L’IMPLEMENTAZIONEDI UN SISTEMA ERP IN AZIENDA

S cegliere e introdurre un sistema infor-mativo integrato è un’attività che,nonostante oggi si viva nell’era dell’in-formazione, può rappresentare un

sognoche si avverao trasformarsi inun incuboperle imprese in cui più nulla sembra funzionare. Ilmomento in cui un’aziendaaffronta unprogetto diimplementazione di un sistema di EnterpriseResource Planning richiede una forte attenzione adiversi fattori come la giusta scelta del software, lavalutazione della propria organizzazione (pro-cessi, procedure, ecc.) e, soprattutto, la disponibi-lità al cambiamento. Il cambiamento è unfenomeno non solo tecnico ma anche sociale che,se non gestito correttamente, può rappresentareuna fonte di rischio per il successo di un progetto diimplementazione del sistema informatico. Il pre-sente contributo vuole, quindi, illustrare come lacomplessità di un progetto di implementazione diun sistema ERP vada affrontato tenendo ben pre-sente sia fattori tecnici che organizzativi ma,soprattutto, umani.

Cosa sono i sistemi ERP

GliEnterprise Resource Planning (ERP) sono softwaregestionali che abbracciano l’intera organizzazioneaziendale che va dalla gestione commerciale a quellalogistica e produttiva, dalle paghe alla contabilità finoal bilancio. Si tratta di sistemi che, quindi, permettonolo svolgimento di tutti i processi interni (ordini,acquisti, ecc.) e consentono di migliorare le attività dipianificazione, programmazione e controllo. Conl’introduzione di questi software è inoltre possibiletrattare una considerevole quantità di dati così dapoter soddisfare il fabbisogno informativo dellediverse aree aziendali.I sistemi ERP hanno una struttura di tipo modulareche gestiscono i tre cicli principali di un’impresa:• ciclo passivo (acquisti);• ciclo attivo (produzione e vendita);• ciclo di supporto (amministrazione, finanza, perso-nale, qualità, ecc.).Questi sistemi vengono anche definiti “aperti” inquanto sono in grado di comunicare con altri softwaredi fornitori diversi, permettendodi condividere i dati edi favorire l’integrazione delle funzionalità di ciascunpacchetto.Le soluzioni ERP riescono a concretizzare il desideriodel management aziendale di avere a disposizione le

informazioni per valutare e decidere in tutti gli ambitiaziendali favorendo con ciò la comprensione sia dellemodalità di funzionamento interno che le dinamichecompetitive in essere.Si tratta quindi di strumenti che consentono di ela-borare, coordinare e integrare tutti i flussi informativiprovenienti e/o utilizzati da tutte le funzioni aziendali.I moduli lavorano insieme invece di funzionare comesingole applicazioni evitando quindi attività di con-trollo inutili, con un orientamento ai processi e allavisione unitaria di tutte le attività operative aziendali.Una delle differenze che è possibile trovare rispetto aisistemi tradizionali in ambito amministrativo è chenegli ERP ogni fatto viene rilevato una sola volta equesta vale per ogni livello informativo, mentre inquelli tradizionali lo stesso fatto viene rilevatopiù voltea seconda del livello di informazione (duplicazioni,ridondanza, errori, ecc.).I sistemi ERP nascono in pratica dai sistemi di pro-grammazione della produzione (MRP e MRP II) cheservivano per programmare e controllare tutte le atti-vità produttive.Dal punto di vista tecnologico le principali caratteri-stiche di un ERP possono essere così sintetizzate:• configurabilità di sistema. Rappresenta la possibilitàper gli utenti finali di definire le caratteristiche difunzionamento dei moduli attivati in relazione allastruttura dei processi aziendali. I principali produttoridi sistemi ERP hanno definito infatti delle caratteri-stiche standard chepossonoessere “personalizzate”daconsulenti - esperti sulla base delle peculiaritàdell’azienda;• architettura client server. Il sistemaERPvienequindiinstallato sul server mentre sui client (personal com-puter) viene installato un software di piccole dimen-sioni. Il pc sfrutta le elevate capacità di calcolo delserver a cui è collegato omediante una reteLAN(LocalArea Network), o MAN (Metropolitan Area Network)o Internet;• integrazione informativa. Essa rappresenta la stan-dardizzazione delle modalità in cui i dati vengonodefiniti e utilizzati attraverso schemi accettati da tuttele possibili sorgenti di dati. Ciò consente di evitare laframmentazione delle basi dati, portando all’unicitàdel dato e alla sua condivisione totale in ogni partedell’azienda.Nell’ambito dei sistemi ERP esistono soluzioni varie-gate che vanno dai grandi sistemi industrializzatistandard che vengono utilizzati normalmente dallegrandi aziende, in quanto spesso richiedono impor-tanti investimenti di adattamento e

di Marco BazzerlaPartner di StudioTemporary manager

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reingegnerizzazione dei processi aziendali, fino asistemi di tipo “Lite” che rappresentano soluzioni piùsemplici e quindi adattabili alla media e piccolaimpresa. Esistono, inoltre, delle soluzioni create dapiccole software house localimolto simili a piccoli ERP(Lite) che, spesso, sono prodotti specifici per settori e/o distretti di impresa (esempio: moda, calzature, ecc.).

Dall’ERP alle soluzioni estese

Gli ambienti in cui operano oggi le imprese sonoestremamente variabili e spesso risultano difficili davalutare anche nell’immediato. In questa situazione ilruolo dei sistemi software è estremamente importantee delicato. La corretta definizione dei fabbisogniinformativi è molto difficile sia per la crescente com-plessità (interna ed esterna) che per la molteplicità disoluzioni software fornite dal mercato. Oltre a ciò èopportuno considerare, anche, un ulteriore elementoche è rappresentato dall’aumento esponenziale dellaquantità di dati e informazioni disponibili provenientida fonti diverse (interne, esterne).La scelta di un sistema ERP diventa, quindi, molto piùcomplessa che in passato anche in funzione delladinamica tempo. Nella maggior parte delle impresespesso non esiste più il tempo necessario per portare atermine la realizzazione di un sistema che questo deveessere già rivisto e/o modificato.Oggi i normali tempi di cambiamento di un sistemasoftware possono quindi non essere più compatibilicon i tempi di cambiamento del business.Si parla quindi sempre più frequentemente di solu-zioni applicative estese piuttosto che di “semplici”sistemi ERP.

La caratteristica principale di una soluzione estesa nonè tanto rappresentata dalla maggiore efficienza e/odalla riduzione dei costi aziendali quanto piuttostodalla sua capacità di affrontare efficacemente la cre-scente complessità ambientale. Perché ciò sia possibileè evidente che il sistema debba essere versatile equindi, in un certo senso, sovradimensionato(Tavola 1).I sistemi con queste caratteristiche non sono statiprogettati e realizzati per rispondere a esigenze spe-cifiche e immediate di un’impresa (soluzione verticale)e, perlomeno inizialmente, possono anche rappre-sentare una soluzione meno efficiente in quanto, aparità di esigenze soddisfatte, presentano aree appli-cative più ampie e quindi poco sfruttate. Ciò puòingenerare una sensazione di forte spreco di risorse.In situazioni quindi in cui l’ambiente esterno all’im-presa si presenta con caratteristiche ben conosciute e,tutto sommato, abbastanza stabili questo genere disoluzione non presenta vantaggi evidenti ma, anzi,costi che soprattutto per le PMI potrebbero essereinsostenibili.Laddove invece la prevedibilità dei cambiamenti èbassa e quindi l’individuazione delle caratteristicheche il sistema software deve possedere è praticamente“impossibile”, avere un’area ricca di funzionalità nonabilitate rappresenta una soluzione vincente non soloper la flessibilità ma anche per la versatilità tipica deisistemi ERP estesi.Chiaramente nella scelta della corretta dimensione diun sistema ERP e quindi del partner informaticooccorre trovare un buon compromesso tra il costodelle risorse utilizzabili immediatamente e quelleconsiderabili in eccesso. Molti sono i fattori che pos-sono condizionare, quindi, la scelta: l’assetto societa-rio - proprietario, quello manageriale, il modello

Tavola 1 - Soluzioni estese

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operativo, il livello di internazionalizzazione, il settoree le strategie aziendali.Volendo fare un esempio di elemento che va tenuto inconsiderazione nella scelta del sistema ERP si puòpensare al grado di internazionalizzazione di un’im-presa. Scegliere un sistema applicativo che tra le suecaratteristiche abbia quella di essere multilingue elocalizzato in diversi Paesi è evidentemente un ele-mento costoso che va escluso solo se l’azienda nonintende e non intenderà nemmeno in futuro avviare unprogetto di internazionalizzazione.Farsi guidare solo dalle esigenze può portare a privi-legiare l’efficacia immediata a scapito di quella futurarendendo di fatto la scelta del sistema informaticocome un vincolo alla crescita e alla trasformazionedell’impresa.È evidente, quindi, come la vera barriera nella scelta diun sistema ERP sia, ancora oggi, la combinazione tral’elemento economico e quello culturale che puòimpedire di fatto alle PMI l’accesso a sistemi di tipo“evoluto”. La sfida, quindi, per le società fornitrici disistemi diventa quella di rendere accessibili soluzioniestese coerenti con le capacità di spesa della PMI e,contemporaneamente, che venga creata quella culturadell’informazione che ancora oggi non è presente inmolte realtà aziendali.

Il processo di implementazione

L’implementazione di un sistema ERP è un processoarticolato che, a seconda della tipologia, influenzatempi, costi e qualità nella realizzazione.In base all’oggetto dei progetti da realizzare si possonoverificare tre diverse situazioni:• l’implementazione di un nuovo sistema;• il cambio di release del sistema già presente;• lo studio di fattibilità per l’installazione di un nuovosistema.Sotto il profilo delle modalità di implementazione siavranno:• serial implementation (i singoli moduli del sistemaERP vengono installati per fasi successive);• big bang (si tratta dell’esatto contrario dellamodalitàprecedentemente descritta);• roll out (metodologia in cui si estende su di una partedell’azienda un sistema informativo già implementatopresso un’altra). Si tratta della metodologia tipica deigruppi.La complessità di un processo di implementazione diun nuovo sistema è funzione di diversi elementi. Traquesti elementi possono essere citati: la cultura del-l’impresa, la sua complessità e la sua capacità econo-mica. Infine le fasi principali attraverso cui si realizza ilprocesso di implementazione di un nuovo sistemasono:• scelta del fornitore;

• scelta del consulente e/o temporary manager;• data cleaning;• testing del sistema;• cambiamento organizzativo;• adattamento dei processi;• redazione di un serio budget di spesa.

Scelta del fornitore

La scelta del fornitore rappresenta sicuramente unafase cruciale per il successo del progetto. Nella valu-tazionedi un fornitoreoccorredare risposta adalmenodue domande: il loro sistema ERP si adatta alla nostraazienda, alla nostra strategia e al nostro modello dibusiness? La cultura del fornitore è in linea con lanostra?Nella scelta del fornitore è inoltre opportuno costruireuna scheda di valutazione che, nel modo più oggettivopossibile, permetta la corretta valutazione delleopzioni possibili. Nessuna azienda può permettersi disbagliare la scelta del sistema in quanto l’investimentomonetario in questi strumenti è, normalmente, ancoraelevato.

Scelta del consulente/temporary manager

La presenza di una figura esterna all’impresa checoadiuvi l’impresa nella scelta e successiva imple-mentazione di un nuovo sistema ERP è fondamentaleper il successo del progetto. Questa figura deve pos-sedere competenze e capacità sia tecniche che orga-nizzative e di leadership tali da favorire l’accettazionedel cambiamento.

Data cleaning

Rappresenta una fase critica nel processo di imple-mentazione di un nuovo sistema ERP e riguarda lagaranzia di pulizia dei dati e degli archivi.Decidere se ecome trasferire i dati dal vecchio al nuovo sistemaèunafase che non solo può avere dei costi monetari benevidenti ma può anche trasformarsi in un problemanotevole quando gli archivi trasferiti sono “sporchi”.In questa fase sarà importante una precisa e puntualeverifica dei dati anchemediante la creazione di routinein grado di rilevare tutti gli errori così da poter deci-dere come affrontare correttamente il trasferimentodei dati.

Testing del sistema

La fase di test del sistema è un altro elementocruciale per il successo di un progetto di cambia-mento. In questa fase occorre valutare attenta-mente tutti i problemi potenziali e/o reali. Èsempre in questo momento in cui, dopo la confi-gurazione iniziale, si procede alla verifica operativa

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del funzionamento di alcune semplici attività come:la stampa di un report, la generazione di un ordinecliente e/o fornitore, ecc. Oltre alla verifica difunzionamento di semplici procedure è importanteanche testare interi processi (ad esempio: dall’or-dine cliente alla fattura).

Cambiamento organizzativo

Con il termine cambiamento organizzativo s’in-tende la necessità di affrontare diversi temi chevanno dalla valutazione della disponibilità al cam-biamento dell’azienda nel suo complesso, allanecessità di forte sponsorizzazione del progetto daparte dei vertici aziendali fino al coinvolgimentodegli utenti finali per comprendere e valutare almeglio tutti i possibili impatti e necessità per leattività quotidiane. Al fine, inoltre, di favorire ilcambiamento è importante creare dei team inter-funzionali in grado di valutare al meglio le neces-sità aziendali per poi presentarle correttamente agliutilizzatori finali.

Adattamento dei processi

Le aziende sono normalmente organizzate per fun-zione e non sono abituate a ragionare in logica diprocesso. Le funzioni e i processi sono due categorieconcettuali diverse. Le funzioni sono infatti uninsieme di uomini e di mezzi necessari allo svolgi-mento di attività della stessa natura. Il processo,invece, rappresenta un insieme di attività che ven-gono svolte all’interno dell’azienda e prevedono latrasformazione di risorse (input) in un prodottofinale destinato a utenti interni o esterni. I processisono quindi trasversali rispetto alle funzioni(Tavola 2).In questa fase è, quindi, importante comprenderese modificare i propri processi per adattarli alsistema o se, viceversa, sia necessaria la persona-lizzazione del sistema per preservare un vantaggiostrategico. Si tratta di un’attività molto complessa

anche perché sono pochi oggi i processi che rap-presentano un vero e proprio vantaggio strategicosostenibile nel tempo. In questa fase specifica, chespesso è agganciata alla fase precedente, si collo-cano le c.d. abitudini e/o rendite di posizione difunzioni o persone che si oppongono al cambia-mento. Si ricorda, inoltre che, soprattutto negliERP di stampo internazionale, vengono incorporatiall’interno del sistema le best practice operative. Laresistenza che spesso si trova da parte delle personenon trova riscontro in questioni logiche ma sonopiuttosto conseguenza della scarsa abitudine allavoro per processo. In questa fase la presenza daparte di un soggetto esterno con forti competenzetecniche e relazionali è fondamentale per la buonariuscita del progetto.

Redazione di un serio budget di spesa

La redazione di un serio budget di spesa è un’attivitàmolto difficile e complessa. Molti sono i progetti chehanno visto lievitare enormemente i costi rispetto aquanto definito in sede di budget anche a causa di unaerrata definizione dei contenuti del progetto.Per arrivare a impostare un serio budget di spesa èfondamentale che vi sia una forte e stretta collabora-zione tra l’impresa e la società fornitrice del sistema.È importante che insieme si giunga all’esatta indivi-duazione di cosa serve e cosa vuole l’impresa (defini-zione degli obiettivi) e alla redazione di un dettagliatopiano di lavoro. Definito il target di spesa occorreverificare quanto questo copra gli obiettivi. Si stimainfatti che il 75% delle reali necessità aziendalidovrebbe essere ricompreso dal budget di spesa inmodo da poter avere un 25% di extra budget a dispo-sizione per gli imprevisti. A questo proposito è fonda-mentale che il team di progetto sia in grado di opporsialle innumerevoli richieste che, spesso, vengono pre-sentate dagli utenti e/o dalle funzioni e che si appog-giano ad abitudini (il vecchio sistema faceva così)piuttosto che all’efficienza ed efficacia dei processi.

Tavola 2 - Le funzioni e i processi

Processo

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Alcune regole per la gestionedel cambiamento

Comegià sottolineato il cambiamentodi un sistemaERPpuò far nascere situazioni molto difficili che, in alcunicasi, possono anche sfociare nel boicottaggio del pro-getto stesso. La reazione iniziale delle persone di fronteal cambiamento è spesso di rifiuto e/o rabbia (Tavola 3).Per la buona riuscita di un progetto è quindi indi-spensabileprocederenella suaorganizzazionepartendoin particolare dalla definizione di ruoli e di competenzedelle persone interne ed esterne (consulenti -manager)coinvolte. L’elemento centrale è rappresentato dalgruppo di progetto al cui interno vengono coinvoltepersone delle diverse funzioni coordinate da un capo -progetto che, soprattutto nelle PMI, è normalmenterappresentato dal consulente -manager. All’interno delcomitato partecipano sia i responsabili di funzione chesvolgono soprattutto attività di tipo progettuale - pro-cedurale sia alcuni utilizzatori finali che dovrannoverificare l’efficacia e l’efficienza dal punto di vistaoperativo delle soluzioni proposte.I compiti del responsabile di progetto (personaesterna) vanno dalla scelta delle persone da coinvol-gere alla gestione dei c.d. aspetti politici del progetto(conflitti interfunzionali). Sono quindi indispensabilisia capacità diplomatiche che una forte volontà pergestire i conflitti non appena questi si presentano inmododa far sì che la resistenza delle persone sia apertae non occulta.

Affrontare il tema del cambiamento ha due risvolti:uno tecnico e l’altro sociale. Dal punto di vista tecnicosi tratta di valutare le modifiche dei procedimentiinterni, mentre dal punto di vista sociale occorrerivalutare il modo in cui le persone si relazionanoall’interno dell’organizzazione.Per favorire queste attività è quindi auspicabileapplicare le tecniche del change management così dapoter porre la necessaria attenzione alle due variabilifondamentali: le persone e il sistema informativo(ERP). Questo è fondamentale per garantire il suc-cesso del progetto di cambiamento dell’ERP.Le fasi di questo processo si possono così sintetizzare:• identificazione dei fabbisogni;• analisi delle aspettative;• condivisione della metodologia;• individuazione delle possibili soluzioni;• creazione di valore e formazione;• condivisione delle conoscenze;• consegna dei benefit del progetto.Un altro elemento utile per garantire il successo delprogetto di implementazione di un sistema ERP èrappresentato dalla corretta identificazione dellastruttura aziendale intesa come l’insiemedei processi eprocedure esistenti.Per la comprensione e il disegno dei processi aziendaliè possibile operare mediante tre distinti metodi:• processi primari e trasversali (quelli primari sonorivolti direttamente al cliente, quelli trasversali sonoquelli dedicati alla gestione delle risorse “interne”);

Tavola 3 - Esempio di reazione di fronte al cambiamento

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• processi per aree funzionali (per ogni funzionevengono individuati i processi);• processi relativi alla gestione aziendale (si fa qui rife-rimento all’applicazione del metodo Plan, Do, Check eAct - PDCA), per cui adogni singola fase si attribuisconoi principali processi (ad esempio: Plan, alcuni processisono la gestione delle risorse umane, budget, ecc.).La scelta del metodo per il disegno dei processiaziendali è funzione delle caratteristiche specifiche diogni singola impresa. Dopo aver quindi proceduto aldisegno dei processi aziendali è importante verificarele procedure in essere per comprenderne le implica-zioni anche a livello informatico.L’insieme quindi di questi elementi (coinvolgimento,processi, procedure) consente di gestire il progetto diimplementazione nel migliore dei modi e, soprattutto,di anticipare i tempi di accettazione da parte dellepersone coinvolte.

Il caso aziendale: Alfa S.p.A.

L’azienda Alfa S.p.A. è una PMI che opera nelsettore industriale e realizza prodotti sia a marchioproprio che conto terzi. Il mercato di sboccoprincipale è rappresentato dall’Italia mentre i mer-cati esteri rappresentano una quota del 35% che si èsviluppata negli ultimi due anni. L’azienda si trovain una fase di forte crescita e i mercati esteri inparticolare, presentano ottime opportunità disviluppo (Tavola 4).La situazione economico - finanziaria si presentavaancora molto solida, grazie alla lungimiranza degliimprenditori che negli anni avevano saputo capitaliz-zare la loro impresa. Nonostante la forte crescital’azienda stava comunque perdendo opportunità inconseguenza di ritardi di consegna e i margini erano inlenta diminuzione (Tavola 5).

Tavola 5 - La crescita del fatturato (valori indice)

Tavola 4 - Il ciclo di vita dell’impresa

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La riduzionedeimargini in valorepercentuale era stataampiamente compensata dalla crescita in valore asso-luto. Sul fronte dei costi fissi l’azienda aveva vistocrescere i valori in quanto nell’ultimo triennio avevainiziato un percorso di investimento per sostituirebuona parte dei macchinari e migliorare quindi lapropria efficienza. Viste le notevoli opportunità pre-senti sul mercato ciò rappresentava una necessità.I prodotti venduti dall’azienda erano sia di tipo stan-dard (produzioneper ilmagazzino) chedi tipo speciale(commessa specifica per il cliente). La crescita deivolumi aveva riguardato entrambe le tipologie diprodotto.

Il contesto informatico

L’azienda utilizzava un sistema software sviluppato dauna società locale, che nel corso degli anni aveva subitodiversi interventi di personalizzazione con costi ancheelevati. A causa anche della bassa cultura interna tutti gliinterventi oltre che costosi, si erano rivelati spesso incontrasto tra loro. Infatti le richieste di intervento veni-vano dagli utenti finali che, rapportandosi direttamentecon la proprietà, riuscivano a ottenerli. Si trattava,quindi, di un sistema fortemente personalizzato macostruito sumisuraperun’azienda che, inpratica, vista lacrescita e la maggiore complessità non esisteva più.La struttura del sistema software presente in aziendaera data da quattro moduli (Tavola 6):• contabile;• produzione;• vendite;• acquisti.Il modulo Contabilità in pratica comprendeva sola-mente gli aspetti della contabilità generale, dellagestione fiscale e della generazione del bilancio CEE.L’impostazione di una semplice contabilità analiticaera stata realizzata attraverso l’ampliamento del pianodei conti.

Il modulo denominato Produzione comprendeva lagestione deimagazzini (materie prime, semilavorati eprodotti finiti) e le distinte basi (venivano inserite evalorizzate solo lematerie prime). Dal sistema inoltreera possibile emettere le bolle di consegna (ddt) chepoi davano origine alle fatture (collegamento conmodulo vendite). Il sistema in essere non permettevain alcun modo di programmare la produzione anchequalora fossero stati gestiti i cicli di produzione.Nella generazione dei codici articoli non era statoapplicato alcun criterio (codici di diversa lunghezza edi diverso tipo).Il sistema delle Vendite era stato collegato al modulodella Produzione e quindi permetteva l’emissionedelle fatture (da bolla e/odirette). In esso erano inoltreinseriti gli ordini clienti. Il caricamento degli ordini asistema eramanuale (da parte del personale interno) inquanto venivano inviati o via fax o viamaildal cliente odalla rete agenti. All’interno del sistema si trovavano lestatistiche di vendita che venivano guardate dal soloresponsabile commerciale.Il modulo Acquisti prevedeva in pratica la solagestione degli ordini di acquisto e dei listini fornitori.Il sistema non era integrato con la gestione deimagazzini e i carichi, una volta arrivato il materialeordinato al fornitore, avvenivano manualmente daparte dei due magazzinieri.L’archivio clienti potenziali e/o contatti era cartaceo,gestito direttamente dall’ufficio commerciale. Anche ipreventivi venivano gestiti manualmente dall’ufficiocommerciale e inviati via fax e/o mail. Solamente unavolta acquisito l’ordine, il cliente veniva codificato asistema.Il controllo di gestione eramolto semplice e si limitavaalla redazione del budget economico aziendale e allaredazione di un report economico bimestrale. L’og-getto di calcolo era quindi solamente l’azienda nel suocomplesso al cui interno venivano monitorati i costiindustriali, quelli commerciali e quelli della struttura

Tavola 6 - Il sistema software presente

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generale. Il sistema di redazione sia del budget che delconto economico consuntivo era stato impostato sufogli elettronici. Non esistevano inoltre report strut-turati in grado di segnalare gli eventuali problemipertanto la segnalazione di particolari criticità eraaffidata esclusivamente alla buona volontà degli ope-ratori (ad esempio: le lamentele dei clienti per i ritardidi consegna).

Le motivazioni al cambiamento

Con la crescita ebbero inizio una serie di “problemi”che potevano essere valutati ed eventualmente risoltisolo grazie all’esperienza accumulata. Si stavano infattiregistrando diversi casi in cui i clienti davano disdettadegli ordini a causa dei lunghi tempi di consegna e casiin cui eranecessario intervenire applicando forti scontiper poter effettuare le consegne. Elevata era la diffi-coltà di reperire velocemente le informazioni chepotessero supportare il processo decisionale.L’imprenditore, sulla scorta di quanto stava accadendo,decise di far progettare e realizzare un sistema infor-mativo che lomettesse in grado di ricevere velocementetutte quelle informazioni di cui lui e i responsabilifunzionali avevano bisogno per poter sfruttare a pienoregime le opportunità e per soddisfare al meglio laclientela attuale. Durante l’analisi iniziale emersero nonsolo le criticità del sistema attuale (ad esempio non erapossibile farealcunaprogrammazionedellaproduzione)

ma anche una serie di problemi economici generati daacquisti sbagliati (magazzino materie prime in parteobsoleto) e da perdita di opportunità (ordini annullati).Sulla base, quindi, dei problemi economici, orga-nizzativi e di sistema informativo emersi venneavviato un vero e proprio progetto di implementa-zione di un sistema ERP che fosse in grado di aiutarel’impresa a crescere inmodo efficace ed efficiente. Lagestione del progetto fu affidata esternamente inquanto l’azienda non era strutturata in modo ade-guato sia dal punto di vista IT che dal punto di vistaorganizzativo (capacità di leadership, indipendenza,conoscenza dei processi). Il responsabile ammini-strativo era infatti il referente interno per l’IT ed eracoadiuvato da una società esterna che si occupava ditutti i problemi hardware.

Il progetto

La fase preliminare fu quella di presentare il progettoall’intera azienda così da far percepire la forte “spon-sorizzazione” da parte della proprietà in merito alcambiamento ritenuto necessario. A seguito di ciò fueffettuata una prima indagine di come questo cam-biamento erapercepito trautilizzatori e la conseguenteindicazione del punto di arrivo finale del progetto(Tavola 7).Dalla breve analisi emerse con chiarezza come, tra gliutilizzatori finali, ci fosse una certa avversione nei

Tavola 7 - La percezione iniziale

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confronti del cambiamento anche in funzione del fattoche questo avrebbe potuto rompere delle abitudiniconsolidate. Vennero creati due team di lavoro, ilprimo che si sarebbe dovuto occupare della ricerca evalutazione del futuro partner informatico e il secondoche si sarebbe occupato della vera e propria imple-mentazione. I membri del team 1 erano, oltre al con-sulente esterno, i principali responsabili funzionali.Del secondo gruppo avrebbero fatto parte anchealcuni utilizzatori che, per le loro capacità e cono-scenze, potevano essere di aiuto sia per contenere icontrasti potenziali che per individuare delle miglioriprocedure di lavoro.Il progetto fu quindi suddiviso nelle seguenti fasi:• disegno dei processi e delle procedure in essere;• individuazione e scelta del partner informatico;• installazione e testing dei moduli standard;• valutazione dei dati e degli archivi;• revisioni di processo e/o personalizzazione;• test finale.

Fase 1: disegno dei processi e delle procedurein essere

Dopo aver definito le persone componenti dei team dilavoro iniziò la prima fase rappresentata dall’indivi-duazione e descrizione dei processi e dalla scritturadelle procedure in essere.L’azienda era ovviamente organizzata secondo logi-che molto tradizionali (logica funzionale), le regoleerano molto semplici e nessuno era abituato a ragio-nare in una logica di processo. Per l’individuazione eil successivo disegno dei processi è stata utilizzata lametodologia che ha portato a suddividere i pro-cessi in:• primari, quelli dedicati direttamente al cliente;• secondari o trasversali, quelli dedicati alla gestionedelle risorse interne.In questa prima fase un aiuto, seppur minimo, fufornito dalla presenza del manuale della qualità in cuierano presenti diagrammi di flusso relativi ad alcuneprocedure. La tecnica dei diagrammi fu quindi uti-lizzata per la descrizione di tutto ciò che non eracompreso all’interno del sistema qualità.Tra i processi primari furono individuati quello com-merciale, approvvigionamento e produzione, conse-gna e fatturazione. Tra i processi di supporto invece:progettazione, amministrazione, ricerca e sviluppo,risorse umane.Ai processi esistenti furono inoltre aggiunti due nuoviprocessi da attivare: il post - vendita (processo prima-rio) e il controllo di gestione (processo di supporto).

Fase 2: valutazione dei dati e degli archivi

Una volta proceduto alla rilevazione e al disegno deiprocessi ebbe inizio l’attività di valutazione

“qualitativa” delle basi dati presenti nel sistemaattuale. L’analisi determinò la presenza di macro-problemi all’interno di:• sistemadi codificadegli articoli. I codici nonavevanouna lunghezza univoca enon esistevano regole se non alivello di famiglia di prodotti;• ragioni sociali clienti - fornitori.Anche inquesto casooltre a un problema di codici (lunghezze diverse) vierano problemi all’interno delle anagrafiche. Adesempio la parola spa era riportata in tre modalitàdiverse: S.p.a., spa, SPA. Le vere e proprie ragionisociali erano, in alcuni casi, abbreviate e furono trovateanche aziende codificate due volte;• sistemadei cespiti, per cuimancavaunvero eproprioinventario e quindi risultavano esistenti anche immo-bilizzazioni non più presenti;• distinte basi, all’interno delle distinte erano pre-senti solamente i dati relativi alle materie prime masia la quantità che i prezzi non erano aggiornati. Perle quantità erano presenti scarti standard (non veri-ficati da tempo) mentre l’aggiornamento dei prezziera lasciato in pratica alla buona volontà deglioperatori;• archivio ordini, in esso erano presenti ordini“datati” che rimanevano in produzione anche se gliarticoli in questione non venivano venduti da moltotempo.In questa fase venne svolta l’analisi del magazzino(cross analysis) per verificare lo stato di obsolescenzadei codici articolo sia di materia che di prodottofinito. Il risultato fu piuttosto “importante” in ter-mini economici e ciò rese la proprietà ancora piùconvinta del fatto che il cambiamento di sistema eranecessario per favorire anche un rinnovamentoorganizzativo.In questa fase anche per favorire il futuro processo diprogrammazione della produzione si decise di inse-rire all’interno delle distinte basi dei tempi ciclostandard che erano stati definiti dal responsabileproduzione con uno dei soci che per anni avevaricoperto quella funzione. Si procedette per famigliaomogenea così da poter avere comunque un puntoiniziale di riferimento che, con le rilevazioni a con-suntivo, sarebbe stato rivisto per poter avviare laprogrammazione delle risorse.Tutto il lavoro delle prime due fasi fu svolto dal teamdi progetto così da coinvolgere sin da subito anchecoloro che erano scettici o quanto meno non dimo-stravano entusiasmo all’idea di cambiare il sistemaERP. Sulla base di quanto emerso dall’analisi dellaprima e seconda fase e delle caratteristiche dell’at-tuale sistema, fu possibile identificare a grandi lineecosa ci si poteva aspettare dal nuovo sistema in ter-mini di esigenze da soddisfare. In conseguenza ditutto ciò venne indicato, dopo un incontro con laproprietà, anche un range di spesa che si ritenevaragionevole sostenere.

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Fase 3: individuazione e scelta del partnerinformatico

Al termine delle prime due fasi ebbe inizio la fase cheavrebbe portato alla scelta del partner informatico. Laverifica condotta dal team di progetto dovevaevidenziare:• la diffusionedel prodotto, considerata comenumerodi installazioni e settori di presenza;• lo standing del fornitore, intesa come diffusioneterritoriale e solidità della società;• le risorse organizzative, in termini di numero etipologia di risorse da dedicare alle attività di supportoe/o sviluppo.Sulla base della considerazione di questi tre elementifurono quindi scelti i fornitori e i relativi sistemi ERP

da valutare. A tale scopo venne quindi creata unascheda bilanciata di valutazione che aiutasse il teamnella scelta del partner. Parte della scheda utilizzata èrappresentato nella Tavola 8.La scelta incluse sia fornitori con un prodotto inter-nazionale che con prodotto nazionale. Per quantoriguarda la presenza di alcuni moduli (CRM e BI adesempio)non fu ritenuta indispensabile lapresenzadelmodulo all’interno del software. Furono, infatti, con-siderati anche fornitori con moduli esterni ma cono-sciuti nell’ambiente.Da ciascunpotenziale partner fu organizzata unademoper comprendere il funzionamento dell’intero sistemae furono valutati tutti i requisiti funzionali ritenutiessenziali dal punto di vista amministrativo, finanzia-rio, gestionale, procedurale e tecnico.

Tavola 8 - Scheda di valutazione (esempio)

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Ciascun membro del comitato doveva compilare lapropria scheda di valutazione al termine di ogniincontro. L’analisi delle schede permise di effettuareunaprima scrematura dei nominativi chepassaronoda6 a 3.Ebbe quindi inizio la seconda fase del processo diselezione che avrebbe dovuto portare alla sceltadel partner. A ciascun fornitore venne chiesta lapossibilità di fare una visita presso un’aziendaindustriale per dialogare con i responsabili e gliutenti così da comprendere meglio alcune dina-miche progettuali (difficoltà trovate, capacità diproblem solving, flessibilità, ecc.). In questiincontri vennero anche approfondite le modalitàcon cui l’azienda oggetto di analisi aveva effettuatola scelta tra personalizzazione e cambiamentoorganizzativo.Al termine delle visite fu fornito a ciascuna softwarehouse un documento interno che riassumeva quantoelaborato dal comitato di progetto nelle prime due fasi(processi, procedure, attese della proprietà, situazionearchivi, ecc.) e a ognuno di loro venne chiesto unprogetto di massima che indicasse le soluzioni da lororitenute fondamentali e il relativo costo complessivoatteso.Fu organizzata una presentazione per ciascuna delletre aziende rimaste e, al termine, il comitato scelsequella ritenuta più in linea con i desiderata dell’a-zienda e con il budget di spesa previsto. Dopo questascelta, venne fatto un passaggio con la proprietà perillustrare sia le tre offerte ricevute che per motivare ladecisione.Questo passaggio era fondamentale sia perfini economici (la decisione finale spettava solamentealla proprietà) che per fini pratici (mantenere alto illivello di sponsorizzazione del progetto da parte deiproprietari).

La struttura del sistema scelto prevedeva quindi lapresenza di un sistema ERP coadiuvato da alcunisistemi esterni per effettuare attività specifiche come:BI, CRM e Finanza (Tavola 9).

Fase 4: installazione, testing su sistema standard

Laquarta fasedel progetto iniziò con l’installazione suiserver e sui client dei programmi standard al fine dipoter cominciare anche le attività di formazione sugliutenti finali prescelti al fine di valutare, in un secondomomento, se e come intervenire con personalizzazionie/o con revisioni di processo. In questa fase fu moltod’aiuto l’aver definito i processi aziendali e aver rile-vato le procedure in essere così che queste poteronoessere confrontate facilmente con le modalità opera-tive del software.Durante la fase di installazione vennero anche impo-state dalla nuova software house delle routine pereffettuare una pulizia degli archivi del vecchio sistemacosì da poter arrivare allamigrazionedei dati nelmodomigliore possibile.Sempre in questa fase vennero stabilite tutte le regole acui gli utilizzatori avrebbero dovuto attenersi percodificare articoli, fornitori, clienti, ecc.Il continuo e costante coinvolgimento degli utentiebbeuneffettopositivo sul progetto edopopochimesiil livello di scetticismo era fortemente diminuito(Tavola 10).Per quanto riguarda il trasferimento degli archivi e deidati dal vecchio sistema, venne definito un timing(Tavola 11). In questa fase venne anche deciso checiascun modulo del sistema ERP sarebbe stato rila-sciato dopo una fase di test secondo le modalità dellaserial implementation (installazione dei singoli moduliper fasi successive). A partire poi dal 1° gennaio

Tavola 9 - Struttura del sistema

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dell’anno successivo ci sarebbe stato il rilascio delmodulo contabilementreper la programmazionedellaproduzione, vista la necessità di installare dei terminalidirettamente in linea per acquisire informazioni suitempi ciclo, si decise il rilasciodelmodulo entro il 30 digiugno sempre dell’anno successivo a quello di iniziodel progetto.

Fase 5: revisione di processo e/opersonalizzazioni

Le attività svolte nelle fasi precedenti, la decisa par-tecipazione degli utenti evoluti furono un valido aiutoper verificare e decidere quali erano le personalizza-zioni necessarie e quali invece i cambiamenti orga-nizzativi da mettere in atto per il pieno successo delprogetto. In questa fase fu fondamentale la

sensibilizzazione e il coinvolgimento di tutti gli attoriinteressati al processo di cambiamento.Il lavoro fu comunque facilitato anche dalla presenzadi processi molto elementari e manuali che solo con laloro “informatizzazione” avrebbero generato deivantaggi ed eliminato operazioni inutili e continuierrori.Il punto di partenza in questa fase del progetto erarappresentato, quindi, da quanto definito nella faseiniziale (as is dei processi). A partire da questo, ilteam di progetto insieme ai consulenti softwaredecisero e valutarono tutti i cambiamenti daapportare sia come personalizzazioni che comeridisegno dei processi. Successivamente, prima direndere operative le decisioni, fu predisposto unefficace piano di comunicazione indirizzato a tuttigli utilizzatori del sistema, con particolare riguardo

Tavola 10 - La percezione dopo alcuni mesi

Tavola 11 - Timing di trasferimento di alcuni archivi

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per coloro che avrebbero dovuto in qualche modomodificare il loro operato.Uno dei processi modificati, seppur in modo lieve fuquello della gestione dell’ordine cliente (Tavola 12).Parte delle attività erano manuali (verifica ordine peraccettazione e caricamento a sistema) e sia in produ-zione che in magazzino si generavano continuamenteproblemi (mancanza di materiale, errori nel carica-mento, ritardi di consegne). Il processo inoltre non eraintegrato con gli altri moduli (acquisti, ecc.). Vistal’installazione anche del modulo CRM web fu impo-stato un nuovo processo che era ovviamente integratocon il mondo produzione e magazzini così da poterridurre tutte le problematiche, evitare la manualità emigliorare le performance aziendali sui termini diconsegna (Tavola 13).Il nuovo processo vedeva il caricamento diretto sulCRM web da parte degli agenti e/o dei grandiclienti degli ordini che ogni giorno venivano poiacquisiti e lavorati direttamente dal sistema (impo-stazione di parametri per singolo cliente) così da

accelerare l’accettazione e la conseguente verifica dimagazzino e la spedizione per i prodotti standard.Per quanto riguarda invece gli ordini su commessa,data l’esistenza di un preventivo il documentocaricato sul web diventava poi ordine con la con-ferma del cliente e quindi con lo “scatenarsi” ditutti i relativi eventi in produzione. I benefici che neseguirono furono legati alla riduzione di una unitànell’ufficio commerciale e, soprattutto, la riduzionedei ritardi di consegna.Nel corso dell’intervento furono necessari alcunicambiamenti anche di ruolo per la cessazione di molteattività manuali.Con il nuovo sistema, inoltre, fu possibile creare ilsistema di programmazione e controllo che, inizial-mente fu di tipo economico e che nel giro di 12 mesiabbracciò anche la sfera finanziaria. Dall’unicooggetto di calcolo rappresentato dall’azienda fu pos-sibile analizzare margini e redditività per diverse aree:articolo - commessa, famiglia di prodotti, clienti,mercati ecc. A livello contabile furono predisposti due

Tavola 12 - Gestione ordini (processo iniziale)

Tavola 13 - Gestione ordini (nuovo processo)

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piani dei conti: uno per la contabilità generale e l’altroper la contabilità analitica.

Fase 6: test finale

Ogni singolo modulo fu quindi sottoposto a un testfinale e, una volta completate le eventuali personaliz-zazioni, furono avviate le attività operative di prova(emissione documenti, stampe, ecc.) così da poterpermettere agli utenti di fare pratica. Una volta con-cluso il test in modo positivo iniziava l’utilizzo delsingolo modulo.L’applicazione del modello di attivazione del softwareutilizzato (serial implementation) ha avuto una serie divantaggi come la facilità di gestionedellamigrazione, ilcoinvolgimento graduale e la distribuzione dei costi.Nonostante questa scelta, non fu necessaria la predi-sposizione di interfacce tra i diversi moduli.Terminata l’implementazione con successo, l’aziendaha potuto avviare quel processo di miglioramentolegato sia alla possibilità di programmare al meglio laproduzione (cicli, fabbisogni, ecc.) e di monitorare siaa posteriori che nel durante i propri obiettivi econo-mico - finanziari.

Conclusioni

L’implementazionediun sistemaERPrappresentaperle aziende un’enorme occasione di cambiamento che,se non gestito correttamente, può trasformarsi in unboomerang. Il sistema ERP può rappresentare per lesocietà un potenziale motore di innovazioneorganizzativa.Si tratta di un’attività molto complessa in cui concor-rono sia fattori tecnici (software) che fattori umani

(motivazione, aspettative, coinvolgimento) edentrambi hanno un’importanza cruciale.La corretta scelta del sistema più adatto alle caratte-ristichedell’impresa è sicuramente il primopassoper ilsuccesso, è quindi importante saper mettere in rela-zione necessità e organizzazione aziendale con lecaratteristiche del software (prodotto specializzato oprodotto internazionale, di nicchia o standard?).L’altro elemento cruciale per il successo del progettodi cambiamento è invece rappresentato dalla correttagestione dei fattori umani. Gestire correttamentequesta variabile con la creazione di gruppi di lavoro econ tecniche di changemanagement è sicuramente unadelle chiavi del successo.

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