntivo del 20% rispetto al 2010?

d. Quanto è d’accordo con la decisione presa dall’amministrazione?

Le simulazioni contenute nei punti a., b. e c. contengono informazioni differenti. In particolare nella

simulazione a. al dirigente viene fornita una informazione in merito al fatto che il programma autorizzato

nel corso del 2011 ha realizzato un livello di output inferiore rispetto al 2010. Nella simulazione b.

l’attenzione si sposta all’efficacia del programma in termini di capacità di formare persone che trovano

un impiego: al dirigente viene fornita un’informazione in merito al fatto che il programma autorizzato,

nel corso del 2011 ha realizzato un livello di efficacia inferiore rispetto al 2010. Nella terza simulazione si

sposta l’attenzione sull’efficienza, in particolare rispetto all’assorbimento da parte del programma di

tutte e sole le risorse autorizzate in fase di programmazione: al dirigente viene fornita un’informazione in

merito al fatto che il programma autorizzato nel corso del 2011 ha necessitato di uno stanziamento

74

aggiuntivo del 20%. Infine, nella quarta simulazione non vengono fornite informazioni ulteriori. La

Tabella 30 riporta schematicamente il set informativo fornito in ciascuna delle quattro simulazioni

proposte alternativamente ai dirigenti.

Tabella 30 – Schema delle quattro simulazioni alternativamente proposte ai dirigenti

Simulazione

Informazioni offerte

a. b. c. d.

Input X X X X

Output X

Efficacia X

Efficienza X

Il Grafico 48 riporta la distribuzione di frequenza delle risposte fornite dai dirigenti in termini di livello di

accordo rispetto alla scelta di rifinanziamento compiuta dall’amministrazione in ciascuna delle quattro

simulazioni. L’accordo è espresso in una scala percentuale da 0 a 100 nella quale 1 rappresenta il livello

minimo di accordo e 100 il livello massimo. Ad ogni dirigente è stata proposta una sola simulazione

mentre a tutti i dirigenti è stato chiesto di valutare quanto sia stato facile immedesimarsi nella situazione

proposta. Anche in questo caso la scala proposta per la valutazione era percentuale tra 0 e 100.

Grafico 48 ‐ Livello di accordo nelle quattro simulazioni proposte

Un primo risultato che emerge a livello descrittivo è che in media la percentuale di accordo risulta

differenziata tra le quattro simulazioni. Tale risultato sembra suggerire che a influenzare l’uso delle

informazioni da parte dei dirigenti non sia soltanto il livello di disponibilità percepita ma anche la

tipologia di di informazioni effettivamente disponibili. Rispetto all’analisi finora svolta, cambiano dunque

due dimensioni: da un lato nelle simulazioni proposte si rendono effettivamente disponibili a sottogruppi

di rispondenti gli stessi set informativi, in secondo luogo questi set informativi sono composti da diversi

a. b. c. d.

68,7% 65,1%76,0%

90,8%

42,6% 48,7% 38,9% 41,5%

Livello di accordo e di immedesimazione nelle quattro simulazioni proposte

Accordo Immedesimazione

75

mix di indicatori. Ciò che si osserva, in particolare, è che i dirigenti cui è stato presentato un set minimo

di informazioni, corrispondente alla simulazione d., dichiarano un livello maggiore di accordo rispetto alla

decisione di rifinanziamento. Significativamente, come evidenziato nella Tabella 31, si tratta della

simulazione rispetto alla quale la deviazione standard delle risposte risulta più contenuta.

Tabella 31 ‐ Esito delle simulazioni

Simulazione a. b. c. d.

% di rispondenti 25,3% 20,1% 30,1% 24,5%

% di accordo 68,7% 65,1% 76,0% 90,8%

Deviazione standard 30,4% 26,9% 24,8% 15,7%

% di immedesimazione 42,6% 48,7% 38,9% 41,5%

In presenza di indicatori che arricchiscono il set di informazioni disponibili il livello medio di accordo

rispetto alla scelta di rifinanziare il programma si riduce e allo stesso tempo aumenta in modo rilevante

la deviazione standard. L’effetto è in parte atteso dal momento che nel caso delle simulazioni a., b. e c.

l’indicatore messo a disposizione dei rispondenti segnala sempre un peggioramento del livello di

performance nel corso dell’anno precedente a quello per cui si programma il rifinanziamento. Nella

simulazione a., a fronte di un peggioramento dell’output prodotto dal programma, il livello di accordo

rispetto alla scelta di rifinanziamento si attesta al 68,7% con una deviazione standard pari al 30,4%. Il

livello di accordo risulta ancora in media più basso nella simulazione b., laddove cioè viene data

indicazione di una minore efficacia del programma registrata nel corso dell’anno. In questo caso il livello

di accordo scende al suo valore medio più basso, pari al 65,1% con una deviazione standard pari a 26,9%.

La simulazione c. si colloca infine in posizione intermedia, di fronte ad un peggioramento nell’efficienza

del programma nel corso dell’anno, il livello di accordo al rifinanziamento scende al 76,0% con una

deviazione standard che si attesta a 24,8%.

La simulazione proposta ai dirigenti è stata elaborata in modo tale da collocare ciascun rispondente

all’interno di un processo decisionale che si è ritenuto comprensibile, adeguato al livello di competenza

che si ritiene un dirigente debba avere e in linea con il testo del questionario. Al fine di verificare tali

assunzioni è stata introdotta una domanda di verifica avente per oggetto il livello di facilità con il quale il

dirigente è riuscito a immedesimarsi nella simulazione proposta. Ciascun dirigente, dopo aver dichiarato

il suo livello di accordo rispetto ad una delle quattro simulazioni proposta, ha quindi indicato, da 0 a

100%, la facilità con la quale è riuscito appunto a immedesimarsi nella simulazione. Il livello di

immedesimazione, come già il livello di accordo, cambia nelle quattro simulazioni proposte e si attesta in

generale intorno ad un 40%, corrispondente ad un livello medio basso. E’ interessante notare che in

presenza di un set informativo contenente un indicatore di efficacia, il livello di facilità di

immedesimazione risulta maggiore rispetto alle altre simulazioni.

Un ultimo dato significativo, contenuto nella Tabella 31 riguarda la distribuzione della percentuale di rispondenti tra le quattro simulazioni. La diffusione del questionario in formato elettronico ha infatti

consentito di portare ciascun rispondente a conoscenza di una sola fra le quattro distribuzioni e un

sistema casuale di attribuzione ha fatto si che ciascuna simulazione sia stata proposta al 25% dei

rispondenti. Le percentuali riportate in tabella indicano che non tutti i dirigenti hanno risposto alla

simulazione proposta. In particolare, dalla distribuzione si può evincere che un certo numero di dirigenti

76

cui è stato fornito il set informatico contenente un indicatore di efficacia ha preferito non rispondere e

quindi non simulare il processo decisionale. Questo dato, letto insieme a quanto evidenziato con

riferimento alla facilità di immedesimazione consente di affermare che il set informativo contenuto nella

simulazione b. ha determinato un effetto di autoselezione nel senso di una rinuncia a completare il

percorso decisionale proposto. Questo spiega probabilmente perché la simulazione b. risulti quella con il

maggior livello di immedesimazione, dal momento che a completare la simulazione e rispondere sono

stati verosimilmente quei dirigenti che più sono riusciti ad immedesimarsi.

L’esperimento proposto, pur con i suoi limiti e con le dovute cautele rispetto alla possibilità di

generalizzarne i risultati, conferma tuttavia che l’interpretazione del sistema di misurazione e valutazione

della performance in termini di modello offerta‐domanda aiuta a comprendere alcune dinamiche utili ad

una progettazione efficace degli interventi di sviluppo del sistema stesso. In particolare si osserva,

attraverso le simulazioni proposte, come il processo decisionale sia influenzato dal set informativo che il

sistema di misurazione rende disponibile e che, in presenza di diversi set informativi, il livello di

immedesimazione nel processo decisionale varia così come cambiano le decisioni assunte.

Aver in qualche modo evidenziato l’influenza che diversi set di offerta possono avere sui processi

decisionali, consente di spostare l’attenzione sul lato dell’offerta e di guardare, nel proseguo dell’analisi,

il sistema di misurazione e valutazione della performance non per le caratteristiche che esso assume

nella prospettiva e nelle percezioni dei dirigenti che ne fanno uso, ma nella sua componente oggettiva,

ovvero gli indicatori. Nel corso del prossimo capitolo l’attenzione si sposta, dunque, dai soggetti che

impiegano il sistema di misurazione agli elementi che lo compongono. In particolare, non essendo

possibile un accesso diretto e immediato ai sistemi di misurazione della performance dei Ministeri

italiani, l’analisi si è concentrata sui documenti di programmazione che contengono, tra l’altro, obiettivi e

indicatori. Il tipo di analisi presentata nel prossimo capitolo si configura come una ricognizione indiretta

del livello e delle caratteristiche di offerta del sistema di misurazione e valutazione della performance.

Tale analisi consente di approssimare le caratteristiche dell’offerta di indicatori e di compiere quindi

ulteriori riflessioni sull’effetto che differenze nell’offerta possono determinare nei processi decisionali

dei dirigenti pubblici.

E’ importante sottolineare fin d’ora che l’analisi contenuta nel seguente capitolo sconta un’importante

limitazione e cioè il fatto che l’inserimento degli indicatori analizzati in alcuni documenti, ovvero la

cosiddetta incorporazione degli indicatori nei documenti, costituisce essa stessa uno dei possibili usi. Può

accadere, e del resto accade, che alcuni indicatori siano effettivamente presenti nel sistema ma non

vengano incorporati nei documenti che sono stati selezionati al fine dell’analisi. In altri termini, l’analisi

svolta presenta un carattere di parzialità. Tuttavia appare ragionevole ritenere che all’interno del sistema

siano più importanti quegli indicatori che l’amministrazione decide di incorporare all’interno dei propri

documenti di programmazione.

77

5. Ricognizione degli indicatori in uso nei documenti di programmazione delle amministrazioni

Il presente capitolo propone gli esiti di un approfondimento di analisi svolto sugli indicatori che

effettivamente sono impiegati negli attuali sistemi di misurazione e valutazione della performance, o

quanto meno in quel perimetro di sistema di misurazione che è reso visibile e pubblico in quanto

incorporato in documenti ufficiali. Come evidenziato al termine del precedente paragrafo, la

focalizzazione sugli indicatori risponde all’opportunità di spostare l’attenzione dalla dimensione

soggettiva del sistema di misurazione e valutazione della performance, in particolare i dirigenti, ad una

dimensione più oggettiva, e cioè quella degli indicatori. Tale opportunità si lega alla constatazione

dell’esistenza di una relazione tra offerta e domanda di indicatori secondo la quale non soltanto il

sistema di misurazione si sviluppa se esiste una domanda esterna e in modo coerente alle caratteristiche

di tale domanda, ma, al tempo stesso, la domanda viene in un certo senso influenzata dalle

caratteristiche dell’offerta. In particolare, come evidenziato nel capitolo precedente, diversi set

informativi conducono a processi decisionali differenti ed è in tale prospettiva che assume rilevanza un

approfondimento dei set informativi resi disponibili dai diversi Ministeri.

In ciascuno dei prossimi paragrafi, per ogni Ministero, vengono presentati gli obiettivi strategici declinati

nei Piani della Performance 2012‐2015 e nelle note integrative al Bilancio di previsione 2012. Inoltre, per

ogni obiettivo, sono riportati gli indicatori ad esso riferiti nei medesimi documenti. L’analisi è stata

condotta attribuendo ciascun indicatore ad una tra le tipologie identificate nel capitolo 3. In particolare,

al fine di rendere omogenea l’analisi, ciascun indicatore è stato ricondotto, laddove possibile, ad una

delle quattro tipologie riferite agli elementi che compongono la performance:

input,

processi,

output,

outcome.

Per ogni indicatore è stata inoltre valutata la tipologia, al fine di evidenziare quanti fra gli indicatori

proposti dalle amministrazioni sono di tipo nominale e dunque difficilmente misurabili.

L’analisi di seguito esposta si pone un duplice intento. Anzitutto ricondurre le percezioni dei dirigenti

emerse dai questionari in uno scenario effettivo e quindi, in un certo senso, restituire la distanza tra

quanto percepito da un soggetto interno all’amministrazione e quanto percepibile dall’esterno. In

secondo luogo restituire, mediante il confronto con la medesima analisi svolta con riferimento ai

documenti dell’anno precedente, una valutazione, esterna e parziale ma pur sempre indicativa, circa

l’evoluzione dei sistemi di misurazione e valutazione intervenuta nel corso dell’ultimo anno.

Come sarà evidenziato con maggiore dettaglio nel corso dei prossimi paragrafi, il periodo di

programmazione relativo all’esercizio 2012 ha visto le amministrazioni compiere, seppur in modo

eterogeneo, alcuni passi avanti nello sviluppo del sistema di misurazione. L’estensione dei sistemi, in

termini di numero di indicatori utilizzati complessivamente e, in media, per ciascuno degli obiettivi

78

definiti, è migliorata nel caso del Ministero dell’Economia, del Ministero della Giustizia, del Ministero del

Lavoro e delle Politiche Sociali, del Ministero delle Politiche Agricole, Forestali e Alimentari e del

Ministero della Salute.

L’articolazione degli indicatori ovvero la presenza, in proporzioni simili, di indicatori riconducibili alle

quattro componenti della performance assunte a riferimento nella presente analisi, è migliorata nel caso

del Ministero della Giustizia, del Ministero delle Politiche Agricole, Forestali e Alimentari e del Ministero

della Salute. Alcuni ministeri presentano ancora una criticità in termini di ambiguità degli indicatori

utilizzati o di ricorso a un numero elevato di indicatori nominali, così ad esempio nel caso del Ministero

degli Esteri, del Ministero degli Interni, del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti e del Ministero

delle Politiche Agricole, Forestali e Alimentari.

Il numero medio degli indicatori proposti per la misurazione del raggiungimento degli obiettivi oscilla tra

un valore medio pari a 1 nel caso del Ministero dell’Economia ad un valore medio pari a 4 nel caso del

Ministero della Difesa.

Tabella 32 – Evoluzione del quadro di indicatori inseriti nei documenti di programmazione 2012 rispetto al 2011

Ministero degli A

ffari Esteri

Ministero dell’am

biente e

della

tutela del territorio e

del m

are

Ministero dei B

eni e

delle

Attività Culturali

Ministero della

Difesa

Ministero dell’Economia

Ministero della

Giustizia

Ministero degli Interni

Ministero delle

Infrastrutture

e dei Trasporti

Ministero dell’Istruzione,

dell’Università e della

ricerca

Ministero del lavoro e delle

politiche sociali

Ministero delle

Politiche

Agricole, Forestali e

Alim

entari

Ministero della

Salute

Ministero dello

Sviluppo

Economico

Estensione del sistema

‐ = = = + ‐ = ‐ ‐ = + + +

Articolazione del sistema

= = = = = = = ‐ ‐ = + + +

N. medio di indicatori per obiettivi

1,5 2,3 1,3 4,0 1,0 1,4 0,5 0,7 1,0 1,4 2,4 2,1 1,7

Presenza di indicatori nominali o ambigui

sì sì no no sì sì sì sì sì sì sì no sì

79

5.1. Ministero degli Affari Esteri

Il Ministero degli Affari Esteri ha individuato, per il triennio 2012‐2014, le seguenti priorità politiche2:

1. Rafforzare il ruolo dell’Italia nella Comunità internazionale a sostegno dei valori della pace, della

sicurezza, dell’equità e della solidarietà per garantire la stabilità di un sistema internazionale

fondato sul rispetto dei diritti umani, sulla legalità e sulla cooperazione allo sviluppo.

2. Proseguire nel processo di integrazione europea contribuendo con i valori che sono alla base

della nostra cultura e della nostra società alla crescita dell’Europa.

3. Contribuire al rilancio dello sviluppo economico del Paese mediante il potenziamento dell’azione

a sostegno del sistema Italia e l’assistenza, la tutela e la valorizzazione dei cittadini e delle

imprese italiane all’estero, assicurando tra l’altro la modernizzazione dei servizi forniti dalla rete

all’estero nell’ambito del processo di digitalizzazione e riorganizzazione della Pubblica

Amministrazione in atto.

4. Proseguire il processo di attuazione della riforma dell’Amministrazione degli Esteri, favorendo

l’autonomia e la responsabilizzazione dei vari livelli della dirigenza, la semplificazione delle

procedure.

Di seguito sono indicati, per ogni Direzione Generale, per la Segreteria Generale e il Servizio per la

Stampa e la Comunicazione Istituzionale, e in relazione alle priorità politiche individuate, gli obiettivi

strategici da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio.

Direzione Generale per gli Affari Politici e la Sicurezza

La Direzione Generale per gli Affari Politici e la Sicurezza si occupa di gestire le relazioni e definire le

politiche rispetto al sistema delle Nazioni Unite, promuovere i diritti umani e il diritto internazionale

umanitario, cooperare a livello internazionale contro le minacce globali, inclusi il terrorismo, la droga e la

criminalità organizzata. Rientrano tra i compiti della Direzione le attività legate alla sicurezza

internazionale, al disarmo e al controllo degli armamenti, alla non proliferazione nucleare, batteriologica

e chimica, il coordinamento dell’azione italiana in ambito OCSE, la definizione delle politiche euro‐

mediterranee nonché quelle riferite ai Paesi del Vicino Oriente e ai Paesi del Golfo.

Alla Direzione Generale per gli Affari Politici e la Sicurezza sono stati assegnati, per gli anni 2012‐2014,

tre obiettivi strategici che fanno riferimento alla linea politica “Rafforzare il ruolo dell’Italia nella

Comunità internazionale a sostegno dei valori della pace, della sicurezza, dell’equità e della solidarietà”,

identificata nella Direttiva generale per l’attività amministrativa e la gestione. Rispetto a questa linea

politica, gli obiettivi strategici che la Direzione deve perseguire sono: il conseguimento di un seggio in

seno al CdS dell’ONU, l’estensione ad altre aree del progetto di transizione Afghano e il rinnovo del

mandato triennale del Segretario Generale dell’OSCE.

2 Direttiva Generale per l’azione amministrativa e per la gestione dei Centri di Responsabilità del Ministero degli Affari Esteri, anno 2012

80

Tabella 33 ‐ Direzione Generale per gli Affari Politici e la Sicurezza: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014

Priorità politica Obiettivo Tipologia obiettivo

Indicatore Tipologia indicatore

Target (2012)

1 – Rafforzare il

ruolo dell’Italia

nella Comunità

internazionale

Conseguimento di un

seggio in CdS ONU

nel biennio 2017‐18

Obiettivo

strategico

Elezione dell'Italia in CdS

Outcome No

Contribuire

all'avanzamento del

processo di

transizione in

Afghanistan,

attraverso la sua

estensione ad

ulteriori aree del

Paese

Obiettivo strategico

Tappe di avanzamento del processo di transizione (la prima tranche di 7 aree da avviare alla transizione è stata definita lo scorso marzo ed a luglio è partita la fase di implementazione)

Processo 40%

Assicurare che il

mandato triennale

del Segretario

Generale dell'OSCE

venga rinnovato per

altri tre anni al

momento della sua

scadenza il 30 giugno

2014

Obiettivo

strategico

Estensione del mandato triennale del Segretario Generale dell'OSCE

Outcome No

Direzione generale per la Mondializzazione e le Questioni Globali

La Direzione Generale per la Mondializzazione e le Questioni Globali si occupa dello sviluppo della

cooperazione economica e commerciale in ambito multilaterale e di gestire i rapporti e cooperare con le

istituzioni finanziarie internazionali; ha compiti in materia di protezione della proprietà intellettuale, di

brevetti e diritto d’autore nonché lotta alla contraffazione. Coopera, inoltre, a livello internazionale in

materia energetica e ambientale per la definizione di politiche a favore dello sviluppo sostenibile del

pianeta. Il triennio 2012‐2014 vede impegnata la Direzione Generale per la Mondializzazione e le

Questioni Globali nel perseguire la linea politica “Rafforzare il ruolo dell’Italia nella Comunità

internazionale a sostegno dei valori della pace, della sicurezza, dell’equità e della solidarietà”.

Gli obiettivi strategici individuati sono legati ai rapporti tra l’Italia e i Paesi dell’America Latina e dei

Caraibi, al rafforzamento della cooperazione multilaterale, alla questione del debito estero con i paesi

più poveri. Accanto a questi, è stato programmato il perseguimento di obiettivi di tipo non strategico

legati alle aree dell’America Latina, dell'Asia e dell'Africa sub‐sahariana, ovvero la cooperazione

economico‐finanziaria‐politica, una maggiore governance economica globale e il rafforzamento della

cooperazione bilaterale.

81

Tabella 34 ‐ Direzione Generale per la Mondializzazione e le Questioni Globali: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

1 – Rafforzare il

ruolo dell’Italia

nella Comunità

internazionale

Promuovere il dialogo

tra l'Italia ed i Paesi

dell'America Latina e

dei Caraibi

Obiettivo

strategico

Organizzazione della VI Conferenza Italia‐America Latina e Caraibi

Output No

Assicurare all'Italia un

ruolo di leadership nel

rafforzamento della

cooperazione

multilaterale tra

Europa e Asia

Obiettivo

strategico

Organizzazione in

Italia nell'ottobre

2014 del Vertice dei

Capi di Stato e di

Governo dell'Asia‐

Europe Meeting

(ASEM)

Output No

Completare la

cancellazione del

debito estero dei Paesi

più poveri e la

ristrutturazione del

debito di quelli a

reddito medio‐basso

Obiettivo

strategico

Numero di accordi

bilaterali sottoscritti

dall'Italia per la

cancellazione o la

ristrutturazione del

debito estero

Output 1

‐ Cooperazione in

campo economico‐

finanziario

Obiettivo

non

strategico

Numero di Missioni necessarie per garantire la presenza italiana nelle varie sedi internazionali

Processo 50

Tempo medio di liquidazione dei contributi obbligatori e volontari per numero di Organizzazioni Internazionali seguite

Processo 30

‐ Cooperazione politica

e promozione della

pace nelle Aree

dell'America Latina,

dell'Asia e dell'Africa

sub‐sahariana

Obiettivo

non

strategico

Numero di progetti e iniziative finanziati a valere sulla Legge 180/1992

Outcome 5

Tempo medio di liquidazione delle richieste di pagamento relative alle iniziative/progetti approvati

Processo 30

82

‐ Promuovere la

governance

economica globale e

l'inclusione finanziaria

Obiettivo

non

strategico

Iniziative realizzate Output 60%

‐ Rafforzare la

cooperazione

bilaterale con i Paesi

dell'Asia, dell'America

Latina e dell'Africa

sub‐sahariana

Obiettivo

non

strategico

Incontri a livello politico e di alti funzionari tra l'Italia ed i Paesi dell'Asia

Output 60%

Incontri a livello politico e di alti funzionari tra l'Italia ed i Paesi dell'Africa sub‐sahariana

Output 60%

Incontri a livello politico e di alti funzionari tra l'Italia ed i Paesi dell'America Latina e Caraibi

Output 60%

Direzione Generale per l’Unione Europea

La Direzione Generale per l’Unione Europea promuove le politiche settoriali, dell’integrazione economica

e finanziaria, del mercato interno e della competitività dell’Unione Europea, gestisce le relazioni esterne

dell’Unione Europea e i rapporti con il Servizio Europeo per l’Azione esterna, anche in riferimento al

processo di allargamento; coopera in ambito UE nei settori della giustizia e degli affari interni e gestisce i

rapporti in seno alle istituzioni europee. La linea politica che la Direzione Generale per l’Unione Europea

ha previsto per il triennio 2012‐2014 è riferita al proseguimento del processo di integrazione europea.

Per tale finalità, la Direzione si è posta cinque specifici obiettivi strategici: il rafforzamento dei rapporti

bilaterali con i Paesi membri UE, l’organizzazione della Presidenza italiana dell'Unione Europea nel 2014,

un maggiore coordinamento ai fini del negoziato sul Quadro Finanziario Pluriennale 2014‐2020, portare

maggiormente all’attenzione dell’UE il Mediterraneo, il sostegno all’allargamento dell’UE. Accanto a tali

obiettivi ne è stato individuato uno non strategico che fa riferimento al rafforzamento della

partecipazione italiana ai negoziati comunitari e dei rapporti bilaterali.

Tabella 35 ‐ Direzione Generale per l’Unione Europea: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

2 – Proseguire

nel processo di

integrazione

europea

contribuendo con

i valori che sono

alla base della

nostra cultura e

Sostenere i processi di

cooperazione politica,

economica e di

integrazione europea

attraverso il

rafforzamento dei

rapporti bilaterali con

i Paesi membri dell'UE


Incontri bilaterali e multilaterali in cui si registrano convergenze concrete su tematiche europee

Output 10

83

della nostra

società alla

crescita

dell’Europa

Preparazione e

svolgimento della

Presidenza italiana

dell'Unione Europea

(luglio‐dicembre 2014)

Obiettivo

strategico

Raggiungimento di

uno dei due

obiettivi operativi

Output Sì

Incidere sul negoziato

sul Quadro Finanziario

Pluriennale in modo

che l'esito finale sia

favorevole agli

interessi italiani


Assicurare il coordinamento interministeriale e condurre il negoziato sul Quadro Finanziario Pluriennale 2014‐2020

Processo Sì

Accrescere

l'attenzione della UE

nei confronti del

Mediterraneo


Raggiungimento di 2

obiettivi operativi su

3

Output Sì

Sostenere il processo

di allargamento

dell'Unione Europea ai

Paesi candidati e

potenziali candidati

all'adesione, anche

attraverso il

rafforzamento dei

rapporti bilaterali e

della cooperazione

regionale

Obiettivo

strategico

Raggiungimento di 2

obiettivi operativi su

3

Output Sì

‐ Assicurare il

contributo dell'Italia al

processo di

integrazione europea

tramite la

partecipazione ai

negoziati comunitari,

anche in vista della

Presidenza italiana

dell'UE. Rafforzare i

rapporti bilaterali con

i Paesi di competenza

Obiettivo

non

strategico

Contributo ad

iniziative di

assistenza

Output 3

Visite o incontri

bilaterali e

multilaterali

Output 150

Sostegno finanziario

agli organismi

internazionali e

attuazione degli

accordi bilaterali in

vigore

Output 8

Convenzioni a

supporto di

iniziative pro

minoranza italiana

in Croazia e

Slovenia, esuli

Output 3

84

Direzione Generale per la promozione del Sistema Paese

La Direzione Generale per la promozione del Sistema Paese promuove e coordina le iniziative di

internazionalizzazione del sistema economico italiano e delle autonomie territoriali, in relazione a cui

gestisce i rapporti con la Conferenza Stato – Regioni; ha compiti in materia di promozione della lingua e

dell’editoria italiane, promozione e cooperazione culturale multilaterale (Istituti Italiani di Cultura,

Istituzioni scolastiche all’estero), tutela del patrimonio artistico (vedi Commissione nazionale italiana per

l’UNESCO). La Direzione si occupa anche di cooperazione interuniversitaria, legata all’erogazione di borse

di studio e titoli di studio, e di conservazione e valorizzazione del patrimonio artistico della Farnesina.

Con riferimento alla linea politica relativa al rilancio dello sviluppo economico del Paese, la Direzione

persegue obiettivi strategici, quali la diffusione della lingua italiana all’estero e l’internazionalizzazione

del sistema produttivo italiano, e un obiettivo non strategico, di promozione del Sistema Paese.

Tabella 36 ‐ Direzione Generale per la promozione del Sistema Paese: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

‐ Promozione del

Sistema Paese

Obiettivo

non

strategico

Realizzazione di

convegni ed eventi

tematici

Output 10

Borse di studio e scambi giovanili

Outcome 100%

Viaggi e soggiorni in Italia e all'estero di studiosi e ricercatori

Outcome 100%

Promozione dell'immagine del Paese all'estero

Outcome 100%

3 – Contribuire al

rilancio dello

sviluppo

economico del

Paese

Diffusione della lingua

italiana all'estero

Obiettivo

strategico

Numero di studenti

iscritti ai corsi di

lingua e cultura

italiana

Outcome 3%

Internazionalizzazione

del sistema produttivo

italiano

Obiettivo

strategico

Raggiungimento obiettivi operativi

Output Sì

Direzione Generale per la Cooperazione allo Sviluppo

La Direzione Generale per la Cooperazione allo Sviluppo gestisce i rapporti con l’Unione europea per

quanto concerne le strategie e le politiche di cooperazione allo sviluppo in ambito europeo e coopera

per lo sviluppo multilaterale. Si occupa della programmazione ed attuazione degli interventi umanitari e

di emergenza e di questioni di genere, diritti dei minori e delle disabilità. Svolge anche attività di tipo

giuridico/contabile e di gestione dei crediti d’aiuto. Essendo la priorità politica della Direzione quella di

rafforzare il ruolo dell’Italia nella Comunità internazionale, l’obiettivo strategico in capo alla Direzione

consiste nel migliorare la qualità dell’aiuto allo sviluppo italiano.

85

Tabella 37 ‐ Direzione Generale per la Cooperazione allo Sviluppo: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

1 – Rafforzare il

ruolo dell’Italia

nella Comunità

internazionale

Ottenere una più

elevata qualità

dell'aiuto allo

sviluppo italiano,

nella cornice degli

Obiettivi di Sviluppo

del Millennio e alla

luce del Quarto Foro

di Alto Livello di

Busan del 2011


Realizzare

l'aggiornamento delle

Linee guida triennali

strategiche della

Cooperazione Italiana

allo sviluppo

Output Sì

Attuare accordo

cooperazione con

Afghanistan ed

attività in esso

previste nella misura

consentita da risorse

finanziarie DGCS in

coerenza con priorità

settoriali e ownership

Output 10%

Promuovere

progressivo phasing

out da paesi non

prioritari in base a

linee guida triennali,

concentrando aiuto

su paesi prioritari

Processo 10%

‐ Finalità Legge 49/1987

Obiettivo

non

strategico

Promuovere progressivo phasing out da paesi non prioritari in base a linee guida triennali, concentrando aiuto su paesi prioritari

Processo 10%

Attuare accordo cooperazione con Afghanistan ed attività in esso previste nella misura consentita da risorse finanziarie DGCS in coerenza con priorità settoriali e ownership

Output 10%

Realizzare l'aggiornamento delle Linee guida triennali strategiche della Cooperazione Italiana allo sviluppo

Output Sì

86

Direzione Generale per gli Italiani all’estero e le Politiche Migratorie

La Direzione Generale per gli Italiani all’estero e le Politiche Migratorie definisce le politiche per la

valorizzazione degli italiani all’estero e si occupa della promozione linguistica e culturale in favore degli

italiani all’estero. Offre servizi consolari inerenti la cittadinanza, lo stato civile, i documenti di viaggio e la

navigazione, servizi consolari inerenti l’anagrafe e il voto all’estero, protezione e assistenza degli italiani

all’estero, anche in materia di sottrazione internazionale di minori; coopera in materia giudiziaria

internazionale. Altre attività riguardano il rilascio e l’assistenza per i visti d’ingresso in Italia e nello Spazio

Schengen e la cooperazione bilaterale e multilaterale in campo migratorio; si occupa, infine, di

protezione internazionale ed adozioni internazionali.

Per proseguire con il processo di attuazione della riforma dell’Amministrazione, priorità politica della

Direzione, l’obiettivo strategico che la Direzione intende perseguire consiste nel valorizzare i servizi

consolari, migliorando il processo di concessione e rilascio dei visti per affari. Accanto ad esso, vi sono

obiettivi non strategici che riguardano le attività poste in essere a favore della collettività degli italiani

all’estero e la cooperazione bilaterale e multilaterale in materia migratoria, nonché il trasferimento di

risorse a enti.

Tabella 38 ‐ Direzione Generale per gli Italiani all’estero e le Politiche Migratorie: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

4 – Proseguire il

processo di

attuazione della

riforma

dell'Amministrazione

Valorizzazione dei Servizi Consolari, con particolare riferimento alla concessione di passaporti ed al rilascio dei visti per affari

Obiettivo

strategico

Tempi di concessione dell'80% dei passaporti per i cittadini all'estero

Processo 25

Percentuale di visti d'affari rilasciati nelle principali sedi entro 8 giorni

Processo (Efficienza)

70%

‐ Promozione, sviluppo e coordinamento delle attività rivolte alle collettività degli italiani all'estero e cooperazione bilaterale e multilaterale in materia migratoria

Obiettivo non strategico

Soddisfazione delle collettività italiane all'estero

Outcome 100%

‐ Trasferimento risorse ad Enti, Associazioni e Organizzazioni Internazionali


Erogazione dei contributi ad Enti, Associazioni, Comitati e Organizzazioni Internazionali

Output 100%

87

Direzione Generale per le Risorse e l’Innovazione

La Direzione Generale per le Risorse e l’Innovazione si occupa fondamentalmente della gestione del

personale, ad esempio rispetto allo sviluppo giuridico ed economico delle professionalità interne,

all’impiego delle risorse umane in Italia e all’estero, alle indennità per gli oneri del servizio all’estero e

l’articolazione della rete diplomatica e consolare, al reclutamento, ai percorsi professionali interni e del

personale italiano presso organizzazioni internazionali. L’azione della Direzione è incentrata sulla linea

politica riferita al rilancio dello sviluppo economico del Paese, da realizzare attraverso l’attuazione di una

politica propulsiva delle Pari Opportunità. Sono altresì previsti degli obiettivi non strategici con oggetto la

programmazione e gestione delle risorse umane e finanziarie (tra cui la ripartizione appropriata dei

fondi).

Tabella 39 ‐ Direzione Generale per le Risorse e l’Innovazione: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

3 – Contribuire

al rilancio dello

sviluppo

economico del

Paese

Continuazione delle politiche propulsive delle pari opportunità


Aumento del personale femminile preposto ad incarichi di responsabilità presso l'Amministrazione centrale e nelle sedi estere

Input 1

‐

Programmazione e gestione delle risorse umane e finanziarie


Contenere la spesa complessiva per il personale all'estero entro un aumento massimo pari al tasso d'inflazione programmata ovvero all'incremento del costo della vita locale

Input 1

Programmazione e coerenza della gestione delle risorse umane e finanziarie ed innovazione organizzativa


Percentuale del personale e delle risorse finanziarie ridistribuiti nelle nuove strutture del Ministero a seguito della riforma organizzativa di cui al DPR 95 del 2010

Input 100%

Aggiornamento completo dei dati necessari per la liquidazione di tutti i trattamenti economici sul cedolino unico

Input 100%

Assicurare l'appropriata ripartizione dei fondi da ripartire secondo il fabbisogno dell'Amministrazione


Totale utilizzo o conservazione dei fondi da ripartire

Input 100%

88

Direzione Generale per l’Amministrazione, l’Informatica e le Comunicazioni

La Direzione Generale per l’Amministrazione, l’Informatica e le Comunicazioni si occupa di verificare

l’autonomia gestionale e finanziaria degli uffici all’estero e i relativi finanziamenti, della gestione e

valorizzazione del patrimonio in Italia e all’estero e dello sviluppo delle risorse informatiche, la

digitalizzazione delle procedure e dei servizi dell’Amministrazione. L’incremento dell’efficienza della rete

diplomatico‐consolare, la maggiore sicurezza dei luoghi di lavoro presso gli uffici della rete diplomatico‐

consolare e la migliore offerta dei servizi forniti dalla rete all’estero grazie al processo di digitalizzazione

sono gli obiettivi strategici legati alla priorità politica del rilancio dello sviluppo economico del Paese, su

cui la Direzione deve concentrare le proprie attività. È stato, inoltre, previsto il perseguimento di due

obiettivi non strategici legati alla gestione e manutenzione della Rete Estera, anche con specifico

riferimento al relativo sistema informativo.

Tabella 40 ‐ Direzione Generale per l’Amministrazione, l’Informatica e le Comunicazioni: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)


rilancio dello

sviluppo

economico del

Paese

Aumentare l'efficienza

della rete diplomatico ‐

consolare

Obiettivo

strategico

Contenere la spesa per locazioni residenziali all'estero

Input 1%

Aumentare la sicurezza

dei luoghi di lavoro

presso gli uffici della

rete diplomatico ‐

consolare

Obiettivo

strategico

Risorse destinate alla sicurezza nei luoghi di lavoro all'estero al netto di decurtazioni straordinarie sugli stanziamenti di bilancio

Input 0,5%

Favorire la

modernizzazione dei

servizi forniti dalla rete

all'estero nell'ambito

del processo di

digitalizzazione in atto

Obiettivo

strategico

Numero di obiettivi operativi conseguiti

Output 2

‐ Provvedere alla

gestione e

manutenzione della

Rete Estera del Mae

Obiettivo

non

strategico

Manutenzione di beni mobili ed immobili, destinati ad attività di interesse dell'Amministrazione

Processo 100%

Provvedere alla

gestione e

manutenzione del Mae.

Obiettivo

non

strategico

Manutenzione e gestione dei sistemi informativi del Mae

Processo 100%

Segreteria Generale

Il ruolo del Segretario Generale è quello di coadiuvare il Ministro nell’elaborazione degli indirizzi e dei

programmi del Ministero, sovrintendere all’azione dell’Amministrazione e assicurarne la continuità delle

89

funzioni. Rispetto alla priorità politica legata al processo di attuazione della riforma

dell’Amministrazione, l’obiettivo perseguito consiste nell’attuazione del Programma triennale per la

Trasparenza e l’Integrità; con riferimento alla priorità del rilancio dello sviluppo economico del Paese, la

Segreteria Generale intende rafforzare il dialogo con le altre Amministrazioni.

Tabella 41 – Segreteria Generale: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

4 – Proseguire il

processo di

attuazione della

riforma

dell'Amministrazione

Attuazione del

Programma triennale

per la Trasparenza e

l'Integrità

Obiettivo

strategico

Organizzazioni

eventi in merito alla

Trasparenza e alla

lotta alla corruzione

Output 2


rilancio dello

sviluppo economico

del Paese

Rafforzare il dialogo

operativo con le altre

Amministrazioni (in

particolare Difesa,

Interno, MEF, MISE,

Dip. Politiche

Europee, MIBAC,

MIUR)

Obiettivo

strategico

Riunioni di

coordinamento

MAE/DIFESA/MISE e

MIUR

Output 3

Servizio per la Stampa e la Comunicazione Istituzionale

Il Servizio per la Stampa e la Comunicazione Istituzionale si occupa della comunicazione verso i media

italiani ed internazionali, delle relazioni con il pubblico, della comunicazione istituzionale e multimediale,

delle convenzioni con agenzie di stampa. A questo servizio non è associato il perseguimento di una

priorità politica ma è stato individuato un obiettivo non strategico da perseguire, legato all’attività di

informazione e comunicazione delle attività.

Tabella 42 – Servizio per la Stampa e la Comunicazione Istituzionale: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

‐ Attività di

informazione e

comunicazione

relative alle attività

del Ministro, delle

DDGG e Servizi MAE e

delle sedi all'estero

Obiettivo

non

strategico

Numero di convenzioni e atti di cottimo per assicurare fornitura di materiale informativo

Output 10

Numero di contenuti pubblicati sul portale istituzionale

Output 25.000

90

La seguente tabella mostra in sintesi il numero e la tipologia di indicatori presenti nel sistema di

misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici 2011‐2013 del Ministero. In relazione

all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 1,5 indicatori e solo in un caso il

numero degli indicatori impiegati per misurare il raggiungimento dell’obiettivo è pari almeno a due per

obiettivo. In nessun caso sono misurate tutte e quattro le componenti della performance proposte

nell’analisi. Rispetto all’anno scorso il numero degli obiettivi è aumentato ma il numero degli indicatori

non è aumentato in termini analoghi. In relazione all’articolazione del sistema, gli indicatori più diffusi

sono quelli di output, presenti in corrispondenza degli obiettivi riferiti a otto Direzioni, mentre gli

indicatori di outcome si concentrano negli obiettivi delle prime quattro Direzioni. Gli indicatori di input si

concentrano significativamente in due Direzioni che svolgono funzioni di supporto quali la Direzione

Generale per le Risorse e l’Innovazione (2.7) e la Direzione Generale per l’Amministrazione, l’Informatica

e le Comunicazioni (2.8). In relazione alla natura degli indicatori impiegati, si tratta per lo più di numeri

cardinali e indici percentuali mentre diventa considerevole, soprattutto se confrontato con il aumento

riferito all’anno precedente, il ricorso a indicatori di tipo nominale, 12 casi su 53.

Tabella 43 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero degli Affari Esteri

Tabella

Tipologia di indicatore

2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 2.10 Totale

2012

Totale

2011

N. obiettivi 3 7 6 3 2 3 4 5 2 1 36 17

Input 5 2 7 2

Processo 1 3 2 2 2 10 10

Output 7 8 2 4 1 1 2 2 27 16

Outcome 2 1 1 4 1 9 13

Totale indicatori 3 11 9 6 6 4 5 5 2 2 53 41

Indicatori per

obiettivo

1,0 1,6 1,5 2,0 3,0 1,3 1,3 1,0 1,0 2,0 1,5 2,4

Altri indicatori

nominali

2 2 4 1 2 1 12 6

Premesso che la progettazione del sistema di misurazione per la valutazione di obiettivi strategici non

può prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi, è possibile identificare alcune linee di

evoluzione per lo sviluppo di indicatori da parte dell’amministrazione:

‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di impatto

per ciascuno degli obiettivi presenti;

‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di output

per ciascuno degli obiettivi presenti.

91

5.2. Ministero dell’Ambiente e Tutela del Territorio e del Mare

Le priorità politiche individuate dal Ministero dell'ambiente e della tutela del territorio e del mare per

il triennio 2012‐2014 sono le seguenti3:

1. qualità dell’aria ed energia pulita, rispetto a cui il Ministero si propone di elaborare una

strategia in materia di energia e cambiamenti climatici dei settori energetico, dei trasporti e della

mobilita, attuare misure per la riduzione delle emissioni contribuendo al raggiungimento degli

obiettivi del Protocollo di Kyoto, rafforzare il proprio ruolo di coordinamento con le altre

amministrazioni;

2. gestione delle risorse idriche e uso del territorio, in relazione a cui il Ministero intende dare

attuazione al sistema integrato di governo delle risorse acqua e suolo nonché concludere,

attuare e monitorare gli accordi di programma con le Regioni per gli interventi straordinari sul

rischio idrogeologico;

3. rifiuti e bonifiche, priorità legata non solo al tema dell’ambiente ma anche a quello della

legalità, per cui il Ministero di propone di collaborare alla redazione di piani o linee guida per

affrontare le situazioni di emergenza sulla raccolta rifiuti in alcune Regioni, proseguire con le

attività finalizzate alla riduzione della quantità e pericolosità dei rifiuti, dare impulso agli

strumenti di programmazione negoziata con tutti gli attori istituzionali che intervengono nella

gestione del ciclo dei rifiuti, alle attività di riutilizzo dei rifiuti e al Piano Nazionale di bonifiche;

4. tutela e conservazione della biodiversità, nell’ambito della quale il Ministero si impegna ad

attuare la Strategia Nazionale sulla Biodiversità in collaborazione con le altre istituzioni,

proseguire nell’azione in materia di O.G.M., rafforzare la protezione di specifiche aree, anche con

una maggiore interazione tra pubblico e privato per la valorizzazione dei beni ambientali e

portare a regime l’attività del “Portale Natura Italia”;

5. comunicazione ed educazione ambientale, da attuare attraverso la collaborazione con il

Ministero dell’istruzione, per favorire una capillare informazione e sensibilizzazione in materia; la

valorizzazione dei rapporti con il mondo con gli enti vigilati dal Ministero e con l’associazionismo

ambientale; lo sviluppo di progetti come la mobilità sostenibile e la raccolta differenziata; la

promozione degli Acquisti verdi per le pubbliche amministrazioni.

Di seguito verranno indicati, per ogni Direzione Generale, per il Segretariato Generale e per il Gabinetto e

gli Uffici di Diretta Collaborazione all’opera del Ministro e in relazione alle priorità politiche individuate,

gli obiettivi strategici e non strategici inseriti all’interno del Piano della Performance 2012‐2014 da

perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio.

Direzione Generale per la Protezione della Natura e del Mare

Alla Direzione Generale per la Protezione della Natura e del Mare sono affidati compiti legati alla tutela

degli habitat naturali terrestri e marini, attraverso strumenti di salvaguardia delle aree protette. La

Direzione, nelle materie di propria competenza, monitora e controlla gli interventi realizzati per superare

situazioni di emergenza e tutela e promuove i valori ambientali del paesaggio, svolgendo anche attività di

3 Piano della Performance 2012‐2014 del Ministero dell’ambiente e della tutela del territorio e del mare

92

programmazione e sviluppo delle aree naturali protette. La Direzione, infine, svolge anche attività a

livello internazionale attraverso l’attuazione di Convenzioni e la sottoscrizione di accordi.

Alla Direzione Generale per la Protezione della Natura e del Mare sono stati assegnati, per gli anni 2012‐

2014, due obiettivi strategici che fanno riferimento alla linea politica “Tutela e conservazione della

biodiversità”, identificata nella Direttiva generale per l’attività amministrativa e la gestione ed uno non

strategico. Tali obiettivi riguardano la conservazione e la salvaguardia della biodiversità, la valorizzazione

delle aree protette, l’uso sostenibile delle risorse naturali (obiettivi strategici), il raggiungimento di tali

obiettivi secondo una efficiente ed efficace allocazione delle risorse (obiettivi non strategici). La

Direzione ha mantenuto gli obiettivi dell’anno precedente.

Tabella 44 ‐ Direzione Generale per la Protezione della Natura e del Mare: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014

Priorità politica Obiettivo Tipologia

obiettivo

Indicatore Tipologia

indicatore

Target

(2012)

4 – Tutela e

conservazione

della biodiversità

Promozione delle

iniziative volte alla

conservazione e

salvaguardia della

biodiversità ed alla

valorizzazione del

Sistema delle aree

naturali protette

Obiettivo

strategico

Promozione e coordinamento delle attività del Comitato Paritetico

Processo 3

Tutela, salvaguardia e

promozione

dell'ambiente marino

e promozione

dell'uso sostenibile

delle risorse naturali

Obiettivo

strategico

Riscontro delle segnalazioni di possibili eventi inquinanti

Output 100%

Adempimento di quanto previsto per l'attuazione di piani e programmi

Processo 100%

‐ Valutazione della

congruenza tra

obiettivi strategici e

risorse assegnate dal

CdR; nonché il

miglioramento

dell'efficacia e

dell'efficienza

dell'uso delle stesse

risorse

Obiettivo non

strategico

Elaborazione base dati secondo esigenze del CdR

Output 30%

93

Direzione generale per lo Sviluppo Sostenibile, il Clima e l’Energia

La Direzione Generale per lo Sviluppo Sostenibile, il Clima e l’Energia detiene competenze in materia di

energie rinnovabili, mobilità sostenibile, cambiamenti climatici; essa si occupa dell’attuazione di piani e

strategie di rilievo internazionale, europeo e nazionale nel settore dello sviluppo sostenibile.

Il triennio 2012‐2014 vede impegnata la Direzione Generale per lo Sviluppo Sostenibile, il Clima e

l’Energia nel perseguire la linea politica “Qualità dell’aria ed energia pulita”. Gli obiettivi strategici

individuati sono legati alla riduzione delle emissioni di gas a effetto serra e alla promozione della mobilità

sostenibile.

Il Piano della Performance 2012‐2014 mostra anche due ulteriori obiettivi, di tipo non strategico, affidati

alla Direzione; a tali obiettivi non è stata associata una priorità politica ma sono stati individuati i relativi

indicatori. Il primo riguarda l’attuazione della programmazione 2007‐2013 dei Fondi strutturali finalizzati

allo sviluppo sostenibile, il secondo la partecipazione del Ministero ai programmi europei e

internazionali, per lo sviluppo sostenibile. La Direzione ha mantenuto gli obiettivi dell’anno precedente.

Tabella 45 ‐ Direzione Generale per lo Sviluppo Sostenibile, il Clima e l’Energia: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014


obiettivo


indicatore

Target

(2012)

1 – Qualità

dell’aria ed

energia pulita

Azioni e interventi per

un uso durevole delle

risorse naturali e per

la riduzione delle

emissioni di gas a

effetto serra

Obiettivo

strategico

Utilizzo risorse di bilancio nell'anno di riferimento nell'ambito delle azioni e progetti per un uso durevole delle risorse naturali e per la riduzione delle emissioni climalteranti

Input 70%

N. di progetti avviati nell'ambito delle azioni per un uso durevole delle risorse naturali e per la riduzione delle emissioni climalteranti

Output 15

Potenziamento delle politiche nazionali di riduzione delle emissioni di gas a effetto serra

Obiettivo

strategico

N. progetti avviati in campo nazionale ed internazionale

Output 10

Grado di utilizzo risorse di bilancio

Input 70%

N. di progetti avviati in attuazione del Fondo Rotativo per Kyoto

Output 10

94

Promuovere la

mobilità sostenibile

Obiettivo

strategico

N. di progetti avviati per la mobilità sostenibile

Output 10

Grado di utilizzo risorse di bilancio

Input 70%

‐ Dare attuazione alla programmazione 2007‐2013 dei Fondi strutturali per il perseguimento dell'obiettivo dello sviluppo sostenibile

Obiettivo

non

strategico

N. esperti coinvolti in attività di supporto alle Regioni, nell'ambito del Progetto operativo ambiente

Processo 140

N. di progetti avviati nell'ambito del Programma Interregionale Energie rinnovabili e risparmio energetico 2007‐ 2013

Output 30

‐ Promuovere la partecipazione attiva del Ministero ai programmi europei e internazionali, per lo sviluppo sostenibile

Obiettivo

non

strategico

N. progetti avviati in attuazione di Accordi ambientali multilaterali

Output 30

N. missioni istituzionali

Output 15

Direzione Generale per le Valutazioni Ambientali

La Direzione Generale per le Valutazioni Ambientali è preposta al presidio e alla salvaguardia

dell’ambiente e svolge attività di certificazione e valutazione ambientale. In caso di difformità dalla

vigente normativa in materia di valutazione di impatto ambientale di interventi ed opere, la Direzione

adotta i provvedimenti previsti. La Direzione stabilisce, inoltre, i limiti di concentrazione

dell’inquinamento atmosferico, acustico ed elettromagnetico e i limiti massimi di esposizione rispetto ad

inquinamenti atmosferici di natura chimica, fisica e biologica. Essa promuove anche la sostenibilità

ambientale dei consumi delle Pubbliche Amministrazioni.

La linea politica che la Direzione Generale per le valutazioni ambientali è tenuta a seguire per il triennio

2012‐2014 è riferita alla qualità dell’aria e all’energia pulita. Gli obiettivi strategici assegnati alla

Direzione sono riferiti al contrasto dell’inquinamento atmosferico e da sostanze chimiche e alla gestione

della normativa comunitaria e nazionale sulla prevenzione e riduzione dell’inquinamento.

Oltre agli obiettivi strategici, il Piano della Performance 2012‐2014 evidenzia alcuni obiettivi non

strategici, che non sono legati ad una priorità politica, ma che risultano essere importanti per la

Direzione: una gestione più efficiente ed efficace delle risorse, una maggiore efficienza nei procedimenti

di Valutazione di Impatto Ambientale e Valutazione Ambientale Strategica, l’attuazione di regolamenti e

normative in materia ambientale e relativa gestione dei trasferimenti.

95

Tabella 46 ‐ Direzione Generale per le Valutazioni Ambientali: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014


obiettivo


indicatore

Target

(2012)

1 – Qualità

dell’aria ed

energia pulita

Interventi per il contrasto dell'inquinamento atmosferico da agenti fisici e dell'inquinamento da sostanze chimiche

Obiettivo

strategico

Pareri, schemi di decreti, accordi e documenti di elaborati informativi

Output 100%

Interventi ambientali promossi nel territorio nazionale

Outcome 100%

Atti propedeutici conclusi per il recepimento della Direttiva

Processo 100%

Attività di supporto agli uffici di diretta collaborazione del Sig. Ministro

Processo 100%

Gestione della normativa comunitaria e nazionale in materia di prevenzione e riduzione integrate dell'inquinamento e interventi per il contrasto dell'inquinamento atmosferico derivante dal comparto industriale

Obiettivo

strategico

Attività di vigilanza e prevenzione dei rischi di incidente rilevante

Output 100%

Attività di supporto agli uffici di diretta collaborazione del Sig. ministro

Output 100%

Attività di coordinamento per l'autorizzazione in Aree Critiche

Processo 100%

Proposte di schemi di decreto per l'Autorizzazione Integrata Ambientale

Output 100%

‐ Potenziamento gestione efficienza‐efficacia delle risorse assegnate alla Direzione Generale per le Valutazioni Ambientali

Obiettivo

non

strategico

Esiti delle attività di Finanza, contabilità e controllo di Gestione

Processo 100%

Capacità di impegno degli stanziamenti della Direzione

Input 100%

Gestione delle attività di protocollo informatico della Direzione

Processo 32.000

Numero dei Contratti, Convenzioni e Accordi in gestione alla Direzione

Output 140

‐ Miglioramento efficienza procedimenti di

Obiettivo

non

Esiti delle attività riguardanti le verifiche di assoggettabilità

Processo 100%

96

Valutazione di Impatto Ambientale (VIA) e Valutazione Ambientale Strategica (VAS)

strategico Decreti di Valutazione di impatto ambientale emessi

Output 100%

Esiti delle attività riguardanti le verifiche di procedibilità

Processo 100%

Pareri resi su procedure di Valutazione Ambientale Strategica regionali

Output 100%

‐ Misure per l'attuazione del Regolamento REACH, della Direttiva sull'uso sostenibile dei pesticidi e del Piano Nazionale per gli acquisti pubblici verdi (PAN GPP) e azioni per la strategia Nazionale per la produzione e il consumo sostenibili (SCP)

Obiettivo

non

strategico

Schemi di decreto, proposte di atti regolamentari nazionali ed europei

Processo 10

Percentuale per singola categoria di beni o servizi di acquisti pubblici verdi

Outcome 10%

‐ Trasferimenti per l'attuazione del Regolamento REACH

Obiettivo

non

strategico

Assegnazione delle

risorse all'ISPRA

Output 100%

Direzione Generale degli Affari Generali e del Personale

La Direzione Generale degli Affari generali e del Personale si occupa delle politiche di gestione del

personale, con le relative funzioni di aggiornamento, formazione professionale e politiche di benessere

organizzativo. L’attività di tale Direzione è finalizzata al perseguimento di obiettivi non strategici, quali il

trasferimento di fondi, la promozione di azioni per il recupero del danno ambientale, l’informatizzazione

dei processi gestionali, la formazione del personale, l’efficacia nell’erogazione dei servizi interni. La

Direzione ha mantenuto gli obiettivi dell’anno precedente.

97

Tabella 47 ‐ Direzione Generale degli Affari Generali e del Personale: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

‐ Trasferimento fondi a favore dell’Istituto Superiore per la Ricerca Ambientale (I.S.P.R.A.)


Trasferimento risorse di parte corrente e di investimento

Output 100%

Tempo medio per l'effettuazione del trasferimento

Processo 50

‐ Promuovere le azioni volte al recupero del danno ambientale


Cura e gestione delle competenze stipendiali del personale dell'Arma dei CC poste in capo a questa Amministrazione

Processo 100%

Tempo medio previsto per il trasferimento

Processo 50

‐ Completamento informatizzazione dei processi gestionali


Avanzamento della spesa

Input 100%

Sviluppo e adeguamento infrastruttura HW e SW in base alla programmazione

Processo 100%

Mantenimento erogazione servizi di rete e sicurezza dei sistemi

Processo Sì

‐ Formazione del personale


Avanzamento della spesa

Input 100%

Grado di erogazione delle attività formative

Output 50%

‐ Mantenimento dell’effettività dei risultati nell’erogazione dei servizi interni e generali al Ministro


Realizzazione degli acquisti programmati

Processo 100%

Grado di copertura dell'utenza interna

Processo 100%

‐ Ripartizione fondi Obiettivo non strategico

Formulazione delle proposte di ripartizione del fondo consumi intermedi all'organo politico

Processo 80%

Ripartizione del fondo di amministrazione

Processo 100%

98

Direzione Generale per la Tutela del Territorio e delle Risorse Idriche

La Direzione Generale per la Tutela del Territorio e delle Risorse Idriche svolge attività di tutela del

territorio, pianificazione, attuazione e monitoraggio degli interventi relativi all’inquinamento, attività in

materia di utilizzo delle risorse idriche. Per quanto riguarda il settore rifiuti, la Direzione opera per la

valorizzazione della relativa gestione integrata e per il riciclaggio, il recupero di energia e il mercato dei

materiali recuperati dai rifiuti, la prevenzione e l’eliminazione di situazioni di pericolo nonché la messa in

sicurezza e il risanamento dei siti. Infine, nel settore della difesa del suolo, la Direzione si occupa della

programmazione, del finanziamento, del monitoraggio e del controllo degli interventi volti alla difesa del

suolo.

Le priorità politiche su cui l’attività della Direzione deve concentrarsi sono due: la gestione delle risorse

idriche e l’uso del territorio, rispetto a cui essa deve perseguire gli obiettivi strategici legati al

miglioramento della ricognizione di dati ambientali, all’uso efficiente e sostenibile delle risorse idriche,

alla qualità dei corpi idrici, alla difesa del suolo, alla gestione degli elettrodotti e dei relitti idraulici; rifiuti

e bonifiche, nel cui ambito la Direzione deve operare per la bonifica dei siti inquinati e la valorizzazione

delle aree industriali dismesse, promuovere politiche per la riduzione della produzione e pericolosità dei

rifiuti, nonché incentivare la raccolta differenziata.

Gli obiettivi non strategici assegnati alla Direzione riguardano il monitoraggio delle Autorità di bacino

nazionali e la promozione di azioni per il recupero del danno ambientale.

Tabella 48 ‐ Direzione Generale per la Tutela del Territorio e delle Risorse Idriche: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014


obiettivo


indicatore

Target

(2012)

2 – Gestione

risorse idriche e

uso del territorio

Ampliamento dei contenuti del Piano Straordinario di Telerilevamento (PST) per la ricognizione di dati ambientali


Percentuale di incremento della copertura del territorio nazionale

Outcome 90%

Uso risorse idriche ‐ promuovere e incentivare l'uso efficiente e sostenibile della risorsa idrica dando attuazione agli interventi per la gestione del servizio Idrico Integrato

Obiettivo

strategico

N. atti esaminati per concessioni bim

Output 8

N. istruttorie per aggiornamento piani di gestione

Processo 4

N. AdP e/o atti integrativi stipulati

Output 4

N. piani di ambito esaminati

Output 10

Promozione attività per garantire la qualità dei corpi idrici

Obiettivo

strategico

N. atti per attività di indirizzo e coordinamento per l'attività

Output 40

99

Azioni per la difesa del suolo

Obiettivo

strategico

N. soggetti interessati agli AdP difesa suolo

Processo 20

N. monitoraggi sugli interventi

Output 2.110

Competenze in materia di elettrodotti e sdemanializzazione relitti idraulici

Obiettivo

strategico

N. istruttorie e procedimenti conclusi

Output 100

3 – Rifiuti e

bonifiche

Politiche sulle bonifiche ‐ potenziare le attività di bonifica per il risanamento ambientale dei siti inquinati; valorizzazione e riqualificazione aree produttive industriali dismesse

Obiettivo

strategico

% aree bonificate Outcome 0,5%

N. di aree riutilizzate Outcome 1

N. AdP e/o atti integrativi stipulati e n. monitoraggi AdP stipulati

Output 154

N. decreti di approvazione progetti di bonifica

Output 10

Politiche dei rifiuti ‐ potenziare le politiche di riduzione della produzione e pericolosità dei rifiuti e di incentivazione della raccolta differenziata con recupero della materia e di energia

Obiettivo

strategico

Percentuale di incremento livelli raccolta differenziata ‐ Regioni meridionali

Outcome 3%

N. provvedimenti adeguamento alla normativa comunitaria

Output 5

N. AdP e/o atti integrativi stipulati ‐ N. monitoraggi AdP stipulati

Processo 21

N. Regioni e Province coinvolte nell'adozione dei Piani

Processo 5

‐ Monitoraggio e funzionamento delle Autorità di bacino nazionali

Obiettivo

non

strategico

N. atti emanati Output 200

N. atti e rendiconti esaminati

Output 50

‐ Promuovere le azioni volte al recupero del danno ambientale e attività del contenzioso

Obiettivo

non

strategico

N. azioni di danno ambientale promosse

Output 20

N. segnalazioni di inquinamento

Output 200

N. procedimenti di contenzioso

Processo 150

N. transazioni ambientali ‐ istruite e/o sottoscritte

Output 20

100

Segretariato Generale

Il Segretariato Generale ha competenze in materia di sensibilizzazione, comunicazione ed educazione

ambientale, per cui opera anche in collaborazione con il Ministero dell’Istruzione e detiene rapporti con

le associazioni ambientali per favorire lo sviluppo sostenibile.

Per il triennio 2012‐2014, e in relazione alla linea politica Comunicazione ed educazione ambientale, gli

obiettivi strategici che la Direzione deve perseguire riguardano l’educazione ambientale nella scuola, la

sensibilizzazione in materia di educazione ambientale e di sviluppo sostenibile, il monitoraggio dei

programmi nazionali di interventi a difesa del suolo, di mitigazione del rischio idrogeologico, delle

tempistiche di attuazione degli interventi a tutela del territorio.

Il Piano della Performance 2012‐2014 mostra anche degli obiettivi affidati alla Direzione, di tipo non

strategico e senza una priorità politica associata, relativi alla gestione delle informazioni inviate dai

Commissari straordinari, alla gestione delle risorse comunitarie e delle relazioni internazionali, al

trasferimento delle funzioni in campo ambientale alle Regioni a statuto speciale.

Tabella 49 – Segretariato Generale: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

5 – Comunicazio‐ne ed educazione ambientale

Attuazione di progetti di educazione ambientale nella scuola, con particolare riferimento agli studenti degli istituti di formazione tecnica e superiore


Realizzazione dei progetti di educazione ambientale nel rispetto della scadenze previste

Output Sì

Realizzazione interventi di informazione e sensibilizzazione in materia di educazione ambientale e allo sviluppo sostenibile a livello nazionale. Organizzazione eventi per raggiungere sostanziale copertura popolazione nazionale, nel rispetto scadenze previste


Realizzazione delle campagne di sensibilizzazione nel rispetto della scadenze previste

Output Sì

101

‐

Piena conclusione delle attività concernenti la pianificazione finanziaria strategica, nonché la programmazione e monitoraggio delle risorse comunitarie e delle relazioni internazionali


Predisposta la riconciliazione tra contabilità finanziaria e budget

Processo Sì

Report semestrali sul monitoraggio dello stato delle ratifiche

Output 2

Report semestrali sul monitoraggio della programmazione e gestione

Output 2

2 – Gestione risorse idriche e uso del territorio

Implementazione base dati relativa a stato programmi nazionali di interventi difesa suolo e interventi previsti dagli AP con Regioni per mitigazione rischio idrogeologico, da aggiornare sulla base delle relazioni trasmesse dai Commissari straordinari


Piena operatività del data base

Processo 100%

Esame e verifica del rispetto tempistiche attuazione interventi indicate nei cronoprogrammi presentati dai Commissari straordinari, nonché delle eventuali situazioni di criticità emerse anche su segnalazione della DG per la tutela del territorio


Segnalazioni di criticità nell'attuazione degli interventi

Processo 100%

‐ Raccolta, analisi, elaborazione e rappresentazione unitaria dei dati trasmessi dai Commissari straordinari, con particolare riferimento a dati da relazioni annuali che gli stessi devono inviare al Parlamento per il tramite del Ministro


Relazioni annuali, trasmesse dai Commissari, analizzate

Output 100%

102

‐ Perfezionamento del trasferimento delle funzioni in campo ambientale alle Regioni a statuto speciale


Ammontare di risorse finanziarie impegnate e trasferite

Input 19.989.591

Gabinetto e Uffici di Diretta Collaborazione all’opera del Ministro

Il Gabinetto del Ministro collabora con il Ministro nella cura delle relazioni istituzionali, cura l'esame degli

atti ai fini dell'inoltro della firma del Ministro e dei Sottosegretari di Stato, coordina le attività affidate

agli Uffici di diretta collaborazione.

Il Piano della Performance 2012‐2014 mostra che l’attività del Gabinetto del Ministro è finalizzata al

perseguimento di un principale obiettivo non strategico, ovvero il supporto all’attività del Ministro. La

direzione ha mantenuto gli obiettivi dell’anno precedente.

Tabella 50 – Gabinetto e Uffici di Diretta Collaborazione all’opera del Ministro: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014


obiettivo


indicatore

Target

(2012)

‐ Supporto all’attività del Ministro nell’esercizio delle proprie funzioni di indirizzo, programmazione e vigilanza


Impegno delle risorse rispetto al piano di azione

Input 100%


misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici e non strategici del Ministero. In

relazione all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 2,3 indicatori e nel caso

della Direzione Generale per le Valutazioni Ambientali (3) il numero degli indicatori impiegati per

misurare il raggiungimento dell’obiettivo è superiore in media a 3. Sempre nello stesso caso il sistema

misura attraverso indicatori tutte e quattro le componenti della performance proposte nell’analisi. Il

numero medio di indicatori per obiettivo si mantiene in linea rispetto all’anno precedente con un lieve

miglioramento.

In relazione all’articolazione del sistema, gli indicatori più diffusi sono quelli di output, presenti in

corrispondenza degli obiettivi riferiti a 6 direzioni su 7, mentre gli indicatori di outcome sono presenti

solo nella Direzione Generale per le Valutazioni Ambientali (3) e nella Direzione Generale per la Tutela

del Territorio e delle Risorse Idriche (5). Risulta contenuto il numero di indicatori di input. L’articolazione

vede un incremento relativo degli indicatori di processo a discapito di quelli di outcome.

103

In relazione alla natura degli indicatori impiegati, si tratta per lo più di numeri cardinali e indici

percentuali mentre è decisamente contenuto il ricorso a indicatori di tipo nominale, solo 4 casi su 71.

Tabella 51 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero dell'Ambiente e della Tutela del Territorio e del Mare

Tabella

Tipologia di

indicatore

1 2 3 4 5 6 7 Totale

2012

Totale

2011

N. obiettivi 3 4 6 6 8 7 1 35 33

Input 3 1 2 1 1 8 8

Processo 2 1 8 9 5 3 28 14

Output 2 7 8 2 14 5 38 34

Outcome 2 4 6 11

Totale indicatori 4 11 19 13 23 9 1 80 71

Indicatori per

obiettivo

1,3 2,8 3,2 2,2 2,9 1,3 1,0 2,3 2,1

Altri Indicatori

nominali

1 3 4 3




‐ incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di impatto


‐ incremento dell’articolazione del sistema di misurazione mediante un’integrazione degli

indicatori relativi alla categoria input in particolare per quegli obiettivi che prevedono

trasferimenti e per gli obiettivi delle Direzioni che svolgono servizi di supporto.

104

5.3. Ministero dei Beni e delle Attività Culturali

Le priorità politiche individuate dal Ministero per i Beni e le Attività Culturali per il triennio 2012‐2014

sono le seguenti4:

1. Tutelare i beni culturali e paesaggistici, in termini di potenziamento della messa in sicurezza e restauro dei beni culturali, dei complessi monumentali e delle aree archeologiche, tutela del paesaggio, attività di prevenzione, potenziamento della fiscalità di vantaggio per la tutela dei beni culturali vigilanza e ispezione sui beni culturali, operatività dell‘archeologia preventiva;

2. Promuovere la conoscenza e la fruizione dei beni e delle attività culturali in Italia e all’estero anche favorendo la partecipazione dei privati; potenziare il sostegno al settore dello spettacolo, rispetto cui il Ministero deve valorizzare i musei, le aree archeologiche, gli archivi, le biblioteche e gli altri luoghi d’arte presenti sul territorio nazionale, sviluppare modelli di gestione razionale e integrata dei beni culturali, sostenere il turismo culturale, sostenere il rinnovamento dei settori dello spettacolo e del cinema, promuovere la lettura e la cultura anche tra i giovani, implementare i sistemi per la fruizione online del patrimonio documentario e bibliografico;

3. Miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale; razionalizzare l’attività gestionale e le strutture operative, che si traduce nell’ottimizzazione delle risorse disponibili, sia economiche che umane, e della capacità di spesa, in un adeguato coordinamento tra strutture centrali e periferiche, nel potenziamento del sistema integrato dei controlli in raccordo con l’OIV, nell’implementazione delle tecnologie informatiche;

4. Miglioramento dell’efficacia dell’attività istituzionale in ambito di tutela, gestione, ricerca, vigilanza del patrimonio culturale, cui sono stati associati gli obiettivi legati all’attività ordinaria, definiti strutturali ai fini della redazione della Nota Integrativa, ovvero riguardanti la realizzazione dell’attività istituzionale e il funzionamento dell’organizzazione.

Di seguito verranno indicati, per ogni Direzione Generale, per la Segreteria Generale e per il Gabinetto e gli Uffici di Diretta Collaborazione all’opera del Ministro e in relazione alle priorità politiche individuate, gli obiettivi strategici e non strategici inseriti all’interno del Piano della Performance 2012‐2014 da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio.

Direzione Generale per l’Organizzazione, gli Affari Generali, l’Innovazione, il Bilancio ed il Personale

Alla Direzione Generale per l’Organizzazione, gli Affari Generali, l’Innovazione, il Bilancio ed il Personale

sono affidati compiti in materia di bilancio e programmazione delle risorse finanziarie, qualità e

standardizzazione delle procedure, gestione dell'organizzazione, degli affari generali, del bilancio e del

personale e dei servizi comuni, anche nell’ottica di modernizzare l’amministrazione. Alla Direzione

Generale per l’Organizzazione, gli Affari Generali, l’Innovazione, il Bilancio ed il Personale sono stati

assegnati, per gli anni 2012‐2014, due priorità politiche: il miglioramento dell’efficacia dell’attività

istituzionale di tutela, gestione, ricerca e vigilanza del patrimonio culturale e dell’attività istituzionale e il

miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale nonché la

razionalizzazione dell’attività gestionale e delle strutture operative. Nel primo caso, gli obiettivi che la

Direzione deve perseguire sono tutti di tipo non strategico e si riferiscono all’ammodernamento delle

strutture e allo sviluppo della ricerca, agli interventi a favore della cultura, anche attraverso

4 Piano della Performance 2012‐2014

105

finanziamenti, agli interventi di restauro e manutenzione, alla gestione dei fondi; nel secondo, gli

obiettivi sono strategici e consistono in un incremento della capacità di spesa del Ministero, nella

razionalizzazione in materia di risorse umane e nel miglioramento della qualità dei servizi e della

trasparenza.

Tabella 52 ‐ Direzione Generale per l’Organizzazione, gli Affari Generali, l’Innovazione, il Bilancio ed il Personale: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

4 – Miglioramento dell’efficacia dell’attività istituzionale in ambito di tutela, gestione, ricerca, vigilanza del patrimonio culturale

Sviluppare la ricerca e ammodernare le strutture


Numero di procedimenti reingegnerizzati/Procedimenti previsti

Output 60%

Procedure concluse/procedure avviate

Output 50%

Interventi a favore dei beni e delle attività culturali da attuarsi mediante la programmazione dei fondi Arcus


Percentuale di utilizzo (pagamenti e accreditamenti) degli stanziamenti di bilancio

Input 90%

Finanziamenti interventi con fondi ordinari e con fondi lotto a favore dei beni e delle attività culturali


Percentuale di fondi programmati/Stanziamenti in bilancio relativi alla programmazione dei fondi lotto

Input 90%

Percentuale di fondi programmati/Stanziamenti in bilancio relativi alla programmazione dei LL.PP

Input 90%

Rimborso quota interessi e quota capitale


Risorse erogate su risorse disponibili

Output 80%

Attività di supporto amministrativo ed organizzativo


Relazione annuale di genere all'interno dei vari procedimenti previsti

Output 1

Ripartizione dei fondi per il miglioramento degli istituti del Ministero


Percentuale di trasferimento delle risorse finanziarie / Risorse disponibili

Input 90%

Interventi di restauro e manutenzione con fondi ordinari a favore dei beni e delle attività culturali


Risorse programmate /Stanziamenti in bilancio relativi alla programmazione dei LL.PP

Input 90%

Programmazione interventi con fondi ordinari e fondi lotto volti alla tutela


Risorse programmate /Stanziamenti in bilancio relativi alla programmazione dei LL.PP.

Input 90%

106

e valorizzazione del patrimonio culturale

Risorse programmate /Stanziamenti in bilancio relativi alla programmazione dei fondi lotto

Input 90%

3 – Miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale; razionalizzare l’attività gestionale e le strutture operative

Incremento della capacità di spesa del Ministero, mediante riduzione delle giacenze di cassa in contabilità speciale e conti di tesoreria unica

Obiettivostrategico

Percentuale di riduzione minima pari al 5% delle giacenze di cassa in contabilità speciale e conti di tesoreria unica

Processo 80%

Razionalizzazione delle competenze e della distribuzione delle risorse umane


Realizzazione piano annuale della formazione

Output 1

Realizzazione pianta organica Output 33%

Realizzazione Piano triennale di azioni positive

Output 1

Miglioramento della qualità dei servizi e della trasparenza e integrità dell'azione amministrativa


Relazione semestrale sullo stato di avanzamento del Programma triennale per la trasparenza e l'integrità

Output 2

Direzione Generale per le Antichità

La Direzione Generale per le Antichità detiene competenze in materia di tutela di aree e beni di interesse

archeologico, tenendo conto delle funzioni attribuite alle Direzioni regionali ed ai soprintendenti di

settore. Essa, inoltre, ha funzione di coordinamento e vigilanza sulle Soprintendenze speciali per i beni

archeologici di Napoli, Pompei e Roma.

Il triennio 2012‐2014 vede impegnata la Direzione Generale per le Antichità nel perseguire tutte e

quattro le linee politiche. Rispetto alla priorità “Tutelare i beni culturali e paesaggistici”, la Direzione

intende rendere operativa l’archeologia preventiva e realizzare interventi di tutela e di fruizione dei beni

culturali; per quanto riguarda la linea politica legata alla conoscenza e alla fruizione dei beni e della

attività culturali, nonché il sostegno allo spettacolo, l’obiettivo strategico previsto si focalizza sull’editoria

online; il miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale, nonché la

razionalizzare dell’attività gestionale e delle strutture operative, sarà perseguito attraverso il

raggiungimento di due obiettivi strategici, ovvero la semplificazione delle procedure nei confronti degli

uffici periferici e il miglioramento della qualità dei servizi, della trasparenza e l’integrità dell'azione

amministrativa; la quarta linea politica individuata si riferisce al miglioramento dell’attività istituzionale

in ambito di tutela, gestione, ricerca, vigilanza del patrimonio culturale, rispetto cui la Direzione Generale

per le Antichità deve mirare al perseguimento di alcuni obiettivi non strategici che riguardano l’efficienza

e l’efficacia sui campi della ricerca, dell’innovazione e dell’informatizzazione, nonché in relazione al

patrimonio archeologico.

107

Tabella 53 ‐ Direzione Generale per le Antichità: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

1 – Tutelare i beni culturali e paesaggistici

Rendere operativa l’archeologia preventiva


Numero soggetti‐Istituti universitari idonei pubblicati in Rete / Numero soggetti‐Istituti universitari idonei

Processo 85%

Realizzazione interventi di tutela e fruizione dei beni culturali


Relazione trimestrale Output 4

2 – Promuovere la conoscenza e la fruizione dei beni e delle attività culturali in Italia e all’estero; potenziare il sostegno al settore dello spettacolo

Editoria on line Obiettivo strategico

Acquisizione risorse digitali in rete / Totale risorse digitali acquisite

Processo 85%

3 – Miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale; razionalizzare l’attività gestionale e le strutture operative

Semplificazione delle procedure di rilevazione degli uffici periferici


Semplificazione delle procedure di raccolta dati riferiti al personale degli Uffici dipendenti

Processo 1

Semplificazione delle procedure di raccolta dati riferiti ai costi degli uffici dipendenti

Processo 1




Output 2


Miglioramento dell’efficienza dell’attività amministrativa in ambito di ricerca, innovazione, informatizzazione


Rilevazione integrata anni persona

Output 1

Fondi di funzionamento accreditati / Fondi disponibili

Input 100%

Fondi accreditati ente vigilato / Fondi disponibili

Output 100%

108

Miglioramento dell’efficienza dell’attività amministrativa in ambito di tutela, gestione e circolazione del patrimonio archeologico


Rilevazione integrata anni persona

Processo 100%

Analisi del bilancio annuale, delle variazioni e del conto consuntivo

Processo 1

Fondi di accreditati / Fondi disponibili

Input 100%

Direzione Generale per il Paesaggio, le Belle Arti, l’Architettura e l’Arte Contemporanea

La Direzione Generale per il Paesaggio, le Belle Arti, l’Architettura e l’Arte Contemporanea è preposta

alla tutela dei beni architettonici, alla qualità e alla tutela del paesaggio, alla tutela dei beni storici,

artistici ed etnoantropologici, alla qualità architettonica ed urbanistica ed alla promozione dell'arte

contemporanea, tenendo conto delle funzioni attribuite alle direzioni regionali ed ai soprintendenti. La

Direzione, inoltre, esercita il coordinamento e la vigilanza sulle Soprintendenze speciali per il patrimonio

storico, artistico ed etnoantropologico e per il polo museale delle città di Venezia, Napoli, Roma, Firenze

e dei comuni della Gronda lagunare, nonché sull'Istituto centrale per la demo‐etnoantropologia. Le linee

politiche che la Direzione Generale per il Paesaggio, le Belle Arti, l’Architettura e l’Arte Contemporanea è

tenuta a seguire per il triennio 2012‐2014 sono due: la prima si riferisce al miglioramento dell'efficienza e

dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale, dove gli obiettivi strategici consistono nella

semplificazione delle procedure amministrative e nel miglioramento della qualità dei servizi e della

trasparenza e integrità dell'azione amministrativa; la seconda riguarda la tutela dei beni culturali e

paesaggistici, dove gli obiettivi strategici previsti riguardano il rispetto della normativa sul rischio sismico,

la tutela del paesaggio e la realizzazione di interventi di tutela e di fruizione dei beni culturali. Gli obiettivi

coincidono con quelli indicati nella programmazione 2011.

Tabella 54 ‐ Direzione Generale per il Paesaggio, le Belle Arti, l’Architettura e l’Arte Contemporanea: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

3 – Miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale; razionalizzare l'attività gestionale e le strutture operative

Semplificazione delle procedure amministrative


N. procedure semplificate / N. procedure da semplificare

Output 70%



Relazione semestrale sullo stato di avanzamento del programma

Output 2

109


Applicazione della direttiva p.c.m. 12.10.2007 sulla valutazione del rischio sismico


Stato di realizzazione del progetto CIPE

Processo 100%

Stato di avanzamento del progetto ARCUS

Processo 60%

Assicurare la tutela del paesaggio


Monitoraggio dell'attività

Processo 3

Realizzazione di interventi di tutela e di fruizione dei beni culturali


Relazione trimestrale

Output 4

Direzione Generale per la Valorizzazione del Patrimonio Culturale

La Direzione Generale per la Valorizzazione del Patrimonio Culturale opera nei settori della promozione

della conoscenza, della fruizione pubblica e della valorizzazione del patrimonio culturale. Essa, inoltre,

esercita la vigilanza sulla Fondazione MAXXI ‐ Museo nazionale delle arti del XXI secolo ed è azionista

della società Ales S.p.A.. Le priorità politiche previste per il triennio 2012‐2014 sono la promozione della

conoscenza e la fruizione dei beni e delle attività culturali e il miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia

complessiva dell’attività istituzionale. Nel primo caso, la Direzione Generale per la Valorizzazione del

Patrimonio Culturale deve potenziare il sistema culturale italiano e strutturare un sistema informatico

sull'accessibilità nei luoghi della cultura; nel secondo, l’obiettivo strategico consiste nel miglioramento

della qualità dei servizi e della trasparenza ed integrità dell'azione amministrativa.

Tabella 55 ‐ Direzione Generale per la Valorizzazione del Patrimonio Culturale: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)


Potenziare il sistema culturale italiano attraverso progetti coordinati in Italia e all'estero


Incremento annuale del numero visitatori musei e aree archeologiche

Outcome 2%

N. eventi/iniziative Output 10

Strutturazione di un sistema informativo sull'accessibilità nei luoghi della cultura


Realizzazione del sistema informativo

Processo 33%

3 – Miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia dell’attività istituzionale; razionalizzare l'attività gestionale e le strutture operative

Miglioramento della qualità dei servizi e della trasparenza ed integrità dell'azione amministrativa



Output 2

110

Direzione Generale per gli Archivi

La Direzione Generale per gli Archivi si occupa della tutela dei beni artistici, per la parte non di

competenza delle direzioni regionali o dei soprintendenti di settore. La Direzione svolge anche funzioni di

coordinamento e di vigilanza sull'Archivio centrale dello Stato e sull'Istituto centrale per gli archivi. Infine,

essa si occupa dell’informatizzazione legata all’ordinamento e all’inventariazione, nonché alla

conservazione degli archivi digitali. L’attività della Direzione deve tenere conto di tre linee politiche

stabilite all’interno della Direttiva Generale per l’azione amministrativa e la gestione per l’anno 2012. Per

quanto riguarda la linea politica legata alla conoscenza e alla fruizione dei beni e della attività culturali,

nonché il sostegno allo spettacolo, la Direzione è tenuta a seguire due obiettivi strategici: la realizzazione

di sistemi innovativi di fruizione del patrimonio archivistico e la realizzazione e sviluppo del Sistema

Archivistico Nazionale (SAN). La linea politica “Tutelare i beni culturali e paesaggistici” prevede il

perseguimento di un solo obiettivo strategico, ovvero la riqualificazione delle sedi degli istituti

Archivistici statali; per migliorare l’efficacia dell’attività istituzionale in ambito di tutela, gestione, ricerca,

vigilanza del patrimonio culturale la Direzione deve, invece, agire su diversi obiettivi non strategici quali

la comunicazione istituzionale, la tutela degli archivi e delle fonti storiche, la creazione di strumenti

organizzativi a supporto delle decisioni e il miglioramento delle condizioni di accessibilità fisica ed

all'informazione delle persone diversamente abili.

La Direzione deve altresì seguire un obiettivo non strategico, al quale non è associata alcuna linea

politica, di trasparenza, valutazione e merito.

Tabella 56 ‐ Direzione Generale per gli Archivi: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)


Favorire la realizzazione di sistemi innovativi di fruizione del patrimonio archivistico


N. Istituti archivistici coinvolti / N. Istituti archivistici totali

Outcome 60%

Realizzazione e sviluppo del Sistema Archivistico Nazionale (SAN)


Grado di realizzazione del programma

Output 70%


Razionalizzazione e riqualificazione delle sedi degli Istituti Archivistici statali


Grado di realizzazione del programma

Output 70%

4 – Miglioramento dell’efficacia dell’attività istituzionale in ambito di tutela, gestione, ricerca, vigilanza del

Miglioramento delle iniziative di comunicazione istituzionale dell'Amministrazione archivistica in Italia e all'estero


Incremento n. accessi al sito web anno di riferimento / N. accessi anno precedente

Outcome 10%

111

patrimonio culturale

Realizzare interventi di tutela degli archivi e delle fonti storiche


N. interventi realizzati / N. interventi programmati

Output 70%

Costituzione di strumenti organizzativi di supporto decisionale


Rilevazioni periodiche semestrali

Output 2

Miglioramento delle condizioni di accessibilità fisica ed all'informazione delle persone diversamente abili


Avanzamento di realizzazione del programma esecutivo

Output 10%

‐ Trasparenza, valutazione e merito


Relazione semestrale Output 2

Direzione Generale per le Biblioteche, gli Istituti Culturali ed il Diritto d’Autore

La Direzione Generale per le Biblioteche, gli Istituti Culturali ed il Diritto d’Autore svolge compiti e

funzioni nell’ambito delle biblioteche pubbliche statali, dei servizi bibliografici e bibliotecari nazionali,

degli istituti culturali, della promozione del libro e della lettura, della proprietà letteraria e diritto

d'autore, tenendo conto delle funzioni attribuite alle direzioni regionali e alle soprintendenze di settore.

La Direzione vigila anche sulla Società italiana autori ed editori (SIAE), sull'Istituto centrale per il catalogo

unico delle biblioteche italiane e per le informazioni bibliografiche, sulla Biblioteca nazionale centrale di

Roma, sulla Biblioteca nazionale centrale di Firenze, sul Centro per il libro e la lettura e sull'Istituto

centrale per i beni sonori ed audiovisivi.

Per il triennio 2012‐2014 la Direzione Generale per le Biblioteche, gli Istituti Culturali ed il Diritto

d’Autore deve agire nell’ambito di due priorità politiche: la conoscenza e la fruizione dei beni e della

attività culturali, nonché il sostegno allo spettacolo e il miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia

complessiva dell’attività istituzionale. Nel primo caso, la Direzione ha come obiettivi strategici il

passaggio a SBN WEB, nell’ambito del servizio bibliotecario nazionale, una maggiore offerta culturale e

fruibilità del patrimonio librario pubblico e privato, l’implementazione del servizio di pubblicazione

online e la realizzazione di interventi di tutela e di fruizione dei beni culturali. Nel secondo, è previsto il

miglioramento della qualità dei servizi e della trasparenza e integrità dell'azione amministrativa.

112

Tabella 57 ‐ Direzione Generale per le Biblioteche, gli Istituti Culturali ed il Diritto d’Autore: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)


Evoluzione del servizio bibliotecario nazionale attraverso il passaggio a SBN WEB


N. Istituti che adottano Sbn Web / N. Istituti totali

Output 60%

Arricchimento dell'offerta culturale e miglioramento progressivo della fruibilità del patrimonio librario di istituti pubblici e privati


Nuovi soggetti pubblici ‐ privati coinvolti nell'anno di riferimento / N. soggetti pubblici‐privati coinvolti nell'anno precedente

Outcome 3%

Implementazione dei servizi di pubblicazione on‐line dei dati relativi alle opere depositate e registrate nel registro pubblico generale (rpg)


N. opere pubblicate sul Bollettino on‐line / N. registrazioni presenti in banca dati registro

Output 67%

Realizzazione di interventi di tutela e di fruizione dei beni culturali


Relazione trimestrale

Output 4




Relazione semestrale sullo stato di avanzamento del programma triennale per la trasparenza e l'integrità

Output 2

Direzione Generale per il Cinema

La Direzione Generale per il Cinema svolge funzioni e compiti in materia di attività cinematografiche.

Essa opera in relazione a tre linee politiche: la conoscenza e la fruizione dei beni e della attività culturali,

nonché il sostegno allo spettacolo, dove la Direzione è tenuta a perseguire l’obiettivo strategico legato al

finanziamento del settore cinematografico; il miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva

dell’attività istituzionale, rispetto cui la Direzione è tenuta, in termini strategici, ad ottimizzare i processi

di lavoro e migliorare la qualità dei servizi e della trasparenza, nonché l’integrità dell'azione

113

amministrativa; il miglioramento dell’efficacia dell’attività istituzionale in ambito di tutela, gestione,

ricerca, vigilanza del patrimonio culturale che viene perseguita attraverso il raggiungimento di un

obiettivo non strategico, ovvero il rilascio di autorizzazioni amministrative e la vigilanza degli enti di

settore.

Tabella 588 ‐ Direzione Generale per il Cinema: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)


Finanziamento di Opere cinematografiche di interesse culturale e delle attività di diffusione del cinema italiano


Erogazione dei fondi disponibili sul bilancio dello Stato

Output 90%


Ottimizzazione dei processi di lavoro

Obiettivo

strategico

Procedure di lavoro informatizzate

Processo 90%

Percentuale di provvedimenti adottati nei termini previsti

Processo 90%

Miglioramento della qualità dei servizi e della trasparenza ed integrità dell'azione amministrativa

Obiettivo

strategico

Relazione

semestrale sullo

stato di

avanzamento del

programma

triennale per la

trasparenza e

l'integrità

Output 2


Attività di rilascio autorizzazioni amministrative e vigilanza enti di settore

Obiettivo

non

strategico

Provvedimenti amministrativi adottati / Provvedimenti amministrativi richiesti

Output) 90%

Direzione Generale per lo Spettacolo dal Vivo

La Direzione Generale per lo Spettacolo dal Vivo si occupa di musica, danza, teatro, circhi, spettacolo

viaggiante e festival teatrali. Le linee politiche previste dalla Direttiva Generale per l’azione

amministrativa e la gestione per l’anno 2012 sono quelle relative alla conoscenza e alla fruizione dei beni

114

e della attività culturali, nonché il sostegno allo spettacolo e il miglioramento dell'efficienza e

dell'efficacia complessiva dell’attività istituzionale. In merito alla prima, sono stati individuati due

obiettivi strategici che la Direzione deve perseguire: il finanziamento e la promozione dello spettacolo

dal vivo e la riforma del sostegno pubblico alle spettacolo dal vivo. Per quanto riguarda la seconda, la

Direzione è tenuta a rispettare l’obiettivo non strategico di miglioramento della qualità dei servizi e della

trasparenza, nonché dell’integrità dell'azione amministrativa.

Tabella 59 ‐ Direzione Generale per lo Spettacolo dal Vivo: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)


Finanziamento e promozione dello spettacolo dal vivo (teatro, musica, danza e circi)


Erogazione dei fondi disponibili sul bilancio dello Stato

Output 90%

Attuazione di misure di riforma del sostegno pubblico allo spettacolo dal vivo


Atti organizzativi e regolamentari

Output 4

3 – Miglioramento

dell'efficienza e

dell'efficacia

complessiva

dell’attività

istituzionale;

razionalizzare

l'attività gestionale

e le strutture

operative


Obiettivo

non

strategico


Output 2


Il Segretariato Generale opera alle dirette dipendenze del Ministro, col compito di coordinare l’azione

amministrativa e gli uffici di livello dirigenziale generale, riferendo periodicamente al Ministro gli esiti

della sua attività. Per il triennio 2012‐2014 il Segretariato deve agire su tutte le linee politiche previste:

per tutelare i beni culturali e paesaggistici, esso deve realizzare corsi attraverso le scuole di alta

formazione e coordinare le iniziative legate alla sicurezza del patrimonio culturale, entrambi obiettivi

strategici; nel promuovere la conoscenza e la fruizione dei beni e delle attività culturali, nonché fornire il

sostegno al settore dello spettacolo, il Segretariato deve realizzare ed implementare il "Sistema

informativo generale del catalogo” e cooperare a livello internazionale per sostenere la formazione e

l’innovazione in materia di restauro. La priorità “Miglioramento dell'efficienza e dell'efficacia complessiva

dell’attività istituzionale; razionalizzare l'attività gestionale e le strutture operative” comporta il

raggiungimento di due obiettivi strategici, uno relativo al miglioramento del funzionamento degli istituti

culturali statali, l’altro legato al miglioramento della qualità dei servizi e della trasparenza e integrità

115

dell'azione amministrativa. L’ultima priorità è relativa al miglioramento dell’attività istituzionale in

ambito di tutela, gestione, ricerca, vigilanza del patrimonio culturale, cui sono stati associati due obiettivi

non strategici, ovvero il coordinamento e l’indirizzo dell'azione amministrativa e il coordinamento delle

attività internazionali connesse alle convenzioni UNESCO e ai piani d'azione europei.

Tabella 60 – Segretariato Generale: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)


Scuole di alta formazione


N. corsi realizzati Output 7

Coordinamento delle iniziative in materia di sicurezza del patrimonio culturale


Istituti rilevati / Istituti programmati

Processo 80%


Sviluppo, ricerca e implementazione intersettoriale del "Sistema informativo generale del catalogo”


N. Istituti attivati e gestiti dai Sistemi informativi dell'ICCD / N. Istituti programmati

Processo 80%

Definire e realizzare la cooperazione internazionale nel settore del restauro sostenendone la formazione, l'innovazione e l'internalizzazione


N. interventi di restauro realizzati/ N. interventi di restauro programmati

Output 70%


Miglioramento delle attività di funzionamento, della ricerca, dello sviluppo e diffusione di nuove metodologie e interventi di restauro degli istituti culturali statali


N. monitoraggi eseguiti

Output 4

Stato avanzamento programma

Output 70%


Obiettivo

strategico


Output 2


Coordinamento ed indirizzo dell'azione amministrativa


Grado avanzamento programma

Output 70%

Coordinamento delle attività internazionali connesse alle convenzioni UNESCO e ai piani d'azione europei


Grado avanzamento programma

Output 80%

116

Gabinetto e Uffici di Diretta Collaborazione all’opera del Ministro

Il Gabinetto e gli Uffici di Diretta Collaborazione all’opera del Ministro esercitano le competenze di

supporto dell’organo di direzione politica e di raccordo tra questo e l’amministrazione.

Gli obiettivi strategici assegnati al Gabinetto e agli Uffici di Diretta Collaborazione all’opera del Ministro

sono di tipo non strategico e riguardano il recupero, la prevenzione e la repressione in materia di

patrimonio culturale e il supporto all’attività di indirizzo politico. Tali obiettivi sono stati previsti con

riferimento alla priorità politica legata al miglioramento dell’attività istituzionale in ambito di tutela,

gestione, ricerca, vigilanza del patrimonio culturale. Gli obiettivi coincidono con quelli della

programmazione 2011.

Tabella 61 – Gabinetto e Uffici di Diretta Collaborazione all’opera del Ministro: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)


Recupero, prevenzione e repressione in materia di patrimonio culturale


Incremento attività di prevenzione dei reati in danno del patrimonio culturale

Outcome 12%

Supporto all'attività di indirizzo politico e di raccordo con l'amministrazione


Atti e provvedimenti prodotti / Atti e provvedimenti programmati

Output 100%


misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici e obiettivi non strategici del Ministero.

In relazione all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 1,3 indicatori e in

nessun caso il numero degli indicatori impiegati per misurare il raggiungimento dell’obiettivo è superiore

a 4. I sistemi di misurazione più estesi si osservano in corrispondenza degli obiettivi relativi alla Direzione

Generale per l’Organizzazione, gli Affari Generali, l’Innovazione, il Bilancio ed il Personale (1), alla

Direzione Generale per le Antichità (2) ed al Segretariato Generale (9) e nei primi due casi sono presenti

indicatori relativi a 3 componenti della performance su 4. Il ricorso ad indicatori di outcome appare

piuttosto limitato. Il dato è in linea con quanto rilevato in relazione alla programmazione 2011 anche

perché molti obiettivi sono stati riportati dal 2011 al 2012.


corrispondenza di tutte le 10 Direzioni, mentre gli indicatori delle altre categorie sono presenti solo in

alcune Direzioni. In generale si nota un livello di articolazione maggiore in corrispondenza di alcune

articolazioni organizzative mentre nelle altre in sostanza è stato selezionato un indicatore per obiettivo e

non sono quindi presenti veri e propri sistemi di misurazione del livello di attuazione degli obiettivi. In

merito alla tipologia di indicatori si nota nel 2012 un incremento di indicatori di processo a fronte di una

riduzione di indicatori di input.

117


percentuali mentre sono assenti indicatori di tipo nominale, che nel 2011 risultavano essere 8.

Tabella 62 ‐ Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero dei Beni e delle Attività Culturali

Tabella


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Totale

2012

Totale

2011

N. obiettivi 11 7 5 3 8 5 4 3 8 2 56 58

Input 7 2 9 18

Processo 1 6 3 1 2 2 15 17

Output 8 4 3 2 6 4 3 3 7 1 41 31

Outcome 1 2 1 1 5 7

Totale indicatori 16 12 6 4 8 5 5 3 9 2 70 73

Indicatori per

obiettivo

1,5 1,7 1,2 1,3 1,0 1,0 1,3 1,0 1,1 1,0 1,3 1,2

Altri indicatori

nominali

0 8


può prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi, si possono identificare alcune linee di




‐ Incremento dell’articolazione del sistema di misurazione mediante un’integrazione degli

indicatori selezionati in corrispondenza di tutti gli obiettivi per i quali al momento risulta

presente un solo indicatore.

118

5.4. Ministero della Difesa

Le Priorità Politiche rappresentano le prospettive entro cui è possibile ricondurre l’intera attività

amministrativa‐gestionale del Ministero della Difesa. Per il triennio 2012‐2014 sono state individuate le

seguenti priorità:

1. Operatività ed impiego dello strumento militare, basato sul rispetto degli standard di

addestramento e di interoperabilità delle forze e dei mezzi previsti in ambito alleato, oltre che

per l’espletamento dei compiti istituzionali per il territorio nazionale;

2. Ammodernamento dello strumento militare, per mantenere il passo con i Paesi alleati e per

garantire all' Italia forze per la difesa e la sicurezza flessibili e integrate;

3. Razionalizzazione del modello organizzativo e miglioramento della governance, per proseguire

il percorso di riorganizzazione delle strutture e dei comandi della Difesa, in linea con il processo

di revisione dello strumento militare.

Di seguito verranno indicati, rispetto agli Uffici di Diretta Collaborazione del Ministro e all’area tecnico‐

operativa (Forze Armate), gli obiettivi strategici da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il

triennio. Dal momento che tali obiettivi, priorità e indicatori risultano essere trasversali all’area tecnico

operativa e agli uffici di Diretta Collaborazione del Ministero, ogni tabella che segue è redatta a partire

dagli obiettivi strategici e fa quindi riferimento a due o più aree/uffici.

Assicurare l'impiego operativo della componente “Carabinieri”

L’obiettivo strategico che consiste nel garantire l’impiego operativo dell’Arma fa riferimento alla priorità

politica “Operatività ed impiego dello strumento militare”. Tale obiettivo è stato affidato all’Arma dei

carabinieri, al Segretariato Generale della Difesa e all’Ufficio Centrale del Bilancio e degli Affari

Finanziari.

Tabella 63 – Obiettivo strategico “Assicurare l'impiego operativo della componente ‘Carabinieri’” e relativi indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

1 – Operatività ed impiego dello strumento militare

Assicurare l'impiego operativo della componente “Carabinieri”


N. Carabinieri potenzialmente impiegabili Fuori Area per impegni prolungati in operazioni

Input (qualità)

1.200

N. persone ed automezzi di interesse operativo sottoposti a controllo

Input (qualità)

33.500.000

N. servizi preventivi per l'Homeland defence security

Processo 4.500.000

Livello d'impegno della spesa

Input 100%

119

Gli indicatori relativi a questo obiettivo sono di input, processo e di efficacia interna nei processi di spesa.

In particolare, gli indicatori di input sono volti a cogliere la disponibilità personale per impegni in

operazioni prolungate e di automezzi controllati, in quanto considerati aspetti critici per lo svolgimento

dei relativi compiti da parte dei Carabinieri nell’ambito dell’Homeland defense security.

Assicurare l'impiego operativo della componente “Terrestre”

Sia l’Esercito Italiano che il Segretariato Generale della Difesa, sono tenuti a porre in essere attività al

fine di garantire l’impiego operativo della componente “Terrestre”, in relazione alla priorità politica

“Operatività ed impiego dello strumento militare”.

Tabella 64 – Obiettivo strategico “Assicurare l'impiego operativo della componente ‘Terrestre’” e relativi indicatori per il triennio 2012‐2014



Target(2012)


Assicurare l'impiego operativo della componente “Terrestre”


Livello di funzionamento/ approntamento della F.A.

Processo 40%

Task Force impiegate/ potenzialmente impiegabili rispetto ai parametri riferimento

Output 36%


Input 100%

Prontezza Operativa di Reparti/Unità

Processo 80%

Gli indicatori relativi a questo obiettivo sono di input, processo, di efficienza e di efficacia interna nei

processi di spesa. In particolare, gli indicatori di input sono volti a cogliere la disponibilità di risorse in

termini di personale impiegabile per lo svolgimento delle attività da parte della componente terrestre

nell’ambito dell’Homeland defense security.

Assicurare l'impiego operativo della componente “Navale”

Nell’ambito della priorità politica “Operatività ed impiego dello strumento militare”, la Marina Militare e

il Segretariato Generale della Difesa perseguono l’obiettivo strategico di assicurare l'impiego operativo

della componente “Navale”.

120

Tabella 65 – Obiettivo strategico “Assicurare l'impiego operativo della componente ‘Navale’” e relativi indicatori per il triennio 2012‐2014



Target(2012)


Assicurare l'impiego operativo della componente “Navale”


Ore di moto svolte e rispetto ai parametri di riferimento

Processo 13,30%

Livello di approntamento della F.A.

Processo 30,46%


Input 100%


Processo 30,46%

UU.NN. della Squadra Navale impiegate/approntate rispetto ai parametri di riferimento

Processo 23,40%

Gli indicatori relativi a questo obiettivo sono di input, processo, di efficienza e di efficacia interna nei

processi di spesa. In particolare, gli indicatori di input sono volti a cogliere un aspetto qualitativo

dell’input, ovvero le ore di moto svolte della componente “Navale” in quanto considerata evidentemente

una dimensione critica in relazione ai compiti ed impegni connessi con l'Homeland Defense Security.

Assicurare l'impiego operativo della componente “Aerea”

L’obiettivo strategico di garantire l’impiego della componente “Aerea” viene condiviso dall’Aeronautica

Militare e dal Segretariato Generale della Difesa. Tale obiettivo è associato alla linea politica “Operatività

ed impiego dello strumento militare”.

Tabella 66 – Obiettivo strategico “Assicurare l'impiego operativo della componente ‘Aerea’” e relativi indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)


Assicurare l'impiego operativo della componente “Aerea”


Livello di approntamento F.A.

Processo 33%

Ore di volo svolte rispetto ai parametri di riferimento

Processo 23%


Input 100%


Processo 60

Air Task Group approntati ed impiegabili rispetto al parametro di riferimento

Processo 22,72%

121

Gli indicatori relativi a questo obiettivo sono di input, processo e di efficacia interna nei processi di spesa.

In particolare, gli indicatori di input sono volti a cogliere un aspetto qualitativo dell’input, ovvero le ore di

volo svolte della componente “Aerea” in quanto considerata evidentemente una dimensione critica in

relazione ai compiti ed impegni connessi con l'Homeland Defense Security.

Garantire il sostegno e l'ammodernamento nonché l'adeguamento tecnologico dello strumento militare

L’obiettivo riferito al sostegno, ammodernamento e adeguamento tecnologico dello strumento militare è

associato alla priorità politica relativa all’ammodernamento dello strumento militare. Questo obiettivo è

stato affidato all’Arma dei carabinieri, alla Marina Militare, al Segretariato Generale della Difesa e

all’Ufficio Centrale del Bilancio e degli Affari Finanziari.

Tabella 67 – Obiettivo strategico “Garantire il sostegno e l'ammodernamento nonché l'adeguamento tecnologico dello strumento militare” e relativi indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

2 – Ammoderna‐mento dello strumento militare

Garantire il sostegno e l'ammodernamento nonché l'adeguamento tecnologico dello strumento militare


Livello di realizzazione programmi legge (anno in corso)

Output

80%

Livello di realizzazione programmi legge (anno precedente)

Output

100%


Input 100%

Gli indicatori relativi a questo obiettivo sono di efficacia interna in quanto esprimono quanto è stato

speso e quanto sono stati realizzati i programmi di legge finalizzati all'ammodernamento nonché

all'adeguamento tecnologico dello strumento militare.

Assicurare le attività di supporto non direttamente connesse ai compiti di Difesa Militare, i servizi e gli affari generali per l'amministrazione Difesa ed il supporto alla funzione di indirizzo politico

In relazione alla linea politica “Operatività e impiego dello strumento militare”, l’Aeronautica Militare, il Segretariato Generale della Difesa, l’Ufficio Centrale del Bilancio e degli Affari Finanziari e il Gabinetto e Ufficio di Diretta Collaborazione del Ministro devono garantire le attività di supporto ai servizi e agli

affari generali per l’Amministrazione Difesa e alla funzione di indirizzo politico.

122

Tabella 68 – Obiettivo strategico “Assicurare le attività di supporto non direttamente connesse ai compiti di Difesa Militare” e relativi indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)


Assicurare le attività di supporto non direttamente connesse ai compiti di Difesa Militare, i servizi e gli affari generali per l'amministrazione Difesa ed il supporto alla funzione di indirizzo politico


Indice di gradimento dell'iniziativa Vivi le F.A.

Outcome 100%

Livello di realizzazione del servizio meteorologia

Output 86%

Livello di realizzazione del servizio trasporto aereo di Stato

Output 20%

N. persone formate rispetto ai volumi autorizzati per l'iniziativa Vivi le F.A.

Input

100%


Input 100%

Gli indicatori usati per misurare la performance dell’iniziativa “Vivi le F.A.” sono in parte di efficacia

interna e in parte di outcome. In particolate, gli indicatori di efficacia interna sono finalizzati a verificare

sia la realizzazione dei processi di spesa sia di alcune attività (numero di folder prodotti dal servizio

meteorologico, numero di ore di volo realizzate rispetto a quelle definite con la Presidenza del Consiglio

dei Ministri). Gli indicatori di outcome, invece, misurano il livello di soddisfazione degli utenti

dell’iniziativa.

Razionalizzazione del patrimonio infrastrutturale della Difesa ed implementazione della politica di ottimizzazione energetica

Alla priorità politica “Razionalizzazione del modello organizzativo e miglioramento della governance” è

legato il raggiungimento dell’obiettivo di efficientamento energetico nonché riduzione della spesa per la

fornitura di energia elettrica.

Tabella 69 – Obiettivo strategico “Razionalizzazione del patrimonio infrastrutturale della Difesa ed implementazione della politica di ottimizzazione energetica” e relativi indicatori per il triennio 2012‐2014



Target(2012)

3 – Razionalizza‐zione del modello organizzativo e miglioramento della governance

Razionalizzazione del patrimonio infrastrutturale della Difesa ed implementazione della politica di ottimizzazione energetica


Stato di avanzamento processo razionalizzazione infrastrutture

Processo 100%

Riduzione percentuale dei consumi di energia elettrica e dei costi associati

Processo 1%

Tale obiettivo viene monitorato attraverso l’utilizzo di indicatori di processo.

123

Realizzare un piano di alloggi per il personale militare ed implementare le attività di assistenza e benessere per le famiglie

Rispetto alla priorità politica “Razionalizzazione del modello organizzativo e miglioramento della

governance” l’attività del Segretariato Generale della Difesa deve mirare anche alla realizzazione di un

piano alloggi per il personale militare e all’assistenza alle famiglie.

Tabella 70 – Obiettivo strategico “Realizzare un piano di alloggi per il personale militare ed implementare le attività di assistenza e benessere per le famiglie” e relativi indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

3 – Razionalizza‐zione del modello organizzativo e miglioramento della governance

Realizzare un piano di alloggi per il personale militare ed implementare le attività di assistenza e benessere per le famiglie


Indice di efficienza parco alloggiativo

Processo 77%

Indice di soddisfazione delle esigenze alloggiative

Outcome 24%


Input 100%

Tasso di occupazione (posti occupati/posti disponibili)

Output 100%

Gli indicatori adottati per misurare l’obiettivo sono di efficacia interna, output con enfasi sulla

dimensione qualitativa e di outcome. Si tratta comunque di indicatori con una “prospettiva interna”,

poiché gli utenti dei servizio sono costituiti dal personale militare che afferisce al Ministero.

In sintesi, gli obiettivi sono prevalentemente ripiegati sul funzionamento del Ministero e delle sue

“componenti” e sono misurati con indicatori che evidenziano la disponibilità delle risorse e il livello di

realizzazione delle spese e di alcuni adempimenti. Solo l’iniziativa “Vivi le F.A.” pone il Ministero in

relazione con l’ambiente esterno ed è misurata anche l’utilizzo di indicatori di outcome.



all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 4 indicatori e in 3 casi su 8 il numero

degli indicatori impiegati per misurare il raggiungimento dell’obiettivo è superiore o pari a 4. In un caso

sono misurate tutte e quattro le componenti della performance proposte nell’analisi. Per numerosità il

sistema presenta la stessa dimensione presente nel 2011.

In relazione all’articolazione del sistema, gli indicatori più diffusi sono quelli di input, presenti in

corrispondenza di tutti gli obiettivi, mentre gli indicatori di processo e di output sono presenti solo nella

metà degli obiettivi. Limitato il ricorso ad indicatori di outcome, presenti sono negli obiettivi Assicurare le

attività di supporto non direttamente connesse ai compiti di Difesa Militare (6) e Realizzare un piano di

alloggi per il personale militare ed implementare le attività di assistenza e benessere per le famiglie (8).

In relazione alla natura degli indicatori impiegati, si tratta esclusivamente di numeri cardinali e indici

percentuali poiché non sono presenti indicatori di tipo nominale.

124

Tabella 71 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero della Difesa

Tabella


1 2 3 4 5 6 7 8 Totale

2012

Totale

2011

N. obiettivi 1 1 1 1 1 1 1 1 8 8

Input 3 1 1 1 1 2 1 1 11 15

Processo 1 2 4 4 1 1 13 7

Output 1 2 2 1 6 8

Outcome 1 1 2 4

Totale indicatori 4 4 5 5 3 5 2 4 32 34

Indicatori per

obiettivo

4 4 5 5 3 5 2 4 4,0 4,25

Altri indicatori

nominali

0 0




‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di

outcome per ciascuno degli obiettivi presenti.

125

5.5. Ministero dell’Economia e delle Finanze

L’azione amministrativa e la gestione del Ministero dell’Economia e delle Finanze sono dirette verso

obiettivi di sviluppo, equità fiscale e proseguimento nel risanamento dei conti pubblici, pure nel contesto

dell’attuale situazione economica, anche sotto il profilo dell’innovazione e della sostenibilità

amministrativa e finanziari. In particolare, le priorità politiche individuate dal Ministero dell’Economia e

delle Finanze5 fanno riferimento a:

1. Il contributo alla definizione del quadro giuridico globale, per favorire la stabilità e l’efficiente

funzionamento dei mercati, ed assicurare una rapida attuazione delle disposizioni che verranno

adottate.

2. Consolidare il percorso di risanamento finanziario attraverso il controllo del disavanzo pubblico

ed una rigorosa azione di contenimento della spesa, con particolare riferimento a quella corrente

primaria; supportare la ricognizione del patrimonio immobiliare delle Pubbliche Amministrazioni,

di proprietà o detenuto a qualsiasi titolo.

3. Continuare ad operare secondo la logica di utilizzo prudente della leva fiscale, per ristabilire

condizioni di crescita più robuste nel medio‐lungo termine e contribuire al rilancio della

produttività e della crescita economica, dare attuazione alle norme di riforma fiscale che saranno

varate secondo criteri di solidarietà, semplificazione, riduzione degli effetti discorsivi delle scelte

degli operatori economici e graduale spostamento dell’asse del prelievo dalle imposte dirette a

quelle indirette; completare l’attuazione del federalismo fiscale, finalizzata al passaggio dalla

finanza derivata a quella autonoma, anche attraverso la determinazione dei costi e fabbisogni

standard.

4. Rafforzare ulteriormente la lotta all’evasione ed all’elusione fiscale con misure di contrasto ai

fenomeni dei paradisi fiscali e agli arbitraggi fiscali internazionali; migliorare il livello di

trasparenza fiscale e di scambio di informazioni, incrementando la cooperazione amministrativa

tra Stati; potenziare l’attività di riscossione; mantenere una politica rigorosa nell’ambito delle

concessioni in materia di giochi.

5. Completare l’attuazione della riforma del bilancio dello Stato, anche alla luce delle nuove regole

adottate dall’Unione Europea in materia di coordinamento delle politiche economiche degli Stati

membri, per aumentare certezza, trasparenza e significatività delle informazioni e migliorare la

qualità della spesa pubblica, consentire la tracciabilità della spesa in conto capitale e il

monitoraggio delle opere pubbliche.

6. Contribuire al rafforzamento del governo economico dell’Unione Europea e all’adozione delle

riforme strutturali per favorire la stabilità e la solidità del sistema finanziario, la sostenibilità della

ripresa economica, la competitività e lo sviluppo.

7. Portare avanti il processo di modernizzazione della Pubblica Amministrazione, orientandola alla

trasparenza, al merito e alla soddisfazione di cittadini ed imprese, alla semplificazione

amministrativa e normativa, all’intensificazione dell’uso della tecnologia della comunicazione e

dell’informazione; coltivare il capitale umano attraverso l’attenta definizione del fabbisogno di

formazione e specializzazione del personale.

5 Atto di indirizzo 28 giugno 2011

126

Si precisa che alcuni obiettivi strategici e non strategici identificati nelle tabelle che seguono vengono

ricondotti alle priorità politiche 8, 9 e 10, rispetto alle quali nell’atto di indirizzo non si fornisce una

descrizione specifica.

Di seguito verranno indicati, per ogni Dipartimento e per ogni priorità politica individuata, gli obiettivi

strategici e non strategici da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio e inseriti nella Nota

integrativa 2012.

Dipartimento del Tesoro

Al Dipartimento del Tesoro sono assegnate molteplici competenze6: analisi dei problemi economici,

monetari e finanziari interni ed internazionali; elaborazione delle linee di programmazione economica e

finanziaria; copertura del fabbisogno finanziario, ricorso al mercato finanziario, gestione del debito

pubblico e operazioni finanziarie, nonché analisi dei relativi andamenti e flussi; affari economici e

finanziari comunitari e internazionali; vigilanza sui mercati finanziari e sul sistema creditizio e rapporti

con le competenti Autorità indipendenti; adempimenti in materia valutaria e per il contrasto dei

fenomeni del riciclaggio e dell'usura; interventi finanziari del tesoro a favore di enti pubblici e di attività

produttive; gestione finanziaria delle partecipazioni azionarie dello Stato; valorizzazione dell'attivo e del

patrimonio dello Stato.

Al Dipartimento del Tesoro sono stati assegnati molteplici obiettivi strategici. In particolare,

focalizzandosi si ha il seguente quadro: con la priorità politica “Il contributo alla definizione del quadro

giuridico globale, per favorire la stabilità e l’efficiente funzionamento dei mercati, ed assicurare una

rapida attuazione delle disposizioni che verranno adottate”, il Dipartimento del Tesoro sarà impegnato

nel:

Favorire la stabilità e l’efficiente funzionamento dei mercati, attraverso la contribuzione alla

definizione del quadro giuridico globale, la partecipazione ed il monitoraggio delle iniziative

comunitarie e, in ambito OCSE, in materia di corporate governance delle società quotate e delle

istituzioni finanziarie, e la partecipazione ai lavori del Comitato Servizi Finanziari (FSC), anche in

forma di supporto al Direttore Generale del Tesoro in qualità di Presidente del Comitato stesso, e

ai c.d. Comitati di 2° livello (European Securities Committee; European Banking Committee).

Revisionare gli standard internazionali di prevenzione del riciclaggio e del finanziamento del

terrorismo (Raccomandazioni GAFI‐FATF). Nel corso del 2011 sono previsti i lavori preparatori, la

discussione degli stessi, la definizione delle bozze, l’analisi e la valutazione dell’impatto delle

revisioni delle Raccomandazioni, nonché l’avvio dell’attività negoziale. In ambito nazionale è

prevista un’attività di coordinamento della delegazione che prevede, altresì, forme di

consultazione del settore privato (intermediari finanziari, ordini professionali).

Nell’ambito della priorità politica “Consolidare il percorso di risanamento finanziario attraverso il

controllo del disavanzo pubblico ed una rigorosa azione di contenimento della spesa, con particolare

riferimento a quella corrente primaria; supportare la ricognizione del patrimonio immobiliare delle

6 Art. 5 D.P.R. 30 gennaio 2008 n. 43

127

Pubbliche Amministrazioni, di proprietà o detenuto a qualsiasi titolo” il Dipartimento del Tesoro sarà

impegnato nei seguenti ambiti:

Potenziamento dell'attività di ricerca, di analisi macroeconomica congiunturale e di analisi

strutturale dell'economia italiana e internazionale.

Contenimento del costo del debito con particolare attenzione al profilo costo/rischio del debito

Monitoraggio e gestione del conto disponibilità mirati alla stabilizzazione del saldo.

Ricognizione e accertamento della situazione economico‐finanziaria del Comune di Roma e delle

Società da esso partecipate con elaborazione/attuazione di un piano di rientro.

All’interno della Nota Integrativa alcuni obiettivi vengono, poi, ricondotti a priorità politiche non

esplicitate chiaramente all’interno del documento (numero 9 e 10). Tali obiettivi riguardano il

potenziamento della capacità di rappresentare gli interessi strategici dell'Italia attraverso un ruolo

propositivo nel CPE dell'UE e dell'OCSE, il rafforzamento del governo economico europeo e la

razionalizzazione del processo di formazione e gestione del bilancio e integrazione con il processo di

pianificazione strategica e operativa. Inoltre, l’obiettivo di tipo non strategico “Trasferimento di parte

corrente e in conto capitale” fa riferimento a differenti programmi: “Regolazione giurisdizione e

coordinamento del sistema della fiscalità”, “Regolamentazione e vigilanza sul settore finanziario”,

“Analisi e programmazione economico‐finanziaria” della missione “Politiche economico‐finanziarie e di

bilancio” nonché del programma “Servizi generali, formativi ed approvvigionamenti per le

Amministrazioni pubbliche” della missione “Servizi istituzionali e generali delle amministrazioni

pubbliche”.

Tabella 72 – Dipartimento del Tesoro: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014

Priorità politica

Obiettivo Tipologia obiettivo


Target (2012)

Priorità politica 1

Favorire la stabilità e l'efficiente funzionamento dei mercati

Obiettivo Strategico

Grado di raggiungimento dell'obiettivo

‐ 100%


Processo di revisione degli standard internazionali di prevenzione del riciclaggio e del finanziamento del terrorismo (raccomandazioni GAFI‐FATF)

Obiettivo Strategico


Processo 100%


Potenziamento dell'attività di ricerca, di analisi macroeconomica congiunturale e di analisi strutturale dell'economia italiana e internazionale


Analisi, Working Papers, note tematiche, pubblicazioni effettuate

Output 20


Potenziamento della capacità di rappresentare gli interessi strategici dell'Italia attraverso un ruolo propositivo nel CPE dell'UE e dell'OCSE e nei loro relativi sottogruppi, anche in


Progetti di ricerca mirati all'analisi di specifiche tematiche, produzione Working Papers e Note Tematiche, pubblicazione di

Output 20

128

relazione a iniziative di potenziamento della governance europea

Quaderni Statistici e Informativi


Contenimento del costo del debito con particolare attenzione al profilo costo/rischio del debito



‐ 100%


Monitoraggio e gestione del conto disponibilità mirati alla stabilizzazione del saldo



‐ 100%


Rafforzamento del governo economico europeo attraverso il consolidamento della sorveglianza macroeconomica e l'istituzione di un semestre europeo finalizzato ad un più efficace coordinamento ex ante delle politiche fiscali nazionali


Analisi e preparazione di documenti/contributi secondo il calendario delle riunioni europee. Partecipazione a e/o preparazione delle riunioni del comitato economico e finanziario, dell'EUROGRUPPO e dell'ECOFIN

Output 33%


Ricognizione e accertamento della situazione economico‐finanziaria del comune di Roma e delle società da esso partecipate con elaborazione/attuazione di un piano di rientro


Grado di avanzamento erogazione delle somme

Output 100%


Razionalizzazione del processo di formazione e gestione del bilancio e integrazione con il processo di pianificazione strategica e operativa onde favorire una più razionale allocazione delle risorse ed una più agevole misurazione dei risultati conseguiti


Grado di avanzamento dell'obiettivo

Output 100%

‐ Trasferimenti di parte corrente e in conto capitale


Grado di avanzamento erogazione delle somme

Output 100%

‐ Perseguimento della mission istituzionale in un'ottica di costante miglioramento della qualità dei processi e dell'efficacia dell'azione amministrativa in materia di regolamentazione e vigilanza sul settore finanziario



‐ 100%

129

‐ Regolazioni contabili, restituzioni e rimborsi d'imposta


Grado di utilizzo delle risorse al verificarsi degli eventi che ne implicano l'erogazione

Input 100%

‐ Perseguimento della mission istituzionale in un'ottica di costante miglioramento della qualità dei processi e dell'efficacia dell'azione amministrativa in materia di analisi e programmazione economico‐finanziaria



‐ 100%

‐ Erogazioni a Enti territoriali per interventi di settore



Output 100%

‐ Erogazione di fondi per assolvere gli oneri derivanti dalla partecipazione dell'Italia a Banche, Fondi ed Organismi finanziari Internazionali per favorire l'internazionalizzazione delle imprese italiane



Output 100%

‐ Sicurezza democratica Obiettivo non strategico


Output 100%

‐ Interventi per pubbliche calamità



Output 100%

‐ Protezione civile Obiettivo non strategico


Output 100%

‐ Sostegno al settore agricolo Obiettivo non strategico


Output 100%

130

‐ Incentivi alle imprese per interventi di sostegno



Output 100%

‐ Sostegno allo sviluppo del trasporto



Output 100%

‐ Servizi postali e telefonici Obiettivo non strategico


Output 100%

‐ Sostegno all'editoria Obiettivo non strategico


Output 100%

‐ Ricerca di base e applicata Obiettivo non strategico


Output 100%

‐ Sostegno allo sviluppo sostenibile



Output 100%

‐ Edilizia abitativa e politiche territoriali



Output 100%

‐ Protezione sociale per particolari categorie



Output 100%

‐ Sostegno alla famiglia Obiettivo non strategico


Output 100%

131

‐ Pari opportunità Obiettivo non strategico


Output 100%

‐ Lotta alle dipendenze Obiettivo non strategico


Output 100%

‐ Previdenza obbligatoria e trasferimenti agli Enti previdenziali



Output 100%

‐ Infortuni sul lavoro Obiettivo non strategico


Output 100%

‐ Organi Costituzionali Obiettivo non strategico


Output 100%

‐ Organi a rilevanza costituzionale



Output 100%

‐ Presidenza del Consiglio dei Ministri



Output 100%

‐ Attività ricreative e sport Obiettivo non strategico


Output 100%

‐ Incentivazione e sostegno alla gioventù



Output 100%

132

Dipartimento della Ragioneria Generale dello Stato

Al Dipartimento della Ragioneria Generale dello Stato sono assegnate molteplici competenze7: previsioni

economiche e finanziarie; elaborazione dei conti finanziari ed economici delle amministrazioni pubbliche;

monitoraggio dei relativi saldi; relazione trimestrale di cassa; predisposizione dei documenti di

programmazione economico‐finanziaria per quanto di competenza; verifica delle relazioni tecniche dei

provvedimenti; copertura finanziaria della legislazione di spesa e di minore entrata; formazione e

gestione del bilancio dello Stato, definizione del rendiconto generale dello Stato, nonché predisposizione

del budget e del consuntivo economico; coordinamento dei servizi di tesoreria statale; integrazione e

consolidamento della gestione per cassa del bilancio dello Stato con i relativi flussi di tesoreria,

previsione e calcolo del fabbisogno; altre competenze in materia di bilancio.

Al Dipartimento della Ragioneria Generale dello Stato fanno riferimento molteplici obiettivi strategici e

obiettivi non strategici. Vista la mancanza del Piano della Performance del Ministero dell’Economia e

7 Art. 8 D.P.R. 30 gennaio 2008 n. 43

‐ Sviluppo e competitività del turismo



Output 100%

‐ Perseguimento della mission istituzionale in un'ottica di costante miglioramento della qualità dei processi e dell'efficacia dell'azione amministrativa in materia di servizi generali, formativi ed approvvigionamenti per le amministrazioni pubbliche



Output 100%

‐ Trasferimenti correnti ad Amministrazioni Pubbliche



Output 100%

‐ Pagamento degli oneri relativi ai titoli di Stato



Output 100%

‐ Rimborsi dei titoli di Stato Obiettivo non strategico


Output 100%

133

delle Finanze non è stato possibile ricondurre tutti gli obiettivi alle priorità di indirizzo individuate dal

Ministro.

Gli obiettivi riguardano il supporto al Governo per l’attuazione della riforma contabile e della legge sul

federalismo fiscale, il Contributo al rafforzamento del governo economico dell'Unione Europea, il

contenimento della spesa. Il contenimento del disavanzo pubblico, obiettivo del Dipartimento, deve

avvenire anche attraverso il controllo sull’utilizzo delle risorse pubbliche, ad esempio in opere

infrastrutturali; vi sono poi obiettivi legati al trasferimento di fondi per il sostegno delle varie politiche

supportate dal Dipartimento. Tra i diversi obiettivi non strategici si sottolinea quello del “Pieno supporto

al Governo e al Parlamento per l’attività normativa in materia economico‐finanziaria e contabile”,

previsto sia nell’ambito del programma “Analisi, monitoraggio e controllo della finanza pubblica e

politiche di bilancio” della missione “Politiche economico‐finanziarie e di bilancio”, sia nel programma

“partecipazione italiana alle politiche di bilancio in ambito UE” della missione “L’Italia in Europa e nel

mondo”.

Tabella 73 – Dipartimento della Ragioneria Generale dello Stato: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014

Priorità politica



Target (2012)


Efficace supporto al controllo del disavanzo pubblico ed al contenimento della spesa


Percentuale predisposizione verbali di verifica della spesa sanitaria

Output 85%

Percentuale dei nuclei di analisi e valutazione della spesa che presentano piano annuale e rapporto finale in linea con i tempi stabiliti dal DM 22 marzo 2010

Outcome 70%


Pieno supporto al Governo per l'attuazione della riforma del Bilancio dello Stato


Percentuale di realizzazione delle attività indicate nel piano di azione per l'implementazione della riforma della contabilità e della finanza pubblica

Output 80%

Percentuale di bilanci rispondenti allo schema armonizzato sul totale degli enti della P.A.

Outcome 30%


Pieno supporto al Governo per l'attuazione della legge delega sul "federalismo"


Percentuale di realizzazione delle attività indicate nel piano di azione per l'attuazione della legge delega sul federalismo

Output 100%

Numero dei pareri forniti sul numero totale delle richieste pervenute

Output 100%

Realizzazione volumi sulla spesa statale regionalizzata e sui mutui contratti dagli enti territoriali

Output 2


Tracciabilità della spesa in conto capitale e monitoraggio delle opere pubbliche


Percentuale di realizzazione delleattività indicate nel piano di azione per l'attuazione della legge delega sul federalismo

Output 100%

134


Contributo al rafforzamento del governo economico dell'Unione Europea


Rendicontazioni di spesa effettuate nell'anno dello stato di avanzamento del POAT ‐ target 1‐2

Processo Sì

‐ Trasferimenti fondi per analisi, monitoraggio e controllo della finanza pubblica e politiche di bilancio


Grado di avanzamento nella erogazione delle somme

Output 90%

‐ Efficace vigilanza e controllo della gestione delle risorse pubbliche


Percentuale di realizzazione delle attività indicate nel piano di azione

Processo 100%

Numero di ispezioni effettuate sul numero totale delle ispezioni programmate

Output

100%

Numero dei provvedimenti, pareri, bilanci, verbali esaminati rispetto al numero di richieste pervenute

Output

100%

‐ Efficace ed efficiente svolgimento dei controlli preventivi e successivi sugli atti amministrativi delle Amministrazioni centrali


Rispetto dei tempi nei confronti delle amministrazioni vigilate

Processo Sì

Numero dei pareri forniti rispetto al numero delle richieste pervenute

Output 100%

‐ Pieno supporto al Governo per la predisposizione e gestione del bilancio dello Stato


Percentuale di realizzazione delle attività indicate nel piano di azione

Output 90%

Numero pareri espressi sul numero totale dei pareri richiesti

Output 100%

‐ Pieno supporto al Governo ed al Parlamento per l'attività normativa in materia economico finanziaria e contabile


Numero dei pareri forniti rispetto al numero totale delle richieste pervenute

Output 90%

‐ Trasferimenti per il federalismo



Output 90%

‐ Trasferimento fondi per regolazioni contabili ed altri trasferimenti alle regioni a statuto speciale



Output 90%

‐ Trasferimento fondi per concorso dello Stato al finanziamento della spesa sanitaria



Output 90%

135

Dipartimento delle Finanze

Al Dipartimento delle Finanze sono assegnate molteplici competenze8: analisi, elaborazione e valutazione

delle politiche economico‐fiscali; analisi, elaborazione e valutazione delle politiche e delle misure

8 Art. 15 D.P.R. 30 gennaio 2008 n. 43

‐ Trasferimento fondi per erogazioni a enti territoriali per interventi di settore



Output 90%

‐ Supporto al processo di decisione della programmazione 2007‐2013


Ammontare delle risorse trasferite da IGRUE Quota UE POR/Accrediti UE pervenuti per i POR (target 60‐80%)

Output 60%

Numero pareri resi (100‐150 soglia minima e soglia massima)

Output 90%

‐ Trasferimento fondi per partecipazione italiana alle politiche di bilancio in ambito U.E.



Output 90%

‐ Trasferimento fondi per missioni militari di pace



Output 90%

‐ Trasferimenti per opere pubbliche e infrastrutture



Output 90%

‐ Trasferimenti per sostegno all'istruzione



Output 90%

‐ Trasferimenti per previdenza obbligatoria e complementare, sicurezza sociale ‐ trasferimenti agli enti ed organismi interessati



Output 90%

‐ Trasferimenti per fondi da assegnare



Output 90%

‐ Trasferimenti per fondi di riserva e speciali



Output 90%

‐ Trasferimenti per oneri per il servizio del debito statale



Output 90%

‐ Trasferimento fondi per rimborsi del debito statale



Output 90%

136

giuridico tributarie; pianificazione e coordinamento; controllo e monitoraggio; vigilanza; comunicazione

istituzionale della fiscalità; coordinamento del sistema informativo della fiscalità.

Gli obiettivi strategici e non strategici assegnati a tale Dipartimento sono molteplici. Vista la mancanza

del Piano della Performance del Ministero dell’Economia e delle Finanze non è stato possibile ricondurre

tutti gli obiettivi alle priorità di indirizzo individuate dal Ministro.

La maggior parte degli obiettivi, strategici e non, si concentra sul tema della regolazione, giurisdizione

coordinamento del sistema della fiscalità dello Stato. Gli obiettivi strategici fanno riferimento, in

particolare, a differenti priorità politiche e riguardano la lotta all’evasione e all’elusione fiscale, nonché

l’attuazione della normativa fiscale stessa, l’adozione di riforme strutturali a favore della stabilità e della

crescita sostenibile, anche attraverso la riduzione della spesa per il controllo del disavanzo pubblico, un

processo di modernizzazione che punti sul capitale umano. La maggior parte degli obiettivi non strategici

riguarda, invece, il trasferimento di fondi a soggetti terzi rispetto al Ministero (ad esempio al comparto

Agenzie fiscali), nonché in generale l’attività di monitoraggio e coordinamento.

Tabella 74– Dipartimento delle Finanze: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

‐ Trasferimenti alla Scuola Superiore dell'Economia e Finanze


Somme trasferite / Somme stanziate

Output 100%

‐ Trasferimenti all'Agenzia del Demanio


Entrate Output 100%

‐ Altri trasferimenti all'Agenzia del Demanio


Somme trasferite/Somme stanziate

Output 100%

‐ Trasferimenti all'Agenzia delle Entrate


Entrate Output 100%

‐ Trasferimenti all'Agenzia delle Dogane


Entrate Output 100%

‐ Trasferimenti all'Agenzia del Territorio


Entrate Output 100%

‐ Rimborsi di imposte ai contribuenti, restituzioni alle banche e a cittadini, enti ed imprese



Output 100%

‐ Ammortamento beni patrimoniali


Somme ammortizzate/Somme stanziate

Output 100%

137

‐ Fondi di previdenza Obiettivo non strategico


Output 100%


Assicurare la pianificazione e la verifica delle attività di impulso al rafforzamento della lotta all'evasione e all'elusione fiscale. Valorizzare le misure di contrasto ai paradisi fiscali e agli arbitraggi fiscali internazionali


Convenzioni Output 3


Dare attuazione alle norme di riforma fiscale attraverso la riduzione degli effetti discorsivi nonché attraverso il completamento dell'attuazione della legge delega in materia di federalismo fiscale


Creazione e aggiornamento banche dati

Output 1


Interventi volti all'adozione di riforme strutturali per favorire la stabilità e la solidità del sistema finanziario, la sostenibilità delle ripresa, la competitività e lo sviluppo


Creazione e aggiornamento banca dati

Output 1


Assicurare la riduzione della spesa con particolare riferimento a quella corrente primaria al fine di concorrere al controllo del disavanzo pubblico


Relazione sull'andamento del risparmio di spesa dovuto all'utilizzo della PEC

Output 1


Nell'ambito del processo di modernizzazione della P.A. realizzare ed implementare il Piano della Trasparenza, assicurare, inoltre la rivalutazione del capitale umano attraverso la definizione del fabbisogno formativo


Relazione su esiti applicazione dei sistemi di valutazione al personale

Output 1

138

‐ Regolazione e riscossione



Output 100%

‐ Accrescere l'efficacia, per quanto di competenza del Df, nelle relazioni con gli altri Stati e con gli organismi comunitari e internazionali


Incontri/riunioni Processo 169

‐ Accrescere la qualità dell'analisi, elaborazione e valutazione delle norme tributarie


Pareri studi relazioni schemi atti normativi

Output 800

‐ Miglioramento della qualità dell'analisi, elaborazione e valutazione delle politiche economico‐fiscali


Bollettini mensili delle entrate erariali

Output 12

‐ Assicurare tempestività e qualità nella gestione ed interpretazione delle norme nazionali sulla fiscalità locale nella prospettiva del federalismo fiscale


Parere tecnico/ interpretazione

Output 10.000

‐ Garantire le attività di comunicazione istituzionale


Relazione/report gestione banca dati qualità

Output 1

‐ Presidiare l'efficacia della governance in modo da assicurare il conseguimento degli obiettivi di servizio e di contrasto all'evasione


Relazione di monitoraggio

Output 4

‐ Assicurare l'efficacia del coordinamento delle strutture della fiscalità per garantire l'integrazione e la qualità del Sistema informativo della fiscalità


Report di monitoraggio Output 1

‐ Potenziare l'integrazione dei processi lavorativi a seguito della riorganizzazione del Dpr 43/2008 orientando le competenze in relazione alla strategia delineata


Piano fabbisogno risorse umane e strumentali e monitoraggio sua attuazione

Output 2

139

‐ Potenziare l'integrazione ed il coordinamento delle strutture del Dipartimento per assicurare tempestività e qualità dell'azione


Consuntivi obiettivi attività

Output 3

‐ Assicurare l'elaborazione, l'analisi e la predisposizione di norme e dati relativi al contenzioso tributario, nonché assicurare l'efficacia, l'indirizzo, il coordinamento e la gestione dei fattori produttivi a supporto della giustizia tributaria


Relazione sull'andamento del contenzioso

Output 1

‐ Assicurare l'efficacia e l'efficienza dei servizi resi dagli uffici di segreteria delle Commissioni tributarie


Tempo medio per l'assegnazione del ricorso al Presidente di Commissione

Processo 9

‐ Efficacia della vigilanza sulle Agenzie fiscali


Relazioni / report Output 6

‐ Somme da trasferire alla SOSE


Somme trasferite / somme stanziate

Output 100%

‐ Devoluzione dei crediti d'imposta alle imprese



Output 100%

‐ Contributi da versare alle confessioni religiose



Output 100%

‐ Rimborsi di imposte ai contribuenti, restituzioni e rimborsi d'imposte


Percentuale di avanzamento spesa prevista

Output 100%

Dipartimento dell’Amministrazione Generale, del Personale e dei Servizi

Al Dipartimento dell’Amministrazione Generale, del Personale e dei Servizi sono assegnate molteplici

competenze9: amministrazione generale, spese a carattere strumentale dei Dipartimenti e comuni ed

indivisibili del Ministero, servizi logistici e servizi comuni e indivisibili del Ministero; gestione delle attività

transazionali e dei relativi sistemi informativi legati all'amministrazione generale, alla gestione degli

approvvigionamenti e della logistica; rapporti con il Servizio Statistico Nazionale; elaborazione, sentiti gli

9 Art. 17 D.P.R. 30 gennaio 2008 n. 43

140

altri Dipartimenti, degli indirizzi generali concernenti il personale del Ministero; servizi del tesoro, incluso

il pagamento delle retribuzioni per il personale delle Amministrazioni dello Stato; definizione delle

specifiche esigenze funzionali e delle conseguenti prestazioni e modalità operative che devono essere

assicurate, nell'ambito dei sistemi informativi trasversali del, Ministero e dei sistemi, informativi specifici

per lo svolgimento dei compiti istituzionali del Dipartimento.

Al Dipartimento dell’Amministrazione Generale, del Personale e dei Servizi sono stati assegnati molteplici

obiettivi strategici e obiettivi non strategici. Vista la mancanza del Piano della Performance del Ministero

dell’Economia e delle Finanze non è stato possibile ricondurre tutti gli obiettivi alle priorità di indirizzo

individuate dal Ministro. Gli obiettivi assegnati al Dipartimento dell’Amministrazione Generale, del

Personale e dei Servizi riguardano principalmente l’attivazione di iniziative volte a razionalizzare la spesa,

incrementare la produttività, offrire servizi migliori anche attraverso attività di efficientamento dei

processi amministrativi. Si sottolinea che tutti gli obiettivi strategici individuati dal Dipartimento sono

legati alla priorità 10, che tuttavia non viene esplicitata all’interno del documento analizzato.

Tabella 75 – Dipartimento dell’Amministrazione Generale, del Personale e dei Servizi: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)


Incrementare la produttività e la qualità del capitale umano nell'ambito del processo di modernizzazione della Pubblica Amministrazione


Grado di realizzazione delle azioni delle strutture operative coinvolte

Output 100%

‐ Migliorare il livello dei servizi al cittadino


Grado di utilizzo delle risorse (ponderato sull'attività)

Input 90%

Efficacia nell'erogazione dei servizi

‐ 84%

‐ Trasferimento delle risorse attribuite per pensioni ed assegni di guerra in relazione ai beneficiari


Grado di utilizzo delle risorse (in relazione ai beneficiari)

Input 100%

‐ Garantire lo svolgimento delle attività di supporto al funzionamento delle strutture del Ministero coerentemente con le risorse disponibili



Output 100%


Ottimizzare la spesa per i servizi logistici del Ministero



Output 100%

141

‐ Restituzione di somme indebitamente versate nelle tesorerie in relazione alle richieste che pervengono


Grado di utilizzo delle risorse

Input 100%


Razionalizzazione organizzativa e dematerializzazione di attività nell'ottica della riduzione dei costi e dei tempi di erogazione dei servizi



Output 100%


Garantire il funzionamento del sistema e la realizzazione del programma per la razionalizzazione della spesa per beni e servizi delle PA



Output 100%


Garantire il livello dei servizi di supporto al funzionamento delle Pubbliche Amministrazioni



Output 100%

‐ Effettuare il trasferimento delle risorse previste in relazione alle esigenze da soddisfare


Grado di utilizzo delle risorse [in relazione alle esigenze]

Input 100%

‐ Ammortamenti e fondo unico di amministrazione


Grado di ripartizione fondo di produttività (in relazione alle necessità)

Output 100%

‐ Erogare gli interessi maturati sui depositi definitivi ed i rimborsi alla Cassa Depositi e Prestiti in relazione alle richieste


Grado di utilizzo delle risorse rispetto alle richieste pervenute

Input 100%

‐ Erogare alla Cassa Depositi e Prestiti il rimborso della quota capitale relativa al mutuo contratto secondo il piano di ammortamento approvato


Grado di utilizzo delle risorse in base al piano di ammortamento

Input 100%


misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici del Ministero. In relazione

all’estensione del sistema per ogni obiettivo è presente in media un indicatore anche se alcuni obiettivi

del Dipartimento del Tesoro (1) presentano obiettivi generici che non sono stati computati. In nessun

caso sono misurate tutte e quattro le componenti della performance proposte nell’analisi. Il sistema di

misurazione con in media il maggior numero di indicatori per obiettivo si osserva in corrispondenza degli

142

obiettivi relativi alla Ragioneria Generale dello Stato (2) anche se in genere per ogni obiettivo è misurata

una sola componente. In relazione all’articolazione del sistema, gli indicatori più diffusi sono

decisamente quelli di output, presenti in corrispondenza degli obiettivi di tutti i Dipartimenti. Quasi del

tutto assente il riferimento agli input, al processo ed agli outcome con l’unica eccezione degli obiettivi

definiti dalla Ragioneria Generale dello Stato (2). Molti degli indicatori di output impiegati sono indici di

realizzazione degli obiettivi non meglio identificati e dunque di difficile misurabilità. In relazione alla

natura degli indicatori impiegati, si tratta per lo più di numeri cardinali e indici percentuali mentre è

decisamente contenuto il ricorso esplicito a indicatori di tipo nominale. I risultati dell’analisi sono in linea

con quanto emerso con riferimento al 2012 anche se si può notare un incremento del numero di

indicatori di output.

Tabella 76 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero dell’Economia e delle Finanze

Tabella


1 2 3 4 Totale

2012

Totale

2011

N. obiettivi 42 24 31 13 110 92

Input 1 6 7 4

Processo 1 3 4 7

Output 35 28 29 7 99 64

Outcome 2 2 4 2

Totale indicatori 37 33 31 13 114 77

Indicatori per

obiettivo

0,9 1,4 1,0 1,0 1,0 0,8

Altri indicatori

nominali

5 1 5 4





outcome per ciascuno degli obiettivi presenti;




indicatori relativi alla categoria processo;

‐ Superamento dell’uso di indicatori generici quali “grado di raggiungimento dell’obiettivo” e

“grado di realizzazione delle azioni”.

143

5.6. Ministero della Giustizia

La strategia del Ministero per il triennio 2012‐201410 si articola in dieci priorità politiche:

1. Riorganizzazione della distribuzione sul territorio degli uffici giudiziari: Revisione della geografia

giudiziaria volta a realizzare risparmi di spesa e incremento dell’efficienza del sistema (legge 148 del

14 settembre 2011).

2. Valorizzazione risorse umane: Formazione, reclutamento, carriera, sistemi premiali collegati alla valutazione, razionalizzazione nella distribuzione del personale, soprattutto in esito alla revisione delle circoscrizioni giudiziarie.

3. Pianificazione e razionalizzazione della spesa: Revisione di tutte le attività operative di ogni ufficio,

progettazione accurata dei servizi resi e dei costi che questi comportano.

4. Infrastrutture: Razionalizzazione dell’uso delle infrastrutture giudiziarie, penitenziarie, minorili e

degli Archivi Notarili, riducendo gli stabili in affitto. Progettazione e costruzione ristrutturazione e

ampliamento delle strutture penitenziarie.

5. Semplificazione delle procedure: Ricerca di soluzioni gestionali innovative volte alla semplificazione

e allo snellimento delle procedure amministrative.

6. Attuazione del sistema unico delle intercettazioni: Rendere operativa, una volta approvata con gli

opportuni emendamenti, la riforma legislativa in materia.

7. Accelerazione del processo civile e penale: Ricerca di soluzioni gestionali volte a indirizzare le

risorse ai settori di diretto supporto alle attività giurisdizionali.

8. Miglioramento delle condizioni di detenzione: Rafforzare la collaborazione con il Servizio Sanitario

Nazionale e con il volontariato. Differenziazione delle condizioni di detenzione fra detenuti in attesa

di giudizio e condannati. Incrementare il lavoro dei detenuti con forme di collaborazione esterna.

Riduzione delle spese per traduzione dei soggetti sottoposti ad arresto o fermo e quindi modifica

dell’art. 123 c.p.p. con previsione che l’udienza di convalida avvenga in carcere.

9. Tutela dei diritti dei minori: Porre in essere tutte le attività volte ad arginare e affrontare le

situazioni di devianza minorile rafforzando la tutela dei diritti e dei doveri dei minori stessi.

10. Cooperazione internazionale: Offrire ogni possibile contributo operativo e professionale per il

rafforzamento e l’ampliamento della cooperazione e dello scambio reciproco di informazioni per

prevenire e contrastare il terrorismo internazionale e le altre attività criminali transnazionali. Offrire

in ambito europeo ogni collaborazione per l’ampliamento e l’efficienza delle reti europee quali: la

rete dei Consigli della Magistratura, delle Corti Supreme e della formazione giudiziaria.

Di seguito verranno indicati, per ogni Dipartimento e per ogni priorità politica individuata, gli obiettivi

strategici da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio.

10 Piano della Performance 2012‐2014, Allegato A

144

Dipartimento dell’Organizzazione Giudiziaria, del Personale e dei Servizi

Al Dipartimento dell’Organizzazione Giudiziaria, del Personale e dei Servizi sono stati assegnati quattro

obiettivi strategici e due obiettivi non strategici, così come emerge all’interno della Nota Integrativa. Gli

obiettivi strategici sono individuabili anche nell’Allegato A del Piano della Performance. Gli obiettivi

strategici fanno riferimento a quattro diverse priorità politiche e, di fatto, corrispondono alle priorità

stesse. Gli obiettivi concernono, infatti, l’accelerazione del processo civile e penale, la valorizzazione

delle risorse umane, le infrastrutture e la distribuzione sul territorio degli uffici giudiziari. L’obiettivo non

strategico concerne il funzionamento dei servizi relativi alla giustizia. Tutti gli obiettivi sono misurati con

un solo indicatore, cui è riferito un valore target per l’anno 2012; gli obiettivi strategici e non strategici

sono a loro volta declinati in obiettivi operativi.

Tabella 77 ‐ Dipartimento dell’Organizzazione Giudiziaria, del Personale e dei Servizi: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

Accelerazione del processo civile e penale

Accelerazione processo civile e penale ‐ Processo telematico


Indicatore di realizzazione finanziaria

‐ 100%

Valorizzazione risorse umane

Valorizzazione risorse umane


Indicatore di volume attività

‐ Sì

Infrastrutture Infrastrutture Obiettivo strategico

Realizzazione delle infrastrutture

Output Sì

‐ Garantire il funzionamento dei servizi relativi alla giustizia

Obiettivonon strategico

Indicatore di risultato

‐ Sì

Riorganizzazione della distribuzione sul territorio degli uffici giudiziari

Riorganizzazione della distribuzione sul territorio degli uffici giudiziari


Percentuale di attuazione della riduzione

Processo Sì

‐ Fondi da assegnare Obiettivo non strategico

Fondi da assegnare ‐ Sì

Dipartimento per gli Affari di Giustizia

Al Dipartimento per gli Affari di Giustizia è stato assegnato un obiettivo strategico e tre obiettivi non

strategici, così come emerge all’interno della Nota Integrativa. L’obiettivo strategico è individuabile

anche nell’Allegato A del Piano della Performance e concerne la cooperazione internazionale.

Tutti gli obiettivi sono misurati con un solo indicatore, cui è riferito un valore target per l’anno 2012; gli

obiettivi strategici e non strategici sono a loro volta declinati in obiettivi operativi.

145

Tabella 78 ‐ Dipartimento per gli Affari di Giustizia: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

‐ Assicurare il funzionamento dei servizi istituzionali


Indicatore di notevole impatto per questo dipartimento

‐ 85%

Accelerazione del processo civile e penale

Cooperazione internazionale


L'indicatore dell'obiettivo relativo alla cooperazione…

‐ Sì

‐ Gestione del contenzioso civile e della Legge Pinto


L'indicatore relativo all'obiettivo del rimborso del…

‐ 75%

‐ Manutenzione e potenziamento delle strutture


Indicatore dell'obiettivo inerente la manutenzione delle…

‐ 85%

Dipartimento della Giustizia Minorile

Al Dipartimento della Giustizia Minorile sono stati assegnati quattro obiettivi strategici riferibili a tre

priorità politiche e sei obiettivi non strategici, così come emerge all’interno della Nota Integrativa. Tra gli

obiettivi strategici, quelli che riguardano gli adempimenti connessi all'applicazione delle convenzioni per

le quali il Dipartimento Giustizia Minorile è Autorità Centrale e le attività in ambito europeo e

internazionale fanno riferimento alla priorità politica “Cooperazione internazionale”. Alla priorità

“Infrastrutture” è associato l’obiettivo strategico che concerne il mantenimento e il potenziamento delle

strutture minorili mentre gli interventi rispetto ai minori soggetti a provvedimenti giudiziari sono riferiti

alla priorità “Tutela dei diritti dei minori”. Gli obiettivi non strategici non sono associati a nessuna priorità

politica e riguardano l’innovazione tecnologica del sistema informativo, la gestione ordinaria relativa ai

compiti istituzionali, la sicurezza all’interno degli istituti, le traduzioni e i piantonamenti dei minori, la

formazione del personale, la funzionalità dei Servizi e degli Uffici Minorili.

Tutti gli obiettivi sono misurati da indicatori, cui è riferito un valore target per l’anno 2012; gli obiettivi

strategici e non strategici sono a loro volta declinati in obiettivi operativi.

146

Tabella 79 ‐ Dipartimento della Giustizia Minorile: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2021‐2014



Target (2012)

Cooperazione internazionale

Adempimenti connessi all'applicazione delle convenzioni per le quali il Dipartimento Giustizia Minorile è Autorità Centrale


Percentuale di richieste evase nei tempi previsti dalla Convenzione dell'Aia 25 Ottobre 1980

Processo 100%

Casi trattati dall'Ufficio

Output 230

Cooperazione Internazionale

Promozione e attuazione di processi di studio e di ricerca anche a livello internazionale; partecipazione ai progetti europei; funzionalità del Centro Europeo di Studi di Nisida e del network dei referenti locali per la ricerca. Attività internazionale


Numero progetti attivi

Output 1

Pubblicazioni realizzate

Output 2

Seminari realizzati Output 2

Ammontare risorse finanziarie utilizzate su risorse cofinanziate

Input 100%

‐ Innovazione tecnologica del sistema informativo


Ammontare risorse finanziarie utilizzate

Input 100%

Evasione richieste assistenza SISM

Output 100%

Rilascio direttive SISM

Output 3

‐ Gestione ordinaria per adempiere ai compiti istituzionali affidati dalle disposizioni vigenti


Numero di Dirigenti di I fascia di cui l'Amministrazione dispone per svolgere i compiti preposti istituzionalmente

Input 3

Numero di Dirigenti di II fascia di cui l'Amministrazione dispone per svolgere i compiti preposti istituzionalmente

Input 12

Numero di addetti di cui l'Amministrazione dispone per svolgere i compiti preposti istituzionalmente

Input 1412


Input 100%

‐ Assicurazione dell'ordine e della sicurezza all'interno degli istituti, traduzioni e piantonamenti dei minori


Servizi particolari svolti dal personale

Output 1199

Risorse umane di cui l'Amministrazione dispone per svolgere i

Input

887

147

suoi compiti ‐ …


Input 100%

‐ Formazione del personale Obiettivo non strategico

Valutazione del grado di soddisfazione dell'utenza

Outcome 90%

Numero corsi svolti e continuati nell'anno

Output 6

Numero partecipanti ai corsi

Output 890

‐ Mantenimento dello standard minimo per la funzionalità dei Servizi e degli Uffici Minorili



Input 100%

Strutture gestite dall'Amministrazione alle quali occorre garantire la minima…

Processo 100%

‐ Dotazione di automezzi, mobili ed arredi per il mantenimento della funzionalità degli uffici e dei servizi



Input 100%

Numero strutture gestite (Uffici e Servizi minorili)

Input 126

Numero veicoli gestiti Input 163

Infrastrutture Mantenimento e potenziamento delle strutture minorili attraverso la razionalizzazione ed il recupero del patrimonio già in uso al Dipartimento



Input 100%


Input 50.000


Input 152.700

Tutela dei diritti dei minori

Interventi di trattamento, accoglienza, accompagnamento, assistenza socio‐educativa e mantenimento dei minori soggetti a provvedimenti giudiziari, organizzazione e attuazione degli interventi nei loro confronti


Numero dei minoripresi in carico dagli USS

Output 18.800

Numero giornate consunte nelle Comunità

Output 308.000

Numero giornate consunte negli IPM

Output 173.000

Numero giornate consunte negli CPA

Output 7.300

148

Dipartimento dell’Amministrazione Penitenziaria

Al Dipartimento dell’Amministrazione Penitenziaria sono stati assegnati tre obiettivi strategici e due

obiettivi non strategici. Gli obiettivi strategici fanno riferimento a tre diverse priorità politiche e, di fatto,

corrispondono alle priorità stesse. Essi riguardano la pianificazione della spesa e la misurazione delle

attività, il miglioramento delle condizioni di detenzione e la semplificazione. Gli obiettivi non strategici

consistono nella valorizzazione delle risorse umane e nel funzionamento dei servizi istituzionali. Tutti gli

obiettivi sono misurati da indicatori, cui è riferito un valore target per l’anno 2012; gli obiettivi strategici

e non strategici sono a loro volta declinati in obiettivi operativi.

Tabella 80 ‐ Dipartimento dell’Amministrazione Penitenziaria: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

‐ Valorizzazione delle risorse umane


Personale che fruisce di occasioni di formazione ed incentivi per l'efficienza

Output 90%

Pianificazione e razionalizzazione della spesa

Pianificazione della spesa e misurazione delle attività


Efficacia finanziaria

‐ 99%

Miglioramento delle condizioni di detenzione

Miglioramento delle condizioni di detenzione


Efficacia complessiva e sociale

‐ 60%

Semplificazione delle procedure

Semplificazione delle procedure


Miglioramento della qualità dei servizi e riduzione dei tempi per la…

Ouput 98%

‐ Funzionamento dei servizi istituzionali


Qualità del servizio

‐ 100%



all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 1,4 indicatori anche se la media

risente del dato relativo agli obiettivi del Dipartimento per la Giustizia Minorile (3). In nessun caso sono

misurate tutte e quattro le componenti della performance proposte nell’analisi. Il Dipartimento

dell’Amministrazione giudiziaria, del personale e dei servizi (1) presenta alcuni indicatori di difficile

attribuzione.


corrispondenza degli obiettivi riferiti a 3 dipartimenti. Gli indicatori di output si concentrano

significativamente in due dipartimenti: il Dipartimento dell’organizzazione giudiziaria, del personale e dei

servizi (1) e il Dipartimento per la giustizia minorile (3). L’unico indicatore di outcome, peraltro riferito

149

all’attività di formazione interna all’amministrazione, è presente nel Dipartimento per la Giustizia

Minorile (4).


percentuali. Risulta peraltro consistente contenuto il ricorso a indicatori di tipo nominale, 8 casi su 39.

Il confronto tra 2011 e 2012 evidenzia una forte riduzione del numero di obiettivi inseriti nella Nota

previsionale al bilancio con una parallela forte riduzione del numero di indicatori di output. In compenso

il numero medio di indicatori per obiettivo si mantiene sostanzialmente invariato passando da 1,2 a 1,4.

Tabella 81 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero della Giustizia

Tabella


1 2 3 4 Totale 2012

Totale2011

N. obiettivi 6 4 10 5 25 71

Input 15 15 9

Processo 1 2 3 7

Output 1 13 2 16 72

Outcome 1 1 1


Indicatori per

obiettivo 0,3 1,0 3,1 0,4 1,4 1,2

Altri indicatori

nominali 5 3 8 6






‐ Incremento dell’estensione del sistema mediante la selezione di almeno un indicatore di input



processo per ciascuno degli obiettivi presenti.

150

5.7. Ministero dell’Interno

La strategia del Ministero per il triennio 2012‐2014 si articola in cinque priorità politiche:

Priorità politica A: Proseguire l’attuazione del disegno programmatico finalizzato al

coordinamento e alla modernizzazione del sistema sicurezza, tendente a:

rafforzare il rispetto della legalità, il contrasto della criminalità e la prevenzione delle minacce

terroristiche;

assicurare una risposta efficace alla domanda di sicurezza della collettività, in stretta sinergia

con gli altri livelli di governo territoriale.

Priorità politica B: Rafforzare le strategie di intervento messe a punto in modo condiviso con

tutte le componenti istituzionali interessate, anche di livello comunitario, per contribuire a

migliorare, pure in contesto di emergenza umanitaria, il governo dei fenomeni dell’immigrazione

e dell’asilo e per il contrasto dell’immigrazione clandestina, sempre in un’ottica di sviluppo della

coesione, dell’integrazione sociale e della condivisione di valori e diritti.

Priorità politica C: Rafforzare la collaborazione interistituzionale con nuove forme di sinergia e

raccordo, nell’ottica di un miglioramento della coesione sociale, anche per una più efficace e

condivisa attuazione delle disposizioni di cui al Decreto Legge 8 luglio 2011, n. 98, convertito

dalla Legge 15 luglio 2011, n. 111, recante “Disposizioni urgenti per la stabilizzazione finanziaria”

e alla Legge 12 novembre 2011, n. 183, recante “Disposizioni per la formazione del bilancio

annuale e pluriennale dello Stato” (Legge di stabilità 2012).

Priorità politica D: Sviluppare la capacità decisionale del sistema nazionale di Difesa Civile per la

gestione delle crisi; potenziare la capacità di risposta del Corpo Nazionale dei Vigili del Fuoco

nelle situazioni emergenziali di particolare rilevanza connesse all'impiego dell'energia nucleare e

all’uso di sostanze biologiche, chimiche e radiologiche, agli eventi sismici e ai dissesti

idrogeologici; garanzia di una incisiva azione di vigilanza, assistenza e informazione sul territorio

che assicuri il rispetto delle norme di prevenzione incendi e contribuisca ad aumentare la

sicurezza dei cittadini.

Priorità politica E: Realizzare interventi di razionalizzazione organizzativa e della spesa e di

miglioramento dell’efficienza e della qualità dei servizi, incentivando iniziative volte alla

diminuzione dei costi e al recupero di risorse e facendo leva sull’integrazione operativa

consentita dalla digitalizzazione.

Di seguito verranno indicati, per ogni Dipartimento e per il Gabinetto e gli Uffici di Diretta Collaborazione

all’opera del Ministro e per ogni priorità politica individuata, gli obiettivi strategici da perseguire e i

rispettivi indicatori definiti per il triennio.

Gabinetto e Uffici di Diretta Collaborazione del Ministro

Gli Uffici di Diretta Collaborazione del Ministro sono11:

l'Ufficio di Gabinetto;

l'Ufficio affari legislativi e relazioni parlamentari;

l’Organismo Indipendente di Valutazione della Performance;

11 DPR 21 marzo 2002, n. 98

151

l'Ufficio Stampa e Comunicazione;

la Segreteria del Ministro;

le Segreterie dei Sottosegretari di Stato;

lo Staff del Ministro;

il Portavoce del Ministro

Gli Uffici di diretta collaborazione con il Ministro agiscono secondo criteri che consentono l'efficace e

funzionale svolgimento dei compiti di definizione degli obiettivi, la elaborazione delle politiche

pubbliche, la valutazione della loro attuazione e le connesse attività di comunicazione, nel rispetto del

principio di distinzione tra funzioni di indirizzo e compiti di gestione. L'Ufficio di Gabinetto assicura

l'unitarietà dell'azione di supporto al Ministro da parte degli Uffici di diretta collaborazione, che

costituiscono, ai fini del Decreto Legislativo 7 agosto 1997, n. 279, e successive modificazioni, un centro

di responsabilità amministrativa. L'assetto interno degli Uffici di diretta collaborazione è determinato con

decreto del Ministro, di natura non regolamentare.

Agli Uffici di diretta collaborazione con il Ministro è stato assegnato un unico obiettivo strategico che si

riferisce ad un’unica priorità politica. L’obiettivo strategico “Coordinare sviluppo iniziative progettuali

finalizzate a perfezionare ai sensi d.lgs. 150/09 sistematica controlli interni nel contesto attuazione ciclo

gestione performance e a garantire principi trasparenza legalità e sviluppo cultura integrità” fa

riferimento alla priorità politica “E” e alla missione “Servizi istituzionali e generali delle amministrazioni

pubbliche” definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2012‐2014. L’obiettivo strategico di

durata triennale (2012 – 2014) è articolato in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012.

Ciascun obiettivo operativo è misurato e valutato da un indicatore. L’obiettivo strategico è misurato

dall’indicatore “Grado di avanzamento triennale del piano d'azione con progressione annua che cumula il

valore dell'anno precedente”, ed è corredato da un valore target.

Tabella 82 ‐ Gabinetto e Uffici di Diretta Collaborazione del Ministro: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

Priorità politica E Coordinare sviluppo iniziative progettuali finalizzate a perfezionare ai sensi d.lgs. 150/09 sistematica controlli interni nel contesto attuazione ciclo gestione performance e a garantire principi trasparenza legalità e sviluppo cultura integrità


Grado di avanzamento triennale del piano d'azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente

‐

70%

152

Dipartimento per gli Affari Interni e Territoriali

Il Dipartimento per gli Affari Interni e Territoriali svolge funzioni e compiti spettanti al Ministero di

seguito indicati:

amministrazione generale e supporto dei compiti di rappresentanza generale e di governo sul

territorio;

garanzia della regolare costituzione degli organi elettivi e del loro funzionamento e attività di

collaborazione con gli enti locali;

finanza locale;

servizi elettorali;

vigilanza sullo stato civile e sull’anagrafe.

Al Dipartimento per gli Affari Interni e Territoriali sono stati affidati tre obiettivi strategici relativi a due

priorità politiche. Gli obiettivi strategici si ripetono su diversi programmi e missioni nella Nota Integrativa

al Bilancio delle Stato 2012‐2014. L’obiettivo strategico “Potenziare, anche attraverso l'azione di

coordinamento e di raccordo dei Prefetti, il circuito informativo tra istituzioni per favorire lo sviluppo

economico e sociale del territorio.” fa riferimento alla priorità politica “C” ed è stato individuato sia per il

programma “Supporto alla rappresentanza generale di Governo e dello Stato sul territorio e

amministrazione generale sul territorio”, alla missione “Amministrazione generale e supporto alla

rappresentanza generale di Governo e dello Stato sul territorio” che per il programma “Interventi, servizi

e supporto alle autonomie territoriali” che afferisce alla missione “Relazioni finanziarie con le autonomie

territoriali” definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2012‐2014. Gli obiettivi strategici di

durata triennale (2012 – 2014) sono articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012.

Ciascun obiettivo operativo è misurato e valutato da un indicatore. Gli obiettivi strategici sono misurati

dall’indicatore “Grado di avanzamento triennale del piano d'azione con progressione annua che cumula il

valore dell'anno precedente”, e sono corredati da un valore target.

L’obiettivo strategico “Realizzare o potenziare banche dati e altri progetti di digitalizzazione e di

semplificazione dei servizi, per incrementare il flusso delle comunicazioni interne ed esterne,

migliorandone la qualità e l'efficienza” fa riferimento alla priorità politica “E” e ai programmi “Interventi,

servizi e supporto alle autonomie territoriali” ed “Elaborazione, quantificazione e assegnazione dei

trasferimenti erariali compresi quelli per interventi speciali” che afferiscono alla missione “Relazioni

finanziarie con le autonomie territoriali” definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2012‐2014.

Gli obiettivi strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono articolati in obiettivi operativi per l’attività

riferibile all’anno 2012. Ciascun obiettivo operativo è misurato e valutato da un indicatore. Gli obiettivi

strategici sono misurati dall’indicatore “Grado di avanzamento triennale del piano d'azione con

progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente”, e sono corredati da un valore target.

153

Tabella 83 ‐ Dipartimento per gli affari interni e territoriali: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

Priorità politica C Potenziare, anche attraverso l'azione di coordinamento e di raccordo dei Prefetti, il circuito informativo tra istituzioni per favorire lo sviluppo economico e sociale del territorio


Grado di avanzamento triennale del piano d' azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente

‐

67%

Priorità politica C Sviluppare, anche con l'ausilio delle Prefetture, iniziative finalizzate all'attuazione delle riforme avviate nel settore delle autonomie locali, nonché delle recenti misure di contenimento della spesa pubblica


Grado di avanzamento triennale del piano di azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente

‐

33%

Priorità politica E Realizzare o potenziare banche dati e altri progetti di digitalizzazione e di semplificazione dei servizi, per incrementare il flusso delle comunicazioni interne ed esterne, migliorandone la qualità e l'efficienza



‐

67%

Dipartimento della Pubblica Sicurezza

Il Dipartimento della Pubblica Sicurezza provvede:

all'attuazione della politica dell'Ordine e della Sicurezza Pubblica;

al coordinamento tecnico‐operativo delle Forze di Polizia;

alla direzione e amministrazione della Polizia di Stato;

alla direzione e gestione dei supporti tecnici, anche per le esigenze generali del Ministero

dell'Interno.

Al Dipartimento della Pubblica Sicurezza sono stati affidati cinque obiettivi strategici relativi ad una unica

priorità politica, la priorità politica “A”, ripartiti su programmi differenti Gli obiettivi strategici “Prevenire

e contrastare la minaccia di matrice fondamentalista”, “Prevenire e contrastare ogni forma di criminalità

organizzata dando attuazione al Piano straordinario contro le mafie”, “Implementare l'attività di

prevenzione e contrasto della criminalità comune”, “Prevenire e contrastare l'immigrazione clandestina”

154

e “Implementare i livelli di sicurezza stradale” afferiscono, infatti, ad un’unica missione della Nota

Integrativa al Bilancio delle Stato 2012‐2014, ovvero “Ordine pubblico e sicurezza” e fanno riferimento

sia al programma “Contrasto al crimine, tutela dell'ordine e della sicurezza pubblica” che al programma

“Pianificazione e coordinamento Forze di polizia” Gli obiettivi strategici di durata triennale (2012 – 2014)

sono articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012. Ciascun obiettivo operativo è

misurato e valutato da un indicatore. Gli obiettivi strategici sono misurati dall’indicatore “Grado di

avanzamento triennale del piano d'azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno

precedente”, e sono corredati da un valore target.

Tabella 84 – Dipartimento della Pubblica Sicurezza: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

Priorità politica A Prevenire e contrastare la minaccia di matrice fondamentalista



‐ 66%

Priorità politica A Prevenire e contrastare ogni forma di criminalità organizzata dando attuazione al Piano straordinario contro le mafie



‐ 66%

Priorità politica A Implementare l'attività di prevenzione e contrasto della criminalità comune



‐ 66%

Priorità politica A Prevenire e contrastare l'immigrazione clandestina



‐ 33%

Priorità politica A Implementare i livelli di sicurezza stradale



‐ 66%

155

Dipartimento per le Libertà Civili e l’Immigrazione

Il Dipartimento per le Libertà Civili e l'Immigrazione svolge funzioni e compiti spettanti al Ministero nella

tutela dei diritti civili, ivi compresi quelli concernenti:

l'immigrazione;

l'asilo;

la cittadinanza;

le confessioni religiose.

Al Dipartimento per le Libertà Civili e l’Immigrazione sono stati affidati 3 obiettivi strategici relativi a due

unica priorità politiche, ovvero “B” ed “E”. Gli obiettivi strategici si riferiscono a due diversi programmi

che afferiscono ad un’unica missione della Nota Integrativa al Bilancio delle Stato 2012‐2014.

L’obiettivo strategico “Dare continuità omogeneità a iniziative anche comunitarie per riconoscimento

diritti cittadini stranieri nel rispetto civile convivenza valori ordinamento. Incrementare azioni tutela

stranieri bisognevoli protezione. Sostenere integrazione sociale”, fa riferimento alla priorità politica “B”.

Tale obiettivo strategico fa riferimento al programma “Garanzia dei diritti e interventi per lo sviluppo

della coesione sociale” che afferisce alla missione “Immigrazione, accoglienza e garanzia dei diritti”

definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2012‐2014. L’obiettivo strategico è misurato dagli

indicatori “Grado di avanzamento triennale del piano di azione con progressione annua che cumula il

valore dell'anno precedente”, “Numero degli stranieri informati sui programmi di rimpatrio”, “Aumento

capacità ricettiva in termini di posti e dei servizi in favore degli ospiti dei C.I.E” e “Incremento

percentuale del numero

dei richiedenti asilo” e sono corredati da un valore target.

L’obiettivo strategico “Realizzare o potenziare banche dati e altri progetti di digitalizzazione e di

semplificazione organizzativa dei servizi”, fa riferimento alla priorità politica “E”. Tale obiettivo strategico

riguarda sia il programma “Garanzia dei diritti e interventi per lo sviluppo della coesione sociale”, sia il

programma “Gestione flussi migratori” che afferiscono alla missione “Immigrazione, accoglienza e

garanzia dei diritti” definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2012‐2014. L’obiettivo strategico

è misurato dall’indicatore “Grado di avanzamento triennale del piano di azione con progressione annua

che cumula il valore dell'anno precedente” ed è corredato da un valore target.

L’obiettivo strategico “Sostenere le strategie e le azioni nazionali in materia di gestione dei fenomeni

migratori, anche attraverso ogni utile coordinamento con quelle di livello comunitario e internazionale”,

fa riferimento alla priorità politica “E”. Tale obiettivo strategico fa riferimento al programma “Gestione

flussi migratori” che afferisce alla missione “Immigrazione, accoglienza e garanzia dei diritti” definita

nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2012‐2014. L’obiettivo strategico è misurato dall’indicatore

“Grado di avanzamento triennale del piano di azione con progressione annua che cumula il valore

dell'anno precedente” ed è corredato da un valore target.

156

Tabella 85 – Dipartimento per le Libertà Civili e l’Immigrazione: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

Priorità politica B Dare continuità omogeneità a iniziative anche comunitarie per riconoscimento diritti cittadini stranieri nel rispetto civile convivenza valori ordinamento. Incrementare azioni tutela stranieri bisognevoli protezione. Sostenere integrazione sociale



‐

66%

Numero degli stranieri informati sui programmi di rimpatrio

Outcome 10.000

Aumento capacità ricettiva in termini di posti e dei servizi in favore degli ospiti dei C.I.E.

Output 200

Incremento percentuale del numero dei richiedenti asilo

Output 20%

Priorità politica E Realizzare o potenziare banche dati e altri progetti di digitalizzazione e di semplificazione organizzativa dei servizi



‐

33%

Priorità politica E Sostenere le strategie e le azioni nazionali in materia di gestione dei fenomeni migratori, anche attraverso ogni utile coordinamento con quelle di livello comunitario e internazionale



‐

66%

157

Dipartimento dei Vigili del Fuoco, del Soccorso Pubblico e della Difesa Civile

Il Dipartimento dei Vigili del Fuoco, del Soccorso Pubblico e della Difesa Civile svolge le funzioni e i

compiti spettanti al Ministero di seguito indicati:

soccorso pubblico;

prevenzione incendi e altre attività assegnate al Corpo Nazionale dei Vigili del Fuoco dalle vigenti

normative;

difesa civile.

Al Dipartimento dei Vigili del Fuoco, del Soccorso Pubblico e della Difesa Civile sono stati affidati cinque

obiettivi strategici relativi ad una unica priorità politica, la priorità politica “D”. Gli obiettivi strategici si

riferiscono a due diversi programmi che afferiscono ad un’unica missione della Nota Integrativa al

Bilancio delle Stato 2012‐2014. L’obiettivo strategico “Migliorare la pianificazione d’emergenza per la

gestione delle crisi” fa riferimento al programma “Organizzazione e gestione del sistema nazionale di

difesa civile” che afferisce alla missione “Soccorso civile” ed è misurato e valutato dall’indicatore

“Svolgimento di esercitazioni di difesa civile in 13 porti italiani”, corredato a sua volta da un valore target.

Gli obiettivi strategici “Migliorare il dispositivo di soccorso del CNVVF in scenari incidentali coinvolgenti

vettori di merci pericolose nell’ambito dei trasporti stradali, ferroviari e marittimi”, “Incrementare

l’azione di vigilanza sull’applicazione della normativa di prevenzione incendi”, “Potenziare il dispositivo di

soccorso nelle grandi calamità” e “Diffondere e promuovere la cultura della sicurezza verso i cittadini”

fanno riferimento alla priorità politica “D”. Tali obiettivi strategici si collegano al programma

“Prevenzione dal rischio e soccorso pubblico” che afferisce alla missione “Soccorso civile” definita nella

Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2012‐2014. Ciascun obiettivo è misurato e valutato da un

indicatore e corredato da un valore target.

Tabella 86 – Dipartimento dei Vigili del Fuoco, del Soccorso Pubblico e della Difesa Civile: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

Priorità politica D Migliorare la pianificazione d’emergenza per la gestione delle crisi


Svolgimento di esercitazioni di difesa civile

Processo 2

Priorità politica D Migliorare il dispositivo di soccorso del CNVVF in scenari incidentali coinvolgenti vettori di merci pericolose nell’ambito dei trasporti stradali, ferroviari/ marittimi


Formazione professionale di 21 squadre

Processo 7

Priorità politica D Incrementare l’azione di vigilanza sull’applicazione della normativa di


Effettuazione nel triennio di 21.000 visite ispettive sul territorio nazionale

Output 7.000

158

prevenzione incendi Effettuazione di un piano programmato di controlli

Output 2%

Priorità politica D Potenziare il dispositivo di soccorso nelle grandi calamità


Ammodernamento nel triennio di 9 sezioni logistiche del sistema operativo di intervento di Colonna Mobile Regionale

Processo 3

Grado avanzamento triennale del piano di azione per la realizzazione di 6 moduli Usar per la ricerca ed il soccorso su macerie con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente

‐

70%

Priorità politica D Diffondere e promuovere la cultura della sicurezza verso i cittadini


Incremento del 20% dei cittadini raggiunti al 31/12/2013 dalle campagne informative attuate sul territorio dai Comandi provinciali VF, rispetto a quelli raggiunti al 31/12/2009

Outcome 10%

Dipartimento per le Politiche del Personale dell’Amministrazione Civile e per le Risorse Strumentali e Finanziarie

Il Dipartimento per le Politiche del Personale dell'Amministrazione Civile e per le Risorse Strumentali e

Finanziarie svolge le funzioni e i compiti spettanti al Ministero di seguito indicati:

politiche del personale e gestione delle risorse umane dell'amministrazione civile;

organizzazione delle strutture centrali e periferiche dell'amministrazione civile;

sviluppo delle attività formative per il personale dell'amministrazione civile;

documentazione generale e statistica a sostegno dell'attività di amministrazione generale del

Ministero e delle Prefetture‐Uffici territoriali del Governo;

coordinamento dei sistemi informativi automatizzati, promozione e impiego delle tecnologie

informatiche;

gestione delle risorse finanziarie e strumentali per le esigenze generali del Ministero.

Al Dipartimento per le Politiche del Personale dell'Amministrazione Civile e per le Risorse Strumentali e

Finanziarie è affidato l’obiettivo strategico “Migliorare efficienza qualità/produttività lavoro mediante:

159

valorizzazione personale; formazione special. per sviluppo professionale; implementazione interventi

ottimizzazione risorse finanziarie anche attraverso progetti innovativi per migliorare servizi” che afferisce

alla priorità politica “E”. Tale obiettivo strategico fa riferimento al programma “Servizi e affari generali

per le Amministrazioni di competenza” relativa alla missione “Servizi istituzionali e generali delle

amministrazioni pubbliche” definita nella Nota Integrativa al Bilancio dello Stato 2012‐2014 ed è

misurato da un indicatore corredato da un valore target.

Tabella 87 – Dipartimento per le politiche del personale dell’amministrazione civile e per le risorse strumentali e finanziarie: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

Priorità politica E Migliorare efficienza qualità/produttività lavoro mediante: valorizzazione personale; formazione special. per sviluppo professionale; implementazione interventi ottimizzazione ris. finanz. anche attraverso progetti innovativi per migliorare servizi



‐

66%

Gli obiettivi strategici correlati alle priorità politiche del Ministero sono monitorati prevalentemente

tramite indicatori di efficacia interna che evidenziano il grado di avanzamento dei piani triennali di

azione. Nell’ambito della priorità politica D, attribuita al Dipartimento dei vigili del fuoco, del soccorso

pubblico e della difesa civile, e della priorità B attribuita al Dipartimento per le libertà civili e

l’immigrazione sono utilizzati anche altre tipologie di indicatori, quali indicatori di processo, output e

outcome. Gli indicatori sembrano essere volti principalmente a monitorare che le azioni previste nei

piani siano realizzate, con minore attenzione ai risultati e agli impatti generati.


misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici del Ministero. Nella tabella gli

indicatori segnalati come nominali sono da intendersi come indicatori per i quali, non essendo stata

fornita descrizione, non è possibile procedere ad un’attribuzione rispetto ad uno dei componenti della

performance definiti ai fini della presente analisi.

160

Tabella 88 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero degli Interni

Tabella


1 2 3 4 5 6 Totale

2012

Totale

2011

N. obiettivi 1 3 5 3 5 1 18 24

Input 0 0

Processo 3 3 3

Output 2 2 4 3

Outcome 1 1 2 2

Totale indicatori 0 0 0 3 6 0 9 8

Indicatori per

obiettivo

0,0 0,0 0,0 1,0 1,2 0,0 0,5 0,3

Altri indicatori

nominali

1 3 5 3 1 1 14 0


nessun caso il numero degli indicatori impiegati per misurare il raggiungimento dell’obiettivo, tenuto

conto anche degli obiettivi che nella presente analisi non sono stati classificati perché ambigui o di tipo

nominale, è superiore a 4. Il sistema di misurazione è poco esteso e indicatori di processo, output e

outcome sono presenti in modo limitato mentre sono del tutto assenti indicatori di input. In relazione

alla natura degli indicatori impiegati non sono presenti indicatori di tipo nominale.









indicatori relativi alla categoria input e relativi alla categoria processo;

‐ Superamento dell’uso di indicatori generici del tipo “Grado di avanzamento triennale del piano di

azione con progressione annua che cumula il valore dell'anno precedente” che presentano un

carattere ambiguo dal momento che rinviano ad altri indicatori.

161

5.8. Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti

La programmazione strategica del Ministero per il 2012 deve tener conto dell’attuale contesto

economico e finanziario di particolare complessità: l’aumento del debito pubblico e la lenta crescita,

nonché la crisi mondiale, rendono necessaria una rivisitazione delle logiche programmatiche e di

finanziamento nei settori di intervento delle infrastrutture e dei trasporti12. Si rende pertanto necessario

intervenire sulla legge obiettivo, con particolare riferimento alle opere infrastrutturali, ripensare il

rapporto infrastruttura/territorio, conformare la programmazione alle politiche comunitarie, ridefinire la

gestione delle reti autostradali e ferroviarie, ripensare l’offerta portuale e aeroportuale, riformare il

trasporto pubblico locale e la logistica.

Il Ministero delle infrastrutture e dei trasporti ha individuato, per il triennio 2012‐2014, le seguenti

priorità politiche:

1. Sviluppo delle infrastrutture e grandi opere: la priorità strategica si riferisce al rilancio della

“Legge Obiettivo” e delle Grandi Opere, attraverso la realizzazione degli interventi prioritari in

materia di autostrade, strade, ferrovie, porti, aeroporti, metropolitane. Inoltre mira a realizzare

infrastrutture idriche, idrauliche ed elettriche, al fine di garantire una razionalizzazione della

gestione delle risorse e al fine di prevenire i disastri idrogeologici. La priorità politica prevede

anche l’attuazione del piano nazionale di edilizia abitativa ”Piano Casa” per l’incremento

dell’offerta abitativa, gli interventi a favore dello sviluppo del Mezzogiorno, il riassetto delle

Società Controllate e degli organismi operanti nei comparti infrastrutturali di competenza e

l’attuazione delle nuove misure per le opere di interesse strategico individuate dal decreto legge

201/2011.

2. Incremento di efficienza nel sistema dei trasporti: la priorità strategica si riferisce allo sviluppo

degli interventi per il potenziamento, l’estensione, l’ammodernamento e l’integrazione dei

sistemi di trasporto, anche attraverso una maggiore competizione fra gli operatori, ai fini di una

migliore qualità dei servizi a favore dei cittadini. Inoltre mira a rafforzare il trasporto marittimo,

con riguardo alle autostrade del mare, al potenziamento degli impianti e dei servizi portuali, allo

sviluppo dell’intermodalità, all’ampliamento dell’autonomia funzionale delle autorità portuali

con contestuale potenziamento del controllo ministeriale. Infine la priorità si concentra sul

rafforzamento delle misure tese al rilancio del trasporto aereo e sul riassetto delle Società

Controllate e degli organismi operanti nei settori dei servizi di competenza.

3. Sicurezza: la priorità politica si riferisce al miglioramento della sicurezza nelle varie modalità di

trasporto, in particolare nella modalità stradale, nonché al miglioramento della sicurezza nelle

infrastrutture e nei cantieri. Inoltre mira a migliorare la vigilanza delle coste e a salvaguardare la

vita umana in mare.

4. Ammodernamento del Ministero: la priorità politica si riferisce, tra le altre, all’attuazione del

ciclo di gestione della performance. In particolare ciò riguarda la programmazione per obiettivi

correlati alle risorse, monitoraggio dei risultati, misurazione e valutazione della performance

organizzativa e individuale, utilizzo dei sistemi premianti, rendicontazione dei risultati all’interno

e all’esterno dell’Amministrazione. Il Ministero si impegna, inoltre a ottimizzare i propri costi e ad

12 Piano della Performance 2012‐2014 del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti

162

aumentare l’efficienza interna, anche attraverso il crescente utilizzo delle innovazioni

tecnologiche. Infine si possono ricordare i seguenti aspetti: rafforzare la comunicazione interna

ed esterna; valorizzare le risorse interne e migliorare l’operatività del lavoro, anche attraverso

l’attività di formazione continua; ridurre gli oneri burocratici in linea con le indicazioni

comunitarie.

Di seguito verranno indicati, per i due Dipartimenti, per il Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici e per il

Comando Generale del Corpo delle Capitanerie di Porto, e per ogni priorità politica individuata, gli

obiettivi strategici da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio.

Dipartimento per le Infrastrutture, gli Affari Generali ed il Personale

Al Dipartimento per le Infrastrutture, gli Affari Generali ed il Personale sono assegnate molteplici

competenze13: dalla rete nazionale stradale ed autostradale alle convenzioni uniche autostradali e

relativi piani economico‐finanziari; dall’edilizia residenziale all’edilizia demaniale; dai programmi di

riqualificazione urbana alla repressione dell'abusivismo; dalle dighe ed infrastrutture idriche ed elettriche

alle norme tecniche di costruzione e sicurezza nell'esecuzione delle opere pubbliche. Inoltre, il

Dipartimento si occupa di politiche per il personale, di coordinamento e supporto alla redazione del

bilancio del Ministero, di relazioni sindacali, e affari generali del Ministero. Al Dipartimento per le

infrastrutture, gli affari generali ed il personale sono stati assegnati cinque obiettivi strategici che fanno

riferimento a tre priorità politiche identificate nella Direttiva generale per l’attività amministrativa e la

gestione e nel Piano della Performance 2012‐2014. La valutazione della performance organizzativa è

effettuata dall’OIV, all’esito del monitoraggio finale, estraendo i risultati dal SIGEST (Sistema per il

controllo di gestione), in forma di percentuale di raggiungimento degli obiettivi programmati.

In particolare, Alla priorità politica “Sviluppo delle infrastrutture e grandi opere” sono associati tre

obiettivi strategici che riguardano il rilancio degli interventi prioritari in materia di infrastrutture

ferroviarie, idriche e l’attuazione del Piano di edilizia abitativa, nonché interventi per lo sviluppo del

Mezzogiorno. Tali obiettivi hanno durata triennale (2012 – 2014) e sono articolati in obiettivi operativi

per l’attività riferibile all’anno 2012. Ciascun obiettivo operativo è misurato e valutato da un indicatore.

Agli obiettivi strategici non è corredato da un valore target. Alla priorità politica “Sicurezza” è associato

l’obiettivo strategico “Miglioramento della sicurezza nelle costruzioni, nelle infrastrutture e nei cantieri”

di durata triennale (2012 – 2014). Esso è articolato in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno

2012, ciascuno dei quali è misurato e valutato da un indicatore. L’obiettivo strategico non è

accompagnato da un valore target.

Il Dipartimento dei Trasporti è anche impegnato nel perseguimento dell’obiettivo strategico

“Valorizzazione delle risorse umane e miglioramento della qualità dei processi attraverso l'incremento

dell'attività formativa e lo sviluppo delle innovazioni tecnologiche” facente capo alla priorità politica

“Ammodernamento del Ministero”. L’obiettivo strategico, di durata triennale (2012 – 2014), è articolato

in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012, ciascuno dei quali misurato e valutato a sua

volta da un indicatore. L’obiettivo strategico non è corredato da un valore target.

13 Regolamento di riorganizzazione, emanato con DPR 211 del 3 dicembre 2008 in tema di attuazione del DL 85 del 16 maggio 2008

163

Tabella 89 – Dipartimento per le Infrastrutture, gli Affari Generali ed il Personale: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

1 – Sviluppo delle infrastrutture e grandi opere

Prosecuzione dell'attività di rilancio degli interventi prioritari in materia di infrastrutture ferroviarie


Percentuale di raggiungimento obiettivo programmato

‐ ‐


Prosecuzione dell'attività di rilancio degli interventi prioritari in materia di infrastrutture idriche



‐ ‐


Attuazione del Piano di edilizia abitativa, interventi per lo sviluppo del Mezzogiorno ed attuazione del nuovo quadro strategico nazionale 2007 ‐ 2013, con gli aggiornamenti previsti nel Piano per il Sud”



‐ ‐

3 – Sicurezza Miglioramento della sicurezza nelle costruzioni, nelle infrastrutture e nei cantieri



‐ ‐

4 – Ammoder‐namento del Ministero

Valorizzazione delle risorse umane e miglioramento qualità dei processi attraverso incremento attività formativa e sviluppo innovazioni



‐ ‐

Dipartimento per i Trasporti, la Navigazione ed i Sistemi Informativi e Statistici

Al Dipartimento per i Trasporti, la Navigazione ed i Sistemi Informativi e Statistici sono assegnate

molteplici competenze14: dalla programmazione, indirizzo, regolazione e vigilanza in materia di trasporti

terrestri all’omologazione di veicoli ed abilitazione conducenti; dalla programmazione e regolazione in

materia di trasporto intermodale al trasporto pubblico locale; dai piani urbani della mobilità e del

trasporto su ferrovia al conto nazionale dei trasporti; dai sistemi di trasporto a impianti fissi ai trasporti

esercitati in regime di concessione; dalla sicurezza e regolazione tecnica dei trasporti terrestri al

coordinamento, direzione e controllo delle attività delle direzioni generali territoriali; dall’indirizzo,

14 Cfr. nota 13

164

programmazione e regolazione in materia di navigazione e trasporto marittimo alla vigilanza sulle

autorità portuali e sulle attività; nei porti dal demanio marittimo all’aviazione civile e vigilanza sugli enti

di settore. Al Dipartimento per i Trasporti, la Navigazione ed i Sistemi Informativi e Statistici sono stati

assegnati cinque obiettivi strategici che fanno riferimento a tre priorità politiche identificate nella

Direttiva generale per l’attività amministrativa e la gestione e nel Piano della Performance 2012‐2014. La

valutazione della performance organizzativa è effettuata dall’OIV, all’esito del monitoraggio finale,

estraendo i risultati dal SIGEST (Sistema per il controllo di gestione), in forma di percentuale di

raggiungimento degli obiettivi programmati.

Tabella 90 ‐ Dipartimento per i Trasporti, la Navigazione ed i Sistemi Informativi e Statistici: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

2 – Incremento di efficienza nel sistema dei trasporti

Rilancio degli interventi prioritari in materia di metropolitane e di infrastrutture portuali



‐ Efficacia interna

‐

2 – Incremento di efficienza nel sistema dei trasporti

Miglioramento ei servizi di trasporto




‐

3 – Sicurezza Miglioramento della sicurezza del lavoro in ambito marittimo




‐

3 – Sicurezza Miglioramento dei livelli di sicurezza nei trasporti




‐

4 – Ammoder‐namento del Ministero

Valorizzazione delle risorse umane e miglioramento della qualità dei processi attraverso l'incremento dell'attività formativa e lo sviluppo delle innovazioni tecnologiche




‐

Alla priorità politica “Incremento di efficienza nel sistema dei trasporti” fanno riferimento due obiettivi

strategici che riguardano interventi in materia di metropolitane e infrastrutture portuali nonché il

miglioramento de servizi di trasporto. Tali obiettivi hanno durata triennale (2012 – 2014) e sono articolati

in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012. Ciascun obiettivo operativo è misurato e

valutato da un indicatore. Gli obiettivi strategici non sono corredati da un valore target. Gli obiettivi

strategici riguardano il miglioramento dei livelli di sicurezza nei trasporti e in relazione al lavoro in ambito

marittimo fanno (priorità politica “Sicurezza”). E la “Valorizzazione delle risorse umane e miglioramento

della qualità dei processi attraverso l'incremento dell'attività formativa e lo sviluppo delle innovazioni

165

tecnologiche” (priorità politica “Ammodernamento del Ministero”). Gli obiettivi strategici hanno durata

triennale (2012– 2014) e sono articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012,

ciascuno dei quali è misurato e valutato da un indicatore. Gli obiettivi strategici, inoltre, sono corredati

da un valore target.

Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici

Il Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici15 è il massimo Organo tecnico consultivo dello Stato, cui è

garantita l'indipendenza di giudizio e di valutazione; ha autonomia funzionale, organizzativa e tecnico‐

scientifica. Il Consiglio Superiore esercita le funzioni consultive a favore delle amministrazioni dello Stato

nonché, ove richiesto, di ogni altra Amministrazione pubblica competente alla realizzazione di opere

pubbliche. Le principali attività istituzionali del Consiglio Superiore si possono così riassumere:

attività consultiva di carattere obbligatorio sui progetti di lavori pubblici di competenza statale o

comunque finanziati per almeno il 50% dallo Stato, di importo superiore a 25 milioni di euro, sui

piani portuali e sui progetti di competenza statale relativi alle infrastrutture tecnologiche a

servizio del trasporto combinato terrestre e marittimo, dei sistemi portuali, degli interporti; il

Consiglio Superiore svolge attività consultiva obbligatoria sugli schemi delle norme tecniche in

materia di sicurezza delle costruzioni;

attività consultiva di carattere facoltativo sui programmi di lavori pubblici e sui progetti di opere

pubbliche o di interesse pubblico, su richiesta di altre amministrazioni pubbliche, centrali e locali;

elaborazione ed aggiornamento di norme tecniche e di indirizzo (circolari, linee guida, capitolati

tipo) in materia di sicurezza delle costruzioni e di opere speciali;

altre attività di certificazione e rappresentanza.

Al Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici sono stati assegnati cinque obiettivi strategici che fanno

riferimento alle priorità politiche “Sicurezza” e “Ammodernamento del Ministero” identificate nella

Direttiva generale per l’attività amministrativa e la gestione e nel Piano della Performance 2012‐2014. La

valutazione della performance organizzativa è effettuata dall’OIV, all’esito del monitoraggio finale,

estraendo i risultati dal SIGEST (Sistema per il controllo di gestione), in forma di percentuale di

raggiungimento degli obiettivi programmati. Rispetto alla priorità politica “Sicurezza” i quattro obiettivi

strategici individuati riguardano i rapporti tra i soggetti concorrenti nel federalismo fiscale e demaniale,

l’assetto territoriale, le norme in materia di rinnovo urbano e la formazione e regolazione tecnica dei

prodotti da costruzione. Tali obiettivi hanno durata triennale (2012 – 2014) e sono articolati in obiettivi

operativi per l’attività riferibile all’anno 2012. Ciascun obiettivo operativo è misurato e valutato da un

indicatore; gli obiettivi strategici non sono corredati da un valore target.

Il quinto obiettivo strategico riguarda, invece, la valorizzazione delle risorse umane e il miglioramento

della qualità dei processi ed è stato individuato nell’ambito della priorità politica “Ammodernamento del

Ministero”. Esso ha durata triennale (2012– 2014) ed è articolato in obiettivi operativi per l’attività

15 Cfr. D.P.R. 27 aprile 2006, n.204

166

riferibile all’anno 2012, ciascuno dei quali è misurato e valutato da un indicatore. L’obiettivo strategico

non è corredato da un valore target.

Tabella 91 – Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

3 – Sicurezza Rapporti tra i soggetti concorrenti nel federalismo fiscale e demaniale


Organizzazione di un convegno

Output Sì

3 – Sicurezza Definizione delle linee fondamentali dell'assetto del territorio


Redazione di un documento di inquadramento delle criticità

Output Sì

3 – Sicurezza Le norme tecniche in rapporto alle politiche di rinnovo urbano


Redazione di linee guida

Output Sì

3 – Sicurezza Formazione e regolazione tecnica dei prodotti da costruzione


Redazione di un rapporto finale che effettua una analisi sulle norme

Output Sì

4 – Ammodernamento del Ministero




‐ ‐

Comando Generale del Corpo delle Capitanerie di Porto

Il Comando generale del Corpo delle Capitanerie di Porto svolge le funzioni di competenza del Ministero,

nelle seguenti materie:

Ricerca e soccorso in mare e nei laghi maggiori, organizzando e coordinando le relative attività di

formazione, qualificazione ed addestramento;

Gestione operativa, a livello centrale, del sistema di controllo del traffico marittimo;

Esercizio delle competenze in materia di sicurezza della navigazione marittima, inchieste sui

sinistri marittimi e indagini sulle cause e circostanze dei sinistri marittimi a navi da carico

e passeggeri, ivi compreso il supporto organizzativo alla Commissione centrale d'indagine sui

sinistri marittimi;

Rapporti con organismi nazionali ed internazionali per gli aspetti relativi alla sicurezza della

navigazione marittima;

Altre attività di vigilanza e controllo.

167

Al Comando Generale del Corpo delle Capitanerie di Porto sono stati assegnati tre obiettivi strategici che

fanno riferimento alle priorità politiche “Sicurezza” e “Ammodernamento del Ministero” identificate

nella Direttiva generale per l’attività amministrativa e la gestione e nel Piano della Performance 2012‐

2014. La valutazione della performance organizzativa è effettuata dall’OIV, all’esito del monitoraggio

finale, estraendo i risultati dal SIGEST (Sistema per il controllo di gestione), in forma di percentuale di

raggiungimento degli obiettivi programmati. Gli obiettivi strategici “Controllo e vigilanza a tutela delle

coste, del mare e delle sue risorse” e “Salvaguardia della vita umana in mare e sicurezza nel settore

marittimo” sono legati alla priorità politica “Sicurezza”. Essi hanno durata triennale (2012 – 2014) e sono

articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012, ciascuno dei quali è misurato e

valutato da un indicatore. Gli obiettivi strategici sono misurati da molteplici indicatori corredati da un

valore target per ciascuno degli anni di articolazione del Piano della Performance/Nota Integrativa.

Tabella 92 – Comando Generale del Corpo delle Capitanerie di Porto: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

3 – Sicurezza Controllo e vigilanza a tutela delle coste, del mare e delle sue risorse


Ispezioni demanialianche ai fini della tutela dei bagnanti

Output 260.000

Controlli sulla navigazione da diporto

Output 120.000

Controlli sulla filiera di pesca marittima

Output 155.000

Controlli per la lotta all'inquinamento marino

Output 150.000

3 – Sicurezza Salvaguardia della vita umana in mare e sicurezza nel settore marittimo


Interventi per fronteggiare l'immigrazione clandestina

Output 12.000

Verifiche a bordo del naviglio nazionale

Output 45.000

Controlli di sicurezza alle navi straniere con priority 1

Output 100%

Controlli alle port facilities

Output 35.000

4 – Ammodernamento del Ministero




‐ ‐

168

L’obiettivo strategico che riguarda la valorizzazione delle risorse umane e miglioramento della qualità dei

processi è stato individuato nell’ambito della priorità politica “Ammodernamento del Ministero”. Esso ha

durata triennale (2012 – 2014) ed è articolato in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012,

ciascuno dei quali è misurato e valutato da un indicatore. L’obiettivo strategico non è corredato da un

valore target.

Gli obiettivi dell Consiglio Superiore dei Lavori Pubblici (3) e del Comando Generale del Corpo delle

Capitanerie di Porto (4) sono misurati con indicatori di output per i quali sono definiti target sia

dicotomici sia continui. Per gli obiettivi delle altre due articolazioni organizzative non sono misurati

indicatori riconducibili alle tipologie prese in considerazione.


misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici del Ministero.

Tabella 93 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero delle Infrastrutture e dei Trasporti

Tabella


1 2 3 4 Totale

2012

Totale

2011

N. obiettivi 5 5 5 3 18 19

Input 1

Processo 6

Output 4 8 12 17

Outcome


Indicatori per

obiettivo

0 0 0,8 2,7 0,7 1,3

Altri indicatori

nominali

5 5 1 1 12 0


nessun caso sono misurate tutte e quattro le componenti della performance proposte nell’analisi. In

relazione all’articolazione del sistema, gli unici indicatori presenti sono quelli di output, mentre non sono

presenti indicatori riconducibili alle altre componenti della performance considerate nella presente

analisi. In relazione alla natura degli indicatori impiegati, si tratta in tutti i casi di numeri cardinali e indici

percentuali, non sono presenti, a parte i già richiamati indicatori non classificati, indicatori di tipo

nominale. Rispetto al precedente periodo di programmazione si osserva un sostanziale mantenimento

del numero di obiettivi indicati cui si accompagna un considerevole aumento del numero di indicatori

nominali utilizzati.

169









indicatori relativi alla categoria input e relativi alla categoria processo;

‐ Superamento dell’uso di indicatori generici del tipo “Percentuale di raggiungimento obiettivo

programmato” che presentano un carattere ambiguo dal momento che rinviano ad altri

indicatori.

170

5.9. Ministero dell’Istruzione, Università e ricerca

Date le attuali difficili condizioni dell'economia, la razionalizzazione della spesa corrente, il

miglioramento della qualità dell’istruzione e della formazione dei cittadini rappresentano per il Ministero

dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca mira delle priorità per assicurare lo sviluppo e la crescita

economica e sociale del Paese16.

Nel triennio 2012‐2014, il Ministero si impegna principalmente a realizzare le seguenti priorità:

1. Dare piena attuazione della riforma del primo e del secondo ciclo di istruzione, nonché dei

percorsi post‐secondari con particolare riferimento agli ITS;

2. Sviluppare, in coerenza con gli obiettivi della Commissione europea, le azioni di valutazione della

performance del sistema scolastico, con particolare riferimento agli apprendimenti e alle

competenze degli alunni. Proseguire ed incrementare le sperimentazioni dei sistemi di

valutazione delle scuole, dei dirigenti scolastici e dei docenti nell’ambito di una scuola

meritocratica;

3. Assicurare il mantenimento degli obiettivi di contenimento e razionalizzazione della spesa del

sistema scolastico;

4. Proseguire e sviluppare le azioni di orientamento scolastico e professionale, di educazione alla

cittadinanza e alla legalità, di contrasto alla dispersione scolastica;

5. Unificare i sistemi informativi al fine di creare un unico centro di raccolta, analisi e diffusione dei

dati e implementazione del Piano scuola digitale;

6. Attuare la riforma dell’Università anche al fine di rafforzare il sistema di valutazione dell’offerta

formativa e le politiche di valutazione del merito;

7. Sostenere e qualificare la ricerca pubblica per l’economia della conoscenza, dell’innovazione e

del recupero di competitività del sistema paese e porre in essere una forte iniziativa di contrasto

alla crisi economica;

8. Razionalizzare e ottimizzare l’offerta formativa delle istituzioni di Alta Formazione Artistica,

Musicale e Coreutica e valorizzare i poli di eccellenza.

In questa sezione verranno indicati, per ogni Dipartimento, le priorità politiche individuate, gli obiettivi

strategici da perseguire in relazione alle diverse linee politiche e i rispettivi indicatori definiti per il

triennio.

Dipartimento per l’Istruzione

Tra le funzioni svolte dal Dipartimento per l’Istruzione rientrano la definizione degli obiettivi formativi,

l’organizzazione generale dell'istruzione scolastica, la gestione del personale della scuola, la definizione

degli indirizzi per l'organizzazione dei servizi nel territorio, la valutazione dell'efficienza dell'erogazione

dei servizi nel territorio, il riconoscimento dei titoli di studio e le certificazioni in ambito europeo ed

16 Atto di Indirizzo del Ministro dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca per l’anno 2012

171

internazionale; svolge compiti legati agli interventi sociali nella scuola e interventi a sostegno

dell’educazione nelle aree depresse.

Il Dipartimento per l’Istruzione ha individuato, per gli anni 2012‐2014, tre linee politiche da seguire per il

perseguimento del proprio mandato, ovvero:

Priorità politica 1 ‐ Dare piena attuazione della riforma del primo e del secondo ciclo di

istruzione, nonché dei percorsi post‐secondari con particolare riferimento agli ITS;

Priorità politica 2 ‐ Sviluppare, in coerenza con gli obiettivi della Commissione europea, le azioni

di valutazione della performance del sistema scolastico, con particolare riferimento agli

apprendimenti e alle competenze degli alunni. Proseguire ed incrementare le sperimentazioni

dei sistemi di valutazione delle scuole, dei dirigenti scolastici e dei docenti nell’ambito di una

scuola meritocratica;

Priorità politica 4 ‐ Proseguire e sviluppare le azioni di orientamento scolastico e professionale, di

educazione alla cittadinanza e alla legalità, di contrasto alla dispersione scolastica.

A queste si aggiunge l’attività istituzionale ordinaria.

Ogni priorità politica è stata declinata in obiettivi strategici a cui, a loro volta, sono stati associati uno o

più indicatori, con i relativi valori target. In particolare, per attuare la riforma dell’istruzione il

Dipartimento ha individuato quattro obiettivi strategici, ovvero la valorizzazione del merito e il sostegno

alle attività di formazione del personale della scuola; la riorganizzazione della scuola, il sostegno dei

processi di innovazione nella didattica e la razionalizzazione degli organici del personale della scuola; la

messa a regime percorsi del sistema di istruzione e formazione professionale e la collaborazione tra

istituzioni scolastiche e formative, soggetti del territorio e mondo del lavoro; il sostegno allo sviluppo

dell'istruzione tecnico‐professionale.

In tema valutazione della performance del sistema scolastico, l’obiettivo che il Dipartimento si è posto

consiste nella valorizzazione delle eccellenze nella scuola secondaria di secondo grado. Come terza linea

politica, il Dipartimento per l’Istruzione intende proseguire e sviluppare le azioni di orientamento

scolastico e professionale, per cui si è posto come obiettivo strategico la promozione e il sostegno alle

diverse iniziative di educazione alla legalità.

Gli indicatori sviluppati per la verifica degli obiettivi selezionati si caratterizzano per essere indicatori

prevalentemente di efficacia interna, ovvero volti a misurare la capacità dell’organizzazione di dare

seguito agli obiettivi prefissati. Si tratta prevalentemente di obiettivi di realizzazione finanziaria che

evidenziano quante delle risorse stanziate sono ripartite o assegnate. Gli indicatori, così come costruiti,

consentono di tenere monitorato il processo di impegno ed erogazione delle risorse, mentre non sono

capaci di cogliere come le risorse sono impiegate e quindi quali risultati sono realizzati.

172

Tabella 94 ‐ Dipartimento per l’Istruzione: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

Priorità politica 1 Valorizzazione del merito e sostegno alle attività di formazione del personale della scuola


Erogazione dei finanziamenti

Output 100%

Riorganizzazione di tutti i gradi e ordini di scuola, sostegno dei processi di innovazione nella didattica e razionalizzazione degli organici del personale della scuola


Ripartizione delle risorse finanziarie

Output 100%

Messa a regime percorsi del sistema di istruzione e formazione professionale, anche per l'assolvimento dell'obbligo di istruzione, e consolidamento della collaborazione tra istituzioni scolastiche e formative, soggetti del territorio e mondo del lavoro


Ripartizione fondi Output 100%

Sostegno allo sviluppo dell'istruzione tecnico‐professionale sino al livello terziario anche con la costituzione di ITS, con riferimento alle indicazioni dell’UE


Ripartizione di risorse finanziarie

Output 100%

Priorità politica 2 Valorizzazione delle eccellenze nella scuola secondaria di secondo grado


Ripartizione dei finanziamenti

Output 100%

Priorità politica 4 Promozione e sostegno alle diverse iniziative di educazione alla legalità


Ripartizione delle risorse finanziarie

Output 100%

173

Dipartimento per l’Università, l’Alta Formazione Artistica, Musicale e Coreutica e per la Ricerca

Il Dipartimento per l’Università, l’Alta Formazione Artistica, Musicale e Coreutica e per la Ricerca ha il

compito di gestire l’istruzione universitaria e la programmazione degli interventi sul sistema

universitario; ha funzioni in materia di indirizzo, coordinamento, normazione generale e finanziamento

delle università e degli enti di ricerca non strumentali, attuazione delle norme comunitarie e

internazionali in materia di istruzione universitaria, armonizzazione europea e integrazione

internazionale del sistema universitario, valorizzazione e sostegno della ricerca libera nelle università,

integrazione tra ricerca applicata e ricerca pubblica, indirizzo e sostegno alla ricerca spaziale e

aerospaziale nonché delle imprese, cooperazione scientifica in ambito nazionale, comunitario e

internazionale.

Il triennio 2012‐2014 vede impegnato il Dipartimento per l’Università, l’Alta Formazione Artistica,

Musicale e Coreutica e per la Ricerca su tre principali linee politiche:

Priorità politica 6 ‐ Attuare la riforma dell’Università anche al fine di rafforzare il sistema di

valutazione dell’offerta formativa e le politiche di valutazione del merito;

Priorità politica 2 ‐ Sviluppare, in coerenza con gli obiettivi della Commissione europea, le azioni

di valutazione della performance del sistema scolastico, con particolare riferimento agli

apprendimenti e alle competenze degli alunni. Proseguire ed incrementare le sperimentazioni

dei sistemi di valutazione delle scuole, dei dirigenti scolastici e dei docenti nell’ambito di una

scuola meritocratica;

Priorità politica 7 ‐ Sostenere e qualificare la ricerca pubblica per l’economia della conoscenza,

dell’innovazione e del recupero di competitività del sistema paese e porre in essere una forte

iniziativa di contrasto alla crisi economica.

Per quanto riguarda la riforma dell’Università, gli obiettivi strategici individuati sono legati al

rafforzamento degli interventi sul diritto allo studio e il miglioramento della qualità, dell'efficienza e

dell'efficacia dell'attività didattica, di ricerca e gestionale. Sul versante della valutazione della

performance, l’obiettivo strategico è legato alla valorizzazione dell'autonomia delle istituzioni scolastiche

e della relativa governance. Per sostenere e qualificare la ricerca pubblica, il Dipartimento intende

sostenere la crescita e l'incremento di produttività attraverso attività di ricerca; sostenere e qualificare la

ricerca pubblica per l'economia della conoscenza; promuovere e sostenere programmi comunitari ed

iniziative europee; partecipare a organismi multilaterali e ad iniziative e progetti di ricerca internazionali.

Alcuni degli indicatori individuati nell’ambito del Dipartimento riguardano il finanziamento. Si presume

che si tratti di indicatori di efficacia interna in quanto il target è espresso in percentuale, per cui si è

ritenuto di interpretare l’indicatore definito “finanziamento” come rapporto fra risorse impegnate e

risorse stanziate. Nell’ambito di questo Dipartimento sono stati, inoltre, definiti degli indicatori di output,

volti a cogliere i prodotti dell’amministrazione. I target di tali indicatori sono espressi in modo discreto

(sì/no) e fanno riferimento all’adozione di atti/regolamenti. Molti indicatori non possono essere

classificati.

174

Tabella 95 ‐ Dipartimento per l’Università, l’Alta Formazione Artistica, Musicale e Coreutica e per la Ricerca: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014

Priorità politica



Target (2012)


Rafforzamento degli interventi sul diritto allo studio


Finanziamento Output 98%

Attività e azioni intese a migliorare la qualità, l'efficienza e l'efficacia dell'attività didattica, di ricerca e gestionale


Finanziamento Output 98%


Valorizzazione dell'autonomia delle istituzioni scolastiche e della relativa governance


Erogazione finanziamenti Output 100%


Nel rispetto di criteri e obiettivi del PNR sostenere la crescita e l'incremento di produttività attraverso attività di ricerca per la competitività e lo sviluppo, nonché la qualificazione del capitale umano e del capitale tecnologico


Percentuale di bandi o accordi conclusi entro dodici mesi dall'avvio delle…

Output 80%

Percentuale di attingimento a risorse comunitarie per il PON 2007 ‐ 2013

100%

Percentuale di progetti di ricerca applicata in cui risultino coinvolte…

50%

Azioni specifiche in favore dei distretti tecnologici e degli spin‐off

Sì

Nel rispetto di criteri e obiettivi del PNR sostenere e qualificare la ricerca pubblica per l'economia della conoscenza, dell'innovazione e del recupero di competitività del sistema paese; valorizzare le Eccellenze; sviluppare le tecnologie abilitanti


Azioni specifiche in favore della diffusione della cultura scientifica e…

Sì

Percentuale di progetti di ricerca in cui risultino coinvolti giovani ricercatori

50%

Percentuale di bandi o accordi conclusi entro dodici mesi dall'avvio delle…

80%

Percentuale dei progetti di ricerca pubblica in cui risultino coinvolte…

33%

Promozione e sostegno di programmi comunitari ed iniziative europee


Finanziamenti erogati rispetto a finanziamenti richiesti e giudicati…

Output 98%

Attività volta alla partecipazione italiana ad iniziative europee di R&S&I

98%

Partecipazione a organismi multilaterali, ad iniziative e progetti di ricerca internazionali, inclusi quelli attuativi di accordi bilaterali


Finanziamenti erogati / Risorse stanziate

Output 98%

Assicurare la partecipazione italiana agli organismi internazionali di ricerca

Processo 98%

175

Dipartimento per la Programmazione e la Gestione delle Risorse Umane, Finanziarie e Strumentali

Il Dipartimento per la Programmazione e la Gestione delle Risorse Umane, Finanziarie e Strumentali si

occupa di studi e della programmazione ministeriale, ha compiti in materia di politica finanziaria, bilancio

e monitoraggio del fabbisogno finanziario del Ministero, di definizione degli indirizzi generali in materia

di gestione delle risorse umane del Ministero, acquisti e affari generali, gestione e sviluppo dei sistemi

informativi, elaborazioni statistiche, affari e relazioni internazionali dell'istruzione scolastica, universitaria

e dell'alta formazione artistica e musicale, inclusa la collaborazione con l'Unione europea e con gli

organismi internazionali. Sono due le linee politiche che il Dipartimento per la Programmazione e la

Gestione delle Risorse Umane, Finanziarie e Strumentali ha individuato per il triennio 2012‐2014. In

primo luogo, unificare i sistemi informativi al fine di creare un unico centro di raccolta, analisi e

diffusione dei dati e implementazione del Piano scuola digitale: l’obiettivo strategico da perseguire

consiste nello sviluppo e nell’incremento dei servizi del sistema informativo. La seconda priorità riguarda

il mantenimento degli obiettivi di contenimento e razionalizzazione della spesa del sistema scolastico

rispetto cui l’obiettivo strategico individuato è legato al corretto funzionamento degli uffici scolastici

regionali, i quali devono operare assicurando il raggiungimento degli obiettivi di razionalizzazione della

spesa.

Tabella 96 ‐ Dipartimento per la Programmazione e la Gestione delle Risorse Umane, Finanziarie e Strumentali: Obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014

Priorità politica



Target (2012)


Sviluppare ed incrementare i servizi del sistema informativo volti alla semplificazione e snellimento dei procedimenti amministrativi, attraverso la dematerializzazione dei provvedimenti, l'utilizzo della rete internet e l'applicazione del codice del…


Sviluppo dei servizi Processo Sì


Garantire il funzionamento degli uffici scolastici regionali al fine dell'ordinato avvio dell'anno scolastico assicurando il raggiungimento degli obiettivi di razionalizzazione della spesa


Utilizzo fondi Input 100%

Le priorità politiche e i relativi obiettivi di questo Dipartimento richiedono una considerazione

preliminare. Essi riguardano, in particolare, la gestione interna al Ministero e le modalità per migliorarla.

Non si riferiscono, quindi, alla missione del Ministero e alle attività che svolge nei confronti di altre

organizzazioni/utenti.

176

In generale, nell’ambito del Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca prevale l’attenzione

alla misurazione del grado di attuazione dei programmi e dei piani, soprattutto attraverso la verifica dei

procedimenti amministrativi necessari per l’effettuazione delle spese; mancano, invece, indicatori

finalizzati a misurare i risultati prodotti dalla realizzazione delle azioni intraprese.



all’estensione del sistema per ogni obiettivo è presente in media 1,0 indicatore. In nessun caso sono

misurate tutte e quattro le componenti della performance proposte nell’analisi. Il sistema di misurazione

più esteso si osserva in corrispondenza degli obiettivi relativi al Dipartimento per l’Università, l’Alta

Formazione Artistica, Musicale e Coreutica e per la Ricerca (2) anche se per ogni obiettivo sono misurate

al massimo 2 componenti.


corrispondenza degli obiettivi di due Dipartimenti su tre, mentre le altre tipologie di indicatore sono

presenti solo in modesta quantità. Alcuni degli obiettivi non presentano indicatori.

Rispetto al periodo di programmazione precedente è possibile notare una riduzione del numero di

obiettivi ed un contemporaneo aumento del numero di indicatori in uso per obiettivo.

Tabella 97 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero dell’Istruzione, dell’Università e della Ricerca

Tabella


1 2 3 Totale

2012

Totale

2011

N. obiettivi 6 7 2 15 35

Input 1 1 2

Processo 1 1 2 3

Output 6 6 12 25

Outcome 4

Totale indicatori 6 7 2 15 34

Indicatori per

obiettivo

1,0 1,0 1,0 1,0 0,9

Altri indicatori

nominali

8 8


percentuali. In 8 casi non è stato possibile ricondurre gli indicatori ad una delle componenti della

performance prese in considerazione nella presente ricerca.

177


può prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi, si possono identificare alcune linee di







indicatori relativi alla categoria processo;

‐ Superamento dell’uso di indicatori generici.

178

5.10. Ministero delle Lavoro e delle Politiche Sociali

La strategia del Ministero per il triennio 2012‐2014 si articola in cinque priorità politiche17:

Politiche occupazionali;

Immigrazione;

Riorganizzazione, governance degli enti e vigilanza sulla erogazione dei fondi;

Misure di contrasto alla povertà, promozione dell’inclusione sociale e di valorizzazione della

sussidiarietà;

Politiche previdenziali.

Di seguito verranno indicati, per ogni Direzione e per il Segretariato Generale, e per ogni priorità politica

individuata, gli obiettivi strategici da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio nell’ambito

del Piano della Performance e della Nota Integrativa al Bilancio.


Il Segretariato Generale18 è organizzato in cinque uffici di livello dirigenziale non generale denominati

divisioni. Lo svolgimento della relativa attività si alloca, ove necessario, anche a livello territoriale in

collegamento con la rete periferica del Ministero articolata in direzioni regionali e provinciali del lavoro. Il

Segretariato Generale cura il coordinamento delle attività del Ministero in materia di politiche del lavoro

e di politiche sociali; in materia di risorse umane, organizzazione e sinergie con gli Enti vigilati; in materia

di pianificazione, programmazione economico finanziaria e del controllo di gestione; relativamente a

progetti innovativi e speciali in materia di welfare e in materia di attività internazionali; delle attività del

Ministero in materia di flussi informativi e rilevazioni statistiche.

Al Segretariato Generale sono stati assegnati due obiettivi strategici e due obiettivi non strategici. Gli

obiettivi strategici fanno riferimento alla priorità politica “Riorganizzazione, governance degli enti e

vigilanza sulla erogazione dei fondi” e riguardano il coordinamento delle attività di riorganizzazione del

Ministero e lo sviluppo di sinergie con gli Enti vigilati e la governance nei confronti degli Enti strumentali

e previdenziali pubblici e privati. Gli obiettivi strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono corredati

da un indicatore e un valore target e sono articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno

2012.

Gli obiettivi di natura non strategica riguardano il coordinamento degli uffici e delle attività del Ministero

e l’assegnazione dei fondi secondo le necessità delle Direzioni Generali; essi non sono associati ad alcuna

priorità politica. Anche gli obiettivi non strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono misurati da

indicatori, corredati da un valore target e articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno

2012.

17 Piano della performance 2012‐2014 18 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/segretariatogenerale.htm (Ultimo accesso 20 dicembre 2012)

179

Tabella 98 ‐ Segretariato Generale: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

Riorganizzazione, governance degli enti e vigilanza sulla erogazione dei fondi

Coordinamento delle attività di riorganizzazione del Ministero e sviluppo delle sinergie con gli Enti vigilati


Azioni o misure programmate/ Azioni o misure realizzate

‐

90%


Sviluppo delle attività di governance nei confronti degli Enti strumentali e previdenziali pubblici e privati



‐

90%

‐ Coordinamento degli uffici e delle attività del Ministero, vigilanza sulla loro efficienza e rendimento



‐

90%

‐ Assegnazione dei fondi secondo le necessità delle Direzioni Generali in un’ottica di coordinamento


Fondi assegnati / Fondi ripartiti

‐

100%

Direzione Generale per le Politiche del Personale, Innovazione, Bilancio e Logistica

La Direzione Generale per le Politiche del Personale, l'Innovazione, il Bilancio e la Logistica19 svolge, tra le

altre, le seguenti funzioni: pianificazione, ottimizzazione e innovazione dei modelli organizzativi, dei

processi e delle strutture degli uffici territoriali; politiche del personale e relativa gestione, fabbisogno,

formazione; conferimento degli incarichi dirigenziali; valutazione e politiche premianti delle performance

dei dirigenti e del personale delle aree funzionali; contrattazione integrativa e relazioni sindacali;

contenzioso, procedimenti disciplinari e recupero del danno erariale; gestione amministrativo‐contabile;

programmazione e gestione del bilancio in termini finanziari ed economico‐patrimoniali, nonché dei

fabbisogni finanziari e strumentali; programmazione e procedure di gestione del patrimonio di

acquisizione beni e servizi anche informatici; programmazione e procedure di gestione del patrimonio;

contrattualistica e gestione unificata delle spese di carattere strumentale per il funzionamento

dell'amministrazione. Alla Direzione generale per le politiche del personale, innovazione, bilancio e

logistica sono stati assegnati due obiettivi strategici e un obiettivo non strategico.

19 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_PIBLO.htm (Ultimo accesso 20 dicembre 2012)

180

Dei due obiettivi strategici, solo uno è riferibile ad una priorità politica, in particolare la

“Riorganizzazione, governance degli enti e vigilanza sulla erogazione dei fondi”, così come evidenziato

all’interno della Nota Integrativa. Tale obiettivo riguarda l’individuazione e l’attuazione di processi di

riorganizzazione e sviluppo ai fini di una maggiore efficienza e razionalizzazione delle spese. Il secondo

obiettivo strategico concerne, invece, la valorizzazione delle risorse umane attraverso la formazione. Non

è possibile individuare, in questo caso, una priorità politica di riferimento in quanto tale informazione

non figura all’interno del Piano della performance da cui sono tratti gli obiettivi. Gli obiettivi strategici di

durata triennale (2012 – 2014) sono misurati da indicatori, corredati da un valore target e articolati in

obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012.

L’obiettivo non strategico riguarda l’attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità,

non è legato ad alcuna priorità politica ed è misurato da un indicatore. Esso è corredato da un valore

target nonché articolato in un obiettivo operativo per l’attività riferibile all’anno 2012.

Tabella 99 ‐ Direzione Generale per le Politiche del Personale, Innovazione, Bilancio e Logistica: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014

Priorità politica



Target (2012)


Individuare ed attuare processi di riorganizzazione e di sviluppo delle strutture della Direzione generale e delle sedi territoriali finalizzati all’incremento dell’efficienza e alla razionalizzazione delle risorse


Totale spese effettuate nel 2011 / Totale spese 2012

Processo ≤0,98

Rapporto tra le strutture insediate e il totale di quelle interessate

Processo 20%

Rapporto tra le strutture operative e il totale di quelle insediate

Processo 10%

‐ Supportare attraverso lo strumento della formazione il processo di valorizzazione e razionale utilizzazione delle risorse umane, anche in attuazione dei principi delle pari opportunità ed in relazione alle esigenze derivanti dall'evoluzione del quadro normativo e dal processo di riorganizzazione del Ministero


Totale delle risorse umane formate / Totale risorse umane interessate

Processo 70%

‐ Attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità del Ministero del lavoro e delle politiche sociali


Realizzazione delle attività programmate

‐

100%

181

Direzione Generale per la Comunicazione e Informazione in Materia di Lavoro e Politiche Sociali

La Direzione Generale20 per la Comunicazione e l'Informazione in Materia di Lavoro e Politiche Sociali

svolge, tra le altre, le seguenti funzioni: progettazione, sviluppo e gestione delle attività di informazione e

di comunicazione istituzionale in conformità ai principi generali previsti dalla legge 7 giugno 2000, n. 150;

cura le relazioni con i mezzi di comunicazione, d'intesa con l'ufficio stampa, e provvede alla produzione

editoriale dell'amministrazione, nonché alla raccolta dei dati e delle informazioni prodotti all'esterno

inerenti all'attività dell'amministrazione; cura le attività di relazione con il pubblico, attraverso la

gestione degli sportelli URP centrali in raccordo con gli URP periferici; sviluppo e gestione del sistema di

comunicazione interna, anche attraverso la gestione della intranet; elaborazione del piano di

comunicazione annuale. Alla Direzione generale per la comunicazione e l'informazione in materia di

lavoro e politiche sociali logistica sono stati assegnati due obiettivi, di cui uno strategico e uno non

strategico. L’obiettivo strategico, non riferibile ad alcuna priorità politica in quanto presente solo

all’interno del piano della performance che non esplicita tale informazione, riguarda le azioni di

comunicazione e informazione istituzionale e la promozione degli eventi europei. L’obiettivo strategico di

durata triennale (2012 – 2014) è articolato in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012,

misurato da indicatori cui è corredato un valore target. Ciascun obiettivo operativo è misurato e

valutato, a sua volta, da un indicatore. L’obiettivo non strategico riguarda l’attuazione del Programma

triennale per la trasparenza e l’integrità, non è legato ad alcuna priorità politica ed è misurato da un

indicatore. Esso è corredato da un valore target nonché articolato in un obiettivo operativo per l’attività

riferibile all’anno 2012.

Tabella 100 ‐ Direzione Generale per la Comunicazione e Informazione in Materia di Lavoro e Politiche Sociali: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014

Priorità politica



Target (2012)

‐ Azioni di comunicazione e informazione istituzionale nelle materie di competenza del Ministero e promozione degli eventi europei per gli anni 2012‐2014, in collaborazione con le Direzioni del Ministero, gli Enti vigilati e le Agenzie strumentali


Iniziative integrate realizzate con le altre Direzioni del Ministero, con gli enti vigilati e con le agenzie strumentali

Output 4

Incremento della media mensile di accessi esterni ai canali di comunicazione istituzionale rispetto all'anno 2011

‐

2%




‐

100%

20 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_COM.htm (Ultimo accesso 20 dicembre 2012)

182

Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro

La Direzione generale21 per le politiche attive e passive del lavoro svolge, tra le altre, le seguenti funzioni:

elaborazione di programmi di intervento integrati a sostegno dell'occupazione e dell'occupabilità del

capitale umano; predisposizione di programmi di reinserimento lavorativo; politiche formative e piani di

orientamento e rafforzamento dell'occupabilità; analisi e monitoraggio sugli istituti di inserimento e

reinserimento nel mercato del lavoro e di tutela del reddito; disciplina degli incentivi all'occupazione, con

gestione del Fondo sociale per l'occupazione e formazione; disciplina dell'esonero dal contributo per la

disoccupazione involontaria; lavori socialmente utili; indirizzo, promozione e coordinamento delle

politiche e delle attività comunitarie e nazionali relative alla formazione e all'orientamento, ferme

restando le competenze delle regioni; coordinamento, gestione e controllo dei programmi nazionali

finanziati dal Fondo sociale europeo.

Tabella 101 ‐ Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014

Priorità politica


Indicatore Tipologia indicator

e

Target (2012)

Politiche occupazionali

Sostegno al reddito per fronteggiare i diversi fenomeni di crisi occupazionale e ridurne le conseguenze, anche incentivando azioni e programmi di ricollocazione e reintegrazione nel mercato del lavoro destinati ai beneficiari di ammortizzatori sociali


Report relativi aglistrumenti di rilevazione e monitoraggio della spesa delle situazioni di crisi occupazionali

Output 2

Soggetti, espulsi dal mercato del lavoro, raggiunti da azioni sperimentali di supporto alla riqualificazione

Output 8.000

Percentuale di lavoratoriricollocati e reintegrati in base ad azioni e programmi avviati rispetto al bacino trattato

Outcome 15%


Interventi integrati di politica attiva per l’innalzamento delle competenze e la rispondenza della formazione alle necessità del mercato del lavoro


Numero di report relativi di rilevazione e monitoraggio

Output 4

Numero di decreti di riparto in materia di formazione a favore di Regioni e Province autonome

Output 2

21 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_AP.htm (Ultimo accesso 20 dicembre 2012)

183




‐

100%

Alla Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro sono stati assegnati due obiettivi

strategici ed un obiettivo non strategico. I primi sono riferibili ad un’unica priorità politica, ovvero le

politiche occupazionali, e riguardano il sostegno al reddito e gli interventi per l’innalzamento delle

competenze e la rispondenza della formazione alle necessità del mercato del lavoro. Gli obiettivi

strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono misurati da indicatori e corredati da un valore target,

nonché articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012. Ciascun obiettivo operativo è

misurato e valutato da un indicatore.




Direzione Generale delle Relazioni Industriali e dei Rapporti di Lavoro

La Direzione Generale22 delle Relazioni Industriali e dei Rapporti di Lavoro svolge, tra le altre, le seguenti

funzioni: partecipazione a tutte le attività di rilievo internazionale, per quanto di competenza e cura dei

rapporti con Unione europea, Organizzazione internazionale del lavoro (OIL), Organizzazione delle

Nazioni Unite (Onu), Organizzazione per la cooperazione e lo sviluppo economico (OCSE) e Consiglio

d'Europa; tutela delle condizioni di lavoro, applicazione e monitoraggio sull'attuazione della legislazione

attinente alla salute e sicurezza nei luoghi di lavoro; diritti sindacali e tutela della dignità del lavoratore e

dell'esercizio dell'attività sindacale nei luoghi di lavoro; rappresentanza e rappresentatività sindacale;

analisi della contrattazione collettiva e del costo di lavoro; certificazione dei contratti di lavoro ai sensi

del decreto legislativo 10 settembre 2003, n. 276; tenuta dell'archivio nazionale dei contratti collettivi

nazionali di lavoro; attività di indirizzo e coordinamento in materia di procedure arbitrali nelle

controversie individuali di lavoro.

Alla Direzione Generale delle Relazioni Industriali e dei Rapporti di Lavoro sono stati assegnati due

obiettivi strategici e due obiettivi non strategici. I primi sono riferiti ad un’unica priorità politica, ovvero

le politiche occupazionali, e concernono le attività di mediazione fra le parti sociali nelle vertenze

collettive di lavoro in tutti i settori privati e l’attività di promozione ed il miglioramento delle politiche e

delle procedure per la tutela della salute e sicurezza sui luoghi di lavoro. Gli obiettivi strategici di durata

triennale (2012 – 2014) sono misurati da indicatori, corredati da un valore target e articolati in obiettivi

operativi per l’attività riferibile all’anno 2012. Ciascun obiettivo operativo è misurato e valutato da un

indicatore.

22 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_RIRL.htm (ultimo accesso 20 dicembre 2012)

184

Gli Obiettivi non strategici non sono associati ad alcuna priorità politica e riguardano l’analisi dei rapporti

di lavoro e lo studio della rappresentatività sindacale, l’attuazione del Programma triennale per la

trasparenza e l’integrità. Essi sono misurati da un indicatore, corredati da un valore target nonché

articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012.

Tabella 102 ‐ Direzione Generale delle Relazioni Industriali e dei Rapporti di Lavoro: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)


Attività di mediazione fra le parti sociali nelle vertenze collettive di lavoro in tutti i settori privati


Istanze pervenute / Istanze evase

Output 100%

Istanze concluse con accordo positivo / Istanze pervenute

Output 80%


Attività inerente la promozione ed il miglioramento delle politiche e delle procedure per la tutela della salute e sicurezza sui luoghi di lavoro


Decremento del numero di infortuni nell’anno corrente rispetto a quelli dell’anno precedente

Outcome 3%

‐ Analisi dei rapporti di lavoro, anche in ambito internazionale e studio della rappresentatività sindacale


Attività realizzata / Attività programmata

‐

100%

Istanze evase / Istanze pervenute

Output 90%




‐

100%

Direzione Generale per le Politiche dei Servizi per il Lavoro

La Direzione generale per le politiche dei servizi per il lavoro23 svolge, tra le altre, le seguenti funzioni:

indirizzo, promozione e coordinamento dei servizi per il lavoro e dei sistemi informativi al fine di

supportare le politiche per l'occupazione; attività coordinate con le regioni per l'implementazione della

rete dei servizi per il lavoro; coordinamento sul sistema informativo del mercato del lavoro e gestione

delle comunicazioni obbligatorie, coordinamento dei flussi informativi sul mercato del lavoro derivanti da

altri soggetti istituzionali preposti; esercizio delle funzioni e attività dirette a favorire l'incontro tra

domanda e offerta di lavoro nel rispetto del principio di sussidiarietà; attività connesse all'attuazione

della normativa in tema di libera circolazione dei lavoratori, con particolare riferimento alla mobilità e al

23 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_PSL.htm (Ultimo accesso 20 dicembre 2012)

185

distacco; iniziative di contrasto al lavoro sommerso; adempimenti connessi a specifiche disposizioni

dell'Unione europea e in particolare la redazione dei piani annuali di azione con riferimento ai servizi per

il lavoro; indirizzo e coordinamento in materia di collocamento ordinario e speciale; attività di indirizzo,

coordinamento ed iniziative per l'inserimento ed il reinserimento nel lavoro dei soggetti diversamente

abili e dei soggetti svantaggiati.

Tabella 103 ‐ Direzione Generale per le Politiche dei Servizi per il Lavoro: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014

Priorità politica



Target (2012)

Realizzare un sistema di monitoraggio dei servizi pubblici e privati per la valutazione dei servizi erogati anche attraverso l’impatto sul mercato del lavoro italiano


Grado di copertura della rilevazione utenza / servizi dei centri per l'impiego e delle agenzie per il lavoro

Processo 60%

Rilevazione del numero di lavoratori svantaggiati coinvolti in politiche attive

Processo 60%

Grado di copertura della rilevazione dei servizi dei consiglieri Eures e delle consigliere di parità

Processo 60%

Incremento della qualità del servizio di incontro tra domanda e offerta di lavoro (percentuale di rapporti di lavoro attivati sul totale di curricula inseriti nel portale)

Output 10%

Incremento della qualità del servizio di incontro tra domanda e offerta di lavoro (percentuale di rapporti di lavoro attivati sul totale delle offerte di lavoro inserite nel portale)

Output 10%

Incremento della qualità del servizio di incontro tra domanda e offerta di lavoro (percentuale di rapporti di lavoro attivati sul totale di curricula ed offerte di lavoro inserite nel portale)

Output 8%

Supportare i cittadini, le aziende e gli operatori del mercato del lavoro, nel processo di riforma e cambiamento degli strumenti di funzionamento del


Tempestività dell’attività svolta

Processo 95%

Informazioni integrate nel sistema di vigilanza e conoscenza sull'utilizzo dei fenomeni distorsivi

Processo 60%

186

sistema alla luce della riforma, anche attraverso la conoscenza dei contratti di lavoro

Attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità del Ministero del lavoro e delle politiche sociali



‐

100%

Alla Direzione Generale per le Politiche dei Servizi per il Lavoro sono stati assegnati due obiettivi

strategici ed un obiettivo non strategico. Gli obiettivi strategici, non riconducibili ad alcuna priorità

strategica in quanto individuati solo nell’ambito del Piano della performance che non mostra tale

informazione, riguardano la realizzazione di un sistema di monitoraggio dei servizi pubblici e privati per la

valutazione dei servizi erogati e il supporto ai cittadini, alle aziende e agli operatori del mercato nel

processo di riforma. Gli obiettivi strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono misurati e valutati da

indicatori, corredati a loro volta da un valore target e articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile

all’anno 2012. L’obiettivo non strategico riguarda l’attuazione del Programma triennale per la

trasparenza e l’integrità, non è legato ad alcuna priorità politica ed è misurato da un indicatore. Esso è

corredato da un valore target nonché articolato in un obiettivo operativo per l’attività riferibile all’anno

2012.

Direzione Generale per le Politiche Previdenziali e Assicurative

La Direzione Generale per le Politiche Previdenziali e Assicurative24 svolge, tra le altre, le seguenti

funzioni: gestione dei trasferimenti agli enti previdenziali; analisi e attuazione della normativa relativa ai

regimi previdenziali; coordinamento e applicazione della normativa previdenziale inerente

all'assicurazione generale obbligatoria (AGO‐ IVS), fondi sostitutivi e integrativi dell'assicurazione

generale obbligatoria, previdenza per i lavori familiari; sgravi contributivi; analisi e attuazione della

normativa previdenziale e assistenziale relativa gli enti privati; alta vigilanza, indirizzo e attività in materia

di previdenza complementare; riconoscimento della personalità giuridica dei fondi pensione e

scioglimento degli organi di amministrazione e di controllo in interazione con la Commissione di Vigilanza

sui Fondi Pensione (Covip); vigilanza generale giuridico ‐ amministrativa degli enti previdenziali, sulla

Commissione di Vigilanza sui Fondi Pensione (Covip), Nucleo di valutazione della spesa previdenziale e

nomina dei componenti degli organi collegiali; vigilanza economico‐finanziaria sugli enti di assicurazione

sociale e di previdenza; analisi dei bilanci tecnici finalizzata alla verifica della sostenibilità e

dell'adeguatezza delle prestazioni previdenziali; piani di impiego delle disponibilità finanziarie degli enti

previdenziali pubblici.

24 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_PPA.htm (Ultimo accesso 20 dicembre 2012)

187

Alla Direzione generale per le politiche previdenziali e assicurative sono stati assegnati quattro obiettivi

strategici e tre obiettivi non strategici. Due degli obiettivi strategici si riferiscono alla priorità politica

“Politiche previdenziali” e riguardano l’adeguatezza sociale, l’equità e la sostenibilità finanziaria del

sistema pensionistico obbligatorio, nonché il rafforzamento della previdenza complementare. Gli altri

due obiettivi strategici non fanno riferimento ad alcuna priorità politica in quanto contenuti nel Piano

della performance 2012‐2014 che non fornisce tale informazione. Essi concerno la sostenibilità

finanziaria e la razionalizzazione degli assetti organizzativi del sistema di welfare. Gli obiettivi strategici di

durata triennale (2012 – 2014) sono misurati da indicatori, corredati da un valore target e articolati in


Gli obiettivi non strategici non sono associati ad alcuna priorità politica e riguardano la sostenibilità

sociale del sistema pensionistico obbligatorio, l’accessibilità ai diritti di welfare e l’attuazione del

Programma triennale per la trasparenza e l’integrità. Anche gli obiettivi non strategici di durata triennale

(2012 – 2014) sono misurati da indicatori, corredati da un valore target e articolati in obiettivi operativi

per l’attività riferibile all’anno 2012.

Tabella 104 ‐ Direzione Generale per le Politiche Previdenziali e Assicurative: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

Politiche previdenziali

Adeguatezza delle pensioni


Tasso di crescita degli iscritti ai fondi di previdenza complementare

Outcome 1%

Politiche previdenziali

Sostenibilità finanziaria del sistema pensionistico obbligatorio


Sostenibilità finanziaria del sistemapensionistico pubblico

Outcome 1%

Sostenibilità finanziaria del sistemapensionistico privato

Outcome 1%

‐ Sostenibilità sociale del sistema pensionistico obbligatorio


Predisposizione atti normativi e amministrativi

Output 1

‐ Accessibilità ai diritti di welfare


Verifiche sui patronati: percentuale di verifiche effettuate rispetto a quelle previste

Output 100%

‐ Adeguatezza sociale, equità e convergenza dei regimi pensionistici obbligatori e rafforzamento del ruolo della previdenza complementare


Incidenza delle prestazioni assistenziali rispetto al totale delle prestazioni erogate

Outcome 1%

Andamento dell'importo della prestazione media Invalidità Vecchiaia e Superstiti erogata dal

Processo 1%

188

sistema pensionistico privato gestito dagli enti di cui al D. lgs 509/94 rispetto ad analogo valore del sistema pensionistico pubblico

Andamento dell'importo della prestazione media Invalidità Vecchiaia e Superstiti erogata dal sistema pensionistico privato gestito dagli enti di cui al D. lgs 103/96 rispetto ad analogo valore del sistema pensionistico pubblico

Processo 1%

Sostenibilità finanziaria e razionalizzazione degli assetti organizzativi del sistema di welfare


Andamento del rapporto tra la spesa pensionistica e PIL

Processo 1%

Attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità del Ministero del lavoro e delle politiche sociali



‐

100%

Direzione Generale per l’Inclusione e le Politiche Sociali

La Direzione Generale per l'Inclusione e le Politiche Sociali25 svolge, tra le altre, le seguenti funzioni:

determinazione dei livelli essenziali delle prestazioni e dei connessi costi e fabbisogni standard nell'area

delle politiche sociali; indirizzo e vigilanza, d'intesa con il Ministero dell'economia e delle finanze,

nell'attuazione del programma carta acquisti; promozione delle politiche di contrasto alla povertà, alla

esclusione sociale ed alla grave emarginazione; promozione e monitoraggio delle politiche per l'infanzia e

l'adolescenza e tutela dei minori, incluse le politiche di contrasto al lavoro minorile, la promozione delle

azioni alternative all'istituzionalizzazione dei minori fuori dalla famiglia di origine e lo sviluppo dei servizi

socio‐educativi per la prima infanzia, nell'ambito delle competenze spettanti per legge; promozione e

monitoraggio delle politiche in favore delle persone non autosufficienti; coordinamento delle politiche

per l'inclusione sociale, la tutela e la promozione dei diritti e delle opportunità delle persone con

disabilità; gestione dei trasferimenti di natura assistenziale agli enti previdenziali, incluso il finanziamento

dei diritti soggettivi.

25 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_Inclusione.htm (Ultimo accesso 20 novembre 2012)

189

Alla Direzione sono stati assegnati due obiettivi, uno strategico e uno non strategico. Il primo si riferisce

alla priorità politica “Misure di contrasto alla povertà, promozione dell’inclusione sociale e di

valorizzazione della sussidiarietà” e riguarda la costruzione del nuovo modello di welfare nel quadro di

attuazione del Federalismo e il monitoraggio e l’analisi delle necessità sociali e dell'impatto delle

politiche. L’obiettivo strategico di durata triennale (2012 – 2014) è misurato da alcuni indicatori, a loro

volta corredati da un valore target, nonché articolato in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno

2012.




Tabella 105‐ Direzione Generale per l’Inclusione e le Politiche Sociali: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014

Priorità politica



Target (2012)

Misure di contrasto alla povertà, promozione dell’inclusione sociale e di valorizzazione della sussidiarietà

Costruzione del nuovo modello di welfare nel quadro di attuazione del Federalismo. Monitoraggio e analisi delle necessità sociali e dell'impatto delle politiche


Incidenza di povertà assoluta

Outcome 5%

Copertura servizi per l'infanzia

Outcome 14,5%

Copertura sistema informativo non autosufficienza (SINA)

Output 30.000

Percentuale di bambini tra zero e fino al compimento di tre anni che hanno usufruito dei servizi per l'infanzia (asili nido, micronidi o servizi integrativi e innovativi) sul totale della popolazione in età 0‐3 anni

Outcome 14,5%

Numero di recordindividuali di persone beneficiarie di politiche

Output 30.000




‐

100%

190

Direzione Generale per il Terzo Settore e le Formazioni Sociali

La Direzione Generale per il Terzo Settore e le Formazioni Sociali26 svolge, tra le altre, le seguenti

funzioni: promozione e sostegno delle attività svolte dai soggetti del terzo settore, in particolare degli

interventi relativi alle associazioni di promozione sociale e di volontariato, per favorire la crescita di un

welfare della società attiva a supporto delle politiche di inclusione e integrazione sociale; rapporti con

l'Agenzia nazionale delle ONLUS; diffusione dell'informazione in materia di terzo settore, anche mediante

la predisposizione di documentazione, consulenza tecnica per le organizzazioni di volontariato e

associazionismo, coordinamento e monitoraggio delle attività svolte dai comitati di gestione per il

volontariato e dai relativi centri di servizio per il volontariato. Supporto alle attività degli organismi

collegiali incardinati presso la Direzione Generale: osservatorio nazionale per l'associazionismo,

osservatorio nazionale per il volontariato. Attività connesse all'attuazione della normativa relativa alla

disciplina dell'impresa sociale; promozione delle politiche di sostegno alla diffusione della responsabilità

sociale d'impresa (CSR), sviluppo e coordinamento delle iniziative in materia di CSR e rapporti con le

organizzazioni internazionali e l'Unione europea. Alla Direzione Generale per il Terzo Settore e le

Formazioni Sociali sono stati assegnati due obiettivi, uno strategico e uno non strategico. Il primo è

legato alla priorità politica “Misure di contrasto alla povertà, promozione dell’inclusione sociale e di

valorizzazione della sussidiarietà” e riguarda la promozione e sviluppo del terzo settore e della

responsabilità sociale delle imprese. L’obiettivo strategico di durata triennale (2012 – 2014) è misurato

da alcuni indicatori, cui è associato un valore target, ed è articolato in obiettivi operativi per l’attività

riferibile all’anno 2012. L’obiettivo non strategico riguarda l’attuazione del Programma triennale per la

trasparenza e l’integrità, non è legato ad alcuna priorità politica ed è misurato da un indicatore. Esso è

corredato da un valore target nonché articolato in un obiettivo operativo per l’attività riferibile all’anno

2012.

Tabella 106 ‐ Direzione Generale per il Terzo Settore e le Formazioni Sociali: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

Misure di contrasto alla povertà, promozione dell’inclusione sociale e di valorizzazione della sussidiarietà

Promozione e sviluppo del terzo settore e della responsabilità sociale delle imprese


Percentuale delle richieste di contributo presentate dai soggetti del terzo settore ammesse a finanziamento su totale domande presentate

Outcome 68%

Utilizzo fondi Output 85%

‐ Attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità del Ministero



‐

100%

26 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_Terzo_Settore.htm (Ultimo accesso 20 dicembre 2012)

191

Direzione Generale dell’Immigrazione e delle Politiche di Integrazione

La Direzione Generale dell'Immigrazione e delle Politiche di Integrazione27 svolge, tra le altre, le seguenti

funzioni: programmazione dei flussi, gestione e monitoraggio delle quote di ingresso dei lavoratori

stranieri e cooperazione bilaterale con i Paesi d'origine; interconnessione dei sistemi informativi nel

trattamento dei dati sull'immigrazione; promozione e cura delle iniziative afferenti alle politiche attive ed

il coinvolgimento dei servizi competenti nelle attività di inserimento e reinserimento lavorativo dei

lavoratori stranieri, in raccordo con la Direzione Generale per le Politiche Attive e Passive del Lavoro;

monitoraggio del mercato del lavoro con riferimento ai flussi dei lavoratori stranieri in raccordo con la

Direzione Generale per le Politiche dei Servizi per il Lavoro; coordinamento delle politiche per

l'integrazione sociale e lavorativa degli stranieri immigrati e delle iniziative volte a prevenire e a

contrastare la discriminazione, la xenofobia e il fenomeno del razzismo; gestione delle risorse per le

politiche migratorie; tenuta del registro delle associazioni e degli enti che svolgono attività a favore degli

immigrati; vigilanza dei flussi di entrata dei lavoratori esteri non comunitari e neocomunitari; interventi

umanitari e attività di cooperazione internazionale nell’ambito delle emergenze sociali ed occupazionali,

nonché per le iniziative relative ai flussi migratori per ragioni di lavoro.

Alla Direzione Generale dell'Immigrazione e delle Politiche di Integrazione sono stati assegnati due

obiettivi, uno strategico e uno non strategico. L’obiettivo strategico si riferisce alla priorità politica

“Immigrazione” e concerne lo sviluppo di azioni finalizzate all'integrazione sociale e all'inserimento socio‐

lavorativo degli immigrati; esso ha durata triennale (2012 – 2014), è misurato da indicatori corredati da

un valore target ed è articolato in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012.




Tabella 107 ‐ Direzione Generale dell’Immigrazione e delle Politiche di Integrazione: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

Immigrazione Sviluppo di un sistema di azioni finalizzate all'integrazione sociale e all'inserimento socio‐lavorativo degli immigrati


Numero accordi e convenzioni aventi finalità di inserimento lavorativo e di integrazione sociale degli immigrati, anche con riguardo ai minori stranieri non accompagnati, stipulati con pubbliche amministrazioni, organismi privati e del privato sociale

Output 10

27 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_Immigrazione_Integrazione.htm (Ultimo accesso 20 dicembre 2012)

192

Conoscenza della lingua italiana da parte degli immigrati (Percentuale di immigrati formati sul totale di immigrati partecipanti agli interventi formativi finanziati dal Ministero)

Outcome 60%

Rapporto tra lavoratori formati all'estero, inseriti nelle liste e lavoratori effettivamente assunti da datori di lavoro italiani

Outcome 50%

Contatti e relazioni avviati con associazioni del privato sociale iscritte al Registro di cui all'art. 52 D.P.R. 394/1999 finalizzati all'implementazione del Piano per l'Integrazione e all'alimentazione del Portale dell'Integrazione

Output 45%


‐

100%




‐

100%

Direzione Generale per l’Attività Ispettiva

La Direzione Generale per l'Attività Ispettiva28 svolge, tra le altre, le seguenti funzioni: coordinamento e

indirizzo delle attività ispettive svolte dai soggetti che effettuano vigilanza in materia di tutela dei

rapporti di lavoro, dei livelli essenziali delle prestazioni concernenti i diritti civili e sociali che devono

essere garantiti su tutto il territorio nazionale, e di legislazione sociale nel settore pubblico e privato, con

riferimento all'attività ordinaria e straordinaria, ivi inclusa l'attività di monitoraggio; programmazione e

monitoraggio dell'attività di vigilanza in materia di sicurezza e salute del lavoro relativamente a cantieri

edili, radiazioni ionizzanti, impianti ferroviari e verifica periodica degli ascensori e montacarichi ubicati

nelle aziende industriali; programmazione delle attività ispettive, ivi inclusa, la gestione, la formazione e

l'aggiornamento del personale ispettivo e del personale del Comando dei Carabinieri per la tutela del

lavoro, in raccordo con la direzione per le politiche del personale, l'innovazione, il bilancio e la logistica.

Alla Direzione sono stati assegnati due obiettivi strategici ed un obiettivo non strategico. Gli obiettivi

strategici riguardano il contrasto all’illegalità nel lavoro, la prevenzione e la sicurezza e si riferiscono alla

28 http://www.lavoro.gov.it/Lavoro/Istituzionale/Ministero/AmministrazioneCentrale/DG_Attivita_Ispettiva.htm (Ultimo accesso 20 dicembre 2012)

193

priorità politica “Politiche occupazionali”. Gli obiettivi strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono

misurati da indicatori, corredati da un valore target e articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile

all’anno 2012.




Tabella 108 ‐ Direzione Generale per l’Attività Ispettiva: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)


Contrasto all'illegalità nel lavoro con particolare attenzione al lavoro nero


Tasso di incidenza del lavoro irregolare

Outcome 11%

Percentuale di aziende ispezionate rispetto al numero di aziende programmato

Output 90%

Percentuale di aziende riscontrate irregolari sul territorio nazionale a seguito di ispezione

Outcome 50%

Percentuale di provvedimenti di sospensione adottati per utilizzare di personale in nero, rispetto al numero di aziende riscontrate irregolari

Outcome 5,5%


Prevenzione e sicurezza


Tasso incidenti mortali sul lavoro nel settore delle costruzioni

Outcome 0,30

N. aziende ispezionate Output 25.000

Miglioramento della qualità ispettiva in materia di salute e sicurezza nei luoghi

Outcome 10




‐

100%



all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 1,4 indicatori. In nessun caso sono

194

misurate tutte e quattro le componenti della performance proposte nell’analisi. Il sistema di misurazione

più esteso si osserva in corrispondenza degli obiettivi relativi alla Direzione Generale delle Relazioni

Industriali e dei Rapporti di Lavoro (6), alla Direzione Politiche Previdenziali e Assicurative (8) e alla

Direzione Generale dell’Immigrazione e delle Politiche di Integrazione (10). In relazione all’articolazione

del sistema, gli indicatori più diffusi sono quelli di output, presenti in corrispondenza degli obiettivi

riferiti a 10 Direzioni, mentre gli indicatori di outcome si concentrano negli obiettivi di alcune direzioni.

Del tutto assente il riferimento agli input. In relazione alla natura degli indicatori impiegati, si tratta per

lo più di numeri cardinali e indici percentuali mentre non sono presenti indicatori di tipo nominale. Sono

presenti in modo rilevante indicatori del tipo “Azioni o misure programmate/ Azioni o misure realizzate”

che hai fini della presente analisi non vengono computati perché ambigui e tali da non permettere una

misurazione.

Tabella 109 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali

Tabella


1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Totale 2012

Totale 2011

N. obiettivi 4 3 3 3 4 3 7 2 2 2 3 36 26

Input 0 0

Processo 5 3 8 3

Output 4 1 4 3 3 2 2 1 2 2 24 21

Outcome 1 1 4 3 1 2 5 17 17

Totale indicatori 0 4 1 5 6 8 9 5 2 4 7 49 41

Indicatori per

obiettivo

0 1,3 0,3 2,0 1,7 2,7 1,4 2,5 1,0 2,0 2,3 1,4 1,5

Altri indicatori

nominali

4 1 2 1 2 1 1 1 1 2 1 17 0

In confronto con il periodo di programmazione precedente si nota un aumento del numero degli

indicatori riconducibili alle tipologie di analisi prese in considerazione, cui si accompagna un rilevante

aumento del numero di indicatori nominali. Il numero medio di indicatori per obiettivo resta

sostanzialmente invariato. Premesso che la progettazione del sistema di misurazione per la valutazione

di obiettivi strategici non può prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi, è possibile

identificare alcune linee di evoluzione per lo sviluppo di indicatori da parte dell’amministrazione:


indicatori relativi alla categoria input ed alla categoria processo e composizione di quadri

articolati di indicatori per ciascun obiettivo;

‐ Superamento dell’uso di indicatori generici quali “Azioni o misure programmate/ Azioni o misure

realizzate”.

195

5.11. Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali

La strategia del Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali mira fondamentalmente al

rilancio dello sviluppo dell’Italia nell’ambito del settore agricolo. Il Ministero delle Politiche Agricole,

Alimentari e Forestali ha individuato, per il triennio 2012‐2014, le seguenti le priorità politiche:

Rilanciare lo sviluppo;

Promozione del ruolo italiano in ambito europeo ed internazionale;

Rilancio della competitività nel settore agricolo;

Qualità e certezza delle produzioni agricole;

Riqualificare e razionalizzare la spesa;

Tutela dei mercati agroalimentari e del consumatore;

Governance del territorio rurale e montano.

Di seguito verranno indicati, per ogni Dipartimento e in relazione alle priorità politiche individuate, gli

obiettivi da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio.

Dipartimento delle Politiche Europee e Internazionali e dello Sviluppo Rurale

Il Dipartimento delle Politiche Europee e Internazionali e dello Sviluppo Rurale ha competenze in materia

di politiche di mercato nel settore agricolo e agroalimentare e cura i rapporti con l'Unione europea nella

fase di formazione e di attuazione della normativa comunitaria del Consiglio, del Parlamento e della

Commissione, nonché i rapporti internazionali in sede bilaterale e multilaterale, per le materie di

competenza del ministero.

Al Dipartimento sono stati assegnati, per gli anni 2012‐2014, quattro obiettivi strategici e tre obiettivi

non strategici. I primi fanno riferimento alla linea politica “Promozione del ruolo italiano in ambito

europeo ed internazionale”. In generale, il Ministero si impegna a regolare e vigilare l’attività della pesca

e a portare avanti le strategie di negoziato e di riforma in tema di PAC e sull’accordo WTO in ambito

agricolo. Gli obiettivi strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono misurati da indicatori e corredati

da un valore target.

Gli obiettivi non strategici riguardano la partecipazione alla formazione della PAC e ai negoziati a livello

comunitario, il funzionamento del Dipartimento e la regolamentazione in materia di pesca. Tali obiettivi

sono misurati da indicatori e corredati da un valore target.

196

Tabella 110 ‐ Dipartimento delle Politiche Europee e Internazionali: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target(2012)

2 – Promozione del ruolo italiano in ambito europeo ed internazionale

Regolamentazione e vigilanza dell'attività di pesca


Emanazione provvedimenti ‐FEP

Output 300

Predisposizione atti concernenti legge delega

Output 2

Strategie di negoziato per l'avvenire della PAC


Diramazione elaborati e rapporti concernenti la materia

Output 12

Strategie di negoziato per l'accordo WTO relativo all'agricoltura


Diramazione elaborati e rapporti concernenti la materia

Output 6

Strategie di negoziato della riforma pesca (PCP)


Diramazione rapporti concernenti la materia

Output 8

‐ Partecipazione alla formazione della PAC in sede comunitaria e partecipazione ai negoziati concernenti accordi internazionali in agricoltura


Diramazione rapporti conseguenti l’attività

Output 3


Output 28

Diramazione rapporti e predisposizione atti connessi

Output 4

Realizzazione programma di lavoro dell’anno

‐

Sì

‐ Coordinamento funzionamento e supporto al dipartimento


Realizzazione programma di lavoro

‐

Sì

‐ Regolamentazione, incentivazione e vigilanza in materia di pesca


Realizzazione programma di lavoro dell’anno

‐

Sì


Output 3

Elaborazione licenze Output 7.000

Emanazione provvedimenti normativa nazionale

Output 25

Dipartimento delle Politiche Competitive, della Qualità Agroalimentare e della Pesca

Il Dipartimento delle Politiche Competitive, della Qualità Agroalimentare e della Pesca si occupa della

tutela e della valorizzazione della qualità dei prodotti, ferme restando le competenze del Ministero dello

Sviluppo Economico e del Ministero della Salute, curando le relazioni istituzionali con le regioni e gli enti

territoriali. Nell’ambito delle funzioni ad esso assegnate esercita le competenze nel campo

197

dell'educazione alimentare di carattere non sanitario, cura le campagne di comunicazione e promozione

agroalimentare e della pesca in ambito nazionale e comunitario, svolge le attività relative alla

partecipazione del Ministero alle fiere.

Il triennio 2012‐2014 vede impegnato il Dipartimento delle Politiche Competitive del Mondo Rurale e

della Qualità su due principali linee politiche:

la qualità e certezza delle produzioni agricole;

il rilancio della competitività nel settore agricolo.

Rispetto alla priorità legata alla qualità e certezza delle produzioni agricole, gli obiettivi strategici

individuati sono legati al sostegno alla competitività, al miglioramento della regolamentazione in materia

di politiche agricole, alla valorizzazione delle specificità dei prodotti agroalimentari e all’educazione alla

sicurezza alimentare. Gli obiettivi sono corredati da indicatori e valori target.

Per il rilancio della competitività nel settore agricolo il Dipartimento intende favorire la digitalizzazione e

le infrastrutture informatiche nell’amministrazione, attuare politiche di sviluppo rurale e, in particolare,

dirette a giovani e donne, migliorare la regolamentazione in materia di politiche agricole, preservare le

risorse ambientali e la biodiversità nonché promuovere la ricerca nei settori produttivi. Gli obiettivi sono

corredati da indicatori e valori target.

Gli obiettivi non strategici riguardano l’attività di vigilanza amministrativa e l’assistenza agli enti pubblici,

azioni a livello orizzontale in relazione ai compiti istituzionali del Dipartimento, l’erogazione di somme

all'Agenzia per lo sviluppo del settore ippico per l'assolvimento dei propri compiti istituzionali, servizi di

carattere generale e attività contrattuale per acquisizione di beni e servizi di uso comune, la gestione e lo

sviluppo delle risorse umane e la contabilità, la ripartizione di specifici fondi. Gli obiettivi sono corredati

da indicatori e valori target.

Tabella 111 ‐ Dipartimento delle Politiche Competitive del Mondo Rurale e della Qualità: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014

Priorità politica



Target (2012)

4 – Qualità e certezza delle produzioni agricole

Sostegno della competitività delle filiere agroalimentari e del sistema agroalimentare


Pratiche esaminate / Pratiche pervenute

Processo 100%

Incontri effettuati / Incontri programmati

Processo 100%

Progetti esaminati / Progetti pervenuti

Processo 100%

Liquidazioni effettuate / Richieste di liquidazione

Input 100%

Miglioramento regolamentazione in materia di politiche agricole a supporto del sistema agroalimentare, delle filiere


Circolari applicative Processo 100%

Incontri effettuati / Incontri programmati

Processo 100%

198

minori e delle filiere no food Realizzazione sistema tracciabilità biomasse energetiche

Output

Sì

Progetti esaminati/progetti pervenuti

Processo 100%

Valorizzazione delle specificità dei prodotti agroalimentari


Comm. d'appello vini DOP / Riunioni programmate

Output 100%

Ricon. prod. DOP IGP / Richieste

Output 100%

Ricon. Cons. prod. DOP IGP / Richieste

Output 100%

Attività collegate partecipazione UE ‐ Decreti, atti amm.vi / Richieste

Output 100%

Educazione e informazione sulla sicurezza alimentare


Realizzazione azioni e interventi programmati

Output 100%

Organizzazione e presenza a manifestazioni

Output 10

Realizzazione di programmi di promozione ed informazione

Processo 100%

3 – Rilancio della competitività nel settore agricolo

Digita Agricoltura. Potenziamento della digitalizzazione e delle infrastrutture informatiche all’interno dell’amministrazione


% avanzamento obiettivo

Output 100%

Telefoni installati / Telefoni da installare

Output 100%

Politiche in favore dello sviluppo rurale


Pratiche evase / Pratiche assegnate

Processo 100%

Impegni / Stanziamenti (spese correnti)

Input 100%

Pagamenti / Richieste di liquidazione

Input 100%

Elaborazione piani, programmi e documenti; emanazione atti

Output

Sì

Miglioramento regolamentazione in materia di politiche agricole



Processo 100%


Input 100%

199


Input 100%


Ouput

Sì

Politiche in favore dei giovani e delle donne rurali



Processo 100%


Input 100%


Input 100%


Ouput

Sì

Conservazione delle risorse ambientali e delle biodiversità



Processo 100%


Input 100%


Input 100%


Output Sì

Promozione e ricerca nei settori produttivi


Pratiche esaminate / Pratiche pervenute

Processo 100%


Input 100%


Input 100%


Processo Sì

‐ Attività di vigilanza amministrativa ed assistenza agli enti pubblici vigilati ex DPR 129/2009


Contributi erogati / Contributi ex lege

Output 100%

Pratiche istruite / Pratiche assegnate

Processo 100%

‐ Azioni a livello orizzontale in funzione dei compiti istituzionali del Dipartimento


N. incontri e atti di coordinamento

Output 30

Pratiche esaminate /Pratiche pervenute

Processo 100%

‐ Somme da erogare all'Agenzia per lo sviluppo del settore ippico per l'assolvimento dei propri compiti istituzionali. Somme da erogare all'agenzia per lo


Erogazione contributo Output Sì

200

sviluppo del settore ippico ‐ ASSI ‐ per l'assolvimento dei propri compiti istituzionali

‐ Servizi di carattere generale e attività contrattuale per acquisizione di beni e servizi di uso comune e razionalizzazione della loro erogazione


Contratti stipulati / Contratti da stipulare

Processo 100%

Pratiche istruite / Pratiche da esaminare

Processo 100%

Pagamenti effettuati / Richieste di liquidazione

Input 100%

‐ Gestione risorse umane e sviluppo delle attività di formazione e assistenza del personale compresa l'attività di relazione con il pubblico. Trattamento economico e determinazione indennità di quiescenza. Contabilità economica e bilancio finanziario


Istanze evase / Istanze in entrata

Processo

Procedure di programmazione finanziaria

Processo Sì

N. giornate di formazione erogate

Output 3.319

N. corsi organizzati Output 36

‐ Ripartizione del Fondo Unico di amministrazione sulla base degli accordi di contrattazione collettiva


Adozione provvedimento di riparto

Output Sì

‐ Ripartizione del Fondo Consumi intermedi per assicurare il livello minimo dei servizi sia degli uffici centrali che periferici in presenza di insufficienti stanziamenti ordinari di bilancio e in coerenza con le politiche di contenimento della spesa


Adozione provvedimenti di riparto

Output Sì

‐ Ripartizione del fondo che, in applicazione della L. F. 2008, è quantificato in misura percentuale ai versamenti in entrata tra i pertinenti capitoli di spesa secondo le procedure previste dalla normativa


Adozione provvedimenti di riparto

Output Sì

Dipartimento dell’Ispettorato Centrale della Tutela della Qualità e della Repressione Frodi dei Prodotti Agroalimentari

Il Dipartimento dell’Ispettorato Centrale della Tutela della Qualità e della Repressione Frodi dei Prodotti

Agroalimentari ha competenze in materia di prevenzione e repressione delle infrazioni nella

preparazione e nel commercio dei prodotti agroalimentari e dei mezzi tecnici di produzione per il settore

201

primario; vigilanza sulle produzioni di qualità registrata in base alla normativa comunitaria e nazionale;

programmi di controllo per contrastare l'irregolare commercializzazione dei prodotti agroalimentari

introdotti da Stati membri o Paesi terzi e i fenomeni fraudolenti che generano situazioni di concorrenza

sleale tra gli operatori a supporto degli interventi a sostegno delle produzioni colpite da crisi di mercato.

Il Dipartimento ha previsto per il triennio 2012‐2014 il perseguimento di alcuni obiettivi non strategici cui

non è associata alcuna priorità politica. Tali obiettivi riguardano la prevenzione e la repressione delle

frodi nel comparto agroalimentare e i controlli ispettivi, la salvaguardia della qualità e dell’origine delle

produzioni certificate, l’irrogazione di eventuali sanzioni amministrative e la sicurezza agroalimentare. Ad

ogni obiettivo è associato un indicatore, corredato da un valore target.

Tabella 112 ‐ Dipartimento dell’Ispettorato Centrale della Tutela della Qualità e Repressione Frodi dei Prodotti Agroalimentari: obiettivi e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

‐ Prevenzione e repressione delle frodi nel comparto agroalimentare e dei mezzi tecnici di produzione attraverso programmi di controllo ispettivi e prelievo di campioni


N. controlli Output 3.400

‐ Favorire la salvaguardia della qualità e dell'origine delle produzioni certificate


N. sopralluoghi Output 100

‐ Irrogazione di sanzioni amministrative pecuniarie per indebita percezione di aiuti comunitari a carico del F.E.O.G.A. e per gli illeciti commessi nel comparto agroalimentare e dei mezzi tecnici di produzione agricola


N. di ordinanze di ingiunzione di pagamento o di archiviazione

Output 2.500

‐ Sicurezza e qualità agroalimentare


N. imprese controllate

Output 600



all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 2,4 indicatori e in diversi casi il

numero degli indicatori impiegati per misurare il raggiungimento dell’obiettivo è pari a 4 anche se si

202

tratta prevalentemente di indicatori di output. In nessun caso sono misurate tutte e quattro le

componenti della performance proposte nell’analisi. Il sistema di misurazione più esteso si osserva in

corrispondenza degli obiettivi relativi al Dipartimento delle Politiche Competitive del Mondo Rurale e

della Qualità (2).


corrispondenza degli obiettivi riferiti a tutti e tre i Dipartimenti. Alcuni degli indicatori di output impiegati

sono indici di realizzazione degli obiettivi non meglio identificati e dunque di difficile misurabilità.


percentuali mentre è contenuto ma più rilevante rispetto al precedente periodo di programmazione il

ricorso a indicatori di tipo nominale, solo 14 casi su 70.

Tabella 113 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero delle Politiche Agricole, Alimentari e Forestali

Tabella


1 2 3 Totale

2012

Totale

2011

N. obiettivi 7 18 4 29 30

Input 12 12

Processo 19 19 3

Output 14 21 4 39 49

Outcome 0

Totale indicatori 14 52 4 70 52

Indicatori per

obiettivo

2,0 2,9 1,0 2,4 1,7

Altri indicatori

nominali

3 11 14 6







indicatori relativi alla categoria input e alla categoria processi anche per quegli obiettivi che si

traducono sostanzialmente in trasferimenti;

‐ Superamento dell’uso di indicatori generici quali “% avanzamento lavori” e “stato di attuazione

progetti”.

203

5.12. Ministero della Salute

La pianificazione strategica e la programmazione finanziaria per il 2012 poggiano su quanto stabilito dagli

indirizzi di politica economica e dagli indirizzi contenuti nelle linee programmatiche del Governo, che

prevedono una omogeneità di offerta sanitaria su tutto il territorio nazionale, attraverso linee guida,

percorsi diagnostico‐terapeutici, indicazioni operative.

Come per il 2011, la strategia per il 2012 del Ministero è riferita al rafforzamento della capacità

programmatoria, dell’autonomia organizzativa e delle responsabilità finanziarie delle Regioni, mediante

un’azione di stimolo e persuasione operata dal Ministero per il miglioramento degli indicatori di impatto,

di efficacia e di efficienza nell’erogazione dei servizi. In particolare, data l’attuale situazione

socioeconomica e la necessità di garantire una maggiore efficienza sanitaria, anche in relazione

all’impiego delle risorse, l’azione dell’Amministrazione sarà diretta al perseguimento delle seguenti

priorità politiche, in parte già definite nel 2011, da sviluppare ed ampliare nel 201229:

1. Prevenzione e Comunicazione: questa priorità si riferisce alla tutela della salute umana nelle

varie fasce di età, alla prevenzione delle malattie croniche mediante l’adozione di stili di vita

attivi e responsabili e attraverso un approccio unitario al controllo dei fattori di rischio

ambientali, alla medicina predittiva, ai programmi pubblici di screening e alla prevenzione delle

recidive e delle complicanze di malattia. La priorità prevede anche interventi di comunicazione a

supporto della tutela della salute, ai fini della sensibilizzazione e dell’informazione della

popolazione.

2. Rilancio della ricerca sanitaria: la ricerca finanziata dal Ministero della Salute è finalizzata a

produrre risultati trasferibili all’attività clinica, incentivando un’integrazione tra attività di ricerca

e pratica clinica. Il Ministero intende, inoltre, promuovere la dimensione internazionale della

ricerca italiana, sia nella fase di selezione dei progetti da finanziare che di esecuzione degli stessi,

riqualificare la spesa sanitaria e aumentare la qualità della ricerca biomedica italiana, nonché la

trasparenza nell'assegnazione dei relativi finanziamenti, stimolare la compartecipazione alla

spesa per la ricerca da parte dei soggetti privati, perseguire lo snellimento delle procedure

burocratiche.

3. Politiche sanitarie internazionali: uno degli obiettivi previsti per il 2012 è quello di consolidare e

implementare il ruolo dell’Italia per la tutela della salute in ambito internazionale, anche in

coerenza con le linee strategiche definite a livello comunitario e internazionale, alla luce

dell’esperienza del Servizio Sanitario Nazionale. Il Ministero intende, pertanto, sviluppare

ulteriormente le collaborazioni bilaterali e multilaterali volte allo scambio di conoscenze e di

risorse umane, promuovere il rafforzamento dei sistemi sanitari e dell'offerta di salute

nell'ambito della regione Mediterranea, coerentemente con le finalità poste dal Processo di

Barcellona ‐ Unione per il Mediterraneo, attraverso la costituzione di network tecnicoscientifici

tra i centri partecipanti e i Servizi sanitari nazionali dei Paesi afferenti, partecipare ai lavori per lo

sviluppo di un piano di rafforzamento delle capacità di risposta degli Stati Membri della Regione

Europea dell'OMS a emergenze sanitarie legate ad accentuati flussi migratori e alla stesura di

linee guida.

29 Direttiva generale per l’attività amministrativa e la gestione 2012 del Ministero della Salute.

204

4. Promozione della qualità dell’assistenza sanitaria: il Ministero intende definire nuovi indicatori

e strumenti innovativi per l'ottimizzazione in termini di costo‐beneficio delle prestazioni

sanitarie, riorganizzare le cure primarie e ospedaliere, incrementare la qualità dei servizi sanitari

e incentivare umanizzazione delle cure.

5. Dispositivi medici: ai fini della razionalizzazione della spesa, particolare rilievo è attribuito al

ruolo strategico che i dispositivi medici assumono sia per la costante e forte innovazione

tecnologica, che consente di mettere a disposizione di medici e pazienti nuove soluzioni

diagnostiche e terapeutiche, sia per il significativo impatto economico che hanno nel quadro

della spesa sanitaria pubblica e privata. Agendo sulla definizione di un tetto di spesa per

l’acquisto di tali beni e monitorando l’eventuale sforamento il Ministero intende perseguire una

riduzione della spesa basata su dati storici, una maggiore responsabilizzazione delle aziende

sanitarie e dei direttori generali, una maggiore influenza diretta sulla componente industriale

della produzione e distribuzione dei dispositivi medici. Rientra tra le attività del Ministero anche

la lotta alla contraffazione per tutelare la salute del cittadino.

6. Promozione della salute pubblica veterinaria e per la sicurezza degli alimenti: il Dipartimento

della sanità pubblica veterinaria, della sicurezza alimentare e degli organi collegiali per la tutela

della salute ha il compito di sviluppare le attività necessarie al conseguimento degli obiettivi del

Piano Nazionale Integrato 2011‐2014 (PNI o MANCP) e del Piano Sanitario Nazionale 2011‐2013,

nonché del Piano Nazionale per l'Alimentazione Animale (PNAA) per il triennio 2012‐2014. Come

per il 2011, il Ministero intende proseguire le attività legate alla sicurezza degli alimenti,

attuando verifiche sui prodotti di origine animale e vegetale e promuovendo le iniziative per

migliorare la qualità nutrizionale degli alimenti, alla sanità pubblica veterinaria, consolidando le

azioni sul territorio per il controllo e l'eradicazione delle malattie infettive animali e delle

zoonosi, alla valutazione del rischio della catena alimentare.

7. Politiche per l'efficienza gestionale: il Ministero intende adottare modelli organizzativi e

gestionali innovativi per il funzionamento delle strutture, nell’ottica della razionalizzazione e del

contenimento della spesa. Il Ministero pone in essere, a tal fine, attività volte a promuovere la

valorizzazione del benessere di chi lavora, l’uguaglianza tra i generi, il riconoscimento del merito,

la corretta gestione del personale e il contrasto alle discriminazioni. Sono previste iniziative di

formazione e l'implementazione di sistemi adeguati di misurazione della performance, al fine di

dare completa attuazione ai principi del D.lgs. n. 150/2009, nonché interventi in materia di

controllo di gestione e accessibilità totale delle informazioni per i cittadini. Il Ministero intende,

infine, potenziare la partecipazione al procedimento amministrativo e il diritto di accesso ai

documenti amministrativi, anche attraverso l'uso delle tecnologie dell'informazione e della

comunicazione.

Di seguito verranno indicati, per ogni Dipartimento e per l’Ufficio Generale delle Risorse,

dell’Organizzazione de del Bilancio, e per ogni priorità politica individuata, gli obiettivi strategici da

perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il triennio.

Dipartimento della Sanità Pubblica e dell'Innovazione

Il Dipartimento della Sanità Pubblica e dell’Innovazione, nel rispetto delle competenze affidate alle

Regioni dalla legge costituzionale 18 ottobre 2001, n. 3, si occupa del coordinamento e della vigilanza in

205

materia di tutela della salute e della sicurezza nei luoghi di lavoro, tutela dell’ambiente e delle condizioni

di vita e di benessere delle persone; promozione e sviluppo della ricerca scientifica e tecnologica in

materia sanitaria; finanziamento e vigilanza sugli istituti di ricovero e cura a carattere scientifico e su altri

enti o istituti nazionali previsti dalla legge; relazioni istituzionali in ambito nazionale; relazioni

internazionali; informazione e comunicazione agli operatori e ai cittadini.

Il Dipartimento comprende quattro Direzioni generali:

Direzione generale della prevenzione;

Direzione generale della ricerca sanitaria e biomedica e della vigilanza sugli enti;

Direzione generale dei rapporti europei e internazionali;

Direzione generale della comunicazione e delle relazioni istituzionali.

Al Dipartimento della Sanità Pubblica e dell’Innovazione sono stati assegnati quattro obiettivi strategici

che fanno riferimento a tre priorità politiche identificate nella Direttiva generale per l’attività

amministrativa e la gestione 2012. Alla priorità politica “Prevenzione e comunicazione” sono stati

associati due obiettivi strategici che riguardano le azioni in materia d tutela e promozione della salute

umana, attraverso interventi di prevenzione primaria, secondaria e terziaria, e interventi di

comunicazione e informazione per la tutela della salute, anche in collaborazione con organismi

istituzionali e associazioni. Il monitoraggio di tali obiettivi strategici avviene attraverso l’individuazione di

un indicatore cui è associato un valore target. La priorità politica “Rilancio della ricerca sanitaria” si

concretizza con l’individuazione di un obiettivo strategico che concerne la riqualificazione della spesa

sanitaria tramite una maggiore qualità e trasparenza della ricerca biomedica italiana. Tale obiettivo viene

monitorato attraverso più indicatori, a loro volta corredati da un valore target. La terza priorità politica

riguarda le “Politiche sanitarie internazionali” e vede impegnato il Dipartimento nel perseguimento di un obiettivo

strategico, ovvero la promozione del ruolo dell’Italia per la tutela della salute in ambito internazionale. Il

monitoraggio di tale obiettivo strategico avviene attraverso l’individuazione di un indicatore cui è

associato un valore target.

Tabella 114 ‐ Dipartimento della Sanità Pubblica e dell’Innovazione: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

1 – Prevenzione e comunicazione

A.1 – Consolidare l’azione finalizzata alla tutela e alla promozione della salute umana in tutte le età della vita, attraverso interventi di prevenzione primaria, secondaria e terziaria


Grado di realizzazione della attività programmate

Output

85%

2 – Rilancio della ricerca sanitaria

A.2.‐ Riqualificazione della spesa sanitaria attraverso l'aumento della qualità e della trasparenza della ricerca biomedica


Percentuale di incremento, rispetto all’anno precedente, dei ricercatori italiani residenti all’estero che

Outcome 5%

206

italiana svolgono attività di revisione

Percentuale dei fondi assegnati per progetti di ricerca finanziati nell’ambito della Ricerca Finalizzata rientranti nell’area delle collaborazioni internazionali

Outcome

10%

Percentuale dei fondi assegnati per progetti di ricerca finanziati nell’ambito della Ricerca Finalizzata tramite fund raising

Outcome

5%

3 – Politiche sanitarie internazionali

A.3 – Promuovere il ruolo dell'Italia per la tutela della salute in ambito internazionale, anche in coerenza con le linee strategiche definite a livello comunitario e internazionale, alla luce dell'esperienza del Servizio Sanitario Nazionale



Output

85%

1 – Prevenzione e Comunicazione

A.4 – Realizzare interventi di comunicazione, anche on line, nelle aree di preminente interesse per la tutela della salute, attraverso iniziative di informazione, pubblicazioni e studi, anche in collaborazione con organismi istituzionali e associazioni del terzo settore



Output

85%

207

Dipartimento della Programmazione e dell'Ordinamento del Servizio Sanitario Nazionale

Il Dipartimento della Programmazione e dell’Ordinamento del Servizio Sanitario Nazionale esercita

funzioni di indirizzo e coordinamento in materia tutela della salute umana, nell’ambito del servizio

sanitario nazionale.

Il Dipartimento comprende quattro Direzioni generali:

Direzione generale della programmazione sanitaria; Direzione generale del sistema informativo e statistico Sanitario; Direzionegenerale delle professioni sanitarie e delle risorse umane del Servizio sanitario

nazionale; Direzione generale dei dispositivi medici, del servizio farmaceutico e della sicurezza delle cure.

Al Dipartimento della Programmazione e dell’Ordinamento del Servizio Sanitario Nazionale sono stati

assegnati cinque obiettivi strategici che fanno riferimento a due priorità politiche identificate nella

Direttiva generale per l’attività amministrativa e la gestione 2012. Alla priorità politica “Promozione della

qualità dell’assistenza sanitaria” sono associati tre obiettivi strategici che riguardano l’individuazione di

indicatori atti a garantire la conoscenza e il monitoraggio dei sistemi regionali di erogazione dei Livelli

Essenziali di Assistenza (LEA) per una maggiore qualità, efficacia ed efficienza delle prestazioni sanitarie,

la realizzazione di una scheda metodologica di analisi per la lettura integrata delle prestazioni nell’ambito

dei LEA, la promozione della qualità nell'impiego delle risorse umane in assistenza sanitaria. Il

monitoraggio di tali obiettivi strategici avviene attraverso l’individuazione di indicatori cui è associato un

valore target. La priorità politica “Dispositivi medici” è legata al perseguimenti di due obiettivi strategici

che concernono l’implementazione delle attività volte al miglioramento del sistema di monitoraggio dei

consumi dei dispositivi medici direttamente acquistati dal SSN e la lotta alla contraffazione dei prodotti

cosmetici. Gli obiettivi strategici vengono monitorati attraverso indicatori cui è associato un valore

target.

Tabella 115 ‐ Dipartimento della Programmazione e dell'Ordinamento del Servizio Sanitario Nazionale : obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

4 – Promozione della qualità dell’assistenza sanitaria

B.1 ‐ Individuare indicatori della programmazione sanitaria nazionale idonei a consentire la conoscenza ed il monitoraggio dei sistemi regionali di erogazione dei LEA, al fine di garantire, in maniera omogenea su tutto il territorio nazionale, l'appropriatezza, la qualità, l'efficacia e l'efficienza delle


N. accessi con codice bianco al Pronto Soccorso nel 2014 / N. accessi con codice bianco al Pronto Soccorso nel 2012

Outcome ‐

N. indicatori per la misurazione della qualità della vita nelle fasce deboli (famiglia fragile, età geriatrica e età pediatrica) annualmente aggiornati

Processo 3

N. pareri predisposti Outcome 80%

208

prestazioni sanitarie entro 40 gg dal ricevimento dei documenti da parte delle Regioni sottoposte a Piani di rientro / N. atti pervenuti

Proposta di riparto inviata al MEF annualmente aggiornata

Output 1


B.2 ‐ Realizzazione di una scheda metodologica di analisi per la lettura integrata delle prestazioni nell’ambito dei Livelli Essenziali di Assistenza


N. flussi informativi NSIS elaborati nell’ambito del Bilancio LEA

Output 6


B.3 ‐ Promuovere la qualità nell'impiego delle risorse umane in assistenza sanitaria, privilegiando l'integrazione professionale nelle cure primarie e in quelle ospedaliere e implementando collaborazione professionale nel rapporto funzionale tra ospedale e territorio


Bozza di articolato Output 1

Relazioni fornite dalla Regioni/ Relazioni richieste

Output >95%

Relazione annuale al Parlamento ex art.1 legge 120/2007

Output 1

5 – Dispositivi medici

B.5 ‐Implementazione, in collaborazione con la DGSISS, delle attività finalizzate al miglioramento del sistema di monitoraggio dei consumi dei dispositivi medici direttamente acquistati dal SSN


N. di responsabili per la trasmissione dei dati delle Regioni e Province autonome attivi sul sistema

Input 16

N. di richieste evase entro 25 gg. / N. di richieste complete pervenute

Processo 83%

5 – Dispositivi medici

B.4 ‐ Lotta alla contraffazione dei prodotti cosmetici, finalizzata alla tutela della salute del cittadino


N. pubblicazioni di "note informative" su siti Internet selezionati istituzionali e non

Output 20

N. di interventi formativi e di aggiornamento in materia, realizzati anche in modalità on‐line

Output 3

Dipartimento della Sanità Pubblica Veterinaria, della Sicurezza Alimentare e degli Organi Collegiali per la Tutela della Salute

Il Dipartimento della Sanità Pubblica Veterinaria, della Sicurezza Alimentare e degli Organi Collegiali per

la Tutela della Salute si occupa di garantire la salute e il benessere degli animali e dell’essere umano;

209

assicurare la sicurezza alimentare a tutela del consumatore; proteggere l’igiene degli allevamenti e delle

produzioni zootecniche; difendere l’ambiente dai rischi di natura biologica, chimica e fisica legati

all’attività zootecnica. Il Dipartimento comprende quattro Direzioni generali:

Direzione generale della sanità animale e dei farmaci veterinari

Direzione generale dell'igiene e la sicurezza degli alimenti e la nutrizione

Direzione generale degli organi collegiali per la tutela della salute

Il Dipartimento della sanità pubblica veterinaria, della sicurezza alimentare e degli organi collegiali per la

tutela della salute è impegnato su un’unica priorità politica, identificata nella Direttiva generale per

l’attività amministrativa e la gestione 2012, cioè la “Promozione della salute pubblica veterinaria e per la

sicurezza degli alimenti”. Nel’ambito di tale priorità, sono stati individuati 4 obiettivi strategici da

perseguire. Tali obiettivi riguardano il rafforzamento della sorveglianza epidemiologica, la

standardizzazione delle procedure di controllo all'importazione di prodotti di origine non animale e di

materiali a contatto, l’elaborazione di nuove procedure e modalità operative in materia di prodotti

fitosanitari alla luce dei relativi regolamenti comunitari, l’aggiornamento delle metodologie di

valutazione del rischio della catena alimentare. Per monitorare tali obiettivi sono stati individuati

appositi indicatori, corredati da un valore target.

Tabella 116 ‐ Dipartimento della Sanità Pubblica Veterinaria, della Sicurezza Alimentare e degli Organi Collegiali per la Tutela della Salute: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

6 – Promozione della salute pubblica veterinaria e per la sicurezza degli alimenti

C.1 ‐ Rafforzamento della sorveglianza epidemiologica


N. controlli eseguiti / N. controlli programmati

Processo 90%

N. di verifiche effettuate / N. di verifiche da effettuare

Processo 90%


C.2 ‐ Standardizzazione delle procedure di controllo all'importazione di prodotti di origine non animale e di materiali a contatto, con particolare riguardo all'attività di campionamento e alla formazione del personale


N. di procedure e istruzioni operative standard nuove o revisionate

Output 5

Personale formato / Personale da formare

Input 40%


C.3 ‐ Elaborazione di nuove procedure e modalità operative in applicazione del nuovo assetto regolamentare del settore dei prodotti fitosanitari previsto dal regolamento (CE) 1107/2009 e dai


N. di procedure operative standard (POS) pubblicate

Output 8

210

regolamenti comunitari collegati emanati ed in via di emanazione

6 – Promozione della salute pubblica veterinaria e per la sicurezza alimenti

C.4 ‐ Aggiornamento delle metodologie di valutazione del rischio della catena alimentare


N. di procedure elaborate / N. di documenti guida emanati dall'EFSA

Output 80%

Ufficio Generale delle Risorse, dell’Organizzazione e del Bilancio

L’Ufficio Generale delle Risorse, dell’Organizzazione e del Bilancio è stato concepito come una struttura

dirigenziale generale. Esso si occupa di organizzazione, personale e bilancio ed è trasversale e di

supporto al funzionamento di tutti gli uffici centrali e periferici del Ministero, dedicati ad attività

istituzionali e di servizio all’utenza. Si occupa, altresì, del funzionamento delle 46 sedi dei Carabinieri per

la tutela della Salute (NAS). La priorità politica che l’Ufficio delle risorse, dell’organizzazione e del bilancio

deve perseguire riguarda le “Politiche per l'efficienza gestionale”, rispetto cui sono stati assegnati

all’Ufficio due obiettivi strategici sulla razionalizzazione e il contenimento delle spese per il

funzionamento del Ministero e dei NAS e sulla garanzia dei livelli di servizio resi dall’Amministrazione.

Tali obiettivi vengono monitorati tramite indicatori corredati da un valore target.

Tabella 117 ‐ Ufficio Generale delle Risorse, dell’Organizzazione e del Bilancio: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014

Priorità politica



Target 2012

7 – Politiche per l'efficienza gestionale

D.1 ‐ Razionalizzare e contenere la spesa per il funzionamento del Ministero e dei NAS attraverso modelli organizzativi e gestionali innovativi


Speso 2012 / speso 2011Speso 2013 / speso 2011 Speso 2014 / speso 2011

Input ≤95%

Consumi energia elettrica e riscaldamento 2012 / Consumi energia elettrica e riscaldamento media 2008‐2011

Input ≤90%

Speso 2012 servizi / Speso 2011 servizi

Input ≤95%

7 – Politiche per l'efficienza gestionale

D.2 ‐ Garantire i livelli di servizio resi dall'Amministrazione potenziando il benessere organizzativo attraverso modalità innovative di organizzazione del lavoro e di valorizzazione del personale, a fronte delle riduzioni di risorse umane e finanziarie


Ore persona di formazione erogata con docenti interni / Ore persona di formazione erogate

Output 10%

N. di iniziative di 'lavoro a progetto"

Output 2

N. di bandi attivati / N. di richieste iniziative pervenute

Output 90%

Accordo sindacale concluso Output 1

Piani di utilizzo del personale effettuati / Piani di utilizzo del personale necessari

Input ‐

211

Dalle Tabelle emerge che gli obiettivi strategici sono misurati quasi esclusivamente con indicatori

finalizzati a verificare il grado di realizzazione delle attività programmate, sia che si tratti di attività legate

alla mission del Ministero sia di attività finalizzare alla modernizzazione e il miglioramento qualitativo

dell’organizzazione e delle competenze professionali. Con riferimento agli ambiti di misurazione della

performance individuati nel D.Lgs. n. 150 del 2009, all’art. 8 sembra prevalere la dimensione attinente

all’attuazione dei piani e programmi, ovvero la misurazione dell’effettivo grado di attuazione dei

medesimi, nel rispetto delle fasi e dei tempi previsti.


misurazione e valutazione delle priorità e degli obiettivi strategici del Ministero. A differenza di quanto

presente con riferimento al periodo di programmazione 2011, il sistema presenta una certa estensione e

articolazione.

Tabella 118 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero della Salute

Tabella


1 2 3 4 Totale

2012

Totale

2011

N. obiettivi 4 5 4 2 15 12

Input 1 1 4 6

Processo 2 2 4

Output 3 7 3 4 17 1

Outcome 3 2 5


Indicatori per

obiettivo

1,5 2,4 1,5 4,0 2,1 0

Altri indicatori

nominali

In relazione all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 2,1 indicatori anche se

in nessun caso gli indicatori di un singolo obiettivo coprono tutte le componenti della performance

considerate nella presente analisi. Il sistema di misurazione più esteso si osserva in corrispondenza degli

obiettivi relativi al Dipartimento della Programmazione e dell'Ordinamento del Servizio Sanitario

Nazionale (2).


corrispondenza degli obiettivi riferiti a tutti e quattro i Dipartimenti. In relazione alla natura degli

indicatori impiegati, si tratta per lo più di numeri cardinali e indici percentuali.

212


può prescindere dalla natura e dal contenuto degli obiettivi stessi e tenuto conto degli importanti

miglioramenti introdotti, è possibile identificare alcune linee di evoluzione per lo sviluppo di indicatori da

parte dell’amministrazione:






indicatori relativi alla categoria input e relativi alla categoria processo.

213

5.13. Ministero dello Sviluppo Economico

La strategia del Ministero per il triennio 2012‐201430 si articola in otto priorità politiche:

Impresa ‐ Realizzare strategie per la ripresa economica, la crescita e la competitività del sistema

produttivo, continuando a coinvolgere i soggetti ai diversi livelli di Governo (Regioni, Enti locali,

Camere di commercio). Contribuire ad una politica commerciale europea attenta alle esigenze

del nostro sistema e accompagnare le imprese nella sfida dell’internazionalizzazione,

promuovendo e tutelando il Made in Italy. Riformare il sistema degli incentivi.

Consumatori ‐ Sviluppare maggiormente la concorrenza con regole e strumenti adeguati,

contrastando gli abusi di mercato e la contraffazione a garanzia delle imprese e a tutela dei

consumatori e degli utenti.

Energia ‐ Definire le linee di una nuova politica energetica, riequilibrando il mix energetico per

ottenere minori costi, conseguire sicurezza di approvvigionamento e un consumo energetico

sostenibile; definire le linee di una politica di approvvigionamento, smaltimento e riutilizzo delle

materie prime strategiche.

Comunicazioni ‐ Realizzare infrastrutture per le comunicazioni elettroniche ampliando le

opportunità di lavoro, informazione e business per i cittadini e favorendo la ricerca e

l’innovazione nel settore.

Regioni ‐ Ottimizzare l’utilizzo delle risorse per le politiche territoriali di sviluppo in funzione di

interventi strategici, in grado di assicurare nuovo slancio alla crescita dei sistemi produttivi

regionali

Pubblica amministrazione ‐ Rinnovare e qualificare l’Amministrazione, attraverso un processo di

valorizzazione delle risorse e modernizzazione delle strutture, volto a migliorare il livello dei

servizi e rispondere meglio ai bisogni del Paese. Consolidare i processi di miglioramento diretti a

fornire servizi adeguati all’utenza e consentire all’Amministrazione di assolvere meglio i suoi

compiti.

Di seguito verranno indicati, per ogni Dipartimento e per l’Ufficio per gli Affari Generali e le Risorse, e per

ogni priorità politica individuata, gli obiettivi strategici da perseguire e i rispettivi indicatori definiti per il

triennio.

Dipartimento per l’Impresa e l’Internazionalizzazione

Il Dipartimento per l’Impresa e l’Internazionalizzazione31 è una struttura articolata, costituita da sei

Direzioni generali, con competenze e ambiti di attività rilevanti e diversificati che sostanzialmente

uniscono le competenze dell’ex Ministero delle Attività produttive (escluse le politiche energetiche) e

dell’ex Ministero Commercio internazionale. Le attività del Dipartimento consistono nell’individuazione

30 Piano della Performance 2012 del Ministero dello Sviluppo Economico, p. 12 31 http://www.sviluppoeconomico.gov.it/index.php?option=com_content&view=article&idmenu=926&andor=AND&idarea2=0&sectionid=2&viewType=1&id=2016745&idarea3=0&andorcat=AND&partebassaType=0&MvediT=1&showMenu=1&showCat=1&idareaCalendario1=0&idarea1=0&idarea4=0&directionidUser=0 (ultimo accesso 3 gennaio 2013)

214

di interventi finalizzati alla promozione e allo sviluppo della competitività del sistema produttivo

nazionale, dalle grandi imprese operanti nei settori strategici del Paese alle PMI che rappresentano il

motore per l'economia italiana, e si concretizzano anche in iniziative di accompagnamento delle imprese

nei mercati internazionali, di promozione di accordi commerciali con paesi terzi, di attuazione di processi

di semplificazione del mercato interno, di promozione e di tutela del Made in Italy, di sviluppo della

concorrenza attraverso la liberalizzazione dei mercati e di azioni di contrasto al fenomeno della

contraffazione per la difesa e la garanzia di imprese e consumatori.

Al Dipartimento per l’Impresa e l’Internazionalizzazione sono stati affidati sei obiettivi strategici riferibili

a due priorità politiche. Alla priorità politica legata all’impresa fanno riferimento quattro obiettivi, che

riguardano il rilancio della competitività delle imprese, le iniziative per il sostegno delle PMI, il sostegno

della competitività del sistema produttivo italiano e lo sviluppo dell’internazionalizzazione. Gli obiettivi

strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono misurati e valutati da indicatori, corredati da un valore

target e articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012.

La priorità politica relativa ai consumatori è associata al perseguimento di due obiettivi strategici che

concernono la lotta alla contraffazione e tutela della proprietà industriale e la promozione della

concorrenza nei mercati interni, nonché lo sviluppo di strumenti di tutela dei consumatori e di

regolazione dei mercati. Gli obiettivi strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono misurati da

indicatori, corredati da un valore target e articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno

2012.

Tabella 119 ‐ Dipartimento per l’Impresa e l’Internazionalizzazione: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014

Priorità politica



Target (2012)

Impresa Rilanciare la competitività delle imprese sostenendo in particolare il tessuto produttivo nelle situazioni di crisi


N. riunioni dell'Osservatorio svolte

Output 10

N. procedure di amm.ne straordinaria chiuse

Output 79

Impresa Iniziative per il sostegno delle PMI per la promozione e lo sviluppo del movimento cooperativo


Variazione percentuale del n. dei contratti di rete rispetto al 2011

Outcome 30%

N. corsi per revisori di società cooperative realizzati

Output 8

Impresa Sostenere la competitività del sistema produttivo italiano, anche valorizzandone le opportunità di rilancio presenti negli accordi bilaterali conclusi dall’Unione Europea in ambito internazionale


Riduzione tempi medi di rilascio autorizzazioni

Processo 1%

Aumento in valore dell'interscambio complessivo con i Paesi firmatari

Outcome 2%

215

Impresa Sviluppare l’internazionalizzazione delle imprese italiane aggiornando le strategie di supporto e sostenendo progetti innovativi per la promozione del “Made in Italy” nei mercati internazionali


Risorse impegnate/ Risorse assegnate

Output 100%

Imprese coinvolte nei progetti

Outcome 50%

Consumatori Lotta alla contraffazione e tutela della proprietà industriale


Variazione percentuale delle imprese che accedono al sistema brevettuale

Output 1%

Iniziative di contrasto al fenomeno contraffattivo e di tutela della…

Processo 100%

Consumatori Promozione della concorrenza nei mercati interni e sviluppo degli strumenti di tutela dei consumatori e di regolazione dei mercati


N. Consigli camerali costituiti secondo i nuovi criteri / N. totale Consigli

Output 100%

N. prodotti destinati ai consumatori finali risultanti conformi alla normativa

Outcome 100%

N. officine specializzate, centri tecnici e strumenti MID risultanti conformi alla normativa

Outcome 1

N. SUAP operanti / N. SUAP previsti

Outcome ‐

Dipartimento per l’Energia

Tra le finalità primarie del Dipartimento per l’Energia32 vi è il generale rafforzamento della politica

energetica del Paese, un’intensa azione di indirizzo sui compiti energetici settoriali, nonché un'attività di

focalizzazione dei trend innovativi e di prospettiva del settore energetico nazionale. In particolare, esso

agisce sul rafforzamento dei rapporti di cooperazione internazionale, in quella prospettiva di carattere

europeo e non solo, che prosegue da diversi anni. Obiettivo rilevante di tale attività risiede in quella

visione di medio‐lungo termine che mira a contrastare i cambiamenti climatici, a riequilibrare il mix

energetico a garanzia di minori costi delle forniture di energia, a garantire maggiore sicurezza di

approvvigionamento nell'ambito di una generale politica di promozione delle liberalizzazioni laddove

possibile; il tutto finalizzato ad uno sviluppo economicamente sostenibile.

32 http://www.sviluppoeconomico.gov.it/index.php?option=com_content&view=article&idmenu=444&andor=AND&idarea2=0&sectionid=4&andorcat=AND&viewType=1&showMenu=1&showCat=1&idarea3=0&partebassaType=0&idareaCalendario1=0&MvediT=1&idarea1=0&idarea4=0&id=2017665&showArchiveNewsBotton=0&directionidUser=0 (ultimo accesso 3 gennaio 2013)

216

Al Dipartimento per l’Energia sono stati affidati 2 obiettivi strategici riferibili ad un’unica priorità politica

che riguarda l’energia. Gli obiettivi strategici concernono la definizione di una nuova strategia energetica,

la sicurezza degli approvvigionamenti e il riequilibrio del mix energetico. Gli obiettivi strategici di durata

triennale (2012 – 2014) sono misurati e valutati da indicatori, corredati da un valore target e articolati in


Tabella 120 ‐ Dipartimento per l’Energia: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

Energia Definire una nuova “strategia energetica nazionale” assicurando la sicurezza degli approvvigionamenti e lo sviluppo delle fonti rinnovabili e dell’efficienza energetica


Tonellate di co2 evitate nelle regioni convergenza rispetto a…

Outcome 2%

Energia Contribuire alla sicurezza degli approvvigionamenti e al riequilibrio del mix energetico attraverso lo sviluppo delle risorse energetiche nazionali del sottosuolo, delle materie prime strategiche e dello stoccaggio sotterraneo del gas naturale e della CO2


Quantità di investimenti produttivi attivati nel settore

Output 16.000

Aumento di capacità strategica nazionale di produzione di…

Outcome 2%

Aumento di capacità strategica nazionale di stoccaggio del gas

Outcome 2%

Dipartimento per lo Sviluppo e la Coesione Economica

Il Dipartimento per lo Sviluppo e la Coesione Economica33 ha coordinato l’attuazione in Italia del Quadro

Comunitario di Sostegno 2000‐2006 per le Regioni italiane Obiettivo 1, strumento attraverso il quale

vengono utilizzate le risorse comunitarie dei fondi strutturali, e coordina l’attuazione del Quadro

Strategico Nazionale 2007‐2013. Promuove la programmazione degli investimenti pubblici e degli

incentivi finanziati con il Fondo per le Aree Sottoutilizzate (FAS) e la loro attuazione attraverso le Intese

Istituzionali di Programma, sottoscritte tra Stato e Regioni, e gli Accordi di Programma Quadro in cui

queste si articolano. Produce analisi delle tendenze economiche territoriali e dei flussi finanziari per lo

33 http://www.sviluppoeconomico.gov.it/index.php?option=com_content&view=article&idmenu=910&idarea1=0&andor=AND&idarea2=0&sectionid=3&viewType=1&id=2012964&idarea3=0&andorcat=AND&partebassaType=0&MvediT=1&showMenu=1&showCat=1&idareaCalendario1=0&idarea4=0&directionidUser=0 (ultimo accesso 3 gennaio 2013)

217

sviluppo, contribuendo all’elaborazione dei documenti economici e programmatici del Governo. Svolge

valutazioni degli investimenti di Amministrazioni e soggetti che operano con finanziamenti pubblici e ne

verifica l’attuazione. Promuove e gestisce Gemellaggi istituzionali e progetti di cooperazione bilaterale

con paesi candidati all’adesione all’Unione europea e paesi terzi. Disegna e sostiene progetti di

modernizzazione e di rafforzamento della capacità istituzionale delle Amministrazioni che gestiscono la

spesa in conto capitale.

Al Dipartimento per lo Sviluppo e la Coesione Economica sono stati affidati quattro obiettivi strategici

riferibili a due priorità politiche. Con riferimento alla priorità “Impresa”, gli obiettivi riguardano

l’attivazione degli interventi legati al PON Ricerca e competitività 2007‐2013 e la semplificazione e

razionalizzazione delle procedure e degli atti amministrativi per la concessione e l’erogazione degli

incentivi alle imprese. Rispetto alla priorità “Regioni”, gli obiettivi concernono il coordinamento e il

supporto alle amministrazioni, nell’ambito del QSN, e il rafforzamento del processo decisionale in

materia di programmazione economica degli investimenti infrastrutturali. Gli obiettivi strategici di durata

triennale (2012 – 2014) sono misurati e valutati da indicatori, corredati da un valore target e articolati in


Tabella 121 – Dipartimento per lo Sviluppo e la Coesione Economica: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

Impresa Attivazione degli interventi per lo sviluppo dell’innovazione nell’ambito del PON “Ricerca e competitività” 2007‐2013


Percentuale di avanzamento rispetto ai risultati complessivamente attesi

‐

100%

Impresa Semplificazione e razionalizzazione delle procedure e degli atti amministrativi per la concessione e l’erogazione degli incentivi alle imprese



‐

100%

Regioni Coordinamento e supporto alle amministrazioni, nell’ambito del QSN, per l’attuazione delle politiche sostenute con risorse aggiuntive e comunitarie nel periodo di programmazione 2007‐2013

Obiettivostrategico


‐

100%

Regioni Rafforzamento del processo decisionale in materia di programmazione economica degli investimenti infrastrutturali



‐

100%

218

Dipartimento per le Comunicazioni

Il Dipartimento per le Comunicazioni34 svolge i suoi compiti e funzioni tramite i suoi organi centrali e

periferici. Le sue competenze spaziano all’interno di un settore vario e diversificato come quello delle

comunicazioni, toccando tematiche che vanno dall’attività radioamatoriale, all’emissione dei francobolli,

alle politiche per la diffusione della banda larga. Ciò che attualmente caratterizza il settore delle

comunicazioni è la sua costante e continua evoluzione, esplosa nella rivoluzione digitale, che ne sta

ridisegnando i confini, amplificandone le potenzialità. Si sta modificando il modo in cui la gente è

abituata a comunicare e a fruire dei mezzi di comunicazione, come sta accadendo per esempio con la

televisione, interessata al passaggio verso il digitale terrestre. Tutte materie che rientrano nell’ambito di

competenza del Dipartimento per le Comunicazioni, che gestisce e coordina l’ingresso del Paese nella

nuova era delle comunicazioni digitali. Il Dipartimento per le Comunicazioni ha le funzioni di

“promozione, sviluppo e disciplina del settore delle comunicazioni, di rilascio dei titoli abilitativi, nonché

attività di pianificazione, di controllo, di vigilanza e sanzionatoria”

Al Dipartimento per le Comunicazioni sono stati affidati sei obiettivi strategici riferiti ad un’unica priorità

politica in tema di comunicazioni. Gli obiettivi strategici riguardano il coordinamento delle strategie di

sviluppo del settore delle comunicazioni, la partecipazione alla Conferenza mondiale della

Radiocomunicazione WCR‐2012, lo sviluppo del sistema digitale televisivo terrestre, la promozione e

valorizzazione del digitale televisivo, lo sviluppo della Larga Banda, lo svolgimento di studi,

sperimentazioni, applicazioni e sviluppi delle reti di comunicazione elettronica di nuova generazione. Gli

obiettivi strategici di durata triennale (2012 – 2014) sono misurati da indicatori corredati da un valore

target e articolati in obiettivi operativi per l’attività riferibile all’anno 2012.

Tabella 122 – Dipartimento per le Comunicazioni: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

Comunicazioni Coordinamento delle strategie di sviluppo del settore delle comunicazioni


Svolgimento delle attività di coordinamento inerenti l'attuazione

Processo 0,5%

N. crono programma attività

Output 1

% riscontri forniti all'utenza rispetto alle richieste pervenute

Output 90%

Comunicazioni Conferenza mondiale WCR‐2012. Nuovo PNFR


% avanzamento obiettivo rispetto risultati attesi

‐

100%

Comunicazioni Sviluppo del sistema digitale televisivo terrestre


Verifiche evase/ Verifiche richieste

Output

100%

34 http://www.sviluppoeconomico.gov.it/index.php?option=com_content&view=article&idmenu=640&idarea2=0&id=2001748&sectionid=1&andor=AND&andorcat=AND&viewType=1&showMenu=1&showCat=1&idarea3=0&partebassaType=0&idareaCalendario1=0&MvediT=1&directionidUser=0 (ultimo accesso 3 gennaio 2013)

219

Comunicazioni Promozione e valorizzazione del digitale televisivo


% avanzamento obiettivo rispetto risultati attesi

‐

100%

Porzione di territorio digitalizzata

Outcome

100%

Comunicazioni Sviluppo della Larga Banda


Km rete LB realizzata /Totale annuo preventivato

Outcome 85%

Riduzione annuale del digital‐divide

Output 0,5%

% avanzamento dell'obiettivo rispetto ai risultati attesi

‐

85%

% pagato sul totale spendibile

Processo 85%

Comunicazioni Studi, sperimentazioni, applicazioni e sviluppi delle reti di comunicazione elettronica di nuova generazione


Report tecnici e articoli Output 38

Ufficio per gli Affari Generali e le Risorse

L’Ufficio per gli Affari Generali e per le Risorse, di livello dirigenziale generale, di natura non

dipartimentale, elabora linee e strategie generali in materia di gestione delle risorse umane, di

coordinamento delle attività informatiche e di informazione istituzionale, nonché in materia di strumenti

di gestione unitaria del personale e dei servizi comuni ed affari generali svolti in gestione unificata.

L’Ufficio soprintende all’attività comune di acquisizione di beni e servizi, direttamente o in raccordo con

le analoghe attività di competenza dei Dipartimenti, cura gli affari generali e la gestione del sistema

informativo e provvede al reclutamento ed all’amministrazione del personale. L’Ufficio si articola in

dodici divisioni di livello dirigenziale non generale.

All’Ufficio per gli Affari generali e per le risorse sono stati affidati tre obiettivi strategici riferibili a

un’unica priorità politica. Gli obiettivi riguardano la gestione delle risorse strutturali e professionali

dell’amministrazione, lo sviluppo delle risorse strutturali e professionali dell’Amministrazione e lo

sviluppo dei processi e la qualità organizzativa e gestionale. Gli obiettivi strategici di durata triennale

(2012– 2014) sono misurati da indicatori corredati da un valore target e articolati in obiettivi operativi

per l’attività riferibile all’anno 2012.

220

Tabella 123 ‐ Ufficio per gli Affari Generali e le Risorse: obiettivi strategici e indicatori per il triennio 2012‐2014



Target (2012)

Pubblica amministrazione

Gestione delle risorse strutturali e professionali dell’amministrazione



‐ 100%

Aumento dei dipendenti formati per corsi di formazione realizzati con…

Input 30


Sviluppo delle risorse strutturali e professionali dell’Amministrazione


Capacità di impiego delle risorse finanziarie

Processo

90%

Riduzione dei tempi necessari alle predisposizioni tecniche per l'avvio del…

Processo 90


Sviluppo dei processi e qualità organizzativa e gestionale


Totale delle attività realizzate / Totale delle attività da realizzare

‐ 100%

Impatto della partecipazione del personale del Ministero alla Giornata…

Input 15%



all’estensione del sistema per ogni obiettivo sono presenti in media 1,7 indicatori. In nessun caso sono

misurate in corrispondenza di un singolo obiettivo tutte e quattro le componenti della performance

proposte nell’analisi. Il sistema di misurazione più esteso si osserva in corrispondenza degli obiettivi

relativi al Dipartimento per l’impresa e l’internazionalizzazione (1).

In relazione all’articolazione del sistema, gli indicatori più diffusi sono quelli di output e di outcome,

presenti in corrispondenza degli obiettivi riferiti rispettivamente a 3 e a 4 articolazioni organizzative su 5.

Sono presenti, anche se in modo minore, indicatori di processo. Alcuni tra gli indicatori impiegati, e tutti

gli indicatori relativi al Dipartimento per lo Sviluppo e la Coesione, sono indici di realizzazione degli

obiettivi non meglio identificati, del tipo “Percentuale dello stato d'avanzamento dell'obiettivo sui valori

attesi”, e dunque di difficile misurabilità. In relazione alla natura degli indicatori impiegati, si tratta per lo

più di numeri cardinali e indici. Il numero di indicatori nominali sale da 4 a 9.

221

Tabella 124 – Il sistema di misurazione degli obiettivi del Ministero dello Sviluppo Economico

Dipartimento


1 2 3 4 5 Totale

2012

Totale

2011

N. obiettivi 6 2 4 6 3 21 19

Input 2 2 0

Processo 2 2 2 6 5

Output 6 1 5 12 15

Outcome 6 3 1 2 12 0

Totale indicatori 14 4 1 9 4 36 20

Indicatori per

obiettivo

2,3 2,0 0,3 1,5 1,3 1,7 1

Altri indicatori

nominali

4 3 2 9 4

Rispetto al precedente periodo di programmazione si osserva un certo grado di evoluzione del sistema

nella direzione di dare evidenza degli outcome prodotti ed incrementare l’estensione della misurazione

per ogni obiettivo.







indicatori relativi alla categoria input e alla categoria processi;

‐ Superamento dell’uso di indicatori generici quali “Percentuale dello stato d'avanzamento

dell'obiettivo sui valori attesi”.

5.14. Considerazioni conclusive

Compiere delle valutazioni comparative tra i sistemi di misurazione della performance, analizzati in

questa sede in termini di set di indicatori incorporati nei documenti di programmazione, appare possibile

solo in termini generali e proprio grazie alla scelta di limitare l’analisi a documenti che hanno una

disciplina di riferimento comune e una natura simile. L’osservazione diretta dei sistemi porterebbe

certamente ad un livello di approfondimento maggiore, ma in questa sede il livello di approssimazione

scelta, consente comunque di compiere alcune considerazioni.

222

La situazione nei diversi Ministeri, in termini di offerta di set informativi attraverso i documenti di

programmazione, appare eterogenea ma riconducibile ad un comune ordine di grandezza. Come

evidenziato nella Tabella 125, infatti, se numero e tipologia di indicatori appaiono differenti nei 13

Ministeri analizzati, il numero medio di indicatori per obiettivo oscilla tra 0,5 e 4 indicando pertanto un

livello di intensità della misurazione che oscilla in un intervallo contenuto.

Tabella 125 – Sintesi dei sistemi di misurazione in termini di indicatori incorporati nei documenti di programmazione

Ministero degli A

ffari Esteri

Ministero dell’am

biente e

della

tutela del territorio e

del m

are

Ministero dei B

eni e

delle

Attività Culturali

Ministero della

Difesa

Ministero dell’Economia

Ministero della

Giustizia

Ministero degli Interni

Ministero delle

Infrastrutture

e dei Trasporti

Ministero dell’Istruzione,

dell’Università e della

ricerca

Ministero del lavoro e delle

politiche sociali

Ministero delle

Politiche

Agricole, Forestali e

Alim

entari

Ministero della

Salute

Ministero dello

Sviluppo

Economico

N. obiettivi 36 35 56 8 110 25 18 13 15 36 29 15 21

Input 10% 13% 34% 6% 43% 0% 0% 7% 0% 17% 19% 6% 10%

Processo 35% 21% 41% 4% 9% 33% 0% 13% 16% 27% 13% 17% 35%

Output 48% 59% 19% 87% 46% 44% 100% 80% 49% 56% 53% 33% 48%

Outcome 8% 7% 6% 4% 3% 22% 0% 0% 35% 0% 16% 33% 8%

Totale indicatori 53 80 70 32 114 39 9 24 23 66 70 32 41

Indicatori per obiettivo 1,5 2,3 1,3 4,0 1,0 1,4 0,5 0,7 1,0 1,4 2,4 2,1 1,7

Altri indicatori nominali 12 4 0 0 5 8 14 12 8 17 14 0 8

La componente della performance i cui indicatori risultano maggiormente diffusi nei documenti

analizzati è relativa agli output, ovvero ai prodotti realizzati dall’amministrazione. Le altre componenti

sono misurate in modo decisamente differenziato tra le amministrazioni considerate. E’ interessante

ricordare che, nella simulazione di processo decisionale proposta nell’esperimento inserito nel

questionario, la vignetta contenente un indicatore di output rappresentava il caso in cui il giudizio dei

rispondenti si discostava maggiormente dalla simulazione in assenza di indicatori, in altri termini la

presenza di un indicatore di output spingeva i dirigenti pubblici a esprimere un giudizio più netto e ad

assumere un processo decisionale che tenesse in maggior conto l’informazione fornita nell’indicatore. La

prevalenza di indicatori di questo tipo appare in questo senso al tempo stesso un esito coerente a

quanto presentato nel precedente capitolo e una condizione favorevole all’ulteriore sviluppo dei sistemi

di misurazione.

223

6. Implicazioni per lo sviluppo di sistemi di performance management efficaci

Il contributo sviluppato nel corso dei precedenti capitoli pone al centro dell’analisi il dirigente pubblico

prima ancora del sistema di misurazione della performance. Tale scelta appare motivata da due ordini di

ragioni: il dirigente pubblico costituisce uno dei soggetti che appartengono al sistema di misurazione e

valutazione della performance in quanto utente; i processi di misurazione della performance non sono

fini a sé stessi, ma assumono utilità solo nel momento in cui vengono effettivamente impiegati a

supporto dei processi decisionali proprio da quei soggetti che dovrebbero avere “autonomia e potere

decisionale”, ovvero in primo luogo dai dirigenti.

Porre al centro dell’analisi il dirigente pubblico significa provare a comprendere se e perchè tale soggetto

utilizza le informazioni di performance. Significa, in altri termini, approfondire i meccanismi attraverso i

quali nella funzione manageriale di un dirigente pubblico origina e si sviluppa la necessità di ottenere e

utilizzare informazioni di performance. La misurazione della performance e lo sviluppo di sistemi di

misurazione, sollecitati per legge, assumono rilevanza infatti a condizione che essi rispondano a dei

fabbisogni conoscitivi e siano effettivamente usati nelle diverse attività svolte dalle aziende pubbliche.

Un assunto di base è che la diffusione e lo sviluppo dei sistemi di misurazione e di competenze relative al

loro utilizzo da parte dei dirigenti consenta di meglio orientare l’azione amministrativa e di raggiungere

obiettivi sempre più complessi. In altri termini, si ritiene che attraverso il performance management sia

possibile migliorare la performance stessa dell’amministrazione.

Analizzare la configurazione dei sistemi di misurazione e le percezioni di dirigenti a proposito di tali

sistemi aiuta a comprendere sotto quali condizioni tali sistemi risultano efficaci e utili. Nel contesto

amministrativo italiano, questa analisi è particolarmente interessante in quanto consente di identificare

gli interventi necessari per dare seguito al percorso di riforma innescato nelle amministrazioni centrali

dal D.Lgs. n. 150 del 2009, che si contraddistingue per l’enfasi posta proprio sul tema della misurazione e

valutazione della performance. Suggerire elementi che siano utili alle amministrazioni centrali per

rendere i loro sistemi efficaci e utili costituisce esattamente l’obiettivo di tutta la ricerca svolta i cui

risultati sono qui richiamati.

Uno degli elementi di fondo del modello di analisi adottato nella ricerca svolta consiste, come già

evidenziato, nel porre al centro dell’attenzione l’uso del sistema di misurazione e valutazione della

performance e pertanto le persone, in particolare i dirigenti. Un sistema è efficace nel momento in cui le

persone lo usano, si affidano ad esso per assumere decisioni, e contribuiscono al suo miglioramento.

Un primo importante risultato emerso con riferimento alla relazione fra sistema e soggetti che

impiegano il sistema è che ad oggi, pur in presenza di sistemi di misurazione oggettivamente poco

sviluppati, i dirigenti pubblici valutano la disponibilità di indicatori medio‐buona. Tale considerazione può

essere tradotta nei termini del modello domanda‐offerta nel seguente modo. I soggetti che dall’interno

dell’amministrazione alimentano la domanda di indicatori ritengono l’offerta del sistema adeguata alle

proprie esigenze. Al tempo stesso, il tema della trasparenza e dunque della disponibilità e accessibilità

delle informazioni relative alla pubblica amministrazione rimane al centro del dibattito. In altri termini, la

domanda esterna è ancora piuttosto alta e insoddisfatta. Pur considerando che domanda interna e

224

domanda esterna di indicatori possono differire qualitativamente, esse insistono in un certo senso sul

medesimo sistema di misurazione. Il dato che emerge dall’analisi porta quindi a considerare due ipotesi.

Da un lato, è possibile che la domanda interna da parte dei dirigenti pubblici sia soddisfatta in quanto

bassa: in altri termini il bisogno di indicatori da parte dei dirigenti pubblici potrebbe essere piuttosto

modesto. Al riguardo potrebbe essere interessante cercare di capire le ragioni che spiegano il livello

modesto di domanda e bisogno di indicatori. Inoltre, in tale situazione, al fine di innescare una dinamica

di miglioramento del sistema di misurazione, potrebbero essere necessari interventi volti ad alimentare

tale domanda, per esempio una specifica formazione sull’utilizzo di sistemi di misurazione e altri

strumenti volti allo sviluppo del performance management quale elemento qualificante della funzione

manageriale. D’altra parte è anche possibile che l’offerta di indicatori sia mediamente buona ma non a

livello di sistema e che dunque tale offerta sia solo rivolta a interlocutori interni. In questo caso una

possibile soluzione è di tipo tecnico e richiede il disegno di sistemi e processi di rilevazione che siano in

grado di mettere a sistema comune l’insieme di indicatori effettivamente in uso, alimentando al tempo

stesso dinamiche di comunicazione esterna che incrementino il livello di trasparenza percepito.

Osservando le tipologie di indicatori che i dirigenti dichiarano maggiormente disponibili, un altro

elemento si impone all’attenzione. Le risorse ad oggi rappresentano l’aspetto sicuramente oggetto di

maggiore misurazione da parte del sistema esistente, basti pensare al sistema di contabilità, al conto del

personale e ad altre rilevazioni contabili e statistiche relative a beni patrimoniali, investimenti ed altre

risorse. Eppure sono proprio gli indicatori relativi agli input quelli per i quali i dirigenti dichiarano un

minore livello di disponibilità. Maggiore offerta in questo caso non equivale a maggiore soddisfazione

della domanda e ciò pone un’importante condizione di criticità rispetto a qualsivoglia forma di controllo

relativamente all’impiego delle risorse e all’efficienza intesa come rapporto tra risorse e risultati.

Occorrerebbe che il sistema evolvesse nella direzione di fornire ai dirigenti informazioni relative alle

risorse che siano da questi considerate utili ed effettivamente impiegate al fine di supportare i processi

decisionali.

Il livello di variabilità nelle risposte fornite dai dirigenti in merito al livello di disponibilità percepita di

indicatori consente di evidenziare un ulteriore aspetto che a fronte tanto della disciplina unitaria

introdotta dal D.Lgs. n. 150 del 2009 quanto della successiva produzione di delibere da parte di CiVIT

appare probabilmente sottostimato. Considerare il sistema di misurazione della performance come un

oggetto unitario all’interno di ogni Ministero può portare a delle semplificazioni eccessive e disfunzionali.

Tenuto conto del fatto che alcune amministrazioni sono più complesse di altre e che la tipologia di

attività svolte può variare anche in maniera significativa, occorrerebbe che i sistemi di misurazione

venissero definiti scegliendo con attenzione quella che deve essere l’unità di base. Ad oggi si osserva

un’evoluzione verso lo sviluppo di sistemi di misurazione che corrispondono ai ministeri e non appare

dedicata altrettanto attenzione allo sviluppo di sistemi di misurazione dipartimentali o territoriali

specifici sebbene integrati, appunto a sistema, con quello ministeriale sovraordinato.

Ad un livello operativo, il miglioramento dei sistemi di misurazione appare dunque legato alla capacità

delle amministrazioni di attivare, nella progettazione e nello sviluppo degli stessi così come, nel tempo, al

fine di una loro costante manutenzione, processi di tipo bottom up che consentano di comprendere le

esigenze informative dei dirigenti, coinvolgere gli stessi nella fase di definizione, rilevazione e raccolta,

mettere a sistema l’esperienza e diffondere in maniera sempre più estesa una responsabilità in relazione

225

alla misurazione e valutazione di indicatori. E’ da tale coinvolgimento e dalla relativa assunzione di

responsabilità che possono derivare condizioni di “rilevanza” del sistema, di capacità cioè del sistema di

operare come strumento che, attraverso i propri prodotti e il contributo al miglioramento dei processi

decisionali, produce valore per la pubblica amministrazione, un valore superiore che è necessario esso

assorba per il proprio funzionamento.

La bontà dei sistemi di misurazione, del resto, non può essere valutata solo in termini di quantità di

informazioni prodotte, ma anche di qualità. Nella presente ricerca è stata pertanto analizzata anche la

qualità del sistema di misurazione percepita da parte dei dirigenti. Lo scenario che emerge, descritto in

precedenza, evidenzia una situazione in cui la qualità percepita è medio‐bassa. I sistemi di misurazione di

cui i dirigenti sono fruitori appaiono non del tutto adeguati e non del tutto tempestivi, gli indicatori

forniti non sempre sono utili e il livello di affidabilità è basso. Ovviamente si tratta di giudizi differenziati

in ragione dell’amministrazione di appartenenza e delle funzioni svolte mentre sembrano essere meno

significative le differenze soggettive tra i dirigenti rispondenti. Alla luce delle considerazioni svolte in

precedenza in merito all’evoluzione omogenea dei sistemi di misurazione della performance all’interno

di amministrazioni che sono fra loro molto differenti, non sorprende che essi siano percepiti come di

qualità medio‐bassa in quanto sembra quanto meno probabile che effettivamente non siano stati pensati

e configurati per rispondere in modo specifico alle esigenze della propria domanda. Probabilmente

l’unico modo per sviluppare sistemi di misurazione che siano di qualità è quello di individuare soluzioni

specifiche, sperimentare differenziazioni in modo da rispondere meglio alle esigenze dei dirigenti e delle

altre categorie di utilizzatori.

Uno dei principi fondamentali che supporta l’introduzione di sistemi di performance management è che

attraverso un utilizzo diffuso di sistemi di misurazione (performance management) si sviluppino

competenze manageriali e, in definitiva, si possano ottenere miglioramenti nella performance stessa

delle pubbliche amministrazioni. Il sistema di misurazione è in altri termini considerato nella sua

componente soggettiva e dinamica, cogliendone il ruolo di strumento a supporto di soggetti chiamati a

prendere decisioni. Affinché questi soggetti utilizzino il sistema possono apparire necessari alcuni

meccanismi di incentivazione, in particolare laddove, come nel contesto italiano, la funzione manageriale

non sia ancora così valorizzata a livello di amministrazione centrale. L’analisi svolta evidenzia come alcuni

dei tradizionali elementi di incentivazione alla diffusione del performance management non siano di

fatto presenti e altri lo siano meno.

Risulta mediamente presente in modo significativo una pressione esterna. Come in tutto il questionario,

quella rilevata è la percezione che i dirigenti hanno della dimensione presa in considerazione. In questo

caso i dirigenti rispondenti dichiarano che le attività da essi svolte sono soggette a una pressione esterna

e che dunque dall’esterno, da cittadini e media in particolare, è presente una domanda di informazioni

generali o meno, e al tempo stesso un’offerta di informazioni parziali o meno. Questa condizione

dovrebbe favorire, se opportunamente affrontata, lo sviluppo dei sistemi di misurazione e valutazione

della performance dal momento che tali sistemi consentono appunto di rispondere alla pressione

esterna in termini più generali. L’attivazione di canali affinché tale pressione si eserciti in maniera

appropriata e trasparente risulta essere un buono strumento per incrementare la diffusione dei sistemi e

il loro uso. Si tratta tuttavia di uno strumento che deve essere adeguatamente progettato per tener

conto del linguaggio effettivamente utilizzato dagli interlocutori dell’amministrazione. Molte

226

amministrazioni alle prese con l’opportunità di incrementare il proprio livello di trasparenza si rendono

presto conto che gli indicatori ed il linguaggio utilizzato al proprio interno non sono coerenti con le

richieste degli interlocutori. Al tempo stesso, un’amministrazione pubblica autorevole e legittimata dai

propri risultati, può nel tempo educare i propri interlocutori per consentire loro di apprendere il

significato dei propri indicatori, senza dare per scontato che tale apprendimento sia già presente.

Al contrario di quanto ora evidenziato con riferimento alla presenza di una pressione esterna, altre

condizioni che tipicamente sostengono la diffusione del performance management, nella percezione dei

dirigenti delle amministrazioni centrali italiane risultano essere piuttosto assenti. Ciò vale in particolare

con riferimento alla meritocrazia e all’autonomia manageriale.

Il livello di meritocrazia percepito dai dirigenti è in generale medio basso ed è significativamente

influenzato da variabili demografiche, relative cioè a caratteristiche soggettive del dirigente rispondente.

La necessità di collegare il tema della misurazione della performance con lo sviluppo di sistemi di

incentivazione e riconoscimento del merito è uno degli assi che il D.Lgs. n. 150 del 2009 aveva non

soltanto riconosciuto ma decisamente rafforzato, prevedendo l’attivazione di una serie di istituti. A

livello teorico si tratta di un asse in grado di attivare circoli virtuosi soprattutto in termini di

apprendimento da parte del management dei vantaggi che possono derivare dalla presenza di adeguati

sistemi di misurazione della performance. Se l’equazione vale a livello generale teorico, la sua

applicazione a livello operativo richiede alcuni correttivi che tengano conto delle caratteristiche

specifiche dei manager presi in considerazione. Il rischio che l’opportunità di essere premiati si trasformi

in una minaccia di essere puniti appare legato a elementi culturali, di formazione, di appartenenza che,

per quanto soggettivi, rivestono un ruolo importante nel funzionamento dei sistemi di misurazione. Per

un adeguato sviluppo degli stessi è quindi opportuno che ciascuna amministrazione attivi un

collegamento virtuoso tra tali sistemi e i sistemi di incentivazione e monitori costantemente il livello di

meritocrazia percepito. In assenza di adeguati livelli di meritocrazia non è infrequente, peraltro, che si

generino i cosiddetti paradossi della performance, fenomeni cioè di distorsione dei dati attuati al fine di

fare in modo che il sistema dia indicazione di un raggiungimento formale dei risultati anche quando

questi non sono stati sostanzialmente raggiunti.

Per quanto attiene il livello di autonomia manageriale che i dirigenti percepiscono di avere, sussistono

delle criticità. I dirigenti, infatti, percepiscono di non avere molta autonomia. A fronte di un maggiore

livello di esperienza e di anzianità di servizio, il livello percepito aumenta ma si mantiene sempre al di

sotto di valori alti. Si tratta di una condizione che di per sé impedisce lo sviluppo dei sistemi di

misurazione della performance dal momento che elimina in un certo senso la domanda. Se, infatti, un

dirigente pubblico percepisce di operare in condizioni di scarsa autonomia, ciò implica che i suoi processi

decisionali non sono autonomi e che dunque non abbia bisogno di elementi per informare gli stessi e

prendere le proprie decisioni. Le decisioni sono in un certo senso predefinite e il ruolo dirigenziale è più

simile a quello di un funzionario di ordine gerarchico superiore che a quello di un manager. Il rischio di

fondo è che il sistema di misurazione sia inutile e che la responsabilità sui risultati sia contestato dai

dirigenti stessi. Il tema dello sviluppo di reali condizioni di autonomia manageriale va certamente oltre il

perimetro di analisi della presente ricerca ma richiede una profonda riflessione dal momento che lo

sviluppo di sistemi di misurazione e valutazione è visto spesso come una delle direttrici d’azione da

seguire per supportare un incremento del livello di autonomia manageriale. Affinché l’autonomia operi

227

come fattore facilitante lo sviluppo dei sistemi di misurazione è necessario che essa sia considerata

elemento distintivo della funzione manageriale dei dirigenti. Se in termini sostanziali tale autonomia è

presente ma ad un livello eterogeneo fra amministrazioni ed all’interno della stessa amministrazione, o

se è percepita da alcuni dirigenti come del tutto assente, di tali elementi occorre tenere conto nella

progettazione e nello sviluppo dei sistemi di misurazione.

Dal momento che i sistemi di misurazione della performance costituiscono, almeno nell’esperienza delle

amministrazioni italiane, un elemento di innovazione, una leva importante nel determinarne il

funzionamento efficace è rappresentata dalla cultura organizzativa diffusa nell’amministrazione. Nel

presente lavoro di ricerca abbiamo definito un particolare tipo di cultura organizzativa contraddistinto

dal riconoscere al cambiamento e all’evoluzione un valore positivo. La cultura organizzativa di tipo

evolutivo sostiene il cambiamento e pertanto sostiene anche la diffusione dei sistemi di misurazione, ma

tale cultura è utile anche da un’altra prospettiva. I sistemi di misurazione mettono, infatti, spesso in luce

che l’amministrazione, ed i suoi dirigenti, hanno commesso degli errori di gestione. La pubblica

amministrazione può essere inefficace, o erogare servizi di bassa qualità, oppure ancora non essere in

grado di mantenere nel tempo determinati standard di servizio. La presenza di sistemi di misurazione e

valutazione della performance mette in luce tali elementi e dovrebbe innescare processi di

apprendimento e miglioramento basati anche sulla comprensione delle cause che hanno portato a

compiere errori. In assenza di una cultura di tipo evolutivo il rischio è che l’errore venga percepito e

vissuto come un rischio di sanzione e sia pertanto camuffato, nascosto o negato. In questo modo, però,

le organizzazioni perdono la capacità di apprendere. La cultura percepita dai dirigenti rispondenti appare

poco incline nei confronti delle componenti evolutive ora richiamate. Tale percezione richiama

l’opportunità per ogni amministrazione di riflettere intorno a quelle che sono le specifiche leve per

sviluppare al proprio interno una cultura della misurazione o, prima ancora, una cultura favorevole al

cambiamento che sia in grado poi di supportare la diffusione di una cultura della misurazione. L’assenza

di interventi di questo tipo non impedisce di per sé lo sviluppo del performance management ma lo

ritarda e rende più probabile fenomeni di distorsione, manipolazioni e burocratizzazione. Ne sono un

esempio i livelli di raggiungimento degli obiettivi da parte dei dirigenti delle amministrazioni centrali che

negli anni antecedenti all’introduzione del D.Lgs. n. 150 del 2009 raggiungevano sistematicamente livelli

intorno al 100%.

Per quanto riguarda l’uso degli indicatori, l’analisi svolta evidenzia come i manager delle amministrazioni

centrali facciano in generale un uso medio – basso di indicatori. Ciò vale in relazione a gran parte delle

tipologie di uso prese in considerazione ed in particolare per le attività di programmazione, definizione

delle politiche pubbliche e gestione delle relazioni esterne. L’analisi, al tempo stesso, ha consentito di

porre in evidenza come intervenendo su alcune leve si possa in un certo senso supportare un uso più

esteso degli indicatori. Una prima importante leva è rappresentata dalla disponibilità di indicatori: una

maggiore disponibilità di indicatori conduce, probabilmente in modo progressivo nel tempo, a un

maggiore utilizzo delle informazioni di performance da parte dei dirigenti. Dunque intervenendo

sull’offerta è possibile ottenere effetti sull’uso e alimentare la stessa domanda. Le diverse tipologie di usi

considerate nella presente analisi, come ad esempio la gestione delle relazioni con i politici, la

valutazione del personale, l’assunzione di decisioni, risultano particolarmente sensibili a diverse

dimensioni di qualità del sistema. Affidabilità, tempestività, non ridondanza, sono caratteristiche

qualitative che il sistema può sviluppare nel tempo. L’analisi consente di sottolineare come sia

228

opportuno che le amministrazioni identifichino il livello atteso di qualità del sistema attraverso la

definizione di un set di interventi destinati a migliorare aspetti specifici con l’intento esplicito di

supportare determinati usi. Così, ad esempio, intervenendo sull’affidabilità si sostiene l’uso del sistema

nei processi di valutazione della performance individuale.

Anche la pressione esterna costituisce una variabile che influenza l’uso delle informazioni in particolare

con riferimento alla gestione delle relazioni con i politici. In questo caso la presenza di pressioni esterne

induce l’amministrazione a impiegare maggiormente indicatori mentre con riferimento alle altre

tipologie di uso considerate, si osserva un effetto paradossale. I dirigenti italiani preferiscono ridurre

l’uso di indicatori in presenza di elevati livelli di pressione esterna, probabilmente perché avvertono in

tale pressione un elemento di minaccia. In presenza di tale condizione occorre che le amministrazioni

italiane gestiscano le pressioni esterne provenienti da cittadini, media ed altri portatori di interesse in

modo tale che esse siano in un certo senso veicolate attraverso il sistema di misurazione e divengano

occasioni di un suo impiego da parte dei dirigenti piuttosto che ostacoli allo stesso.

Le informazioni raccolte tramite la distribuzione del questionario delineano uno scenario contraddistinto

dalla presenza di una certa sensibilità al tema della misurazione. L’esperimento svolto nell’ambito del

questionario conferma tale risultato e mette, inoltre, in evidenza come il processo decisionale dei

dirigenti pubblici possa essere effettivamente influenzato dal set di informazioni che il sistema di

misurazione rende disponibile e che, in presenza di diversi set informativi, il livello di immedesimazione

nel processo decisionale varia così come cambiano le decisioni assunte. La misurazione ha dunque, anche

nel contesto dei Ministeri italiani, un’influenza determinante e proprio per questo motivo deve essere

progettata in modo consapevole. Gli elementi di misurazione incorporati nei documenti di

programmazione forniscono in tal senso uno scenario contraddistinto ancora da forti parzialità che

potrebbe evolvere se il sistema di misurazione fosse arricchito progressivamente ed incorporato in modo

sempre più rilevante nei documenti dell’amministrazione.

L’insieme delle considerazioni ora svolte porta ad evidenziare alcuni assi di evoluzione dei sistemi di

misurazione cui le amministrazioni centrali italiane possono fare riferimento qualora intendano

sviluppare i propri sistemi in modo efficace e utile.

Un secondo asse consiste nella diversificazione dei sistemi di misurazione, tanto fra amministrazioni

quanto all’interno della singola amministrazione. Tale diversificazione concerne la tipologia di indicatori

misurati, nonché il mix di elementi e dimensioni di misurazione prese in considerazione. Essa riguarda

anche le caratteristiche qualitative del sistema stesso. Non potendo migliorare lungo tutti i fronti il

proprio sistema, ogni amministrazione dovrebbe definire un ordine di priorità tra adeguatezza,

affidabilità, tempestività e accessibilità degli indicatori. Il miglioramento della qualità del sistema si

misurazione richiede, del resto, risorse di cui l’amministrazione potrebbe non avere disponibilità. Un

buon modo per sviluppare, diversificare e al tempo stesso rendere trasparente il sistema consiste nello

stabilire che la misurazione costituisce un livello essenziale dell’azione pubblica, non solo in relazione ai

servizi ma anche per le attività di trasferimento, programmazione, regolazione e controllo. Del resto, in

assenza di idonei indicatori, temi come l’efficienza, la trasparenza ed il contrasto della corruzione,

rischiano di risultare in un elenco di documenti e buone intenzioni.

229

Un secondo asse consiste nella diversificazione dei sistemi di misurazione, tanto fra amministrazioni

quanto all’interno della singola amministrazione. Tale diversificazione concerne la tipologia di indicatori

misurati, nonché il mix di elementi e dimensioni di misurazione prese in considerazione. Essa riguarda

anche le caratteristiche qualitative del sistema stesso. Non potendo migliorare lungo tutti i fronti il

proprio sistema, ogni amministrazione dovrebbe definire un ordine di priorità tra adeguatezza,

affidabilità, tempestività e accessibilità degli indicatori. Il miglioramento della qualità del sistema si

misurazione richiede, del resto, risorse di cui l’amministrazione potrebbe non avere disponibilità.

Un terzo asse consiste nel prendere atto che diversi set di indicatori e diverse condizioni favoriscono

diversi usi. Non esiste, in altri termini, un sistema capace di rispondere in modo ottimale a tutte le

necessità. Come già in relazione ad altri fenomeni gestionali, la misurazione richiede la definizione di un

ordine di priorità che stabilisca quanta attenzione, e dunque quante risorse, porre per incentivare

specifici utilizzi (dall’assunzione di decisioni di gestione, all’allocazione delle risorse di bilancio e alla

definizione di obiettivi, dal regolare le relazioni inter‐istituzionali ad informare politici e cittadini,

dall’attivare processi di confronto e apprendimento interno al valutare i risultati). Affinché tale asse

possa trovare applicazione è importante tuttavia che tutti gli attori coinvolti comprendano il valore di

processi decisionali informati sulla base di indicatori condivisi (Taylor, 2009). Concretamente sarebbe

necessario che fossero rafforzati i collegamenti tra sistemi di misurazione e processi decisionali ad

esempio attivando percorsi strutturati e periodici di spending review.

Il quarto asse di intervento consiste nel rafforzare tre condizioni sono generalmente riconosciute come

pre‐requisiti alla la diffusione del sistema di misurazione grazie all’effetto che producono sulla domanda

di indicatori da parte dei dirigenti: si tratta dell’autonomia manageriale, dei sistemi di incentivazione e

premio al merito e della cultura organizzativa. Rafforzare tali elementi significa da un lato lavorare sulle

regole di funzionamento aziendale, dall’altro investire sulle competenze, le attitudini e il profilo

manageriale dei propri dirigenti in un contesto, quale quello italiano, contraddistinto ancora dal

prevalere di elementi professionali tecnici, giuridici e burocratici (Critofoli, Turrini e Valotti, 2007). Anche

in questo caso si tratta di un investimento che l’amministrazione deve progettare tenendo conto del

profilo dei dirigenti che in essa operano e definendo livelli di miglioramento che tengano conto delle reali

competenze manageriali dei propri dirigenti. Concretamente, lo sviluppo di iniziative di formazione da un

lato e di comunità di pratiche tra dirigenti trasversali alle singole amministrazioni, così come l’animazione

di momenti di confronto tra i soggetti responsabili dello sviluppo dei sistemi di misurazione e i fruitori

interni di tali sistemi possono rappresentare altrettante tipologie di iniziative da porre in essere

congiuntamente.

Un quinto ed ultimo asse, che è possibile delineare al termine dell’analisi condotta in tutto il triennio,

consiste nello sviluppo del ruolo dei dirigenti pubblici come soggetti cui è demandata la responsabilità di

definire e offrire indicatori. I dirigenti, come già evidenziato nell’introduzione, assumono un ruolo duplice

nei confronti del sistema di misurazione dal momento che ne sono al tempo stesso fruitori e fornitori. Lo

sviluppo del sistema di misurazione non può avvenire secondo un approccio centralistico e top down se

non a condizione che siano presenti ingenti risorse. Né tale approccio consente di svolgere con

tempestività ed efficienza le altre fasi che contraddistinguono il ciclo di misurazione della performance,

ovvero il monitoraggio e la valutazione. Sono i dirigenti stessi a dover essere chiamati in causa per

definire, misurare, monitorare e valutare gli indicatori che utilizzano nei propri processi decisionali. Solo

230

tramite lo sviluppo di sistemi di misurazione che si fondano su dinamiche decentrate è possibile evitare

le rigidità tipiche di sistemi centralizzati. E’ il manager che misura e riporta i propri risultati in termini di

indicatori ed il manager è in tal senso agente del sistema di misurazione. Senza la responsabilizzazione

diretta e piena del dirigente e l’inclusione del performance management tra le qualifiche che

contraddistinguono il ruolo dirigenziale, il rischio che attraverso la misurazione si inneschino processi

decisionali strumentali ed opportunistici appare, per quanto paradossale, un effetto possibile nel caso

Italiano, come del resto si è rivelato essere in altri contesti (van Thiel e Leeuw, 2002). La dimensione

soggettiva del sistema merita pertanto un approfondimento di interventi perché il percorso di evoluzione

intrapreso dalle amministrazioni non si riduca ad un elenco crescente di indicatori destinato ad assumere

una dimensione poco gestibile e un significato sempre più ambuiguo (Vakkuri, e Meklin, 2006).

In generale, appare importante che ciascuna amministrazione definisca, lungo gli assi ora evidenziati, il

percorso che intende compiere e identifichi tanto il livello di risultato quanto il livello di risorse che

intende destinare allo sviluppo dei propri sistemi di misurazione della performance. La prospettiva più

promettente appare quella di sfruttare l’opportunità offerta dai contenuti della normativa per

intraprendere un percorso di miglioramento e crescita dei propri sistemi e delle condizioni organizzative

che nel tempo possano condurre ad un miglioramento della performance dei Ministeri.

231

Bibliografia

Andrews, R., Boyne, G.A. e Walker, R.M. (2006) Strategy Content and Organizational Performance: An Empirical Analysis, Public administration Review, Vol. 66, No. 1, pp. 52–63.

Barzelay, M. (1992) Breaking Through Bureaucracy: a new vision for managing in government, University of California Press: Berkeley.

Behn, R.D. (2003) Why measure performance? Different purposes require different measures, Public Administration Review, Vol. 63, pp. 586‐606.

Berman, E. (2002) How Useful is performance management?, Public Performance and Management Review, Vol. 25, No 4, pp.348‐351.

Borgonovi, E. (2000) Principi e sistemi aziendali per le amministrazioni pubbliche, EGEA, Milano.

Bouckaert, G. e Halligan, J. (2008) Managing Performances. International Comparison, Londra, Routledge.

Bouckaert, G. (1993) Measurement and Meaningful Management, Public Productivity and Management Review, Vol. 17, No. 1, pp. 31‐43.

Critofoli, D., Turrini, A. e Valotti, G. (2007) (a cura di) Da burocrati a manager: una riforma a metà. Primo rapporto sulla dirigenza pubblica italiana. White Paper OCAP n. 1‐2, Egea, Milano.

DeLancer Julnes, P. e Holzer, M. (2001) Promoting the Utilization of Performance Measures in Public Organizations: An Empirical Study of Factors Affecting Adoption and Implementation, Public Management Review, Vol. 61, No. 6, pp. 693‐708.

Franklin, A.L. (2000) An examination of bureaucratic reactions to institutional controls, Public Performance and Managemetn Review, Vol. 24, pp. 8‐21.

Finch, J. (1987) The Vignette Technique in Survey Research, Sociology, Vol. 21, pp.105‐14.

Hazel, N. (1995) Elicitation Techniques with Young People, Social Research Update, Vol. 12, Department of Sociology, University of Surrey.

Hill, M. (1997) Research Review: Participatory Research with Children, Child and Family Social Work, Vol. 2, pp. 171‐183.

Hughes, R. (1998) Considering the Vignette Technique and its applications, Sociology of Health and Illness, Vol. 20, N. 3, pp.381‐ 400.

Jennings, E.T. e Haist M.P. (2006) Putting Performance measurement in context, in The art of governance (a cura di) Ingraham, P.W e Lynn, L.E, Washington Dc: Georgetown University Press, pp. 173.194.

Kim S., Vandenabeele, W., Wright, B. E., Andersen, L. B., Cerase, F. P., Christensen, R. K., Desmarais, C., Koumenta, M., Leisink, P., Liu, B., Palidauskaite, J., Pedersen, L. H., Perry, J. L., Ritz, A., Taylor, J., & De Vivo, P. (in corso di pubblicazione) Investigating the structure and meaning of public service motivation across populations: Developing an international instrument and addressing issues of measurement invariance, Journal of Public Administration Research and Theory.

Likierman, A. (1993) Performance indicators: 20 early lessons from managerial use, Public Money and Management, Vol. 13, No.4.

Mausolff, C. (2004) Learning From Feedback In Performance Measurement Systems, Public Performance and Management Review, Vol. 28, No. 1, pp. 9‐29.

232

McKevitt, D. e Lawton, A. (1996) The Manager, the Citizen, the Politician and Performance Measures, Public Money and Management, Vol. 16 No. 3, pp. 49‐54.

Meekings, A. (1995) Unlocking the potential of performance measurement: a guide to practical implementation, Public Money & Management, October‐December, pp. 1‐8.

Melkers, J.E. e Willoughby, K.G. (2005) Models of Performance‐Measurement Use in Local Governments: Understanding Budgeting, Communication and Lasting Effects, Public Administration Review, Vol. 65, No. 2, pp. 180‐190.

Moynihan, D.P. (2008) The dynamic of performance management,: Constructing information and reform, Washington, Dc: Georgetown University Press.

Moynihan, D.P. e Ingraham, P.W, (2003) Look for the Silver Lining: Performance Based Accountability Systems Work, Journal of Public Administration research and Theory, Vol. 13, No. 4, pp. 469‐490.

Moynihan, D.P. e Ingraham, P.W, (2004) Integrative Leadership in the public sector: a model of performance information use, Administration & Society, Vol. 36, pp. 427‐453.

Moynihan, D.P. e Pandey, S.K. (2010) The Big Question for Performance Management: Why Do Manager Use Performance Information?, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 20, No. 4, pp. 849‐866.

Moynihan, D. P. and S. K. Pandey (2005) Testing How Management Matters in an Era of Government by Performance Management’, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 15, No 3, pp. 422‐39.

Osborne e Gaebler (1983), Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector. Reading, Mass.: Addison‐ Wesley

Perry, J.L. e Hondeghem A. (2008) Motivation in Public management: The call of public service, Oxford: Oxford University Press.

Perry, J.L. , Engbers, T.A. e Jun, S.Y. (2009) Back to the Future? Performance‐Related Pay, Empirical Research, and the Perils of Persistence, Public Administration Review, Vol. 69, No. 1, pages 39–51.

Poister; T.H. e Streib G. (1999). Performance measurement in municipal government: assessing the state of the practice, Public Administration Review, Vol. 59, No. 4, pp. 325‐335.

Poister, T. H. e Streib, G. (2005) Elements of Strategic Planning and Management in Municipal Government: Status after Two Decades, Public Administration Review, Vol. 65, No.1, pp. 45‐56.

Pollitt, C. e Bouckaert, G. (2000) Public management reform : a comparative analysis, Oxford, Oxford University Press.

Taylor, J. (2009), Strengthening the link between performance measurement and decision making, Public Administration, Vol. 87, No 4, pp. 853–871

Vakkuri, J. e Meklin, P. (2006) Ambiguity in Performance Measurement: A Theoretical Approach to Organisational Uses of Performance Measurement, Financial Accountability and Management, Vol. 22, No. 3, pp. 235–250.

Valotti, G. (2005) Management pubblico. Temi per il cambiamento, EGEA, Milano.

Valotti, G. Tria, G. Galli, D. Tantardini, M. Orlandi, A. (2012) Quale performance? Indicatori e sistemi di misurazione in uso nei Ministeri di sette Paesi OCSE. Proposte per le amministrazioni centrali italiane. OCAP White Paper, n. 2/2012, EGEA, Milano.

233

Van Dooren, W. (2004) Supply and demand of policy indicators, Public Management Review, Vol. 6, No. 3, pp. 511‐530.

Van Dooren, W (2006), Performance Measurement in Flemish Public Sector: A Supply and Demand Approach, Leuven Faculty of Social Sciences.

Van Dooren, W., Bouckaert, G. e Hallingan J. (2010) Performance Measurement in the Public Sector, Oxon, Routledge.

Van Dooren, W. (2011) Better Performance Management. Some Single‐ and Double‐Loop Strategies. Public Performance & Management Review, Vol. 34, No. 3, March 2011, pp. 420–433.

Van Dooren, W. e Van de Walle, s. (a cura di) (2008), Performance information in the public sector: how it is used. Basingstoke, UK: Palgrave Macmillan.

van Thiel, S. e Leeuw, F.L. (2002) The performance paradox in the public sector, Public Performance and Management Review, Vol. 25, No. 3, pp. 267‐281.

Weibel, A., Rost, K. e Osterloh, M. (2010) Pay for Performance in the Public Sector—Benefits and (Hidden) Costs, Journal of Public Administration Research and Theory, Vol. 20, No 2, pp. 387‐412.

Wholey, J. S. (1999) Performance ‐based management. Responding to the challenges, Public Performance and Management Review, Vol. 22, No 3, pp. 288‐307.

Zammuto, R. F. e Krakower, J. Y. (1991) Quantitative and qualitative studies of organizational culture, in: Woodman, R. W. e Pasmore, W. A. (a cura di) Research in organizational change and development, Vol. 5, Greenwich, CT , JAI Press.

La e valutazione della...

Documents

Transcript of La e valutazione della...