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ISBN 88-901601-0-1

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Pubblicazione edita dal C.S.V. di Padova su progetto dell’Associazione Esculapioe finanziamento della Regione del VenetoIdeazione e coordinamento del progetto editoriale Elementi Alessandro LionProgetto grafico di copertina Giacomo Lion

Grafica e Stampa: Artegrafica Munari - Carmignano di Brenta (PD)Finito di stampare: Luglio 2004

Elena M. Plebani

Alessio Lorenzi

L’ABCdi un progettoPrincipi elementariper la progettazione, gestione,rendicontazione di progettiper le organizzazioni non profit

RINGRAZIAMENTI

Nella stesura di questo libro è stato di fondamentale importanza ilsupporto di amici, colleghi, familiari. Anche se non è possibile ringra-ziare tutti, vorremmo ricordarne alcuni.Grazie al presidente dell’associazione di volontariato Esculapio,Cesare Peron, per aver reso possibile la pubblicazione del libro.Grazie ad Alessandro Lion, per i suoi consigli utili, la sua proverbialepazienza, la sua irrefrenabile fantasia.Grazie a Romano Calvo, per aver contribuito con il suo prezioso aiuto,a migliorare il libro.Grazie a Massimo Trivellato per il suo costante incoraggiamento e sin-cero apprezzamento. Grazie ad Havana per aver portato una ventata di allegria nei momen-ti di stanchezza e di sconforto.Grazie alle tante associazioni di volontariato e di promozione socialeper aver acceso il nostro interesse verso gli argomenti trattati.Grazie ai coraggiosi volontari ed operatori del sociale semplicementeperché trasformano i sogni in realtà. Grazie ai numerosi amici per l’affetto e la compagnia che hanno fattoda cornice al periodo di stesura del libro.Ed infine, il più speciale dei grazie va ai nostri padri ed alle nostremadri per aver sempre avuto fiducia in noi e per aver sostenuto edincoraggiato la stesura del libro.

PRESENTAZIONE

Un progetto ambizioso.Nel pensare a questo progetto abbiamo considerato le nostre stesseesigenze, la nostra difficoltà di progettare, rendicontare e promuove-re all’esterno quanto realizzato sapendo bene che molto del mondoassociativo vive questi stessi nostri limiti.Grazie alla Regione Veneto è stato possibile realizzare questa ideaprogettuale partendo dalla professionalità di chi lavora per e con ilmondo del volontariato.La scelta, condivisa con il Centro Servizi Volontariato della Provincia diPadova, di coniugare un manuale scritto ad un supporto di lezioni fil-mate ci sembra la forma migliore per poter avvicinare anche le orga-nizzazioni più impossibilitate a formarsi.La speranza, quindi, è che tale prodotto formativo, pur non esaustivo,sia realmente di aiuto alle associazioni in questi prossimi anni che sem-brano delineare la necessità di intensificare l’operato del volontariatoper affrontare i problemi sociali.

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Il CSV di Padova ha voluto affiancare l’associazione Esculapio nellarealizzazione di quest’opera in quanto considera di primaria importan-za valorizzare le realtà del territorio impegnate nel sociale e soprattut-to casi come questo in cui una associazione si mette a disposizionedelle altre per aiutarle ed arricchirle.L’esperienza del Centro Servizio ha mostrato come molte associazionihanno idee e spunti interessanti per attività da svolgere nei diversiambiti in cui operano ma quando si ritrovano a dover scrivere un pro-getto per richiedere i finanziamenti e soprattutto rendicontare quan-to fatto non risultano sempre all’altezza. Per ovviare a questo proble-ma si è pensato di realizzare questo libretto di facile consultazionepensato appositamente per le associazioni È a partire da queste piccole esperienze diffuse nella provincia chepuò crescere ed ispessirsi la cultura della solidarietà.

Giorgio Ortolani

Cesare Peron

Lo sviluppo maturato in questi anni dal volontariato veneto, grazieanche agli interventi attuati dalla Regione Veneto e dal Comitato diGestione per il fondo speciale regionale del Volontariato (tramite isette centri di servizio provinciali) è un importante traguardo raggiun-to dopo anni di impegno dalle Organizzazioni di volontariato chehanno operato con fantasia ma soprattutto con impegno costante.I prossimi anni vedranno comunque il Volontariato sempre più impe-gnato in azioni innovative che non dovranno fermarsi al solo Veneto,ma dovranno essere testimonianza in Italia e in Europa della capacitàdi realizzare i sogni e le aspettative di molti, soprattutto di quanti vivo-no l’emarginazione.È pertanto necessario non trascurare una carenza evidente nelle orga-nizzazioni di volontariato: la capacità progettuale nella sua interezza,dal momento dell’ideazione a quello della rendicontazione.Alla luce dei cambiamenti delle politiche sociali, che sempre più apro-no uno spazio per gli interventi complessi, collocandosi in una reteinteristituzionale, la progettazione diviene una metodologia di lavoroin quanto punto di intersezione tra le diverse istituzioni e i servizi,favorendo le partnership tra enti locali e privato sociale.È quindi con gioia che vedo realizzata questa pubblicazione, pensatacome azione di servizio che analizza gli strumenti utili ad approfondi-re le diverse dimensioni del processo di progettazione nell’ambitodelle politiche sociali.Auspico che possa divenire un valido strumento operativo per le orga-nizzazioni del privato sociale che si inseriscono nella lunga e radicatatradizione di solidarietà della nostra regione, al fine migliorare la qua-lità della vita in ogni settore, sia esso economico o civile.Offrire una conoscenza sulla progettazione risulta inoltre, a mio avvi-so, elemento essenziale per cogliere i bisogni reali delle persone edelle famiglie, per creare occupazione in ambiti molto spesso innova-tivi, per effettuare scelte programmatiche nell'attuazione di percorsi edi azioni progettuali, per favorire la cultura della cooperazione e perdivenire parte attiva nei processi degli interventi proposti.Sono convinto che questa semplice guida offrirà ad operatori eresponsabili di associazioni di volontariato, associazioni di promozio-ne sociale, onlus, fondazioni, cooperative sociali uno strumento siateorico di ricerca, studio, analisi, osservazione e conoscenza della real-tà, sia pratico, di intervento e cambiamento della stessa, secondo unprocesso integrato e dinamico.

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Antonio De Poli

INDICE

PARTE PRIMA Concetti fondamentali nella progettazione e gestione di progetti

1. La gestione per progetti come strategia di lavoro 151.1. Cos’è un progetto? 151.2. La gestione di progetti per il non profit 161.3. Il project management come metodo di lavoro 182. Il ciclo di vita del progetto 193. L’ideazione del progetto 233.1. L’analisi del contesto e dei suoi bisogni (perché?) 243.2. Gli obiettivi generali e specifici del progetto (perché?) 263.3. I destinatari del progetto (per chi?) 293.4. Le attività del progetto, le metodologie,

i risultati (cosa? come?) 293.5. Periodo e durata (quando?) 313.6. Partner e sostenitori (chi? con chi?) 313.7. Analisi della fattibilità e matrice SWOT 333.8. Il Quadro Logico del progetto 353.9. La scheda di progetto 404. La pianificazione del progetto 434.1. L’articolazione del lavoro (diagramma WBS) 434.2. La pianificazione temporale delle attività

(diagramma di Gantt) 474.3. Le risorse economiche del progetto e il budget 504.3.1. Le regole fondamentali del budget 504.3.2. Costi diretti e indiretti, fissi e variabili, in denaro e in natura 514.3.3. La costruzione del budget 534.3.4. La presentazione del budget 575. La realizzazione del progetto 615.1. La gestione del progetto 615.2. Il team di progetto 625.2.1. La costruzione del team 625.2.2. I ruoli dei principali attori del progetto 635.2.3. Il coordinamento del progetto 675.2.4. Il passaggio delle informazioni 685.3. La comunicazione del progetto 705.3.1. Il piano di comunicazione 70

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5.4. Il monitoraggio e la valutazione del progetto 735.4.1 Il monitoraggio 735.4.2. La valutazione 765.4.3. Le differenze tra monitoraggio e valutazione del progetto 816. La chiusura del progetto 83

PARTE SECONDALa redazione e gestione di un progetto

1. Il ciclo di finanziamento di un progetto 892. Le fasi propedeutiche alla redazione del progetto 912.1. La ricerca del programma di finanziamento 912.2. La lettura del bando 922.3. Lo sviluppo dell’idea 962.4. La ricerca di partner 972.4.1. Cercare un partner 972.4.2. La proposta di partnership 982.4.3. I documenti del partner 993. La compilazione del formulario 1033.1. Cosa fare prima di compilarlo 1033.2. E se non c’è il formulario?

Presentazione di un modello tipo 1033.3. Prima di spedire il formulario 1123.3.1. Controllo del progetto 1133.3.2. Controllo delle formalità 1134. La gestione di un progetto finanziato 1154.1. Cosa succede dopo la presentazione del progetto 1154.1.1. Valutazione: approvazione o rigetto del progetto 1154.1.2. Passaggi successivi all’approvazione 1154.2. La gestione amministrativa del progetto 1184.2.1. Le variazioni al progetto 1184.2.2. Gli obblighi e le responsabilità connesse al progetto 1194.2.3. La disseminazione 1204.3. La gestione economico-finanziaria 1214.3.1. Tre buone ragioni per una sana gestione contabile 1214.3.2. Come viene erogato il contributo 1234.3.3. Come gestire il contributo ricevuto 1234.3.4. Come documentare le spese sostenute 1254.3.5. Il monitoraggio finanziario 129

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5. La chiusura del progetto 1315.1. La relazione finale 1315.2. La rendicontazione economico-finanziaria 1335.3. Ma il progetto è veramente finito? 135

APPENDICI

I programmi di finanziamento nazionali e regionaliper le Organizzazioni di volontariatoe per le Associazioni di promozione sociale 137

• Progetti sperimentali di volontariato di cuiall’art. 12, comma 1, lettera d), legge nazionale 266,finanziati con il Fondo per il volontariato istituitoai sensi dell’art. 12, comma della legge 2,della legge 11 agosto 1991, n. 266 139

• Progetti sperimentali da parte delle associazionidi promozione sociale di cui all’ art. 12, lett. d) ed f),legge nazionale 383/2000 141

• Contributi alle Organizzazioni di Volontariatoiscritte nel Registro regionale allo scopo di sostenerespecifici progetti di cui all’art. 12, legge regionale 40/93 142

• Contributi regionali a sostegno dei progetti presentatidalle associazioni di promozione sociale di cui all’art. 2,legge regionale 28/2002 143

• Progetti di volontariato a rilevanza regionaledi cui all'art. 15, comma 2 della legge 266/91e delle LL. RR. 40/93 e 1/95 144

Piccolo glossario per la progettazione 147

Consigli di lettura 155

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INTRODUZIONE

Questa guida aspira a presentare alcuni principi basilari di projectmanagement applicato all’ambito sociale. Si tratta di un tema che atti-ra sempre più l’interesse dei diversi attori, pubblici e privati, che sonochiamati a mettere in opera iniziative, piccole e grandi, rivolte alle pro-prie comunità. Quando queste iniziative assumono determinate carat-teristiche (obiettivi definiti, unicità, durata circoscritta, risorse limitate)si può parlare di progetti. Per semplicità abbiamo deciso di parlare di“progetti sociali” per indicare qualunque progetto che miri alla cresci-ta sociale della comunità, qualunque sia lo specifico settore di inter-vento. La scelta è stata fatta sull’esempio dei progetti culturali, chesono accomunati dalla volontà di promuovere la cultura nelle suediverse forme, al di là del particolare campo della creazione artisticao dell’ambito disciplinare dell’iniziativa.

La guida si rivolge, principalmente, agli operatori che lavorano nel-l’ambito della progettazione e gestione di progetti ed alle organizza-zioni del terzo settore che sviluppano iniziative: associazioni di volon-tariato, associazioni di promozione sociale, Onlus, fondazioni, coope-rative….

È nostra opinione che l’adozione del project management comemetodologia anche in ambito sociale possa aiutare le organizzazioni aripensare il proprio operato per valorizzare le proprie esperienze e lecompetenze sviluppate, migliorare la qualità delle proprie iniziative,incrementare l’efficienza e l’efficacia dei propri interventi e risponde-re in modo migliore alla propria vocazione di promozione sociale nellacomunità in cui operano. Anche quando un’organizzazione decide di rivolgersi ad un professio-nista della progettazione, riteniamo importante che i responsabili del-l’organizzazione possiedano alcune conoscenze di base di projectmanagement per potersi confrontare con il proprio consulente.Speriamo, tuttavia, che queste pagine possano essere d’ausilio a tutticoloro che decideranno di redigere e gestire direttamente un proget-to in tutte le sue fasi.

Il volume si articola in due parti distinte, ma strettamente correlate. Laprima parte è dedicata all’esposizione del project management comemetodo di lavoro e alla presentazione di alcuni strumenti di progetta-zione molto diffusi. Dopo aver fornito una presentazione di cosa è un

progetto e di qual è il suo ciclo di vita, vengono esposte le diverse fasidi un progetto: il disegno dell’idea iniziale (ideazione), la determina-zione delle risorse (pianificazione), lo sviluppo del progetto (realizza-zione) e la sua conclusione (chiusura). La seconda parte del volume intende offrire consigli utili alla redazio-ne e gestione di progetti nel quadro di programmi di finanziamentopubblici e privati. Il volume si chiude con una serie di appendici: la presentazione deiprincipali programmi di finanziamento a livello nazionale e regionalespecificatamente rivolti alle associazioni di volontariato e di promozio-ne sociale; un glossario dei termini più diffusi nel campo del projectmanagement; una serie di consigli di lettura per chi vorrà approfondi-re alcuni temi specifici.

Abbiamo cercato, per quanto possibile, di mantenere uno stile sem-plice e chiaro, e al contempo preciso. Tuttavia, nessun manuale sapràspiegare quello che solo l’esperienza diretta sa insegnare. Il nostroauspicio è di aver offerto uno strumento in più per accompagnare iprogetti delle organizzazioni non profit, nella convinzione che all’in-nalzamento della qualità dei loro interventi corrisponderà l’aumentodei benefici per la comunità cui sono rivolti.Buona lettura.

Elena M. PlebaniAlessio Lorenzi

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PARTE PRIMAConcetti fondamentali

nella progettazione e gestione di progetti

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1. LA GESTIONE PER PROGETTICOME STRATEGIA DI LAVORO

1.1. Cos’è un progetto?Nel corso degli ultimi anni si è sempre più diffusa la cultura della pro-gettazione e la pratica di gestire progetti anche nel settore del nonprofit e del volontariato. Questo fenomeno è stato favorito anche dal-l’adozione, da parte degli enti finanziatori (Commissione Europea,Stato e Governi locali…), di procedure standardizzate e metodologiedi lavoro orientate a sostenere singoli progetti, anziché l’attività ordi-naria delle organizzazioni. L’introduzione di questa nuova prassi rendeopportuno chiarire il concetto di progetto e project management.Secondo R.D. Archibald il progetto può essere definito come: “un’im-presa complessa, unica e di durata determinata, rivolta al raggiungi-mento di un obiettivo chiaro e predefinito mediante un processo con-tinuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate e con vincoliinterdipendenti di costi-tempi-qualità“1.Alcuni degli elementi principali che caratterizzano un progetto, infat-ti, sono:

• la temporaneità: un progetto ha sempre un inizio e una fine pre-stabiliti e quindi una durata;

• l’unicità e specificità dell’obiettivo: un progetto è teso a raggiun-gere una meta ben definita;

• l’impegno di ben determinate risorse umane e finanziarie: un pro-getto si caratterizza per l’assegnazione di compiti a determinatefigure professionali e per la presenza di un budget ben definito;

• lo sviluppo secondo fasi proprie che costituiscono il ciclo di vitadel progetto: ideazione, pianificazione, realizzazione e chiusura;

• l’alta adattabilità alle situazioni complesse e dinamiche in cui vienerealizzato: la realizzazione di un progetto procede, infatti, seguen-do fasi di monitoraggio e adattamento in base alla eventualenecessità di apporre delle modifiche, per assicurare il raggiungi-mento dell’obiettivo.

Per project management si intende la gestione di un progetto in tuttele sue fasi, dalla sua ideazione alla sua chiusura. Il project manage-

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1 R.D. Archibald, Project Management. La gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli, Milano 2004(2° edizione), p. 29

ment è “una combinazione di uomini, risorse e fattori organizzativi,riuniti temporaneamente, per raggiungere obiettivi unici, definiti econ vincoli di tempo, costi, qualità e risorse limitate”2. In estrema sin-tesi, il project management è un sistema gestionale orientato ai risul-tati. Un project manager è colui che è in grado di seguire l’evoluzione delprogetto, di interagire con tutti coloro che ne sono coinvolti in basealle proprie competenze specifiche e ai ruoli loro assegnati. Per farequesto, il project manager deve possedere una visione complessivadel progetto e coordinare tutte le risorse impiegate: tempo, persone,costi. La sua funzione è di assicurare il raggiungimento dell’obiettivoprefissato, che costituisce la ragione ultima del progetto.

1.2. La gestione di progetti per il non profitSpesso la ricerca di finanziamenti per sostenere le proprie attività sta-tutarie ha indotto le organizzazioni non profit e di volontariato a gesti-re progetti, confrontandosi con i vincoli di un bando, le regole impo-ste per la gestione amministrativa e la rendicontazione. Ma questoapproccio, se scelto in piena consapevolezza, è portatore di valoriaggiunti che possono sviluppare, promuovere e consolidare l’esisten-za dell’organizzazione stessa, quali:

Efficienza: gestire progetti permette alle organizzazioni di essere piùefficienti, poiché ci si concentra sui reali bisogni di una specifica situa-zione, ci si propone un obiettivo praticabile e ben definito, limitandoil campo di intervento al raggiungimento del risultato.

Responsabilità condivisa: nella ideazione e gestione di un progetto,le persone fanno la differenza. La costituzione di un team di progetto,l’assegnazione dei compiti e il coordinamento di tutte le personecoinvolte sono momenti essenziali nel project management. Poiché aciascuno è dato un compito specifico, un obiettivo o un risultato daraggiungere per la riuscita del progetto, tutti si riconoscono respon-sabili, assieme agli altri, della riuscita del progetto. La capacità delproject manager consiste nel saper favorire la partecipazione di tuttiall’interno del progetto, valorizzando le capacità e le competenze diognuno.

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2 Definizione del Project Management Institute

Economicità e consistenza: quando si gestisce un progetto, è neces-sario definire sin dall’inizio come verranno utilizzate le risorse (tempo,persone, costi) e monitorare il loro impiego fino alla conclusione. Ciòpermette di raggiungere l’obiettivo del progetto con il minor dispen-dio di risorse possibile, evitando che il progetto naufraghi perché“non c’è più tempo, non ci sono persone o sono finiti i soldi”.

Attenzione alla qualità: un momento essenziale della gestione diprogetti è il monitoraggio e la valutazione dei risultati ottenuti, deglierrori commessi e delle loro soluzioni possibili. Ciò significa che unobiettivo implicito di ogni progetto è la qualità di quello che si fa e dicome lo si fa, ossia la qualità nei risultati da conseguire e la qualità neiprocessi di lavoro.

Concretezza: gestire un progetto ci insegna a porci degli obiettivispecifici e realizzabili e a tenere conto delle opportunità e delleminacce rappresentate dalla situazione in cui si opera. Si tratta di unalezione di umiltà che permette di raggiungere i grandi obiettivi conlentezza e sicurezza.

Flessibilità: ideare un progetto richiede un grande sforzo per defini-re a priori cosa fare, come fare e quando fare ogni singola azione.Tuttavia, nessun progetto procede secondo i piani prestabiliti: nuoveopportunità e inaspettate difficoltà rendono sempre necessario inter-venire per adeguare i piani alla realtà. Per fare questo, è necessarioessere flessibili e saper far quadrare i principi ispiratori del progettocon le esigenze della realtà.

Creatività e innovazione: ogni progetto rappresenta un caso unico,pensato ad hoc per raggiungere quel determinato obiettivo in quellaspecifica situazione. Perciò ogni progetto nasce originale, diverso daogni altro. Ciò fa sì che alcuni progetti siano non solo originali, maanche innovativi, ossia promuovano metodi, azioni, soluzioni mai idea-te o realizzate prima. In tali casi il progetto diventa una esperienza

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3 Su questo punto si misura la maggiore distanza tra l’attività ordinaria di un’organizzazione e il lavorare per proget-ti: mentre la prima è standardizzata e ripetitiva, il secondo è unico e autonomo. Queste due modalità di operare nonsono necessariamente in conflitto. Anzi, spesso un progetto rappresenta un modo per mettere alla prova, sperimen-tare una nuova iniziativa che – se darà risultati positivi – potrà diventare parte integrante dell’attività ordinaria del-l’organizzazione.

pilota, una buona prassi da prendere a modello.3

1.3. Il project management come metodo di lavoroAccenniamo, infine, ad una questione che spesso rimane in ombra.Noi stessi, pur promuovendo l’adozione e la diffusione della prassidella progettazione e gestione di progetti, siamo consapevoli che iprogetti non sono la panacea per ogni problema.Siamo, anzi, persuasi che i progetti trovino il loro humus migliore inquelle organizzazioni che, pur avendo fatti propri i principi del projectmanagement, hanno saputo conservare una prospettiva di ampiorespiro, un’aspirazione a ideali e obiettivi elevati e godono di quellaautonomia finanziaria che i finanziamenti ai progetti non possono assi-curare.Le tecniche e gli strumenti del project management costituiscono, nelloro complesso, un ausilio a disposizione delle organizzazioni che per-mette loro di operare in maniera più efficace ed efficiente, di indivi-duare e gestire dei finanziamenti, di valorizzare le capacità delle per-sone che realizzano le attività (siano essi volontari o operatori) favo-rendo la loro partecipazione e responsabilità. Si tratta solo di impara-re ad usare queste tecniche e questi strumenti.

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Per la stesura di questo capitolo sono stati consultati e riportati brani delle seguenti pubblicazioni: R.D. Archibald,Project Management. La gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli, Milano 2004; ProjectManagement (T-Kit n° 3), Consiglio d’Europa e Commissione europea, Strasbourg 2000.

2. IL CICLO DI VITA DEL PROGETTO

Ogni progetto si distingue per gli obiettivi che si propone, per i pro-dotti e i risultati che mira a conseguire, per l’ambito tematico in cui sicolloca, per l’identità degli attuatori e dei destinatari. Tuttavia, tutti iprogetti condividono un percorso strutturato in fasi distinte e succes-sive l’una all’altra: il ciclo di vita del progetto.In letteratura esistono diverse articolazioni del ciclo di vita di un pro-getto: le differenze tra le varie teorizzazioni dipendono principalmen-te dalla difficoltà di separare nettamente una fase dalla successiva.4 Ilmodello qui proposto suddivide la gestione di un progetto in quattrofasi, riassunte dalla figura che segue.

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4 In ogni caso, si può sottolineare la cesura tra le prime due fasi (Ideazione e Pianificazione) e le ultime due(Realizzazione e Chiusura). Ciò vale a maggior ragione nei casi in cui il progetto è finanziato da un bando: tra la pre-sentazione della richiesta di finanziamento (al termine della pianificazione) e la firma della convenzione (avvio dellarealizzazione del progetto) può intercorrere un lasso di tempo relativamente lungo.

IDEAZIONEL’ideazione del progetto è la fase in cui si delineano le caratteristicheprincipali del progetto: a partire da un’idea, si definiscono obiettivigenerali e specifici, destinatari, attività e prodotti del progetto, risul-tati attesi, promotori e partner, tempi e luoghi. In questo momentoviene realizzato anche lo studio di fattibilità del progetto. Al terminedi questa fase, il project manager dovrebbe essere in grado di presen-tare il progetto, almeno nelle sue linee guida, attraverso un documen-to, la scheda di progetto.

PIANIFICAZIONEA partire dalla scheda di progetto è possibile entrare nel dettaglio edefinire le risorse necessarie alla realizzazione del progetto. La piani-ficazione è la fase in cui l’idea del progetto viene analizzata per indi-care il programma chiaro e definitivo delle attività, descrivere il suosvolgimento temporale, definire il team di progetto, stabilire il budgetpreventivo. Il risultato finale di questa fase è una descrizione in detta-glio del progetto che costituirà il punto di riferimento per la sua rea-lizzazione.

REALIZZAZIONESiamo ora pronti a dare avvio al progetto, passando dall’elaborazionealla sua realizzazione pratica. Durante questa fase, vengono sviluppa-te tutte le attività previste dal progetto che avranno come scopo larealizzazione dei prodotti e dei servizi pianificati. A questo gruppo diattività – specifiche per ogni singolo progetto – si affiancano altre atti-vità che, invece, sono presenti in qualsiasi progetto. Si tratta delle atti-vità di gestione, monitoraggio e valutazione del progetto. Accanto aqueste, possiamo affiancare le attività di promozione e comunicazio-ne del progetto, che rivestono un ruolo particolarmente importante.Al termine di questa fase, si avranno i prodotti e i servizi previsti dalprogetto.

CHIUSURALa fase di chiusura costituisce un momento spesso trascurato o osser-vato solo per obblighi contrattuali. Invece, la verifica finale riveste unruolo cruciale e rappresenta una vera e propria ricapitolazione dell’in-tero percorso fatto. In base ai risultati di tale verifica finale, si potràdecidere se il progetto ha raggiunto i risultati auspicati, in cosa sidovrebbe eventuale modificare il progetto per meglio adeguarlo alla

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realtà o per estenderlo ad altri contesti. È la fase in cui si capitalizza illavoro svolto per il futuro. Si potrebbe dire che una chiusura ben gesti-ta del progetto è un’ottima apertura per nuovi progetti. In questomodo si chiude il ciclo di un progetto, passando dalla sua chiusuraall’ideazione di un altro.

È opportuno sottolineare alcune caratteristiche del ciclo di vita di unprogetto e della sua gestione:• i risultati di ogni fase determinano la fase successiva: ad es. la scel-

ta di realizzare una certa attività ha ovvie conseguenze sulla deter-minazione delle risorse da pianificare;

• viceversa, ogni fase può portare alla revisione, entro certi limiti, diquanto stabilito nella fase precedente: ad es. dopo un’analisi deicosti può rendersi necessario una riconsiderazione delle attività dasvolgere, per poter rientrare nei limiti di budget;

• ogni fase procede verso una sempre maggiore precisione di det-taglio nella definizione delle caratteristiche del progetto: ad es. infase di realizzazione si stabilisce chi ricoprirà il ruolo e la funzionepreventivata in fase di pianificazione; parimenti, il calendario delleattività andrà a precisarsi sempre di più nel corso del progetto.

Nelle pagine che seguono presenteremo a passo a passo la nascita,l’evoluzione e la conclusione di un progetto, mostrando alcuni deglistrumenti più utilizzati nella gestione di progetti. In alcuni punti pren-deremo in esame un esempio specifico: il progetto “Benvenuti aTrestelle – Welcome to Trestelle” realizzato dall’associazionePhiladelphia. Ovviamente, né il Comune di Trestelle, né l’associazionePhiladelphia esistono nella realtà.5

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5 Potete trovare la scheda di progetto di “Benvenuti a Trestelle – Welcome to Trestelle” al capitolo successivo, al para-grafo 3.9.

Per la stesura di questo capitolo sono stati consultati e riportati brani delle seguenti pubblicazioni: Russell D. Archibald,Project Management. La gestione di progetti e programmi complessi, Franco Angeli, Milano 2004; Holger Bienzle (a curadi), A Survival Kit for European Project Management. Advice for Coordinators of Centralised Socrates Projects, SurvivalKit, Wien 2001.

3. L’IDEAZIONE DEL PROGETTO

Come nasce l’idea originaria di un progetto? Nessun manuale saràmai in grado di spiegarlo, per il semplice motivo che, come ogni attocreativo, un progetto può avere molteplici e diverse origini e fonti diispirazione.Talvolta, l’idea è insita nelle finalità per cui è nata e opera un’organiz-zazione: in questi casi, l’organizzazione trova nel proprio statuto, nellapropria mission, o nella propria attività ordinaria il punto di partenza.Il progetto declina così alcuni obiettivi partendo dall’orizzonte di idea-li dell’organizzazione stessa.Altre volte, il progetto nasce come risposta ad un bisogno espressodal contesto in cui opera l’organizzazione. L’analisi delle esigenze realirappresenta un potente stimolo per l’ideazione di un progetto.Altre volte la possibilità di ricevere un contributo è occasione perideare una nuova iniziativa. È il caso, in realtà molto frequente, in cuiun’organizzazione decide di partecipare ad un bando e cerca di ela-borare una proposta che risponda ai requisiti imposti dal bando stes-so. Questi tre diversi atteggiamenti sono sicuramente i più frequenti ecomportano alcune conseguenze. Nel primo caso, viene assicuratauna profonda coerenza tra progetto e organizzazione promotrice: ilcoinvolgimento del team di progetto sarà probabilmente elevato, siain termini valoriali sia di competenze. Il rischio talvolta è che si trascu-ri l’aspetto di creatività ed innovatività del progetto, facendolo diven-tare un’altra delle tante attività ordinarie dell’organizzazione. Nelsecondo caso, il progetto sarà aderente alla realtà e mostrerà unadecisa tensione verso la realizzazione di prodotti e di servizi pensatiper rispondere ai bisogni dei destinatari. Il rischio è che l’organizzazio-ne non possieda le risorse e le competenze necessarie alla realizzazio-ne del progetto o che mal si integri con l’ordinaria attività dell’orga-nizzazione. Nell’ultimo esempio, il progetto nasce con il rischio di nonrispondere alle reali esigenze dell’organizzazione o del contesto.Qualunque sia il punto di partenza di un progetto, nella prima fase diideazione, il progettista si porrà come obiettivo la definizione dellelinee principali del progetto stesso. Nel fare questo può essere utileporsi alcune domande molto semplici: chi? perché? cosa? come?quando?

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3.1. L’analisi del contesto e dei suoi bisogni (perché?)La ragione prima di ogni progetto è la risposta ad un bisogno espres-so – implicitamente o esplicitamente – dal contesto di riferimento.6

Questo vale a maggior ragione nell’ambito dei progetti di naturasociale e culturale. Identificare i bisogni cui si intende risponderesignifica individuare, in maniera quasi automatica, l’obiettivo genera-le del progetto stesso.

Nel Comune di Trestelle, è molto forte la presenza di immigrati,soprattutto dal Maghreb, impiegati presso le piccole e medieimprese della zona. L’integrazione con gli altri cittadini è riuscitasolo in parte. Tra i diversi motivi va anche ricordata la scarsa padro-nanza della lingua italiana da parte degli immigrati. L’associazionePhiladelphia decide di realizzare un corso di lingua rivolto agliimmigrati del Comune di Trestelle e delle zone limitrofe.

In questo caso, l’associazione ha osserva-to l’esistenza di un bisogno (rimuoverel’ostacolo dell’ignoranza linguistica efavorire così l’integrazione) e ha indivi-duato un obiettivo ben preciso (l’insegna-mento della lingua italiana).Bisogna porre attenzione ad un fattomolto frequente: proprio perché analisidei bisogni e degli obiettivi di un proget-to sono strettamente collegati, può acca-dere che la volontà di realizzare un pro-getto ci induca a credere che esistanobisogni che non hanno alcun riscontronella realtà. Per ritornare all’esempio pre-cedente, è possibile che l’associazionePhiladelphia, volendo realizzare un’attivi-tà a favore dell’integrazione sociale deicittadini immigrati, immagini che questi non conoscano l’italiano. Si capisce ora l’importanza di procedere all’analisi dei bisogni del con-testo in cui si andrà ad operare: solo questi giustificano la realizzazio-ne di un progetto e ne assicurano il successo in termini di risultato.L’analisi del contesto di riferimento procede attraverso il reperimento

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6 Quando si parla di contesto di riferimento si intende uno specifico ambito tematico (il problema della tossicodipen-denza) o alcuni aspetti legati alla società, all’economia, alla cultura ecc. di una determinata area geografica (la diffu-sione delle droghe sintetiche in una determinata provincia).

Consigli utili• Non concepite qualsiasi

progetto senza aver primaaver affrontato l’analisi delcontesto

• Prendete in considerazionediverse fonti di informazio-ne

• Chiedete l’opinione didiverse persone, inclusi ipotenziali partner, sponsore di tutti coloro che potran-no esservi utili

• Riflettete sulle dinamichesociali che il progettopotrebbe stimolare

• Verificate i risultati di altriprogetti simili

di informazioni utili a fornire un quadro descrittivo generale attraver-so studi e ricerche, analisi statistiche, osservazioni ed esperienze diret-te, a seconda della complessità del problema da affrontare. Può esse-re utile coinvolgere nell’analisi del contesto tutti i soggetti interessati(stakeholder) alla soluzione del problema: non solo l’organizzazione,ma anche i destinatari del progetto, nonché gli Enti, le Istituzioni e leorganizzazioni che a vario titolo sono implicati nella soluzione del pro-blema specifico cui si vuole far fronte. Ciò permette una progettazio-ne partecipata dell’iniziativa.Il processo di analisi dovrebbe portare ad una chiara delimitazione delcontesto di riferimento, all’identificazione del problema e dei bisognicui il progetto dovrebbe rispondere e, infine, ad un suo esame escomposizione in cause ed effetti. Nell’ambito della progettazione èstato sviluppato uno strumento che permette di dare una chiara visua-lizzazione dei dati salienti del contesto e del problema da affrontare:si tratta di un diagramma ad albero che evidenzia i rapporti tra cause(indicate alla base del diagramma) ed effetti (indicate nella parte alta).La figura sottostante mostra un esempio di analisi del problema rife-rita al progetto “Benvenuti a Trestelle”.

ALBERO DEI PROBLEMI

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3.2. Gli obiettivi generali e specifici del progetto (perché?)Siamo ora in grado di indicare con maggiore chiarezza quali sono gliobiettivi generali e specifici del progetto. Gli obiettivi generali devono permetterci di identificare le motivazio-ni per le quali intendiamo realizzare il progetto. Essi riflettono la prio-rità assoluta del progetto e costituiscono la sua ragion d’essere. Gliobiettivi generali forniscono anche i principi ispiratori che stanno allabase del progetto. Perciò gli obiettivi generali non devono esseremodificati durante la realizzazione del progetto: una loro modificacomporterebbe un cambiamento radicale del progetto. Gli obiettivi specifici traducono concretamente gli obiettivi generalidel progetto nel contesto in cui verrà realizzato. Essi devono fornireuna chiara idea delle attività che saranno realizzate e dei loro risultati.Nella letteratura dedicata al project management, spesso si affermache gli obiettivi specifici devono essere “SMART”:

Specific (specifici): leggendo gli obiettivi del progetto,chiunque deve avere una chiara idea diciò che sarà concretamente realizzato oraggiunto grazie al progetto;

Measurable (misurabili): gli obiettivi devono essere tali da potervalutare il loro raggiungimento:

Achievable (raggiungibile): gli obiettivi devono essere realizzabilicon le risorse a disposizione del proget-to (tempo, personale, denaro);

Realistic (realistico): gli obiettivi del progetto devono riferir-si al contesto specifico (geografico,sociale, economico, culturale…) in cuisarà realizzato il progetto;

Timed (pianificato nei tempi): gli obiettivi (siano essi di breve, medio olungo termine) devono essere raggiuntientro un periodo di tempo prestabilito.

La scelta di obiettivi “SMART” permette:• di identificare con precisione le attività, i risultati e le risorse

necessarie per il loro raggiungimento, nella fase di pianificazione;• di ottimizzare l’utilizzo delle risorse a disposizione, nella fase di

realizzazione del progetto;• di monitorare e valutare in maniera più precisa e oggettiva i risul-

tati del progetto e il raggiungimento degli obiettivi prefissati,

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nelle fasi di realizzazione e conclusione del progetto.

L’analisi degli obiettivi rappresenta la descrizione della situazione unavolta che i problemi che rendono necessario il progetto saranno risol-ti. Anche per questa analisi, è utile illustrare gli obiettivi del progettotramite un diagramma ad albero, che evidenzia l’ordine gerarchico(ossia di priorità) tra gli obiettivi secondo la relazione mezzo-fine: inalto vengono posti gli obiettivi generali, in basso gli obiettivi specificidel progetto. La figura sottostante illustra il diagramma di analisi degliobiettivi per il progetto “Benvenuti a Trestelle”.

ALBERO DEGLI OBIETTIVI

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Nel nostro progetto “Benvenuti aTrestelle”, l’associazione Philadelphiaha così definito gli obiettivi:

OBIETTIVI GENERALI1. favorire l’integrazione sociale degli

immigrati2. prevenire manifestazioni di xeno-

fobia

OBIETTIVI SPECIFICI1. promuovere la conoscenza della

lingua e della cultura italiana pres-so gli immigrati di Trestelle

2. favorire la conoscenza reciprocatra gli immigrati e gli abitanti diTrestelle superando luoghi comunie pregiudizi

3. avviare una campagna di sensibilizzazione a favore della multi-culturalità

4. aggregare attorno al progetto i soggetti pubblici e privati chea vario titolo si occupano di politiche migratorie

Si noti che, come si vede in questo caso, sia gli obiettivi generali chequelli specifici possono riferirsi a destinatari diversi. Alla conclusione del progetto, l’organizzazione dovrebbe aver rag-giunto i propri obiettivi specifici e aver contribuito alla traduzione inrealtà degli obiettivi generali: mentre per i primi l’organizzazione èchiamata a rispondere (davanti ai collaboratori, ai finanziatori, aisostenitori e più in generale alla società), gli obiettivi generali dipen-dono da una serie di fattori che sono al di fuori del controllo dell’or-ganizzazione stessa e richiedono, per il loro raggiungimento, l’inter-vento a lungo termine di complesse sinergie tra i diversi attori interes-sati. “È importante sottolineare che mentre il progetto non è diretta-mente responsabile di raggiungere gli obiettivi generali (che ne costi-tuiscono piuttosto la ‘giustificazione sociale’), esso è responsabile diconseguire l’obiettivo specifico, il cui raggiungimento determina l’ef-ficacia del progetto stesso”.7

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Consigli utili• Discutete gli obiettivi con i

soggetti coinvolti nel pro-getto

• Individuate obiettivi cherispondano alle reali esigen-ze/bisogni del contesto edei beneficiari

• Prefiggetevi obiettivi chesiano in accordo con la mis-sion della vostra organizza-zione

• Chiedetevi se gli obiettivipossono essere valutati,come e quando

• Non confondete gli obiettivicon le attività

• Non proponetevi di rag-giungere obiettivi che nonsono alla vostra portata

7 Federico Bussi, Progettare in partenariato, Franco Angeli, Milano 2001, pag. 43

3.3. I destinatari del progetto (per chi?)Per destinatari si intendono tutti coloro che otterranno beneficio dallarealizzazione del progetto, in maniera diretta o indiretta. Come per gliobiettivi, anche i destinatari di un progetto possono essere molteplici.

I destinatari del progetto “Benvenuti a Trestelle” sono:1. cittadini immigrati di Trestelle e dei comuni limitrofi;2. cittadini di Trestelle;.3. istituzioni, organizzazioni ed enti, pubblici e privati, che si occu-

pano di politiche migratorie.

La definizione delle attività del progetto dovrà sempre tenere in con-siderazione quali sono i destinatari cui sono rivolte. Per esempio, se sivuole organizzare un corso di lingua e cultura italiana si devono valu-tare alcune (ipotetiche) caratteristiche ed esigenze degli immigrati diTrestelle: hanno lingue madri diverse e un diverso grado di conoscen-za dell’italiano; lavorano e quindi sono liberi solo alla sera; hanno biso-gno di imparare l’italiano principalmente per usarlo nei loro contesti enon per interesse culturale; sono fortemente motivati ad apprenderel’italiano.

3.4. Le attività del progetto, le metodologie, i risultati (cosa? come?)Una volta fissati gli obiettivi è necessario pensare a come si intenderaggiungerli. In fase di ideazione si inizia, perciò, a definire le attività,i prodotti e i servizi da realizzare, le metodologie del progetto. Le attività di un progetto stanno agli obiettivi come i mezzi ai fini. Ciòimplica che:• obiettivi ed attività sono due categorie distinte che non vanno

confuse• le attività possono essere sempre modificate per assicurare il rag-

giungimento degli obiettivi (il fine giustifica i mezzi nella gestionedi progetto).

Tra obiettivi e attività dovrà esserci, perciò, una stretta correlazione:per il raggiungimento di ciascun obiettivo è necessario prevedere larealizzazione di una o più attività e, viceversa, ogni attività deve mira-re al raggiungimento di uno o più obiettivi del progetto.

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Le attività previste dal progetto dell’associazione Philadelphiasono:1. la realizzazione di una festa (con musiche, danze e cibi della

zona e dei Paesi di origine degli immigrati) in cui italiani e cit-tadini stranieri possano incontrarsi e conoscersi. La festa servi-rà anche per entrare in contatto con il maggior numero diimmigrati possibile per promuovere il corso di lingua e culturaitaliana;

2. la realizzazione di un corso di lingua e cultura italiana di circa120 ore (3 incontri settimanali di un’ora e mezza l’uno) per ungruppo di 12-15 immigrati;

3. la realizzazione di una rubrica fissa sul quotidiano locale, acadenza mensile, dedicata alla multiculturalità, con la pubblica-zione di articoli e opinioni degli immigrati partecipanti ai corsie di rappresentanti delle organizzazioni coinvolte nel progetto.

Quando si parla di metodologia si inten-de il modo in cui le diverse attività vengo-no realizzate per raggiungere gli obiettivi.La metodologia ha a che fare con unapproccio e un concetto globale: essadetermina la modalità in cui le attivitàsaranno organizzate. La metodologiaesprime lo “stile di lavoro” che informa ilprogetto: anche se spesso non è tangibi-le, può essere resa esplicita dalle azionipreviste. A differenza della metodologia, i metodidi lavoro sono modalità e tecniche speci-fiche di realizzare le attività. Generalmente, esistono più metodi percompiere una determinata attività. È importante che obiettivi, metodologie ed attività siano coerenti tradi loro e riconducano il progetto alle sue motivazioni originarie. Gli obiettivi del progetto vengono tradotti concretamente con il rag-giungimento di risultati specifici, concreti e misurabili.Generalmente quando si parla di risultati, si distingue tra:• output, ovvero risultati tangibili derivanti dalle attività sviluppate;• outcome, ovvero cambiamenti che si verificano a livello di comu-

nità, istituzioni e condizioni sociali come risultato dello sviluppodelle attività e degli output del progetto.

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Consigli utili• Considerate le possibili

alterna-tive al piano di pro-getto propo-sto

• Cercate di anticipare glieffetti collaterali e le reazio-ni causate dalle attività delprogetto

• Considerate le metodolo-gie e i valori del progettoche dovreb-bero manife-starsi nel modo di pianifica-re e gestire il progetto

I risultati si presentano lungo una continuità temporale che varia dalbreve termine (cioè, ‘risultati intermedi’) al lungo termine (cioè, ‘risul-tati a lungo termine’). La definizione dei risultati avviene in fase di pia-nificazione del progetto (risultati attesi), mentre la verifica del lororaggiungimento avviene in fase di valutazione (risultati conseguiti).

3.5. Periodo e durata (quando?)Ogni progetto ha un inizio e una fine determinati (o determinabili) eduna durata precisa. Nella fase di ideazione del progetto è necessarioindicare – anche in maniera generica – quando dovrebbe essere rea-lizzato il progetto e quale dovrebbe essere la sua durata.

Nel nostro progetto, il corso avrà ladurata di 120 ore (tre incontri settima-nali di un’ora e mezza l’uno) per unadurata di circa 27 settimane (ossiaquasi 7 mesi).Il corso dovrebbe avviarsi non primadi settembre 2005 e concludersi entrogiugno 2006 per permettere la parte-cipazione anche a coloro che trascor-rono le ferie estive nel loro paesed’origine.La festa dovrebbe avere luogo primadell’inizio del corso. La rubrica dovrebbe essere realizzata a partire da ottobre eaccompegnerà il progetto fino alla sua conclusione.

I tempi di un progetto sono spesso vincolati da un bando per la richie-sta di finanziamenti. Nella fase successiva di pianificazione, uno degliaspetti principali che saranno analizzati (anche con l’uso di strumentispecifici) è quello della tempistica.

3.6. Partner e sostenitori (chi? con chi?)Per concludere, bisogna definire quali sono le organizzazioni e le isti-tuzioni che saranno coinvolte nella realizzazione del progetto, o chepotrebbero esserlo. In questo campo esistono diversi termini, chespesso variano di significato secondo il contesto in cui vengono usati:si parla, infatti, di promotori, organizzatori, capofila o leader di pro-getto, di co-organizzatori o di partner, di sponsor e di sostenitori. Per

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Consigli utili• Pianificate tutte le attività

in un calendario e verificatese è realistico

• Tenetevi dei tempi larghiper tutte le attività del pro-getto

• Consegnate i diagrammitemporali a tutto il team diprogetto

• Siate chiari sulle scadenzedel progetto e i tempi diconsegna dei lavori

chiarezza distingueremo tra:

PROMOTORE o LEADER DEL PROGETTO: è l’organizzazione checoncepisce, dirige e gestisce il progetto, assumendosi la responsabi-lità organizzativa, amministrativa e finanziaria del progetto;CO-ORGANIZZATORE o PARTNER: indica un’organizzazione impe-gnata in maniera operativa a realizzare una parte specifica del proget-to, condividendo talvolta – ma non necessariamente – la responsabi-lità gestionale e finanziaria del progetto, limitatamente ai suoi compi-ti;SPONSOR: indica un soggetto coinvolto in termini esclusivamenteeconomici nella realizzazione del progetto, attraverso la concessionedi un contributo in denaro, la prestazione di un servizio o la conces-sione di un bene in natura;SOSTENITORE: indica tutti coloro che, pur non operando all’internodel progetto né sostenendolo economicamente, sono in grado diinfluenzare la buona riuscita del progetto per il solo fatto di avallarlopubblicamente (ad es. attraverso un patrocinio, una lettera di interes-se);STAKEHOLDER (o ATTORE INTERESSATO): indica chiunque possaavere un interesse nel successo o nel fallimento del progetto; riuniscei promotori, gli organizzatori, i sostenitori, ma anche i beneficiari odestinatari del progetto e gli (eventuali) avversari.

Nella realizzazione del progetto “Benvenuti a Trestelle” i sogget-ti interessati sono:• l’associazione Philadelphia (promotore del progetto);• il Comune di Trestelle, che promuoverà il progetto, lo cofinan-

zierà e metterà a disposizione gli spazi per il corso (partner);• i Comuni limitrofi che sosterranno la promozione del progetto

(partner);• i sindacati locali, che promuoveranno il progetto presso gli

immigrati che si rivolgono ai loro sportelli (partner);• la Pro Loco di Trestelle, coinvolta nella organizzazione della

festa, che metterà a disposizione la tensostruttura e il palco disua proprietà (partner);

• l’associazione giovanile Arcobaleno, che distribuirà il materialeinformativo in tutta la zona e aiuterà la Pro Loco nell’organizza-zione della festa (partner);

• le associazioni etniche che promuoveranno il progetto (partner);• il quotidiano locale di Trestelle, che pubblicherà la rubrica

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(partner);• la filiale della Cassa Rurale di Trestelle che coprirà parte delle

spese del progetto con un contributo (sponsor);• gli immigrati e la comunità di Trestelle e dei comuni limitrofi

(stakeholder, in quanto destinatari).• i media locali (stakeholder).

Nella definizione della rete di organizzazioni da coinvolgere in un pro-getto, si deve fare in modo che la loro presenza sia funzionale (unpartner dovrebbe portare con sé alcune delle competenze e risorsenecessarie per la realizzazione del progetto) e pertinente (ogni partnerdeve avere un ruolo specifico nel progetto). Per valutare il contributo di ciascun partner al progetto, può essereutile chiedersi come cambierebbe il progetto senza il suo apporto: ènecessario trovare un sostituto? il suo compito può essere assunto daqualche altro partner? quanto costerebbe, in termini di efficacia edefficienza del progetto, tale eventualità?Evidenziamo che la costituzione di un partenariato ampio e variegatopuò rappresentare un punto di forza del progetto, ma pone delle cri-ticità nella sua gestione:• la complessità della rete aumenta con la varietà dei partner e del

loro ruolo e, di conseguenza, anche la gestione dei rapporti e dellepersone;

• il lavoro di coordinamento aumenta in base al numero di partner(contatti, incontri, aggiornamento delle informazioni…);

• le occasioni di divergenze e di conflitti aumentano, in quanto ognipartner è portatore di propri valori, identità, visioni e modi di ope-rare.

3.7. Analisi della fattibilità e matrice SWOTPrima di passare alla fase successiva di pianificazione, è opportunoanalizzare i punti di forza e di debolezza del progetto per valutare seil progetto è fattibile o se è necessario abbandonare l’idea per le suedifficoltà, intrinseche ed estrinseche. Lo strumento che si utilizza in questi casi è la matrice SWOT, la cuisigla che sta per Strenghts (punti di forza), Weaknesses (punti di debo-lezza), Opportunities (opportunità) e Threats (minacce). All’interno diuna tabella vengono brevemente indicati tutti gli aspetti positivi enegativi propri del progetto (punti di forza e di debolezza), così cometutti i fattori e attori del contesto in grado di influenzare positivamen-te e negativamente il progetto stesso (opportunità e minacce).

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Ritornando al progetto “Benvenuti a Trestelle – Welcome toTrestelle”, questa potrebbe essere l’analisi SWOT del progetto:

Con l’analisi SWOT alla mano, il project manager sarà in grado di fareuna prima valutazione sulla realizzabilità del progetto, prima di impe-gnare ulteriori forze ed energie (per non parlare di tempo e finanze)in un’iniziativa con scarse probabilità di successo.Inoltre, l’analisi SWOT fornirà una serie di indicazioni preziose sia infase di programmazione e realizzazione, sia nella stesura della even-tuale richiesta di finanziamenti. Da un punto di vista operativo, lamatrice SWOT indica con chiarezza quali sono gli aspetti che vannomaggiormente monitorati per la loro criticità, quali sono le difficoltàper le quali occorre prevedere delle soluzioni, ma anche quali sono leopportunità che vanno sfruttate e quali gli aspetti propri del proget-to su cui puntare per il raggiungimento degli obiettivi.In generale, l’analisi SWOT è uno strumento che può essere adottatoper studiare la fattibilità del progetto nel suo complesso, ma ancheper mettere in evidenza alcuni fattori (positivi e negativi, interni edesterni) relativamente a determinati e specifici aspetti: si possono, adesempio, realizzare analisi SWOT degli stakeholder e del contesto.

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Per raggiungere il maggior numero di immigrati, l’associazionePhiladelphia ha deciso di valorizzare l’ampio e variegato partena-riato, in particolare le associazioni etniche della zona.Per supplire alla scarsità di fondi, l’associazione intende cercaresponsor per l’iniziativa, valorizzare l’operato dei volontari e cerca-re di raccogliere fondi durante la festa (anche con la vendita dibevande e cibo).Per risolvere il problema delle competenze linguistiche di parten-za, l’associazione concorderà con il docente le scelte più opportu-ne (ad es. una selezione dei partecipanti per creare un gruppoomogeneo, la ricerca di un docente che conosca anche l’inglese eil francese,…).

In fase di redazione della richiesta di finanziamento del progetto, saràutile consultare la tabella SWOT per evincere gli aspetti del progettoche vanno maggiormente sottolineati per evidenziare la sua fattibilitàe le sue potenzialità.Per tutti questi motivi, consigliamo di compilare la matrice SWOT conparticolare attenzione e di aggiornarla anche nelle fasi successive,tenendo nota di quali sono le azioni intraprese o da intraprendere pertrarre profitto dagli aspetti positivi e risolvere quelli negativi.

3.8. Il Quadro Logico del progettoIl Quadro Logico (Logical Framework)8 è una matrice che permette dirappresentare in maniera sintetica il quadro complessivo di un proget-to. L’adozione del Quadro Logico come metodologia di progettazio-ne aiuta a definire con precisione il campo di azione di un progetto:obiettivi generali, obiettivi specifici, attività, risultati. Con l’ausilio delQuadro Logico è possibile strutturare ed analizzare le seguenti infor-mazioni:• le relazioni logiche e causali tra obiettivi generali, obiettivi specifi-

ci, risultati ed attività del progetto;• i fattori esterni (opportunità e minacce) che possono influenzare il

progetto;• gli indicatori per il monitoraggio e la valutazione del raggiungi-

mento degli obiettivi.Il Quadro Logico è uno strumento chiave della gestione di progetti e

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8 Il Quadro Logico è uno degli strumenti che fanno parte della metodologia di progettazione detta “LogicalFramework Approach (LFA)” sviluppata negli anni Sessanta negli Stati Uniti per potenziare il sistema di pianificazio-ne e valutazione di progetti. A partire dal 1993, la Comunità Europea ha adottato l’utilizzo del LFA come strumentodi progettazione.

viene utilizzato in tutte le sue fasi:• ideazione: permette di analizzare la situazione esistente in cui si

situa il progetto e di enucleare potenziali obiettivi e strategie;• pianificazione: supporta l’attività di pianificazione permettendo

di identificare obiettivi chiari e risultati misurabili;• realizzazione: fornisce uno strumento di gestione per supportare

la programmazione e il monitoraggio del lavoro;• chiusura: fornisce uno schema riassuntivo di quanto è stato pro-

gettato e, quindi, una base per la valutazione dei risultati e del-l’impatto del progetto.

Lo schema presente costituisce la struttura tipica della matrice diQuadro Logico.

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La prima colonna riassume i dati principali del progetto, già conside-rati nelle pagine precedenti: obiettivi generali, obiettivi specifici, risul-tati (ossia output e outcome), attività. “La logica di intervento è arti-colata in quattro livelli, legati tra loro da un rapporto di causa-effettoin senso verticale, dal basso verso l’alto, secondo il quale le attivitàportano ai risultati, i risultati conducono al raggiungimento degliobiettivi specifici e gli obiettivi specifici contribuiscono al raggiungi-mento degli obiettivi generali”9. La seconda e la terza colonna descrivono in che modo valutare il rag-giungimento degli obiettivi: nella terza colonna vanno inseriti gli indi-catori di raggiungimento, ossia i parametri quali-quantitativi per veri-ficare l’efficacia dell’intervento; nella terza colonna, si devono descri-vere le fonti presso le quali reperire i dati da confrontare con gli indi-catori.La quarta colonna evidenzia i fattori e le condizioni esterni che posso-no influenzare il successo del progetto. In particolare, indicano i fatto-ri al di fuori della portata del controllo del promotore che possonoavere un impatto nella relazione causa-effetto tra i diversi livelli dellalogica di intervento: dalle attività ai risultati, dai risultati agli obiettivispecifici, dagli obiettivi specifici agli obiettivi generali.La quarta colonna dovrebbe essere letta assieme alla prima colonna,con un andamento a zig zag, come mostra la figura sottostante.

Nelle pagine che seguono diamo un esempio di come potrebbe esse-re il Quadro Logico del progetto “Benvenuti a Trestelle”.

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9 Federico Bussi, Progettare in partenariato, Franco Angeli, Milano 2001, pag. 42

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3.9. La scheda di progettoSiamo ora in grado di realizzare la scheda di progetto. Si tratta di undocumento che, in maniera concisa, descrive le linee generali del pro-getto stesso. Nella scheda confluiscono tutte le analisi sopra indicatein maniera sintetica e chiara. Qui di seguito presentiamo la scheda di progetto per “Benvenuti aTrestelle – Welcome to Trestelle”.

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La scheda di progetto ha molteplici utilizzi: • fornisce le informazioni di partenza necessarie per la successiva

attività di pianificazione del progetto; • costituisce il canovaccio per l’eventuale compilazione di formulari

di richiesta di finanziamenti; • consente di presentare il progetto all’interno dell’organizzazione

per la discussione dell’idea all’intero team di progetto; • permette di presentare il progetto ai potenziali partner, sostenito-

ri, sponsor, stakeholder che si intendono coinvolgere nel progetto.Ma, forse, l’utilità maggiore risiede proprio nello sforzo di analisi echiarificazione che la stesura di questo documento impone a chi staformulando la prima idea di progetto. Una scheda di presentazioneconfusa, imprecisa, incoerente mostra con immediatezza i punti rima-sti ancora oscuri nell’idea di partenza del progetto. Per questo, è con-sigliabile rivedere più volte la scheda, anche dopo questa prima fasedel ciclo di vita del progetto.

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Per la stesura di questo capitolo sono stati consultati e riportati brani delle seguenti pubblicazioni: Project CycleManagement Guidelines, Commissione europea, Brussels 2004; Project Management (T-Kit n° 3), Consiglio d’Europae Commissione europea, Strasbourg 2000; Equal II Fase. Progettare con metodo, a cura di Sabina Anderini, ValentinaBenni, Joanna Busalacchi, Simona Testana, ISFOL 2004; Life-Natura. Guida ragionata alla preparazione di una propo-sta di progetto, Commissione Europea, 1998; Tecniche progettuali adottate dalla Commissione europea in merito agliinterventi di Cooperazione Internazionale, a cura di Ervet – Regione Emilia Romagna, Bologna 2001; Federico Bussi,Progettare in parteneriato. Guida alla conduzione di gruppi di lavoro con il metodo GOPP, Franco Angeli, Milano2001; Project Cycle Management Handbook, Commissione Europea, Brussels 2002; Massimo Rossi, I progetti di svi-luppo. Metodologie ed esperienze di progettazione partecipativa per obiettivi, Franco Angeli, Milano 2004; DavidNickson e Suzy Siddons, La gestione dei progetti. Guida operativa al Project Management, Franco Angeli, Milano2003.

4. LA PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO

Con la fase di pianificazione prosegue l’attività di progettazione inizia-ta precedentemente, con un procedimento analitico che entra semprepiù nel dettaglio e in profondità. L’obiettivo principale è giungere aduna perfetta articolazione dell’intero progetto che permetta una piùagevole stima delle risorse necessarie per la sua realizzazione: tempo,persone, denaro.Dopo aver deciso quali saranno i risultati del progetto e le attivitànecessarie per il loro raggiungimento, è indispensabile definire ilpiano di lavoro, ovvero il programma delle attività, il team di proget-to, lo svolgimento temporale, le risorse economiche. Nei prossimiparagrafi saranno illustrati alcuni strumenti del project management disupporto alla fase di pianificazione.Sottolineiamo il fatto che qualsiasi progetto deve comprendere, nelproprio piano di lavoro, le attività di gestione, monitoraggio e valuta-zione, promozione e diffusione.10 Si tratta di tre azioni tipiche chericorrono in ogni progetto, indipendentemente dalla sua natura. Lapianificazione delle risorse necessarie al progetto dovrà contemplareanche queste tre attività.

4.1. L’articolazione del lavoro (diagramma WBS)Il primo passo da compiere è quello di riprendere in considerazione leattività previste dal progetto e descritte brevemente nella sua schedadi presentazione. Lo scopo è quello di creare uno schema analitico ditutte le attività e sottoattività previste. Tale schema si chiama dia-gramma WBS (Work Breakdown Structure), ovvero struttura dettaglia-ta delle attività.Per fare questo esistono due procedimenti possibili: una via analiticae una sintetica. Nel primo caso, il progetto viene scomposto nelle sueattività principali (primo livello) e queste nelle sue sotto-attività(secondo livello). Tale procedimento di analisi può essere condottoper diversi livelli di approfondimento. Il livello massimo di analisidipende chiaramente dalla natura e dalla complessità del progetto. Ingenerale, la scomposizione dovrebbe giungere ad un livello di appro-fondimento sufficiente a dare una descrizione dettagliata delle azionipreviste, evitando però di perdere la visione globale del progetto.

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10 Per una presentazione delle attività tipiche di progetto (gestione, monitoraggio e valutazione, promozione e diffu-sione) rimandiamo al capitolo dedicato alla realizzazione del progetto.

Il secondo metodo segue la via inversa: all’inizio si cercano di elenca-re, senza alcun ordine predefinito, le singole attività. Successivamente, si raggruppano le attività secondo logiche di conte-nuto, unendo attività che hanno un medesimo obiettivo o un medesi-mo risultato finale. Questa via, rispetto alla precedente, non assicural’esaustività: è probabile che ad un certo punto, fatti i raggruppamen-ti, si debba riprendere il metodo analitico per riempire le eventualilacune e giungere ad un livello di dettaglio omogeneo per tutte leattività. In compenso, il metodo sintetico può essere utile come primoapproccio, soprattutto nei casi in cui la natura del progetto non siacompletamente nota al project manager.Indipendentemente dal procedimento seguito, il risultato sarà un dia-gramma ad albero simile a quello seguente, che si riferisce al proget-to “Benvenuti a Trestelle”.

Affinché un diagramma WBS risulti utile e comprensibile anche per chilo legge per la prima volta, è importante che:• venga seguita una logica nella scomposizione e ricomposizione

delle singole attività; • il livello di dettaglio sia omogeneo per tutti gli aspetti del proget-

to.L’analisi delle attività dovrebbe, a nostro avviso, adottare la logica del“lavorare per progetti” ad ogni livello. Se un progetto è finalizzato alraggiungimento di uno o più obiettivi e al raggiungimento di uno opiù risultati, anche ciascuna attività intermedia è mirata alla realizza-zione di un prodotto intermedio. L’analisi delle attività del progettocoincide, perciò, con l’identificazione dei prodotti intermedi del pro-

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getto e delle attività necessarie per concretizzarli. A questo propositoè opportuno evidenziare che l’articolazione delle attività non segueuna logica temporale: non necessariamente ogni attività ne segueun’altra in ordine cronologico, anzi spesso attività diverse possonoessere svolte contemporaneamente, specie se tra di loro non esisto-no vincoli di alcun tipo. Anche nel caso di due attività strettamentecorrelate, una buona pianificazione delle risorse consente di realizza-re alcune delle attività previste nello stesso lasso di tempo. Questoassicura al progetto il grande vantaggio di risparmiare una risorsa pre-ziosa quale il tempo.Per raggiungere un livello omogeneo di dettaglio, vi consigliamo didedicare particolare attenzione proprio a quelle attività che vi sonomeno famigliari. Ciò vi permetterà di evitare errori dovuti ad ignoran-za o inesperienza. Non dimenticate che il diagramma WBS è, prima ditutto, un documento di lavoro che serve al project manager e al teamdi progetto.11

Ricordiamo, infine, che nel diagramma WBS devono essere conside-rate anche quelle attività tipiche che ricorrono in ogni progetto, qua-lunque siano gli obiettivi, i risultati e le attività specifiche del proget-to in questione. Ci riferiamo alle attività di gestione del progetto, dimonitoraggio e valutazione, di promozione e di comunicazione, che –ricordiamo – richiedono l’impegno di risorse di personale, tempo efinanze. Infatti, la WBS costituisce il punto di partenza per determina-re le risorse necessarie a tutte le attività del progetto.

La tabella che segue, sempre relativa a “Benvenuti a Trestelle”,comprende tutte le attività del progetto.

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11 Nel caso in cui dobbiate presentare una WBS a persone esterne, potete rileggere il diagramma cercando di metter-vi nei panni di chi non conosce il progetto e la materia. Non dimenticate che troppi dettagli possono distogliere l’at-tenzione dall’architettura complessiva del progetto. D’altra parte, un’analisi del progetto sommaria può lasciare irri-solte molte questioni.

Una volta articolato il lavoro complessivo in attività più semplici,dovrebbe essere più facile fare una stima di:• quante persone devono essere coinvolte nel progetto;• quali competenze devono possedere;• quante ore o giorni devono presumibilmente dedicare a quella

attività;• i tempi di svolgimento delle attività;• i costi per ciascuna attività.Avendo descritto in dettaglio il coinvolgimento delle persone in cia-scuna singola attività del progetto, avete così anche definito il team diprogetto nel suo complesso, il monte ore/giorni di lavoro, i tempi direalizzazione, il suo costo.

4.2. La pianificazione temporale delle attività(diagramma di Gantt)Il passo successivo sarà quello di determinare come il progetto e lesue attività saranno svolte nel tempo. Prima di procedere nel detta-glio sarà importante stabilire:• se si deve dare avvio al progetto entro una certa data;• se si deve concludere il progetto entro una certa data;• se il progetto deve avere una durata massima prestabilita.Tali obblighi (o alcuni di essi) sono spesso posti dalle regole del pro-gramma cui ci si rivolge per ottenere un finanziamento. In questocaso, è bene rileggere con attenzione tutti i documenti di pre-senta-zione del programma e i suoi allegati per estrapolare queste informa-zioni. Ma possono essere anche altri i motivi che impongono al pro-getto specifici vincoli: il coordinamento tra le ordinarie attività dell’or-ganizzazione e le attività straordinarie del progetto, la possibilità disfruttare particolari coincidenze con altri eventi, manifestazioni, ricor-renze oppure – viceversa – l’opportunità di evitare sovrapposizionitemporali con altri eventi. Per l’analisi dell’articolazione temporale di un progetto sono statimessi a punto diversi strumenti. Il diagramma di Gantt12 è sicuramen-te quello più diffuso, per la sua semplicità di lettura e per la capacitàdi sintetizzare graficamente tutte le informazioni essenziali. Come vipotrete accorgere con la pratica, un diagramma di Gantt esaustivo echiaro è indispensabile per la fase successiva di realizzazione del pro-

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12 Il diagramma di Gantt prende il nome dall’ingegnere americano Henry Gantt, che lo introdusse nell’organizzazioneaziendale all’inizio del Novecento.

getto. Vale la pena, quindi, di dedicare molta cura alla sua redazione.Un diagramma di Gantt è semplicemente una tabella ad assi cartesia-ni: uno degli assi è dedicato alla variabile tempo (scandito in giorni,mesi, anni, secondo la durata e la complessità del progetto) e l’altroasse è riservato alle attività, così come analizzate nel diagramma WBS.Per tornare al nostro esempio, il diagramma di Gantt che descrive ilnostro progetto potrebbe essere così:

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Ogni attività è caratterizzata da una data d’inizio, una data di fine euna durata. Queste tre informazioni vengono rappresentate nel dia-gramma da una barra (una freccia o da un altro segno grafico) posizio-nata nella tabella così che i suoi estremi coincidano con l’inizio e lafine dell’attività, mentre la sua lunghezza rappresenta la durata. Per disegnare un diagramma di Gantt basta quindi determinare i trevalori temporali di ogni attività. Il modo più semplice è quello di deci-dere entro quale data deve essere terminata l’attività e risalire a ritro-so nel tempo, calcolando quanto durerà. È ovviamente possibile pro-cedere anche in senso contrario: fissare la data di avvio dell’attività e,considerato il tempo necessario, determinare la data di conclusione. La stima dei tempi del progetto deve essere realistica, ossia non ecce-dere in senso ottimistico (per non rischiare di aver previsto troppopoco tempo), né in senso pessimistico (per evitare di sprecare unarisorsa preziosa come il tempo). Inoltre, si deve tener conto non solodel tempo necessario, ma anche delle interruzioni che si possono veri-ficare normalmente: ferie, festività, ecc.. Soprattutto, si deve lasciareun margine per tutti quegli inconvenienti inaspettati che – inevitabil-mente – si presentano in fase di realizzazione. Nella programmazione delle attività, e quindi nella redazione del dia-gramma di Gantt, non si deve mai dimenticare che il progetto si inse-risce in un contesto che ha una propria temporalità. In particolare, èbene tenere in considerazione tutti quegli eventi che possono interfe-rire in maniera positiva o negativa con il progetto. Molti di questieventi sono chiaramente non preventivabili, ma altri possono essereconsiderati altamente probabili o persino certi perché ricorrenti (lapioggia in aprile, la festa del patrono) o prestabiliti da tempo (i pros-simi campionati mondiali di calcio in Germania).All’interno di un diagramma di Gantt è possibile evidenziare, attraver-so l’uso di una legenda, alcuni episodi particolarmente importanti perla vita del progetto: incontri di coordinamento tra partner, scadenzeper la presentazione di relazioni intermedie e finali, conferenze stam-pa, seminari, conferenze ed altri eventi puntuali previsti dal progetto.Alla fine, il diagramma di Gantt offrirà una visione d’insieme dellosvolgimento temporale del progetto, evidenziando:• il periodo di svolgimento delle attività;• la data degli eventi principali;• i milestone, ovvero i risultati intermedi del progetto che segnano

il passaggio da una attività all’altra; • i rapporti di simultaneità e successione tra le diverse attività, com-

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presi anche i rapporti di interdipendenza reciproca;• la presenza di punti critici, in cui diverse attività ed eventi conver-

gono;• le scadenze principali per la gestione del progetto.

4.3. Le risorse economiche del progetto e il budgetPer realizzare il progetto, l’organizzazione dovrà sostenere alcunespese. Il budget preventivo è lo strumento che analizza le risorse eco-nomiche, in entrata e in uscita.

4.3.1. Le regole fondamentali del budgetLa stesura di un budget deve rispondere ad alcuni principi basilari,qualunque sia la forma in cui viene espresso e qualunque siano leregole al quale è eventualmente vincolato:

• Chiarezza: il budget deve essere leggibile anche da parte di per-sone esterne all’organizzazione e articolato secondo un ordinelogico evidente.

• Trasparenza: ogni voce di costo deve indicare la tipologia dellaspesa prevista, i parametri che ne determinano l’ammontare com-plessivo e chi sosterrà questo costo, nel caso in cui ci siano diver-si partner a sostenere gli oneri economici del progetto.

• Realismo: per la stima di ogni singola spesa è bene considerare iprezzi reali di mercato, per evitare di sovrastimare o sottostimareun costo. Per fare ciò, ci si può rifare a spese analoghe sostenutein passato o richiedere più preventivi a potenziali fornitori.

• Prudenza: il budget deve permettere un certo margine di sicurez-za, per evitare che nella fase di realizzazione del progetto, speseeccedenti non previste o stimate in difetto mettano a rischio ilprogetto per mancanza di fondi.

• Efficienza economica: pur essendo realistico e prudente, il bud-get di un progetto deve sempre assicurare il miglior impiego dellerisorse economiche a disposizione, ossia garantire il migliore rap-porto tra qualità e prezzo di ciascun bene o servizio.

• Sostenibilità economica: il budget deve prevedere il pareggio tracosti e ricavi; nel caso in cui ci sia un saldo negativo, la differenzadovrà essere coperta dalle finanze del promotore e degli eventua-li partner. Il budget non può essere passivo perché ciò indica lanon sostenibilità economica del progetto. D’altro canto, il budgetnon può essere in attivo perché i progetti sociali non devono pro-

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durre profitto per l’organizzazione.• Sostenibilità finanziaria: l’organizzazione deve essere in grado di

sostenere gli sforzi finanziari connessi al progetto. In particolare,l’ammontare del budget del progetto deve essere commisuratoalla dimensione del bilancio del promotore e l’organizzazionedeve essere in condizione di poter anticipare le risorse necessarieal progetto per supplire ai ritardi (anche imprevisti) dell’entrata incassa delle risorse attese.

• Flessibilità: il budget deve essere formulato in maniera tale chesiano possibili piccole variazioni e scostamenti al suo interno, se ciòdovesse essere necessario durante la realizzazione del progetto.

4.3.2. Costi diretti e indiretti, fissi e variabili, in denaro e in naturaÈ utile innanzi tutto distinguere alcune categorie fondamentali dicosti:COSTI DIRETTI: sono tutti quei costi che saranno sostenuti se e solose il progetto sarà rea-lizzato. Per esempio, i costi di stampa deldépliant per la promozione della festa a Trestelle: se il progetto nonviene realizzato (perché non viene finanziato, perché si decide diabbandonarlo prima di passare alla fase operativa o per qualunquealtro motivo), è chiaro che non sarà pro-dotto alcun dépliant di pro-mozione della festa e quindi l’organizzazione non sosterrà alcunaspesa.COSTI INDIRETTI: sono tutti quei costi che, pur essendo collegabili oimputabili al progetto, sono in ogni caso sostenuti dall’organizzazio-ne, indipendentemente dalla realizzazione dello stesso. Ad esempio,l’affitto della sala in cui si ricevono le iscrizioni al corso: l’associazionePhiladelphia paga comunque l’uso di tale sala e tutte le utenze di luce,gas e acqua. Tuttavia è innegabile che, in questo caso, l’associazioneha dedicato al progetto una propria risorsa (la sala) che avrebbe potu-to dedicare ad un altro progetto o attività. In questo caso, per la stimadi un costo indiretto si procede, di volta in volta, individuando la per-centuale del costo indiretto assegnabile allo specifico progetto o (piùraramente) in via forfetaria.È importante distinguere tra queste due tipologie di costi perché,così, si può avere una prima idea di quanto il progetto graverà sulbilancio dell’organizzazione per le sue spese “straordinarie” (costidiretti) e in termini di risorse già possedute dall’organizzazione e dedi-cate al progetto (costi indiretti). Inoltre, nel caso di progetti finanziati,è opportuno ricordare che ogni bando o programma di finanziamen-

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to ha regole proprie che fanno riferimento alla diversa natura di costi.In particolare, in taluni casi sono ammessi anche i costi indiretti, in altriquesti non vengono riconosciuti.

Un’altra importante distinzione riguarda il modo in cui ciascuna vocedi spesa incide sul costo totale del progetto, in relazione alle attività. COSTI FISSI: sono quei costi che non variano all’aumentare o diminui-re delle attività del progetto. L’acquisto di una lavagna a fogli mobiliper il corso di italiano è un costo fisso: infatti, se ne comprerà unasola, anche se gli allievi dovessero essere in numero maggiore o ilcorso avere una durata inferiore. COSTI VARIABILI: sono quei costi che aumentano o diminuisconosecondo il volume delle attività previste dal progetto. Il costo delladocenza di italiano varia, ad esempio, a seconda del numero di oreche si intendono realizzare.

I costi si possono distinguere anche per la modalità con cui vengonosostenuti:IN DENARO: ossia attraverso il conto corrente bancario o postale, oattraverso la gestione di cassa; IN NATURA: sono tutti quei beni e servizi che vengono acquisiti senzapassaggio di denaro. La tensostruttura messa a disposizione dalla ProLoco di Trestelle gratuitamente rappresenta un bene in natura per ilprogetto; lo stesso vale per l’opera dei volontari coinvolti nell’organiz-zazione della festa.Tutti i beni e servizi in natura sono economicamente quantificabili: è,infatti, possibile calcolare quanto sarebbe costato noleggiare la tenso-struttura, oppure quanto costerebbe assumere il personale per la risto-razione durante la festa. Tuttavia, essi non gravano sul bilancio e quin-di non hanno alcun effetto. In linea teorica, si dovrebbe porre la stes-sa somma sia tra i costi sia tra i ricavi, cosicché le due cifre (positiva enegativa) si annullino. Per questo motivo, in generale i programmi difinanziamento non riconoscono come ammissibili i costi in natura.Menzioniamo questo aspetto del bilancio perché, nei progetti gestitida organizzazioni di volontariato e non profit in genere, essi hannouna particolare rilevanza. Da un lato, è spesso fondamentale l’appor-to al progetto da parte dei volontari. Dall’altro, gli sponsor talvoltapreferiscono sostenere un progetto materialmente, anziché finanzia-riamente.

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4.3.3. La costruzione del budgetPer costruire il budget è importante seguire i principi di chiarezza eanaliticità che abbiamo già descritto quando abbiamo presentato ildiagramma WBS. Un’analisi sommaria dei costi previsti dal progettorischia di far cadere il progetto in fase di realizzazione (per carenza dirisorse finanziarie) o di violare il principio di efficienza (per lo sperpe-ro delle risorse in eccesso). Al fine della sua leggibilità, è inoltreopportuno che il budget sia analitico senza tuttavia perdersi in detta-gli superflui.Anche per la costruzione del budget esistono diverse vie. Chi già pos-siede esperienza, è probabilmente in grado di enucleare tutte le vocidi spesa considerando il progetto nel suo complesso. Sarà anche ingrado di realizzare una preliminare stima sommaria, senza entrare neldettaglio e senza chiedere preventivi. Tuttavia, per chi non ha espe-rienza, è possibile affidarsi ad un metodo, valido in generale, qui pro-posto.

DEFINIZIONE DEI COSTI (USCITE)La definizione dei costi è sicuramente l’aspetto più delicato, quandosi tratta di definire il budget del progetto. In generale, i passaggi logi-ci da seguire sono i seguenti:• individuare le singole voci di spesa (con le loro caratteristiche

quali-quantitative);• individuare il costo unitario;• calcolare l’ammontare di ogni singola voce di spesa;• calcolare, infine, l’ammontare complessivo del budget di spesa.

Passo A. Per individuare le singole voci di spesa è utilissimo riferirsi aldiagramma WBS del progetto. Nel diagramma sono state analizzatein dettaglio tutte le attività. Si tratta ora di individuare quali sono lerisorse richieste per ciascuna attività:• quante persone? con quali competenze? per quanto tempo?• quali prodotti/beni/servizi? con quali caratteristiche? in quale

quantità?

Per riprendere il nostro progetto, nel caso dell’attività “Corso”possiamo individuare le seguenti voci di costo:• nr. 1 docente di lingua italiana per 120 ore;• nr. 15 libri di testo;• nr. 1 sala con sedie e tavoli per 15 persone, fornita di luce,

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acqua e gas;• nr. 1 lavagna luminosa.

Richiamiamo la vostra attenzione su due punti particolari. Innanzitutto, considerate tra le voci di costo solo quelle che sono significati-ve dal punto di vista dell’importo. Nel nostro caso potrebbe esserenecessario realizzare una copia del mazzo di chiavi della sala da affi-dare al docente. Essendo il suo prezzo irrisorio nel contesto generaledel progetto, sarebbe fuori luogo inserire questa voce specifica. Gli“spiccioli” trovano posto nella voce Spese generali o in voci di spesaanaloghe.Altre volte è opportuno procedere in maniera forfetaria: se si vuoledare ad ogni allievo del materiale di cancelleria (quaderni, penne,matite, gomme), è meglio prevedere una voce complessiva del tipo“materiale didattico”.

Passo B. Il passo successivo è determinare qual è il costo unitario diciascun bene o servizio. Per fare questo, possiamo rifarci all’esperien-za passata oppure richiedere dei preventivi. Se, per esempio, abbia-mo già collaborato con il docente per altri corsi di lingua, basterà rife-rirsi ai prezzi applicati l’ultima volta, purché essi siano abbastanzaaggiornati. Viceversa, per conoscere il costo del libro di testo, baste-rà chiedere il suo costo in una libreria. Per conoscere il prezzo di unalavagna luminosa, potrebbe essere utile richiedere uno o più preven-tivi a diversi rivenditori e noleggiatori.Per molti prodotti, è possibile ipotizzare diverse soluzioni, secondo icasi e le offerte di mercato: lo stesso bene può spesso essere acqui-stato oppure noleggiato.Nella determinazione del costo, è importante considerare anche glioneri fiscali, previdenziali e assicurativi che incidono sul valore finale:IVA, IRAP, assicurazione.

Passo C. Nella determinazione del costo complessivo di ciascunavoce di spesa, basterà ora moltiplicare il prezzo unitario per le quan-tità stimate nel Passo A. Lo schema sottostante presenta alcuni casitipici, riferiti al progetto “Benvenuti a Trestelle”.

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Per alcune tipologie di costo, il calcolo dell’importo da imputare alprogetto è più complesso. Possiamo brevemente citare i casi più fre-quenti, rimandando da un lato alle consuetudini di ciascuna organiz-zazione, dall’altro alle regole specifiche fissate dal programma difinanziamento sul quale state chiedendo un contributo per il vostroprogetto.Nel caso di costi indiretti, si deve determinare per quale percentualeil costo è inerente al progetto. Ad esempio, se la sala è in locazioneall’organizzazione, non potremo inserire l’intero affitto mensile dellastruttura, ma definire quanto di questo affitto deve essere imputato alprogetto, secondo l’uso previsto. Per motivi analoghi, i costi per l’acquisto di beni durevoli, che reste-ranno a disposizione dell’organizzazione anche dopo la conclusionedel progetto, non sono da imputare interamente nel budget, ma soloper una quota. Un caso molto delicato è rappresentato dai costi in natura: i costi perbeni e servizi per i quali non avviene esborso di denaro, ma sono for-niti gratuitamente da terzi, possono rientrare nel budget purché sianoeconomicamente quantificabili e ci si ricordi di indicare in entrata unapari somma come contributo in natura. Per quanto riguarda il lavoro dei volontari – spesso determinante neiprogetti sociali – riteniamo che non vada inserito nel budget, essendodifficile quantificare il loro valore economico. Non dimenticate, in ognicaso, di considerare nel budget tutte le spese che i volontari potreb-bero sostenere e che è giusto che l’organizzazione rifondi, come i rim-borsi spese per vitto, alloggio e trasferte (anche con mezzi propri).A prescindere dalle specifiche regole di bandi e programmi di finan-ziamento, siamo dell’opinione che tutte le spese (quando è possibilefarlo con chiarezza e trasparenza) debbano essere inserite nel budgetproprio per avere una chiara visione della dimensione economica delprogetto.

Passo D. L’ultimo passaggio dovrebbe essere, a questo punto, auto-

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matico. La somma di tutte le voci di spesa di una attività, fornisce l’im-porto del costo totale di quella attività. Sommando gli importi totalidi tutte le attività si ottiene il costo complessivo del progetto.

DEFINIZIONE DEI RICAVI (ENTRATE)Un budget senza un piano delle entrate è sempre incompleto e nonpermette di comprendere se il progetto è economicamente sosteni-bile. Per le tipologie di progetti che ci riguardano, sottolineiamo ancorauna volta che entrate e uscite devono essere pari: in generale, il pro-getto deve essere sostenibile senza però produrre profitto.Il calcolo delle entrate è generalmente più facile. Possiamo distingue-re le entrate in base alla loro origine:

Entrate da fonti di finanziamento pubbliche (locali, regionali, nazio-nali, comunitarie): in questo ci sono diverse possibilità:a) finanziamento secondo un programma specifico: il progetto viene

presentato secondo criteri predefiniti e, se viene ritenuto finanzia-bile, riceve un contributo;

b) finanziamento ad hoc per il progetto: viene deciso di volta involta, in base alle disponibilità dell’istituzione;

c) sostegno in natura di alcune spese.

Entrate da fonti di finanziamento private:a) contributo economico al progetto (sponsorizzazione), in cambio di

promozione dello sponsor attraverso l’apposizione di logo, crea-zione di inserzioni pubblicitarie sul materiale di diffusione del pro-getto, ecc.;

b) contributo in natura (sponsorizzazione tecnica), in cambio di pro-mozione dello sponsor attraverso l’apposizione di logo, creazionedi inserzioni pubblicitarie sul materiale di diffusione del progetto,ecc.;

c) contributo erogato attraverso programmi di finanziamento di pro-getti, in maniera analoga a quanto succede per i bandi pubblici: èquesto il caso di molte fondazioni bancarie.

Cofinanziamento:a) entrate generate dal progetto: talvolta, un progetto prevede la

realizzazione di prodotti e servizi che vengono venduti per ilsostentamento del progetto stesso. La vendita di bibite durante lafesta prevista nel nostro progetto è un caso tipico. Per la determi-

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nazione di queste entrate si procede in maniera del tutto analogaa quanto visto per le uscite: si individuano i prodotti o i servizi chepossono produrre entrate, si quantificano, si fissa il prezzo unita-rio e si procede al calcolo.

b) cofinanziamento diretto: promotore e partner del progetto posso-no coprire parte delle uscite con fondi propri. Nel caso di piùpartner, non esistono regole precise per fissare le quote di cofi-nanziamento. Caso per caso, le organizzazioni concorderannol’ammontare di ciascun contributo.

Ricordiamo, infine, come già fatto sopra per i costi, che spesso i pro-grammi di finanziamento pongono dei vincoli ben precisi anche sulleentrate. I più frequenti sono:• il divieto di generare entrate attraverso il progetto;• il divieto di sommare più contributi pubblici;• l’obbligo di cofinanziare direttamente il progetto per una percen-

tuale minima (fissa o variabile).

4.3.4. La presentazione del budgetCome è stato detto all’inizio, il budget deve rispondere ai principi dichiarezza e trasparenza. Per fare questo, è necessario rielaborare i cal-coli fatti precedentemente in maniera che chiunque possa avere unavisione complessiva e al tempo stesso precisa dei costi e dei ricavi. Il sistema più diffuso è la presentazione dei costi raggruppati secon-do tipologia di spesa, quali:• costi di personale;• costi di viaggio, trasporti, vitto e alloggio;• costi di acquisto o noleggio di beni materiali;• costi di affitto locali, utenze, ecc;• costi di promozione, diffusione, pubblicità;• costi finanziari (es. fideiussione, assicurazioni);• spese generali.Ogni categoria viene ulteriormente scomposta in sottocategorie. Adesempio, i costi di personale possono essere suddivisi in personaleinterno (dipendente) ed esterno (consulenti e collaboratori). Per quanto riguarda le entrate, la ripartizione secondo la natura deiricavi (proposto sopra) offre un quadro chiaro e leggibile. Nei casi piùsemplici basterà articolare le entrate secondo le fonti di finanziamen-to del progetto. Il budget che segue, riferito al progetto “Benvenuti a Trestelle”, puòcostituire un modello, da adattare di volta in volta secondo le specifi-che esigenze di ciascun progetto.

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Per la stesura di questo capitolo sono stati consultati e riportati brani delle seguenti pubblicazioni: Federico Bussi,Progettare in partenariato. Guida alla conduzione di gruppi di lavoro con il metodo GOPP, Franco Angeli Milano 2001;Funding and Financial Management (T-Kit n° 9), Council of Europe Publishing, Strasbourg 2004.

5. LA REALIZZAZIONE DEL PROGETTO

5.1. La gestione del progettoLa gestione amministrativa e finanziaria di un progetto richiede impe-gno, preparazione professionale e strutture organizzative adeguate.Ogni progetto ha proprie caratteristiche e variabili, spesso difficilmen-te riconducibili a regole generali. Esistono però delle “istruzioni gene-rali” che possono facilitare le attività di gestione del progetto.

La gestione amministrativa e finanziaria del progetto comprendediverse azioni, tra cui:

• il coordinamento delle attività di relazione tra il promotore ed ipartner;

• la stipula dei contratti, ovvero la formalizzazione di incarichi di col-laborazione relativi alle attività del progetto;

• la registrazione degli impegni di spesa; • il monitoraggio finanziario del progetto nell’ambito delle catego-

rie di budget ammesse; • la predisposizione e l’inoltro della documentazione richiesta

dall’Ente erogatore in fase di avvio, realizzazione e chiusura delprogetto;

• la produzione e la raccolta della documentazione; • la gestione dell’archivio documentale relativo al progetto;• la stesura delle relazioni intermedie e finali;• la rendicontazione finale del progetto.

Tutte queste diverse attività devono essere coordinate tra loro, rispet-tando precise scadenze e procedure amministrative, sia stabilite dalbando che interne alla propria organizzazione. È quindi fondamenta-le pianificare attentamente e nei minimi particolari le attività e defini-re adeguatamente la struttura di gestione, sia in termini di procedureinterne che di personale dedicato, indicando i ruoli e le responsabili-tà di ciascuno nell’ambito del progetto.È utile predisporre un programma delle attività dettagliato, che si rive-lerà uno strumento efficace per monitorare l’andamento del proget-to. Un documento che può facilitare la gestione del progetto è il “diariodi progetto”, la cui redazione permette di costruire una memoria suiprocessi operativi messi in atto durante l’attuazione del progetto.

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L’obiettivo del diario di progetto è testimoniare in itinere l’evoluzione,la trasformazione, i successi, gli insuccessi del progetto e la tipologiadi relazioni che si sono instaurate nel corso d’opera.

5.2. Il team di progetto5.2.1. La costruzione del teamOgni progetto è caratterizzato dall’impiego di diverse persone e figu-re professionali che lavorano assieme per il raggiungimento degliobiettivi. È perciò importante che sin dall’inizio tutte le persone coin-volte conoscano il progetto e ne condividano l’impostazione. È ancheopportuno che si individuino linguaggi, metodologie e strumenticomuni per mettere ciascuno nelle condizione di dare il proprio con-tributo al lavoro collettivo.Al fine di consolidare il team di progettopuò essere utile riunirlo in una sessione diavvio per fare in modo che tutti siano alcorrente degli aspetti del progetto, diquale sarà l’apporto di ciascuno e per sta-bilire le regole principali per la condivisio-ne delle informazioni e le norme che, piùin generale, regolano i rapporti interni. Sicostruirà così un’identità del team, che siconsoliderà sempre più parallelamenteallo sviluppo del progetto. Le persone del team devono innanzituttoportare a realizzazione i compiti loro affi-dati, per i quali sono stati inserite nel pro-getto. Tuttavia, il loro contributo non siesaurisce nelle competenze professionalimesse in gioco, bensì deve essere finaliz-zato alla coesione e alla crescita del teamstesso secondo le proprie peculiarità indi-viduali. Non necessariamente una squa-dra di esperti è in grado di condurre con successo il progetto al suofine. Paradossalmente, può accadere che funzioni meglio un team conpersonale meno qualificato tecnicamente, ma più integrato e coeso.Per svilupparsi, il team passa attraverso una serie di fasi riassunte nelloschema seguente. Sarà compito del responsabile di progetto favorireil buon funzionamento del team e intervenire nelle diverse fasi perconsolidare il gruppo.

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Consigli utili• Fate un elenco delle per-

sone da includere nel pro-getto e verificate la lorodisponibilità

• Chiedete ai potenzialimembri del team se condi-vidono gli obiettivi e l’im-postazione del progetto

• Incoraggiate la partecipa-zione, accogliendo leosservazioni critiche e icontributi costruttivi

• Continuate a motivare imembri del gruppo

• Assicuratevi che ciascunoriconosca il valore del lavo-ro degli altri membri delteam

• Ricordate che le dinamichedi gruppo evolvono neltempo

Nel team di progetto possono rientrare non solo le figure professio-nali e i consulenti, ma anche i volontari che sostengono con il lorooperato la realizzazione del progetto. Si tratta di una risorsa preziosache deve essere trattata al pari degli altri membri del team e coinvol-ta in tutte le fasi, affidandole ruoli e compiti specifici in base alle com-petenze espresse. I volontari vanno ascoltati e devono essere compre-si i loro possibili ambiti d’azione: • coinvolgeteli nel progetto fin dall’inizio; • siate chiari su ciò che vi attendete da loro e ricettivi sulle loro esi-

genze e aspettative;• sfruttate a pieno le loro capacità e assegnate loro lavori che sono

in grado di compiere;• valorizzate il loro lavoro ed esprimete il vostro apprezzamento per

il loro impegno;• trovate delle modalità per ricompensare in maniera non economi-

ca il loro lavoro (es. fornite loro occasioni di formazione e qualifi-che curriculari);

• mettete in risalto i valori sociali del volontariato, soprattutto sequesti stessi rientrano nelle finalità statutarie della vostra organiz-zazione;

• se possibile, includete nel vostro progetto specifiche attività diformazione per i volontari.

5.2.2. I ruoli dei principali attori del progettoI progetti possono coinvolgere diverse figure professionali a seconda

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della loro tipologia e del loro ambito di intervento. Tuttavia, esistonodei profili professionali comuni in tutti i progetti. In questa sezionedescriveremo i compiti delle principali figure professionali che inter-vengono nelle varie fasi di realizzazione del progetto.

Il promotore è il responsabile generale del progetto; tale ruolo siesplicita sia nei confronti dell’Ente erogatore che nei confronti deipartner, secondo le modalità stabilite dai rispettivi accordi stipulati.Egli deve:

• curare la parte amministrativa del progetto, provvedendo allaredazione dei documenti necessari all’avvio, alla gestione ed allachiusura del progetto;

• garantire il raggiungimento degli obiettivi del progetto, coordi-nando ed indirizzando le attività, comprese quelle dei partner;

• nominare i membri della struttura organizzativa ed operativa delprogetto;

• gestire il team di progetto;• rispettare le scadenze, assunte nei confronti dell’Ente erogatore,

relativamente alla trasmissione dei rapporti sulle attività, del ren-diconto e delle richieste di rimborso per le spese sostenute datutti i partner;

• valutare i rischi e le potenzialità del progetto;• mettere in atto adeguate azioni di promozione del progetto e dis-

seminazione dei suoi risultati;

I partner sono responsabili, nei confronti del promotore, della realiz-zazione delle attività loro assegnate, così come previsto dal formula-rio e/o dall’accordo di partenariato. Le attività devono essere condot-te coerentemente con gli indirizzi generali stabiliti congiuntamentedal promotore e dai partner. I partner sono tenuti ad inviare al promo-tore, nei tempi stabiliti, la documentazione richiesta ai fini della predi-sposizione della relazione e del rendiconto delle spese sostenute.

Molto spesso è prevista la costituzione di un Comitato di Pilotaggioo Comitato di Coordinamento del progetto composto dal coordina-tore della struttura capofila e da un rappresentante di tutti i partner.Questo organismo congiunto ha il compito di incontrarsi periodica-mente al fine indirizzare e seguire le attività, approvare le proceduree gli standard necessari alla gestione del progetto, decidere eventua-

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li modifiche al programma e risolvere eventuali problemi connessiall’attuazione del progetto. Altri comitati (scientifici, ristretti, …) pos-sono a volte rendersi necessari, in relazione al tipo di attività ed algrado di complessità del progetto.

Il responsabile di progetto (project manager), individuato tra il per-sonale interno o esterno all’organizzazione, è responsabile della rea-lizzazione operativa del progetto. Egli risponde al promotore. Ad eglicompete la responsabilità del raggiungimento degli obiettivi del pro-getto nel rispetto dei tempi e dei costi preventivati. Gli sono attribui-te le funzioni di:

• definizione dell’assetto operativo della struttura di management;• definizione degli standard e delle procedure di gestione e moni-

toraggio della realizzazione del progetto;• proporre modifiche agli standard adottati o nuovi strumenti utili

ad agevolare lo sviluppo del progetto;• pianificazione e controllo del progetto;• ripianificazione delle attività a breve e medio termine al fine di

risolvere situazioni anomale o rendere più efficiente lo sviluppodel progetto;

• organizzazione di un sistema informativo interno di gestione delprogetto;

• coordinamento e integrazione delle varie iniziative;• individuazione di situazioni anomale o di rischio al fine di attivare

le necessarie azioni correttive;• verifica costante del rispetto degli standard procedurali e della

documentazione del progetto;• verifica e approvazione dei rapporti interni di progetto e delle

procedure interne proposte dal responsabile amministrativo;• verifica e approvazione delle proposte di ripianificazione interna

delle attività di progetto.

Il responsabile amministrativo, individuato tra il personale interno oesterno all’organizzazione, è responsabile della correttezza dei proce-dimenti amministrativi attivati ai fini della realizzazione del progetto.Egli risponde al responsabile di progetto ed al promotore. Egli deve:

• definire, in collaborazione con il responsabile di progetto, gli stan-dard di natura amministrativa da adottare nella gestione del pro-

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getto e nel sistema di reporting;• curare la gestione del budget del progetto e la pianificazione

delle risorse finanziarie;• effettuare il monitoraggio amministrativo ed economico finanzia-

rio della realizzazione del progetto;• segnalare situazioni anomale o di rischio al fine di attivare le

necessarie azioni correttive;• predisporre ed integrare gli atti di natura tecnica: gli schemi di

contratto, gli affidamenti di incarico, ecc.;• verificare e approvare gli atti amministrativi predisposti dai

partner;• gestire il passaggio del finanziamento ai partner, secondo proce-

dure fissate sia dai tempi di erogazione del finanziamento, siadagli accordi sottoscritti;

• predisporre la rendicontazione finanziaria del progetto.

Per evitare rigidità di gestione, ritardi nel prendere decisioni e vuoti diinformazione e mantenere viva l’attenzione e l’interesse verso il pro-getto, è consigliabile istituire modalità flessibili e facilmente gestibilidi comunicazione, di dibattito e di confronto tra i partner e i collabo-ratori. Il promotore dovrebbe assumersi il compito di garantire un flus-so costante di informazioni e di stimolare i partner alla partecipazioneattiva al progetto.Non meno importante delle strutture congiunte è l’organizzazioneinterna che il capofila e ogni partner devono darsi per gestire effica-cemente ed efficientemente il progetto. Tale organizzazione dipendenaturalmente dalla complessità del ruolo all’interno del progetto, main linea generale è consigliabile individuare un responsabile tecnicoed un responsabile amministrativo-finanziario ed informare e sensibi-lizzare i propri uffici circa le peculiarità amministrative e contabili delprogetto.Solo se l’organizzazione è di una certa dimensione, queste risorsepotranno essere reperite internamente. Talvolta, però, bisogna farricorso a degli esperti esterni. Nello schema che segue indichiamoalcuni vantaggi e svantaggi dell’appartenenza o meno dei componen-ti del team di progetto all’organizzazione.

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5.2.3. Il coordinamento del progettoGestire un progetto significa, innan-zitutto, gestire i rapporti umani trale persone coinvolte e i rapporti isti-tuzionali tra i partner. Soprattuttonel caso di progetti sociali, la parte-cipazione condivisa al progetto, ilsenso di responsabilità (verso glialtri e verso il progetto) e le compe-tenze messe in campo sono elemen-ti primari da valorizzare.Usualmente la gestione di un pro-getto prevede la realizzazione diincontri di coordinamento, sia inter-ni all’organizzazione capofila, siacon gli altri partner. La modalità ditenuta degli incontri dipende dallecaratteristiche del progetto, dallastruttura dell’organizzazione e dalmomento in cui si svolgono: allevolte è meglio tenere una riunioneformale con un ordine del giorno,alle volte una riunione più informale.L’obiettivo di tali incontri è rafforza-re il lavoro e lo spirito di squadranecessari per la realizzazione delprogetto. Il loro carattere dovrebbeessere operativo: sono queste leoccasioni per prendere le decisioni

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Gli incontri di coordinamento

PRIMO INCONTRO• creazione del team di progetto• accordi sul piano di lavoro• distribuzione di incarichi e re-

sponsabilità• accordi su obiettivi • sviluppo della strategia di mo-

nitoraggio e valutazione• accordi sugli aspetti finanziari• firma dell’accordo di partena-

riato

INCONTRI INTERMEDI• monitoraggio del progetto• monitoraggio del budget• valutazione• controllo e revisione del piano

di lavoro• consolidamento del team di

progetto

INCONTRO FINALE• monitoraggio finale del proget-

to• valutazione finale• dichiarazione ufficiale di chiusu-

ra del progetto• messa a punto della strategia di

follow up• raccolta dei contributi (relazioni

finali e rendiconti) di ciascunpartner per le relazioni finali

fondamentali sulla strategia da seguire nella realizzazione del pro-getto.

Invitate agli incontri tutte le persone (e solo quelle!) che rappresenta-no l’organizzazione o hanno ricevuto una delega a rappresentarla oche ricoprono un ruolo chiave rispetto alle questioni da discutere. Allafine dell’incontro, si devono infatti prendere delle decisioni operative.Tali incontri dovrebbero tenersi all’inizio e/o alla conclusione di unafase del progetto, in corrispondenza ai milestone evidenziati dal dia-gramma di Gantt.La frequenza degli incontri deve essere scelta con cura, non troppospesso né troppo di rado. Affinché vi possano partecipare le persone,è bene pianificare gli incontri con congruo anticipo, per dare loromodo di tenersi liberi da eventuali altri impegni.È fondamentale stabilire, in accordo con gli altri, un ordine del giornodell’incontro che sia condiviso. Analogamente, preparate e inviate inanticipo i documenti principali dei quali dovrete discutere, affinchétutti possano esprimere la propria opinione dopo attenta riflessione econfronto con i propri collaboratori.Redigete un verbale degli incontri, nel quale riassumete la discussio-ne avvenuta e le decisioni operative prese.Nel caso di progetti di grandi dimensioni e/o di progetti che sviluppa-no contenuti tecnico-scientifici, può essere utile organizzare incontriristretti rivolti alle sole persone e figure professionali incaricate di rea-lizzare una specifica attività del progetto. I risultati di tali riunioniristrette dovranno essere condivisi con l’intero team di progetto.

5.2.4. Il passaggio delle informazioni Il successo di un progetto è assicurato anche dalla capacità di creareuna buona comunicazione tra i membri del team e tra le diverse real-tà coinvolte nella sua realizzazione. La comunicazione deve essere cor-retta, chiara, esaustiva, tempestiva e adeguata, nei modi e nei conte-nuti, al soggetto cui è rivolta. Anche la scelta del mezzo di comunicazione si rivela un fattore chiave.Elenchiamo di seguito i principali mezzi di passaggio di informazioneche possono essere utilizzati per la gestione delle informazioni:• incontri di coordinamento del progetto: permettono di trasferi-

re e condividere un gran numero di informazioni tra le figure chia-ve e, indirettamente, tra i soggetti che a vario titolo entrano ingioco nel progetto. Questi incontri rivestono una funzione strate-gica e decisionale;

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• altri incontri di lavoro: vengonoorganizzati per garantire l’informazio-ne tra le persone interessate da unaspecifica attività del progetto. Questimomenti rivestono una funzione ope-rativa;

• presentazioni formali: consentono diaggiornare i soggetti interessati alprogetto sul suo stato di avanzamen-to. Questi incontri generalmente rive-stono una funzione informativa dicomunicazione istituzionale;

• videoconferenze: sostituiscono gliincontri faccia-a-faccia (incontri dicoordinamento, incontri di lavoro,presentazioni formali) quando è diffi-cile o non conveniente far intervenirein un unico luogo le persone interes-sate;

• report: vengono utilizzati per conser-vare memoria sulle decisioni e sulleattività del progetto. Devono essereconsultabili da chiunque all’interno del team di progetto, in qua-lunque momento;

• appunti: sono utili per trasferire informazione brevi e tempestivee si rivolgono a specifiche persone del team;

• comunicazioni fax: consentono la comunicazione immediata dimessaggi importanti e rivestono carattere di ufficialità. Vengonoutilizzati per comunicazioni urgenti;

• lettere: permettono la comunicazione di informazioni importanti,ma non così urgenti come quelle per cui si utilizza il fax, e rivesto-no carattere di ufficialità;

• e-mail: consentono la comunicazione immediata di messaggiverso uno o più destinatari e la condivisione di documenti elettro-nici (allegati) rielaborabili. In casi particolari, è opportuno farseguire all’e-mail una telefonata che informi del suo invio;

• telefonate: consentono la comunicazione immediata di messaggidella massima urgenza verso un destinatario preciso permettendolo scambio di informazioni reciproco. Non rivestendo carattere diufficialità, in caso di informazioni importanti, è opportuno farseguire una comunicazione scritta (lettera, fax).

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Consigli utili• Definite un sistema di circo-

la-zione delle informazioniefficace in grado di trasferi-re informazioni chiare, esat-te, complete, tempestive atutti i destinatari interessati

• Fate in modo che tutticonoscano e utilizzino ilsistema messo a punto

• Verificate di non dimentica-re nessuno nel flusso infor-mativo

• Assicuratevi che le personeabbiano ricevuto e compre-so i vostri messaggi

• Siate costanti nel fornireinformazioni e pretendeteche gli altri lo siano neivostri confronti

• Utilizzate i mezzi più idoneiin base al contenuto deimessaggi e ai loro destina-tari

5.3. La comunicazione del progettoLa comunicazione di un progetto e dei suoi risultati riveste un’impor-tanza cruciale, specie nei progetti che stiamo prendendo in conside-razione. La comunicazione rappresenta, infatti, uno strumento fonda-mentale per le organizzazioni che intendano informare i cittadini sulleloro attività, instaurare delle relazioni con le realtà presenti nel territo-rio, raggiungere i gruppi target delle loro iniziative. La comunicazionecostituisce un importante fattore di successo del progetto e contribui-sce al raggiungimento dei risultati. Sarebbe un peccato realizzare imigliori servizi e prodotti, senza che questi possano raggiungere i lorodestinatari e senza ringraziare pubblicamente coloro che li hanno resipossibili, contribuendo finanziariamente e operativamente. Questaattività del progetto merita quindi un'attenzione particolare e richie-de una pianificazione scrupolosa.

5.3.1. Il piano di comunicazionePer pianificare correttamente la comunicazione di un progetto èopportuno procedere all’individuazione delle azioni e dei mezzi piùidonei ed efficaci da impiegare. In sintesi è necessario:• analizzare il contesto in cui dovrà

agire la comunicazione: l’area geogra-fica, la tipologia e le caratteristichedel pubblico, gli strumenti e i canali dicomunicazione disponibili;

• individuare gli obiettivi che ci si pre-figge di raggiungere con il messag-gio;

• definire a chi è rivolta la comunicazio-ne (target);

• scegliere un linguaggio adeguato allanatura del progetto e al pubblico cuiè rivolto il messaggio (strategia);

• scegliere i mezzi, le tecniche e gli stru-menti attraverso i quali diffondere ilmessaggio, stabilendo anche le quantità, le caratteristiche, i luo-ghi di diffusione e/o pubblicazione (media, azioni, strumenti);

• definire chi sono i responsabili (organizzazione);• stabilire i tempi della comunicazione (tempistica); • mettere a punto un sistema di valutazione della comunicazione

per capire quale impatto il messaggio abbia suscitato, per racco-gliere elementi importanti da considerare nei successivi piani di

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Consigli utili• analizzate le attività di

comunicazione in essere:sia quelle promosse dallavostra organizzazione, siaquelle attuate da altri sog-getti su tematiche simili

• valutate l’efficacia dei pianidi comunicazione già realiz-zati

• definite accuratamente gliobiettivi, il linguaggio, icontenuti, i target, gli stru-menti, i responsabili, itempi della comunicazione

comunicazione (monitoraggio).

Nel nostro caso, l’associazione Philadelphia ha definito il seguetepiano di comunicazione:• le locandine sono finalizzate alla promozione della festa e si

rivolgono sia ai cittadini immigrati sia ai residenti: saranno rea-lizzate, perciò, in lingua italiana, francese, inglese ed araba edaffisse, un mese prima della festa, presso luoghi pubblici(comune, sportelli del comune, biblioteche, scuole;

• i dépliant servono a promuovere i corsi di lingua e saranno inlingua italiana, francese, inglese ed araba. Essi saranno distri-buiti in tutti i luoghi maggiormente frequentati dagli immigra-ti (ad es. lavanderie a gettoni, call center internazionali, nego-zi di alimentari e di prodotti di origine straniera) e spediti alleassociazioni etniche, ai centri per l’impiego, … un mese primadell’avvio del corso;

• la conferenza stampa sarà realizzata pochi giorni prima dellafesta, presso la sala consigliare del Comune di Trestelle. Allaconferenza stampa saranno invitati i giornali, i periodici e le TVlocali della provincia. Un volontario si occuperà di inviare icomunicati stampa e la convocazione alla conferenza stampa edi mantenere i rapporti con i giornalisti per informarli del pro-getto e del suo avanzamento;

• nel nostro progetto, la festa è una attività propria del proget-to, ma rappresenta anche un mezzo di promozione;

• la rubrica mensile sul quotidiano locale permetterà all’associa-zione di comunicare le varie tappe del progetto e di promuo-vere la costruzione di una rete di soggetti pubblici e privati chesi occupano di politiche migratorie.

Gli obiettivi della comunicazione sono: • rendere visibile il progetto e accrescere la notorietà dell’organiz-

zazione promotrice;• raggiungere quanti più destinatari interessati ai benefici del pro-

getto;• informare sui sostenitori e finanziatori del progetto;• promuovere la diffusione dei prodotti realizzati .

L’associazione Philadelphia ha deciso di promuovere il progetto,realizzando una serie di materiali cartacei (dèpliant, locandine…)dedicati alla promozione della festa, del corso di lingua e del pro-

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getto nel suo complesso. Inoltre, ha previsto l’organizzazione diuna conferenza stampa ed una serie di attività di ufficio stampa. Lafesta stessa rappresenta un mezzo di promozione per entrare incontatto con il maggior numero di immigrati e informarli del corsodi lingua organizzato. La rubrica permetterà di informare il pubbli-co sull’avanzamento del progetto.

La definizione dei destinatari del messaggio è prioritaria nella sceltadegli strumenti. I destinatari possono essere suddivisi in interlocutoridiretti (il pubblico cui è rivolto direttamente il messaggio), interlocu-tori indiretti (il pubblico indirettamente interessato al messaggio) emoltiplicatori (coloro che per posizione o competenze possono legit-timare e/o amplificare il messaggio).La scelta dei mezzi da impiegare deve essere coerente con i contenu-ti del messaggio ed il pubblico destinatario di tali contenuti. Prima didare il via ad un piano di comunicazione è sempre opportuno verifica-re che siano stati seguiti alcuni criteri:• attrattività, interesse che si può suscitare attraverso un determina-

to mezzo;• accessibilità rispetto al target individuato (ad es. per comunicare

con i giovani potrebbe essere strategico l’utilizzo di Internet);• modalità di comunicazione di un messaggio (sonora, cartacea,

visiva);• quantità del contenuto del messaggio: alcuni mezzi per essere

efficaci richiedono di limitare il numero di informazioni al minimo(ad es. i manifesti con troppo testo risultano illeggibili);

• efficienza, ossia il rapporto tra il costo della comunicazione e ilpubblico che ci si prefigge di raggiungere e il costo della comuni-cazione e ed i benefici sociali previsti.

Il piano di comunicazione deve essere gestito da persone appositeche concordano con la direzione del progetto i suoi contenuti, tempie modalità e informano costantemente tutti i soggetti coinvolti nellarealizzazione delle attività. Alla sua chiusura, il piano dovrà essere valutato per verificare i risulta-ti raggiunti. Alcuni aspetti da tenere in considerazione sono:• la diffusione del messaggio (è arrivato a destinazione?)• la comprensione del messaggio (è stato capito?)• la condivisione del messaggio (ha suscitato consenso?)• la scelta dei mezzi (sono stati efficaci?)• la scelta dei tempi (il messaggio è stato tempestivo?)• i costi sostenuti (la strategia adottata è stata efficiente?)

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5.4. Il monitoraggio e la valutazione del progetto Il monitoraggio e la valutazione sono due attività distinte ma stretta-mente correlate, necessarie per la buona riuscita di un progetto. Laloro importanza è tale che ogni progetto dovrebbe prevedere sindalla sua ideazione un piano di monitoraggio e valutazione specifico.La descrizione di tale piano è, ormai, quasi sempre richiesta anche daiformulari per la domanda di finanziamenti. Ma anche uno sponsor,prima di concedere un contributo, potrebbe desiderare delucidazionisu questo aspetto del progetto.

5.4.1. Il monitoraggio“Il monitoraggio consiste nella rilevazione eregistrazione sistematica d’atti di un processoallo scopo di confrontare lo svolgimento reale,in un dato periodo, con quello inizialmenteprestabilito“13. Il monitoraggio è un procedimento continuodi raccolta di dati e informazioni sull’andamen-to del progetto, che avviene per la tutta la suadurata.Gli scopi del monitoraggio sono:1. fornire un quadro dello stato del progetto

in un dato momento, in vista di una suacondivisione con tutto il team di progetto;

2. fornire dati ed informazioni utili per la valu-tazione del progetto14.

Il monitoraggio riguarda tutti gli aspetti di unprogetto: le attività, i prodotti e i risultati, i tempi, i costi. Esso rispon-de, quindi, a domande del tipo:• a quale fase del progetto siamo arrivati?• quante e quali azioni tra quelle programmate sono state realizzate?• quali sono gli esiti delle azioni realizzate?• quanto è stato speso finora? quali sono le entrate finora?Il monitoraggio fornisce, inoltre, un primo confronto tra quanto piani-ficato e quanto realizzato allo stato attuale, misurando in manieraoggettiva gli scostamenti ed evidenziando le discrepanze:

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13 Vittorio Masoni, La pratica della valutazione, Franco Angeli, Milano 2002, pag. 149.14 È bene ricordare che l’attività di monitoraggio prevede una raccolta di informazioni sul progetto utili all’attività di

valutazione, ma non esprime - come quest’ultima - giudizi sul valore dell’iniziativa.

• siamo in ritardo o in anticipo rispetto al calendario delle attività?• abbiamo speso più o meno rispetto a quanto preventivato? abbia-

mo ricevuto più o meno rispetto a quanto preventivato?• quali sono le differenze principali dei prodotti/servizi tra quanto

pianificato e quanto realizzato?Al fine di assicurare l’obiettività del monitoraggio, già in fase di piani-ficazione – e comunque all’inizio del progetto – è opportuno definirein che modo verrà svolto, precisando:• gli aspetti che si vogliono monitorare; • le informazioni che si intende raccogliere;• gli strumenti, le modalità ed i tempi della rilevazione dei dati;• chi svolgerà il monitoraggio.

Per quanto riguarda gli aspetti, possiamo distinguere:• un monitoraggio finanziario, che rileva i dati finanziari principali

del progetto, ossia l’andamento delle entrate e delle uscite e illoro scostamento rispetto al budget preventivo: ad es. ammonta-re delle spese sostenute, scostamento dal budget, individuazionedi nuovi sponsor;

• un monitoraggio della realizzazione fisica delle attività, che sifocalizza sui prodotti, rilevando in che proporzione sono realizza-te le azioni previste dal progetto: ad es. numero di lezioni giàfatte, numero di partecipanti al corso, numero di partecipanti allafesta;

• un monitoraggio dei risultati che rileva gli esiti che le attività con-dotte hanno generato sui destinatari o sul contesto di riferimento.

“Qualsiasi raccolta di informazioni sui soggetti coinvolti in un interven-to può essere definito monitoraggio quando siano soddisfatte questedue condizioni: che i dati siano organizzati in modo da poter esseretrattati analiticamente, e che lo scopo ultimo di tale raccolta e mani-polazione di dati sia di informare il processo decisionale”15.Le informazioni da raccogliere sono espresse da un sistema di indica-tori, che varia da progetto a progetto secondo gli aspetti da monito-rare. Gli indicatori, che possono essere sia quantitativi sia qualitativi,consentono di rappresentare in modo sintetico l’andamento del pro-getto sotto ciascuno degli aspetti sopra presentati.

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15 Martini A. Garibaldi P., L’informazione statistica per il monitoraggio e la valutazione degli interventi di politica dellavoro, Economia e Lavoro, n° 1, 1993.

Ricordiamo che gli indicatori sono variabili assunte come misura di unfenomeno: occorre, dunque, identificare gli aspetti del progetto la cuimisurazione consenta di tenere sotto osservazione l’evoluzione delprogetto stesso. Spesso, invece, si cade nella tentazione di immagaz-zinare grandi quantità di dati per il semplice fatto di averne la dispo-nibilità, senza chiedersi se ed in che misura sono quelle le informazio-ni che servono per poter alla fine esprime un giudizio sull’andamentodel progetto.Si consiglia dunque di adottare indicatori che siano:• pertinenti con il fenomeno che si intende osservare;• semplici e di facile comprensione;• in numero limitato;• disaggregati per genere;• che forniscano dati confrontabili con altri progetti o esperienze;• corredati di adeguate scale di misurazione.

Gli indicatori si dividono per tipologia in:• indicatori finanziari: comprendono le principali variabili che sinte-

tizzano lo stato finanziario del progetto;• indicatori di realizzazione, che misurano l’avanzamento fisico delle

attività del progetto;• indicatori di risultato (o di efficacia), che consentono di misurare

gli effetti immediati o di breve termine;• indicatori di impatto, che consentono di misurare gli effetti di

medio o lungo termine.

La definizione di una strategia di monitoraggio dovrebbe avvenire giàin fase di ideazione e pianificazione o, al più tardi, all’inizio del proget-to. Durante la fase di realizzazione, avverrà la raccolta delle informa-zioni e la loro condivisione all’interno del team di progetto secondo lemodalità previste.

Prendiamo il caso del nostro progetto “Benvenuti aTrestelle/Welcome to Trestelle”.

Esempio 1. L’associazione Philadelphia decide di verificare il livel-lo di partecipazione al corso da parte degli studenti immigrati(aspetto). L’indicatore che viene scelto è la rilevazione della fre-quenza alle lezioni (indicatore fisico di tipo quantitativo). Lo stru-mento privilegiato è il registro delle presenze (modalità), che

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viene affidato all’insegnante (persona) che ha il compito di compi-larlo ad ogni lezione (tempi). Per tutta la durata del corso, ildocente raccoglierà le presenze sul registro (raccolta delle infor-mazioni) e fornirà i dati alla segreteria dell’associazione (condivi-sione delle informazioni).

Esempio 2. L’associazione decide di verificare, al termine delcorso, il grado di apprendimento della lingua e cultura italiane daparte dei partecipanti (aspetto). Il docente (persona) organizzeràdei colloqui individuali e collettivi e dei test scritti (modalità) al ter-mine del corso (tempi). I dati del monitoraggio saranno consegna-ti alla segreteria dell’associazione, accompagnati da una relazionedi valutazione finale del docente.

Esempio 3. L’associazione decide di seguire con particolare atten-zione le reazioni dei cittadini e dei media al progetto (monitorag-gio dei risultati). Per fare questo, si decide di raccogliere le infor-mazioni sui giornali locali (articoli, lettere al direttore…) che fannoriferimento a “Benvenuti a Trestelle”. Interessa sapere, soprattut-to, quanti articoli sono usciti, in quale posizione all’interno delgiornale, quali sono gli aspetti del progetto che vengono messi inevidenza più spesso, qual è l’opinione espressa dagli articoli (posi-tiva, negativa o neutra) verso il progetto. Tutti questi sono indica-tori di risultato, alcuni quantitativi e altri qualitativi. La costruzionee analisi di questa rassegna stampa (metodo) è affidato ad unvolontario dell’associazione che si interessa di comunicazione dimassa (persona), che avrà il compito di seguire la stampa per tuttala durata del progetto (tempi).

Come si può ben immaginare, per ogni aspetto esistono diversi indi-catori a disposizione, e per ogni indicatore ci sono diversi metodi perla loro rilevazione. È perciò importante selezionare una strategia dimonitoraggio che sia attuabile (in base alle risorse a disposizione) eche fornisca informazioni rilevanti e utili.

5.4.2. La valutazione“La valutazione esprime un giudizio sul valore di un intervento in rela-zione a criteri e regole prestabiliti. Il giudizio riguarda principalmentei bisogni ai quali l’intervento deve rispondere e gli effetti prodotti dal-l’intervento stesso. La valutazione si basa su un’informazione espres-

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samente raccolta e interpretata per produrre un giudizio che può rife-rirsi ad esempio: all’efficacia di un programma; al rapportocosti/benefici di un progetto; alla fondatezza di una politica; alla qua-lità di un servizio pubblico”16. La valutazione è inestricabilmente collegata al monitoraggio, ma nerappresenta il completamento: a partire dai dati raccolti si attiva unprocesso di comparazione, riflessione e analisi, tale da consentire diesprimere giudizi in merito alla bontà di ciò che si intende fare, di ciòche si è fatto, di ciò che sarà possibile fare in futuro sulla scorta di taleesperienza.Le attività di monitoraggio e valutazione servono per “informare ilprocesso decisionale”, ovvero rendere edotti coloro che gestiscono,finanziano, collaborano, decidono un progetto, dell’ammontare diattività realizzate (o da realizzare), dei risultati conseguiti (o da conse-guire), dei costi sostenuti (o da sostenere) ed a quali condizioni, perconsentire loro di prendere decisioni che siano fondate sulla cono-scenza della situazione che intendono modificare.La valutazione si rivolge ad almeno tre gruppi di destinatari:• l’ente finanziatore e gli sponsor, ovvero coloro che sostengono il

progetto e, in genere, pretendono una serie di evidenze in meri-to al conseguimento degli obiettivi attesi ed ai costi sostenuti;

• i partner, ovvero chi interviene nella gestione concreta del progetto;• gli stakeholder, ovvero tutti quei soggetti che in qualche modo

sono portatori di interessi nell’ambito di intervento del progettostesso (gli utenti, le forze politico-sociali ecc.).

La valutazione fornisce dati preziosi anche per chi, un domani, si tro-verà a promuovere o gestire progetti dello stesso tipo e potrà, adesempio, evitare gli errori da noi segnalati, oppure ricalibrare gliobiettivi o le risorse sulla base della nostra esperienza.In questo senso l’attività di valutazione è anche un processo diapprendimento collettivo, nella misura in cui favorisce la riflessionesull’esperienza condotta e si avvale del coinvolgimento attivo di tuttele forze in campo.La valutazione, infine, consiste in una serie di attività che inizianoprima del progetto stesso e si svolgono anche dopo la sua conclusio-ne e devono essere programmate in anticipo.Possiamo distinguere quattro diverse forme di valutazione che avven-gono in momenti e con scopi distinti.

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16 Definizione tratta dal glossario dei termini relativi alle politiche comunitarie dei fondi strutturali (FSE, FESR),http://www.pariopportunita.gov.it/I-SERVIZI/Glossario.htm.

Valutazione ex ante: viene realizzata in fase di ideazione e pianifica-zione e permette di valutare, prima dell’avvio del progetto, se il pro-getto si fonda su motivazioni valide, se gli obiettivi che ci prefiggiamosono raggiungibili, se le attività proposte sono coerenti con gli inter-venti di zona, se le risorse a disposizione sono sufficienti. L’analisi dei bisogni, l’analisi SWOT (fase di ideazione) e la pianificazio-ne delle risorse sono alcuni strumenti della valutazione ex ante. Loscopo principale è decidere se si può realizzare il progetto e se èopportuno farlo.

Valutazione in itinere: ha luogo durante ilprogetto, nei suoi momenti cruciali, in coinci-denza con il passaggio da una fase all’altra oil raggiungimento di un risultato intermedio(milestone). Lo scopo è di valutare, sulla basedi quanto realizzato, gli eventuali aggiusta-menti al piano di progetto, ossia cosa si devee si può fare per apportare delle migliorie. Inparticolare, la valutazione in itinere ha l’obiet-tivo di:• individuare e/o prevedere i problemi

(rischi e minacce) e prendere decisioni suldal farsi per risolverli, evitarne gli effetti, olimitarne l’impatto sul progetto;

• individuare e/o prevedere le opportunitàe prendere decisioni in merito ai passi persfruttarle ai fini del progetto.

Valutazione finale: si colloca, dal punto divista temporale, nel momento in cui il progetto giunge a conclusioneed esprime un giudizio complessivo su quanto realizzato, evidenzian-do i fattori di successo e/o di insuccesso del progetto per trarre degliinsegnamenti trasferibili, consolidare l’esperienza, capire qual è il mar-gine di miglioramento rispetto a quanto realizzato (cosa si sarebbepotuto e/o dovuto fare).

Valutazione ex post: realizzata dopo un certo lasso di tempo dalla finedel progetto (un anno o più a seconda della sua complessità), esprimeun giudizio circa il suo impatto ed il grado di raggiungimento del-l’obiettivo generale (cosa si sarebbe potuto e/o dovuto fare).

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Come è stato detto più volte, la ragion d’essere di un progetto è il rag-giungimento di uno o più obiettivi, e tali obiettivi si configurano comeun cambiamento del contesto a seguito delle sue attività. La valutazio-ne vaglia il rapporto tra il progetto e i suoi effetti, il suo impatto, i suoirisultati rispetto a quanto pianificato.In particolare, nella letteratura vengono identificati numerosi criteri divalutazione:• efficacia: i risultati ottenuti sono pari/inferiori/superiori (sia quanti-

tativamente sia qualitativamente) agli obiettivi prefissati?• efficienza: il raggiungimento degli obiettivi è avvenuto con il

minor utilizzo di energia (minor tempo, a costi inferiori)?• impatto: quali sono gli effetti che il progetto ha avuto sul conte-

sto, al netto delle influenze che non dipendevano dal progettostesso?17

• rilevanza: gli obiettivi specifici del progetto sono appropriati allasoluzione dei problemi che ci si è posta? il progetto risponde effet-tivamente ai bisogni espressi dal contesto?

• sostenibilità: i risultati del progetto sono duraturi? quanto a lungocontinueranno a prodursi anche dopo la conclusione del progetto?

• soddisfazione dei destinatari: i destinatari che hanno beneficiatodelle attività del progetto quale gradimento esprimono in propo-sito?

Anche l’attività di valutazione deve essere pianificata già prima dellarealizzazione del progetto. Essendo orientata al controllo del raggiun-gimento degli obiettivi, è particolarmente importante che gli obiettivispecifici del progetto siano realmente SMART, in particolare misurabi-li. Vale la pena sottolineare che misurabile non significa solamentequantificabile, ma più in generale rilevabile in maniera più oggettivapossibile.La valutazione si focalizzerà, soprattutto, sui dati emersi dall’attività dimonitoraggio, cercando di mettere a confronto quanto era previstodal progetto e quanto è stato realizzato. I dati da soli non costituisco-no una valutazione: essi devono essere interpretati e giudicati al fine diprendere decisioni in merito alle attività prossime del progetto (o allarealizzazione di analoghi progetti futuri). In particolare, la valutazione

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17 È certamente la modalità di valutazione più complessa (ed anche più discussa) poiché si tratta di determinare il con-tributo netto dell’intervento al cambiamento della situazione preesistente: tale rilevazione dovrà quindi effettuaredei confronti con la situazione che si sarebbe osservata se il progetto non fosse stato realizzato (analisi controfattua-le).

deve evidenziare, da un lato, i problemi (rischi e minacce) attuali o pos-sibili, dall’altro, le opportunità e i punti di forza reali o possibili. Ciòsignifica che valutare non vuol dire soltanto evidenziare ciò che non vadel progetto, ma anche ciò che funziona e sul quale si deve puntareper il suo successo.

Esempio 1. Una settimana dopo la festa, tutti i partner si ritrovanoper fare il punto della situazione. Tutti sono concordi sul fatto chela festa è stata un successo: tutti hanno interagito e si sono diver-titi, il cous cous cucinato non è bastato e sono state vendute moltebibite. Si può considerare raggiunto uno degli obiettivi, favorire laconoscenza reciproca tra gli immigrati e i cittadini di Trestelle.Inoltre, è stato realizzato un incasso superiore alle aspettative. Sidecide perciò: 1) di ringraziare la cittadinanza di Trestelle per lapartecipazione, attraverso una lettera sui giornali locali; 2) valutarel’opportunità di realizzare una piccola festa alla chiusura del corso,per ripetere l’esperienza positiva. (Valutazione di impatto)

Esempio 2. Dalle richieste di informazioni sul corso ricevute insegreteria, è emerso che molti vorrebbero partecipare, ma hannodifficoltà con l’orario: il corso finisce troppo tardi alla sera. Dopoaver valutato la disponibilità degli spazi, si decide perciò di modi-ficare l’orario, anticipandolo di un’ora. (Valutazione di efficacia)

Esempio 3. Dai risultati dei test è emerso che la metodologiadidattica adottata dovrebbe lasciare maggior spazio alle simula-zioni di vita reale e al role playing diminuendo le ore dedicate allelezioni frontali. Infatti, il docente, nella sua relazione di fine corso,ha sottolineato il fatto che gli studenti di fronte ad una loro solle-citazione alla partecipazione attiva, rispondono in maniera piùattenta e efficace all’apprendimento della lingua. (Valutazione diefficacia)

Esempio 4. L’associazione decide di rilevare qual è il grado di sod-disfazione dei partecipanti al corso (valutazione della soddisfazio-ne dei destinatari). La qualità dei docenti, l’adeguatezza del pro-gramma seguito, l’efficacia delle lezioni, l’idoneità dei materialididattici, il livello di organizzazione saranno i principali indicatorifisici di tipo qualitativo. Lo strumento utilizzato sarà un questiona-rio consegnato dall’insegnante (persona) all’ultima lezione(tempi).

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Come abbiamo visto la valutazione comporta sempre degli effetti sulprogetto. Quando si fa la valutazione di un progetto, è importante nonperdere di vista l’obiettivo principale, che consiste nel raggiungimen-to dei risultati attesi. Per fare questo, il progetto deve essere modifi-cato e adattato in base alle evidenze emerse in fase di valutazione.Non abbiate timore a compiere questo passo, se ciò è utile al succes-so della vostra iniziativa.Non esistono certezze assolute quando si fa una valutazione, ma alcu-ni consigli possono essere utili:• cercate il più possibile di affidarvi a dati oggettivi, verificabili e

derivanti da fonti diverse;• coinvolgete nella valutazione tutti coloro che possono avere

influenze sul progetto: i vostri partner innanzitutto, ma anche ifinanziatori, i destinatari e persino persone completamente estra-nee al vostro progetto;

• fissate degli appuntamenti in coincidenza con le fasi cruciali delprogetto, ma non esitate a fare valutazione in qualunque momen-to ne doveste sentire l’esigenza;

• siate onesti: non nascondete i problemi, ma non ignorate gli aspet-ti positivi;

• siate concreti: fate in modo che ogni valutazione abbia una ricadu-ta pratica sul vostro progetto.

5.4.3. Le differenze tra monitoraggio e valutazione del progettoChe monitoraggio e valutazione siano due attività distinte, benchéstrettamente connesse, lo si evince dal fatto che avvengono in tempidiversi all’interno del ciclo di vita di un progetto. Lo schema che seguemostra come il monitoraggio sia un processo continuo che segue tuttala fase di realizzazione. La valutazione, invece, consiste in una serie dimomenti che hanno luogo già in fase di ideazione e pianificazione (exante), che continuano anche durante la realizzazione (in itinere) e lachiusura (finale) e anche a distanza dalla conclusione del progetto stes-so (ex post).

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È possibile ricapitolare le principali differenze tra queste due attività,con lo schema seguente:

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Per la stesura di questo capitolo sono stati consultati e riportati brani delle seguenti pubblicazioni: I Programmi INTER-REG IIIB - INTERREG IIIC in Piemonte. Guida Pratica, a cura di Tiziana Dell’Olmo, 2004; Linee guida progetti FSE-Regione Veneto 2003-2004, a cura dell’Università degli Studi di Verona; Project Management (T-Kit n° 3), Consigliod’Europa e Commissione europea, Strasbourg 2000; Lucidi del Corso base di organizzazione, a cura dell’AssociazioneSvizzera Italiana d’organizzazione e Management; David Nickson e Suzy Siddons, La gestione dei progetti. Guida ope-rativa al Project Management, Franco Angeli, Milano 2003; Piano di comunicazione - Azioni di informazione e pubbli-cità - FSE - Ob. 3, a cura del Ministero del Lavoro e della Previdenza Sociale; Andy Bruce a Ken Langdon, ProjectManagement, Edizioni Calderini, Bologna 2001; Claudio Bezzi, La valutazione dei servizi alla persona, Istituto Italianodi Valutazione, 2000; Vittorio Masoni, La pratica della valutazione, Franco Angeli, Milano 2002; Martini A. Garibaldi P.,L’informazione statistica per il monitoraggio e la valutazione degli interventi di politica del lavoro, Economia e Lavoro,n° 1, 1993.

6. LA CHIUSURA DEL PROGETTO

Ogni progetto per definizione ha una fine. Chiudere un progetto èun’attività estremamente delicata e cruciale. Un progetto può definir-si concluso quando cessano le attività direttamente correlate agliimpegni finanziari, strumentali ed umani destinati alla sua realizzazio-ne. Solitamente un progetto è proclamato concluso quando è statocompletato il programma delle attività pianificate, indipendentemen-te dal raggiungimento degli obiettivi.

Questa fase è dedicata a:• valutare il progetto nel suo complesso;• capitalizzare il lavoro svolto;• disimpegnare le risorse. Le attività di questa fase dovrebbero essere previste nella pianificazio-ne del progetto: tra il completamento del programma di attività e ladata ufficiale di chiusura del progetto è opportuno prevedere un lassodi tempo sufficiente per adempiere alle procedure finali.La prima azione da compiere riguarda la valutazione finale del proget-to, che dovrà giudicare complessivamente i risultati raggiunti. IlQuadro Logico fornirà gli indicatori e i metodi di valutazione da utiliz-zare.A tal fine, è opportuno convocare un incontro conclusivo di coordina-mento del team in tempi brevi per garantire la completezza delleinformazioni e non rischiare che il tempo sbiadisca il ricordo di infor-mazioni importanti. Gli argomenti principali da trattare in questa riu-nione sono:• i risultati raggiunti e le attività svolte (in rapporto a quanto previ-

sto);• le risorse effettivamente impiegate (tempo, persone, soldi);• gli ostacoli intervenuti e gli errori commessi, le conseguenze pro-

vocate e le eventuali strategie messe in opera per superarli;• i vantaggi e gli svantaggi del partenariato e del team prescelti;• l’efficacia delle strategie e metodologie di gestione del progetto;• la crescita di ciascun membro del team e del team nel suo com-

plesso; • l’impatto in termini di immagine, finanza e impegno del progetto

sull’organizzazione.I risultati della valutazione devono essere approvati da tutti gli attoricoinvolti nel progetto e registrati in forma scritta, ad esempio attra-verso una relazione finale, affinché siano sempre disponibili anche per

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consultazioni future.In alcuni casi, è opportuno prevedere una valutazione ex post, ad unacerta distanza dalla chiusura del progetto, attraverso delle attività difollow up che consistono nella rilevazione degli effetti del progetto amedio-lungo termine sul contesto di riferimento. Il follow up puòessere eseguito interrogando direttamente i beneficiari diretti delprogetto o analizzando i cambiamenti del contesto cui il progetto hacontribuito.

All’incontro finale di coordinamento, l’associazione Philadelphiadecide, assieme agli altri partner, di monitorare l’utilità reale delcorso ai fini della maggiore integrazione sociale. Si stabilisce, per-tanto, di ricontattare tutti i partecipanti a distanza di un anno persapere quanto è stato utile il corso, se la loro padronanza della lin-gua italiana è cresciuta anche dopo dodici mesi, se la conoscenzadegli aspetti principali della cultura italiana li ha in qualche modoaiutati per comprendere e operare meglio nel contesto di vita e dilavoro. Si affida al coordinatore di progetto l’incarico di prepararel’intervista strutturata, che sarà poi effettuata dai volontari dell’as-sociazione.

È fondamentale che il progetto non resti un’esperienza isolata, macontribuisca alla crescita dell’organizzazione. Il progetto deve servireall’organizzazione a:• capitalizzare le competenze professionali sviluppate dai dipen-

denti e dai volontari impiegati nel progetto; • far tesoro delle strategie e degli strumenti che si sono rilevati più

validi anche per le attività ordinarie;• consolidare la rete di relazioni instaurate per sviluppare sinergie

future;• convertire le attività realizzate in un’occasione per aprire un nuovo

settore di attività;• promuovere la propria organizzazione in un contesto più ampio

Inoltre, il progetto può diventare un modello di intervento da repli-care in altri contesti e/o per altri destinatari. È importantissimo inter-rogare i membri del team sulla possibilità di tale operazione e sulleeventuali modifiche di miglioramento da introdurre nel nuovo pro-getto.

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A seguito della valutazione positiva dei risultati raggiunti con ilcorso, tutti i partner decidono di ripetere l’esperienza anche per ilprossimo anno. Analogamente per la festa, si prevede di realizza-re un secondo momento di incontro visto il successo e l’apprezza-mento ottenuti, nella speranza che possa diventare un appunta-mento fisso nel calendario delle manifestazioni di Trestelle.

Da un confronto con le associazioni etniche e da colloqui informa-li con gli immigrati entrati in contatto con il progetto, è emerso ilbisogno di realizzare un’attività simile rivolta specificatamente alledonne immigrate. Si ipotizza, perciò, di realizzare un corso di lin-gua e cucina italiane sempre per il prossimo anno, se si riusciran-no a individuare le risorse necessarie.

Inoltre, l’associazione ha deciso di inviare una sintesi del progettoe, soprattutto, delle metodologie adottate a tutte le associazionietniche e organizzazioni che si occupano di politiche migratorie, alfine di favorire la replicabilità dell’esperienza anche in altre realtà.

Soprattutto per i progetti sociali, è importante condividere le meto-dologie, gli strumenti, i prodotti che hanno dimostrato la loro effica-cia nel raggiungimento dei risultati, così che diventino patrimoniocomune di tutta società, permettendo la loro adozione da parte dialtre organizzazioni al fine di moltiplicare i benefici apportati dal-l’esperienza. Si parla in questi casi di buona prassi.

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Per la stesura di questo capitolo sono stati consultati e riportati brani delle seguenti pubblicazioni: ProjectManagement (T-Kit n° 3), Consiglio d’Europa e Commissione europea, Strasbourg 2000; Dario Forti e Flavio Masella,Lavorare per progetti, Raffaello Cortina Editore, Milano 2004.

PARTE SECONDALa redazione e gestione di un progetto

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1. Il ciclo di finanziamento di un progetto

Nell’ambito del non profit e del volontariato (in campo sociale, cultu-rale, ecologico…) è sempre più frequente il ricorso a contributi pub-blici e privati che sono messi a disposizione attraverso programmi difinanziamento specifici. La presentazione di un progetto per la richiesta di finanziamenti e lasua gestione (in caso di approvazione) richiedono all’organizzazione laconoscenza dei principi elementari di project management, ai quali èstata dedicata la prima parte del volume. Esistono, tuttavia, degliaspetti specifici legati ai meccanismi di finanziamento che è utileconoscere. A questo scopo è dedicata questa seconda parte, ossiaalla presentazione del percorso di un progetto dalla richiesta di finan-ziamento alla sua rendicontazione, passando attraverso le fasi di idea-zione, gestione e chiusura.La figura che segue illustra il ciclo di un progetto per il quale si richie-de un contributo nel quadro di un programma di finanziamento. Lefrecce evidenziano i due cammini paralleli, del programma di finanzia-mento e del progetto, e i momenti di interfaccia tra i due percorsi.

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2. Le fasi propedeutiche alla redazione del progetto

2.1. La ricerca del programma di finanziamentoQuando un’organizzazione decide di richiedere un supporto per larealizzazione di un progetto, può decidere di cercare le risorse neces-sarie percorrendo diverse vie: attraverso l’individuazione di uno spon-sor privato, attraverso una richiesta di contributo ad un ente pubbli-co, attraverso la raccolta di fondi. Tra le modalità che si stanno sem-pre più diffondendo vi è la ricerca di programmi di finanziamento ido-nei al progetto che si intende realizzare.Il primo problema che si incontra è reperire le informazioni sui pro-grammi che facciano al caso nostro. Gli strumenti di informazioneprincipali cui fare riferimento sono:• le Gazzette Ufficiali (dell’Unione Europea, della Repubblica, delle

Regioni): sono la fonte ufficiale nella quale è possibile trovare ibandi. Purtroppo si tratta di riviste disponibili solo in certe biblio-teche e la loro consultazione non risulta particolarmente agevole;

• siti Internet dei potenziali enti finanziatori: gli enti pubblici e le isti-tuzioni private generalmente presentano nel proprio sito i pro-grammi principali e, quando vengono emessi dei bandi per la pre-sentazione di progetti, pubblicano in aree dedicate i documentida consultare e da compilare per le richieste di finanziamento;

• i centri informativi e di coordinamento delle associazioni: anchequi è possibile ricevere informazioni, visitando con regolarità il sitoo interrogando il personale telefonicamente o personalmente;

• i portali dedicati alla progettazione: ne esistono di molti tipi,secondo la tematica o l’ambito di riferimento. In genere, dannonotizia dell’emanazione del bando, forniscono le principali infor-mazioni sulle modalità per parteciparvi, segnalano indirizzi utili perulteriori informazioni e, spesso, offrono un servizio di mailing listinviando periodicamente un bollettino informativo via e-mail;

• progetti già finanziati: è possibile desumere l’esistenza di un pro-gramma di finanziamento interessante leggendo informazioni suchi ha visto finanziati progetti analoghi a quello che vorremmorealizzare. Una lettura attenta dei giornali, del materiale promo-zionale di un progetto o anche il semplice passaparola tra associa-zioni offre una miniera preziosa di informazioni che possono tor-nare utili.

In qualunque caso, è importante ricordare che la ricerca di un pro-

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gramma di finanziamento non è un’attività che si fa sporadicamente.Solo la consultazione periodica delle varie fonti di informazioni per-mette ad una organizzazione di individuare il programma ideale intempo utile per la presentazione di richiesta di contributi.

2.2. La lettura del bandoUna volta individuato il programma di finanziamento, è necessarioprocedere alla lettura del bando che stabilisce le regole e le modalitàper la richiesta del contributo.Innanzitutto, è necessario procurarsi una copia del bando stesso e deidocumenti allegati: regolamenti, formulari tipo, leggi e decreti citatinel bando, linee guida per la presentazione dei progetti. La cosa piùsicura da fare è quella di accedere al sito Internet dell’ente finanziato-re e scaricare tutti i documenti. In alternativa, è possibile chiamare l’uf-ficio competente e chiedere che vi invii per e-mail o per posta la docu-mentazione necessaria.La lettura del bando richiede molta attenzione. Il linguaggio, spessotecnico e/o burocratico, e la quantità di documenti da consultare pos-sono mettere in imbarazzo anche le persone più esperte. Non vi sco-raggiate alla prima difficoltà: rileggete con calma i punti più oscuri e,se necessario, mettetevi in contatto con gli uffici competenti perrichiedere spiegazioni.In ogni caso, durante la lettura del bando vi consigliamo di:• accertarvi di avere tutti i documenti: provvedimento (direttiva,

delibera) di emanazione del bando, allegati del bando, eventualiformulari, eventuali guide rivolte al proponente per la compilazio-ne dei formulari, eventuale altra documentazione citata;

• leggere e rileggere il bando, sia prima di iniziare a redigere il pro-getto, sia durante la stesura del formulario;

• sottolineare e annotare a margine i dati principali;• riassumere in una scheda gli aspetti più importanti del bando.Dopo una prima lettura del bando, è consigliabile leggere tutta ladocumentazione allegata, in particolare i formulari nei quali redigerela vostra proposta e le guide per la loro compilazione. Una lettura attenta del bando permette di risparmiare tempo nellastesura della presentazione del progetto e nella preparazione deidocumenti, ma soprattutto permette di capire se l’organizzazione puòrichiedere un sostegno per la propria iniziativa in quello specifico pro-gramma.Le principali informazioni che dovrebbero essere desunte dopo la let-tura del bando e dei documenti allegati sono le seguenti:

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Chi è l’ente finanziatore? Quali sono gli estremi del provvedimento diemanazione del bando?

Entro quando deve essere presentata la domanda di contributo?La maggior parte dei programmi di finan-ziamento fissa un termine per la presenta-zione delle richieste di finanziamento. Inalcuni casi, la scadenza è periodica(annuale o più frequente): entro un certogiorno di ogni anno. Spesso, però, ilbando definisce una data precisa cometermine ultimo; anche nel caso di pro-grammi di finanziamento con validità plu-riennale, la scadenza è fissata di anno inanno da un bando specifico. In altri casi, viene indicato un termine apartire dal quale si deve calcolare la dataultima: ad es. entro 60 giorni dalla pubbli-cazione sulla Gazzetta Ufficiale delbando. In questi casi è consigliabile con-tattare l’ufficio preposto per avere confer-ma della data precisa.Più raramente il bando è aperto senzauna data di scadenza: ciò significa chel’ente finanziatore valuterà, ed eventual-mente approverà, ogni singolo progettoche sarà di volta in volta presentato.Accertatevi sempre se il termine ultimo dipresentazione indica la data di spedizioneda parte dell’organismo richiedente (ingenere certificata dall’ufficio postale),oppure la data di ricevimento della docu-mentazione da parte dell’ente finanziato-re. In questo caso, prendetevi il tempo necessario ed eventualmenteprevedete di consegnare personalmente la richiesta per essere sicuridella data effettiva di ricevimento.

Chi può richiedere il contributo?Generalmente il bando indica con chiarezza la tipologia di organismiche possono presentare domanda di finanziamento: associazioni,

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Ricordate di:• leggete attentamente i

documenti della candidatu-ra per verificare la coerenzadella propria idea di pro-getto con la strategia e gliobiettivi del programma econ le tipologie di attivitàammissibili

• tenete conto dei criterigenerali del bando: di eligi-bilità (in mancanza dei qualiil progetto non può esserepreso in considerazione) edi selezione (che costitui-scono la base per la valuta-zione della qualità del pro-getto). I criteri possonoriguardare, ad esempio, ladurata del progetto, ildimensionamento finanzia-rio, la tipologia di speseammissibili, la composizio-ne del partenariato

• auto-valutate il progettosulla base della pertinenzacol programma, dell’effica-cia delle azioni previste aifini della risoluzione effetti-va del problema, dellasostenibilità nel tempo deirisultati

associazioni riconosciute, associazioni iscritte agli albi regionali o pro-vinciali, fondazioni, ONLUS, organizzazioni non governative, coopera-tive, enti pubblici. Talvolta vengono anche fissati dei parametri sulle caratteristiche degliorganismi: un certo numero di anni di attività, la presenza di certe fina-lità statutarie, il possesso di accreditamenti e riconoscimenti concessida enti pubblici sono le richieste più frequenti.

Per quale tipologia di progetti è possibile presentare proposte?Quali sono gli obiettivi del programma di finanziamento? Quali lepriorità del bando?Ogni bando indica generalmente:• quali sono gli obiettivi e le priorità del programma di finanziamen-

to, ossia quali sono i risultati che l’ente finanziatore si auspica diraggiungere attraverso il sostegno finanziario a determinati pro-getti specifici;

• quali sono le aree tematiche dei progetti finanziabili: ad es. socia-le, sanitario, culturale…;

• quali sono i destinatari dei progetti finanziabili, ossia quali le tipo-logie di persone cui dovrebbe rivolgersi il progetto: ad es. mino-ri, giovani, anziani, donne, immigrati, portatori di handicap, dete-nuti ed ex detenuti, inoccupati e disoccupati…;

• quali tipologie di iniziative sono finanziabili: corsi di formazione,attività culturali, creazione di centri di consulenza, scambi di espe-rienze e buone prassi…

Quando e dove deve essere realizzato il progetto? In genere un bando indica il termine entro il quale il progetto deveessere avviato ed entro il quale deve concludersi, nonché la duratamassima del progetto. Più raramente, viene stabilita solo la durata,essendo l’inizio vincolato alle procedure di selezione.Talvolta, il bando precisa anche il contesto geografico in cui deveessere realizzato.

Qual è l’entità del contributo a disposizione? In quale percentuale ilprogramma finanzia un progetto?Una regola pressoché universale è che nessun ente finanziatore sostie-ne l’intero costo del progetto. In generale, l’organismo che presentarichiesta di contributo dovrà individuare altre fonti di sostegno. Inmolti casi è richiesto esplicitamente un contributo in percentuale da

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reperire nei fondi propri dell’organismo richiedente.È da tener presente, inoltre, il fatto che molti bandi prevedono rego-le ben precise sulle entrate del progetto. Molto spesso è dichiaratoinammissibile un doppio finanziamento pubblico allo stesso progetto,anche quando i due contributi non coprono ancora l’intero ammonta-re del budget. Le regole per calcolare il contributo dell’ente finanziatore variano dabando a bando. In generale, nel bando vengono indicati un tetto mas-simo e una percentuale massima di finanziamento a copertura dell’in-tero budget del progetto. In alcuni casi, l’ente erogatore si impegnaa finanziare il progetto per l’intero importo indicato nel formulario. Inaltri casi, l’ente finanziatore stabilisce in fase di valutazione l’ammon-tare del contributo a copertura dei costi di progetto.Talvolta, l’ente finanziatore concede un contributo sensibilmente infe-riore rispetto a quello richiesto. In questo caso, l’ente finanziatore puòrichiedere all’organizzazione destinataria del contributo di impegnar-si a partecipare con una percentuale del costo del progetto calcolatasul contributo ricevuto o di coprire i costi del progetto rimanenti conil proprio cofinanziamento.Altri bandi non danno indicazioni di alcun tipo: in questi casi è possi-bile che l’ente finanziatore decida di finanziare tutti i progetti valutatiper una percentuale che dipende dall’ammontare del capitolo dispesa cui fa riferimento il bando. In questo caso, vi consigliamo dimettervi in contatto con la segreteria del programma e chiedere qualè stato l’importo medio accordato ai progetti finanziati e la percentua-le del contributo sul costo totale negli anni precedenti.

Quanti sono i progetti che si stima verranno presentati? Quanti sonoi progetti finanziabili? Questa informazione serve per comprendere se le possibilità di finan-ziamento sono più o meno alte. Generalmente nessun bando forniscequeste informazioni, ma ci sono diverse vie per fare una prima valuta-zione. È possibile fare riferimento al bando dell’edizione precedente,confrontando il numero di progetti presentati e di quelli finanziati. Taliinformazioni sono talvolta disponibili sul sito Internet dell’ente finan-ziatore. L’altra via è chiedere tale informazione all’ufficio di riferimen-to.Un’altra possibilità è di desumere tale informazione dal bando stesso,dividendo l’importo del capitolo di spesa del bando (ad es. euro500.000) per l’importo massimo di finanziamento di ogni singolo pro-

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getto (ad es. 25.000): nel nostro esempio, saranno finanziati almeno20 progetti.

Quali sono i documenti da preparare? Quali sono le modalità previ-ste?Vi consigliamo di realizzare un elenco dei documenti che dovrete pre-parare e del numero di copie richieste. La lista vi servirà per seguirepasso a passo la preparazione dei documenti richiesti e per verificarealla fine di averli raccolti tutti. Se esistono formulari prestabiliti per la presentazione della richiesta,procurateveli al più presto, possibilmente in formato elettronico perpoterli compilare al computer.Accertatevi se la richiesta di finanziamen-to va presentata su un documento carta-ceo (l’opzione più diffusa), attraverso lacompilazione on-line del formulario inInternet, o spedita via e-mail, o anche unacombinazione di queste possibilità.Verificate se è necessario apporre unamarca da bollo sulla documentazione.

Esiste un ufficio per la richiesta di infor-mazioni?Segnate gli estremi di questo ufficio:nome dei referenti, numeri di telefono efax, e-mail e orario di apertura. Cosìpotrete contattarli per sottoporre loroogni dubbio che dovesse sorgere nellalettura del bando e nella stesura del pro-getto.

2.3. Lo sviluppo dell’ideaUna volta individuato un programma che fa al caso vostro e verificatodi avere i requisiti per presentare una richiesta di finanziamento, dove-te iniziare a sviluppare l’idea del vostro progetto. Il punto principale èche esso sia coerente con le priorità del programma. È importante,quindi, confrontare costantemente la vostra idea con le indicazioni delbando. Se avete già un’idea di progetto, potete e dovete adattarlo secondole linee guida del bando: nessun progetto è inalterabile, specie nellesue prime fasi. Se, però, questo significa stravolgerlo completamente,

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Ricordate di:• documentatevi sui progetti

già finanziati, per evitaresovrapposizioni di attività eper prendere utili spunti daicasi di successo già esisten-ti: potete chiedere informa-zioni all’Ente erogatore overificare nei loro siti se èpresente un data base con-tenente informazioni suiprogetti in corso

• contattate i referentidell’Ente erogatore invian-do una bozza del progetto,per informarli sul progettoin elaborazione e chiedereeventuali pareri e consigli;teneteli informati anchesugli sviluppi successivi

forse non si tratta del bando che fa al caso vostro: meglio cercareun’altra opportunità.

Nella prima parte del volume, abbiamo presentato in dettaglio i diver-si aspetti che devono essere elaborati durante la fase di ideazione.Nel caso specifico della richiesta di finanziamento nel quadro di undeterminato programma, vi ricordiamo di prestare attenzione a que-sti aspetti principali:• gli obiettivi devono essere coerenti con quelli fissati dal bando,

nonché con le finalità proprie del programma di finanziamento;• i destinatari devono rientrare tra le categorie indicate dal bando;• le attività devono essere tra quelle finanziate dal programma;• la durata e il periodo di realizzazione devono essere conformi ai

limiti stabiliti dal bando, così come il contesto geografico;• il budget deve rispettare i requisiti imposti dal bando.

Elaborata l’idea, non dimenticate di realizzare una scheda di presen-tazione del progetto. Questa dovrebbe essere elaborata al computer.La scheda deve essere sintetica (al massimo 1-2 pagine) (cfr. PartePrima, § 3.9).

2.4. La ricerca di partnerMolti programmi di finanziamento valorizzano la costituzione di unarete tra organismi di diversa natura, accomunati dalla volontà di rea-lizzare il progetto. La presenza di partner permette all’organizzazionedi arricchire il progetto di competenze e risorse che magari non pos-siede al proprio interno.Anche nella ricerca di partner, ricordate di seguire le indicazioni delbando. In linea generale, i partner devono:• rientrare in una delle categorie eventualmente indicate dal bando;• avere un ruolo operativo definito e dei compiti specifici all’interno

del progetto:• in alcuni casi, sostenere anche economicamente il progetto.

2.4.1. Cercare un partnerPer cercare un partner non serve andare lontano: spesso è più vicinodi quanto crediate. Le prime istituzioni da coinvolgere sono quelle concui avete un rapporto stabile, che vi conoscono ed apprezzano ilvostro operato, con le quali magari avete già collaborato in passato edi cui, quindi, conoscete potenzialità e limiti.

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Se ciò non bastasse, indirizzate la vostra ricerca verso il settore in cuioperate. Se fate parte di un network, di una confederazione di asso-ciazioni o di altri organismi simili, contattate la sua segreteria e i mem-bri aderenti. Proprio perché condividono con voi obiettivi e attività,altri membri del vostro network potrebbero essere interessati a parte-cipare al progetto.Può essere utile fare riferimento ai progetti già finanziati negli anniprecedenti nell’ambito dello stesso programma. Potreste rivolgervi aquelle organizzazioni che hanno sviluppato progetti simili a quello cheintendete presentare.Un altro metodo da seguire è quello di valutare se avete bisogno diparticolari competenze e/o risorse per la realizzazione di alcune attivi-tà di cui non disponete al vostro interno. In questo caso, la ricerca delpartner sarà mirata a quelle specifiche organizzazioni che hanno leprofessionalità e i mezzi necessari al vostro progetto. Infine, citiamo l’esistenza di alcune banche dati in Internet che forni-scono gli elenchi di organismi locali, regionali, nazionali attivi neidiversi settori. Per esempio, nel sito della Regione Veneto è possibilereperire l’elenco delle cooperative sociali, delle associazioni di volon-tariato, delle associazioni di promozione sociale, degli enti di forma-zione, ecc. In ogni caso, prima di sottoporre la vostra proposta di par-tenariato, cercate di reperire qualche informazione per scegliere l’or-ganismo più appropriato.

2.4.2. La proposta di partnershipUna volta individuati i partner potenziali, potete loro proporre di par-tecipare al progetto. Scegliete la via più diretta a vostra disposizione:fissate un appuntamento, chiamate al telefono, spedite un fax o un’e-mail.In ogni caso, dovete sempre preparare una serie di documenti perpoter discutere il contenuto del partenariato, anche nel caso in cuiincontriate personalmente il responsabile di un organismo potenzialepartner. Tali documenti sono:

1. la lettera di proposta di partenariato: è il documento con il qualefate una proposta di partnerhip. La lettera (massimo 1 pagina)dovrebbe illustrare:• in cosa consiste il progetto;• perché avete pensato di rivolgervi a quell’organismo; • quali sono il suo ruolo ed il suo compito nel progetto;

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• qual è l’eventuale coinvolgimento finanziario, ossia quante sono lerisorse economiche che mettete a sua disposizione per realizzarele attività e/o in quale misura il partner dovrebbe co-finanziare ilprogetto;

• quali sono i referenti del progetto;• entro quale data deve confermare l’eventuale partecipazione

(soprattutto nel caso in cui i tempi a disposizione siano moltostretti).

2. la scheda di presentazione: dovrebbe fornire una prima descrizio-ne del progetto, in maniera precisa e sintetica.

3. il materiale di presentazione della vostra organizzazione (soprat-tutto se il partner non vi conosce).

Nella gestione dei rapporti con i partner, è importante che la relazio-ne instaurata con il primo contatto venga portata avanti con costanza.Mantenete i rapporti con i vostri potenziali partner, fornendo lorotutte le informazioni ed i chiarimenti che possono aiutarli a prendereuna decisione. Mostrate, soprattutto, che siete veramente interessatialla loro partecipazione e che siete pronti a discutere con loro del pro-getto, anche accogliendo alcuni loro suggerimenti o, semplicemente,richieste di modifiche di importanza secondaria.

2.4.3. I documenti del partnerNel caso in cui l’organizzazione contattata decida di prendere parte alprogetto, le si deve spiegare in concreto quali documenti deve predi-sporre e cosa deve fare ai fini della presentazione della richiesta difinanziamento.Fissate, innanzitutto, un termine ultimo entro il quale il partner devefornire le informazioni e i documenti necessari. Ricordate che un ritar-do potrebbe essere fatale alla presentazione del progetto: indicate,perciò, una data antecedente la scadenza fissata dal bando.Fornite al partner, il prima possibile, la lista di documenti che dovràprocurare e produrre in base al bando: statuto, atto costitutivo, ulti-mo bilancio approvato, curriculum vitae…Ponetegli tutte le domande necessarie per poter compilare il formu-lario in maniera corretta.Spesso il partner deve spedire una lettera di partenariato in cui espri-me il proprio interesse al progetto, il proprio ruolo al suo interno ed,

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eventualmente, il proprio coinvolgimento economico. In genere, il for-mulario prevede già un fac-simile di lettera. Speditelo al partner indi-cando le istruzioni in vostro possesso per la sua compilazione. Appenaricevete il materiale dal vostro partner, verificate che tutto sia confor-me rispetto a quanto richiesto.

La lettera di partenariatoLa lettera di partenariato deve essere redatta nella fase preliminarealla presentazione della proposta. In essa il partner deve dichiarare di approvare la proposta di proget-to (gli obiettivi, le attività, i risultati, la durata, ecc.) e di impegnarsi allarealizzazione dello stesso.Deve inoltre, essere chiaramente indicato il ruolo che il partner avràall'interno del progetto e gli eventuali costi che intende sostenere.Possono appartenere al partenariato sia enti pubblici che privati.

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Per la stesura di questo capitolo sono stati consultati e riportati brani delle seguenti pubblicazioni: ProjectManagement (T-Kit n° 3), Consiglio d’Europa e Commissione europea, Strasbourg 2000.

3. La compilazione del formulario

Il formulario consiste in una serie di domande relative al progetto peril quale si richiede il finanziamento. Quando presentate la vostra proposta, accertatevi se è previsto unformulario specifico e, in tal caso, che la versione che utilizzerete sial’ultima disponibile. Infatti, generalmente i formulari subiscono dellemodifiche ad ogni edizione del bando e l’utilizzo di un formulario nonaggiornato può compromettere l’ammissibilità del progetto.

3.1. Cosa fare prima di compilarloÈ buona prassi stampare il formulario prima di iniziare a compilarlo.Questo vi permette di avere una visione generale di come dovretestendere il vostro progetto e concepire esattamente quali sono leinformazioni richieste e in quale punto del formulario vanno inserite.Per aiutarvi nella compilazione del formulario, può essere utile anno-tare in matita ed evidenziare i seguenti punti:• le parti che risultano di difficile comprensione;• le parti che siete in grado di compilare; • le sezioni più complesse, per le quali si deve chiedere un aiuto da

parte di esperti (risorse interne dell’organizzazione o professioni-sti esterni);

• le informazioni che non erano state elaborate in fase di ideazione;• le parti che vanno datate, firmate e/o timbrate;• le parti che devono essere compilate dai partner (ad es. la lettera

di partenariato).

Durante la prima lettura potete annotare i punti chiave che sviluppe-rete in ciascuna sezione.

3.2. E se non c’è il formulario? Presentazione di un modello tipoPuò accadere che il bando non preveda un formulario specifico. Inquesto caso, potete seguire una griglia che vi guidi nella redazionedel progetto, permettendovi di presentare la vostra iniziativa inmaniera logica senza omettere informazioni preziose.Quello presentato è un modello di riferimento che potrete adattare inbase alla tipologia di progetto.

1- TITOLO DEL PROGETTOIl titolo deve comunicare immediatamente il contenuto, il tema o

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l’obiettivo principale del progetto, deve essere breve e suscitare inte-resse. Ricordate che la brevità del titolo può risultare efficace anchenell’attività di promozione e comunicazione.

2- PROMOTOREIndicate, innanzitutto, i principali dati della vostra organizzazione: • denominazione;• natura giuridica;• anno di costituzione;• indirizzo della sede legale e della sede operativa;• numero di telefono;• numero di fax;• e-mail;• sito Internet;• codice fiscale e/o partita IVA;• responsabile del progetto;• legale rappresentante dell’organizzazione;• iscrizione ad eventuali registri; • dati bancari: nome della banca, indirizzo delle filiale, numero di

conto corrente, codice ABI e CAB, codice CIN.

Fornite una descrizione sintentica ma esaustiva della vostra organizza-zione, comprensiva degli scopi statutari, delle principali attività svolte,dei progetti realizzati. Indicate, inoltre, le relazioni avviate con altrisoggetti (convenzioni, partecipazione a network…) e i riconoscimentiottenuti. Ricordate di dare particolare enfasi a tutti quegli aspetti chepossono rafforzare la vostra candidatura: la corrispondenza tra i vostriscopi statutari e le priorità del bando, i progetti simili già realizzati inpassato, le esperienze e le competenze acquisite inerenti al progetto.Potete eventualmente allegare il curriculum vitae di esperti presentinella vostra organizzazione.

3- DURATA DEL PROGETTOIndicate la data di avvio e di conclusione previste e la durata comples-siva del progetto. Verificate che le date e la durata siano coerenti con i limiti fissati dalbando e che corrispondano al diagramma temporale del progetto.

4- LUOGO DEL PROGETTOIndicate il luogo di realizzazione del progetto. L’indicazione può rife-

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rirsi all’ambito comunale, provinciale, regionale o ad altre aree geo-grafiche (ad es. la Bassa veronese, il territorio dell’ULSS 2). Verificate che il luogo rientri tra le aree ammesse dal bando.

5- SINTESILa sintesi deve fornire le informazioni essenziali sul progetto, rispon-dendo alle classiche domande: chi? cosa? perché? quando e dove?come?È consigliabile compilare questa sezione dopo aver ultimato la reda-zione del progetto. Questo vi permetterà di realizzare una presenta-zione sintetica, completa e coerente con l’intero progetto.

6- MOTIVAZIONEIn questa sezione vanno inserite le informazioni emerse dall’analisi delcontesto e dei bisogni (cfr. Parte Prima, § 3.1) e va sottolineato comeè nata l’idea del progetto. Potete portare documentazione a suppor-to, quali provvedimenti legislativi, ricerche, dati statistici (il più aggior-nati possibile).Verificate che le motivazioni siano convincenti e chiariscano perché ilvostro progetto dovrebbe essere finanziato.

7- OBIETTIVI GENERALI E SPECIFICIQuesta sezione è dedicata alla presentazione dello scopo del proget-to: obiettivi generali e specifici (cfr. Parte Prima, § 3.2). È consigliabi-le presentare gli obiettivi generali in modo sintetico al fine di far com-prendere immediatamente a che cosa mira il progetto. Gli obiettivispecifici possono essere presentati in modo chiaro ed efficace sottoforma di elenco, presentandoli in maniera concisa ed esaustiva e ordi-nandoli dal più importante al meno importante. Questo faciliterà lalettura anche da parte di chi dovrà valutare il vostro progetto.La definizione degli obiettivi è un passaggio importante e delicato:essi, infatti, devono rispondere alle finalità e alle priorità del bando.Per questo motivo, suggeriamo di spiegare in che modo gli obiettividel progetto si inquadrano nel programma.

8- ATTIVITÀDescrivete il piano di realizzazione del progetto, suddividendolo infasi e presentando le attività previste per ciascuna fase. In questasezione devono essere descritte concretamente le azioni previste nel-l’intero arco temporale di realizzazione del progetto. Uno schema

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logico dell’articolazione delle attività è dato dal diagramma WBS (cfr.Parte Prima, § 4.1).

9- RISULTATI ATTESIElencate i principali risultati che il vostro progetto intende raggiunge-re. Per maggior chiarezza distinguete i risultati in output, ovvero ser-vizi e prodotti concreti che saranno realizzati grazie al progetto, edoutcome, ovvero gli effetti diretti e/o indiretti provocati dalle attivitàdel progetto ed il suo impatto rispetto al contesto di riferimento. Fornite un elenco dettagliato degli output, indicando la loro tipologia,le loro caratteristiche e le quantità. Per quanto riguarda gli outcome,sottolineate i cambiamenti che il vostro progetto contribuirà adapportare al contesto alla sua conclusione.Per presentare gli output in maniera chiara e dettagliata, vi proponia-mo di utilizzare il seguente schema:

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Cercate di fornire il maggior numero di informazioni possibili: questovi sarà utile per calcolare i costi di realizzazione e fornirà al valutatoredel vostro progetto maggiori elementi per comprendere la reale por-tata del progetto.Tra i risultati vanno indicati i prodotti e i servizi che costituisconol’obiettivo principale del progetto per i quali chiedete il finanziamen-to. Infatti, non tutto ciò che viene realizzato dal progetto è un outputdirettamente finalizzato al raggiungimento degli obiettivi specifici. Ades. il materiale cartaceo per l’attività di promozione, pur essendo un“prodotto”, nella maggior parte dei casi è da considerarsi uno “stru-mento” funzionale al raggiungimento degli obiettivi e dei risultatiattesi.1

10- METODOLOGIALa metodologia si riferisce tanto all’impostazione e all’approcciogenerali del progetto, quanto ai metodi ed alle tecniche specificheche si intendono adottare per realizzare ciascuna attività. Il bandospesso fornisce delle indicazioni per quanto concerne l’approcciometodologico, mentre i metodi di lavoro devono essere scelti dall’or-ganizzazione promotrice in base alla loro appropriatezza e coerenzacon gli obiettivi e le attività, la loro efficacia rispetto ai risultati, la loroefficienza rispetto ai tempi e costi, la loro adeguatezza rispetto allecaratteristiche del promotore e del contesto. Il successo del progettodipende anche da una definizione scrupolosa dei metodi e delle pro-cedure che saranno attuate durante il suo svolgimento. A questo riguardo, è bene ricordare l’importanza di trovare un codicecomune ai diversi attori del progetto. Infatti, solamente una metodo-logia comune e condivisa può permettere di eseguire il lavoro inmaniera coordinata, evitando la giustapposizione di approcci e meto-dologie adottati da ciascun partner in modo del tutto indipendentedagli altri. (cfr. Parte Prima, § 3.4).

11- GESTIONE DEL PROGETTOQuesta sezione è dedicata alla descrizione dei ruoli e dei compiti ditutti i soggetti coinvolti, nonché alla segnalazione dell’eventuale costi-tuzione di un consorzio di gestione del progetto (gruppo di coordina-mento, associazione temporanea di impresa, ecc.). Qui vanno segna-lati anche gli accordi presi (convenzioni, accordi di programma, con-

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1 Ovviamente, se la natura del progetto consiste nella realizzazione di una campagna di sensibilizzazione, il materia-le cartaceo prodotto rientrerà tra gli output.

tratti) o in fase di definizione tra il promotore e altri soggetti pubblicio privati.

12- STRATEGIE DI COMUNICAZIONEIn questa sezione si indicano gli obiettivi, il target, gli strumenti e itempi previsti dal piano di comunicazione per diffondere il vostro pro-getto. (cfr. Parte Prima, § 5.3). Uno schema può esservi d’aiuto nellapresentazione del piano di comunicazione prescelto.

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12- MONITORAGGIO E VALUTAZIONENella redazione di questa sezione è necessario precisare il sistema dimonitoraggio individuato per controllare l’andamento del progetto eil sistema di valutazione prescelto per verificare i risultati e l’impattodelle attività proposte. (cfr. Parte Prima § 5.4).Per il monitoraggio, la descrizione deve illustrare: • quali sono le informazioni e i dati da rilevare;• quali sono gli indicatori utilizzati;• chi sono le persone responsabili della rilevazione delle informazio-

ni;• quando e/o con quale frequenza avverrà l’attività di monitorag-

gio;• quali sono gli strumenti per la raccolta di informazioni.

Per quanto riguarda la valutazione (in itinere e finale), la descrizionedeve illustrare:• quali sono le informazioni e i dati da elaborare;• quali sono gli indicatori utilizzati;• chi sono le persone responsabili del processo valutativo;• quando e/o con quale frequenza avverrà l’attività di valutazione;• quali sono gli strumenti utilizzati.

Verificate se il bando vi impone particolari procedure e/o modalità perle attività di monitoraggio e valutazione: ad es. l’obbligo di coinvolge-re i destinatari o i partner del progetto. Talvolta, viene richiesta unavalutazione esterna, ovvero il giudizio di esperti valutatori che nonsono coinvolti in nessun altro ruolo all’interno del progetto.

13- PARTENARIATOIndicate quali sono i partner (denominazione, descrizione delle lorofinalità statutarie, attività realizzate) e descrivete il loro ruolo nelle atti-vità progettuali. (cfr. Parte Prima § 3.6).I partner devono essere pertinenti alla natura del progetto e funziona-li al raggiungimento degli obiettivi. Motivate, quindi, in che misurasono strategici per il buon esito del progetto e la ragione per la loroscelta.Verificate, inoltre, che i partner rientrino tra le tipologie di soggettiammessi dal bando e l’eventuale necessità di allegare della specificadocumentazione alla proposta: ad es. lettera di partenariato, statutoe atto costitutivo, curriculum del legale rappresentante dei partner.

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14- TEMPIIndicate le date di inizio e di chiusura del progetto, nonché la suadurata complessiva. Presentate, inoltre, lo sviluppo temporale dellediverse fasi ed attività attraverso il diagramma di Gantt (cfr. PartePrima, § 4.2)Vi ricordiamo che il diagramma di Gantt deve essere coerente con leattività esposte nel punto 8 del formulario. Inserite in questa sezionequalunque informazione rilevante rispetto al calendario del progetto,ad esempio gli eventi in grado di interferire positivamente o negati-vamente con le attività programmate. Verificate che tutti questi dati rispettino i limiti temporali imposti dalbando.

15- BUDGETPer la redazione del budget, vi rimandiamo alla Parte Prima, § 4.3 delvolume, dove è stato presentato un metodo per definire le entrate ele uscite del progetto. Il bilancio preventivo delle spese deve essere coerente rispetto alleattività previste nel progetto e rispetto ai termini e alle modalità indi-cati nel bando per la sua costruzione. In particolare, per presentare unpiano finanziario corretto è molto importante: • verificare l’adeguatezza delle spese indicate (costo del personale,

incidenza delle spese di funzionamento e gestione sul costo tota-le del progetto…);

• dimostrare l’efficienza delle spese, ossia il rapporto tra i costi pre-visti ed il valore del progetto;

• disarticolare in modo dettagliato le voci di spesa;• attenersi rigorosamente alle indicazioni fornire nel bando o nella

guida alla redazione dei progetti.In particolare, in merito al rispetto delle indicazioni finanziarie delbando, ricordiamo qui i vincoli più frequenti. Per quanto concerne le uscite:• valore minimo e massimo del budget totale e/o del co-finanzia-

mento;• valore percentuale massimo del co-finanziamento rispetto al bud-

get totale;• inammissibilità di alcune voci di spesa;• valore massimo degli importi totali di alcune categorie di spesa, in

particolare di personale (soprattutto interno) e delle spese gene-rali;

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• parametri di riferimento (massimali) per alcune voci di spesa:costo massimo giornaliero/orario del personale; costo massimo divitto e alloggio, oppure di diaria giornaliera; costo massimo per ilrimborso chilometrico;

• regole per il calcolo della percentuale da imputare per alcuni tipidi spesa, come costi telefonici, costi di leasing di strumentazio-ne…;

• regole specifiche per le spese in natura;• indicazioni specifiche sul trattamento del regime IVA;• indicazioni particolari su oneri fiscali, assicurativi, previdenziali

connessi alle spese;• obbligo di prevedere alcune voci di spesa, come assicurazioni

sulle persone o fidejussioni bancarie.

Per quanto concerne le entrate, i vincoli riguardano:• valore massimo del finanziamento;• valore percentuale massimo del finanziamento rispetto al budget

complessivo;• pareggio tra entrate ed uscite; • incompatibilità tra fonti di finanziamento derivanti da diverse isti-

tuzioni pubbliche;• valore minimo di co-finanziamento da parte del promotore, in ter-

mini percentuali sul budget totale;• valore minimo di co-finanziamento da parte dei partner, in termi-

ni percentuali sul budget totale.Verificate che il vostro budget rispetti le regole previste dal bando. Unerrore potrebbe comportare un decurtamento del finanziamento(rispetto a quanto richiesto) o persino l’inammissibilità del progetto alcontributo.Può essere utile conoscere, fin dalla prima fase di redazione del pro-getto, le regole previste per la rendicontazione in itinere e finale: spes-so si evincono suggerimenti utili per la redazione del budget stesso.Nel redigere il budget, vi consigliamo di utilizzare un foglio di calcoloelettronico: ciò vi permetterà di ridurre al minimo il numero di erroridi calcolo e di utilizzare (per chi è più esperto) una serie di funzionimatematiche per i calcoli più complessi. In ogni caso, al termine, veri-ficate anche con una normale calcolatrice che i conti tornino.Nel caso in cui il formulario preveda uno schema specifico, è preferi-bile impostare il bilancio preventivo sin dall’inizio secondo lo schemaprevisto.

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Per una maggiore leggibilità e chiarezza, vi ricordiamo di arrotondaregli importi all’unità di euro, o meglio ancora di decine o centinaia dieuro (a seconda dei casi ). Quindi, non “€ 157,46”, bensì “€ 157,00”o meglio ancora “€ 155,00”. Ci avrete rimesso due euro, ma sarà piùfacile per voi e per il valutatore verificare il budget.

3.3. Prima di spedire il formularioAnche i migliori sbagliano. Prima di spedire il formulario o la presen-tazione del progetto per la richiesta di finanziamento, accertatevi chesia tutto in ordine.

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Questioni di stileDura la vita del valutatore! Da ungiorno all’altro si trova a dover esa-minare centinaia di progetti, i piùdisparati tra loro, e ha poco tempo adisposizione per leggere, valutare epassare al progetto successivo.Quando compilate il formulario, cer-cate quindi di facilitare il suo lavoro,affinché egli comprenda immediata-mente e con chiarezza in cosa consi-ste il vostro progetto.•Usate la terminologia dell’ente

finanziatore. Usate le sue parole,anziché sinonimi, specie per parla-re di argomenti cruciali (obiettivi,destinatari, attività). Evitate al valu-tatore la fatica di “tradurre” men-talmente ciò che intendete dire nelsuo linguaggio usuale.

•Evitate enunciati vaghi e ambigui.Siate sempre chiari e precisi in ciòche intendete dire.

•Siate brevi. Rispettate lo spazioindicato nel formulario (numero dirighe e di parole). In ogni caso, cer-cate di essere concisi nell’esposi-zione.

•Assicuratevi che ciò che volete diresia chiaro a chiunque. Usate un lin-

guaggio semplice, evitate i tecnici-smi, le abbreviazioni e le espres-sioni gergali. Se non potete farealtrimenti, spiegate l’espressioneche state usando. Per essere sicuriche la vostra esposizione sia com-prensibile, fatela leggere ad unapersona esterna alla vostra orga-nizzazione ed estranea al vostrosettore.

•Evitate gli errori grammaticali:danno l’impressione di poca accu-ratezza non solo formale, maanche di contenuto.

•Date respiro al testo. Suddividetele parti più estese in paragrafi; arti-colate il testo in elenchi numeratie/o puntati; interrompete i para-grafi con tabelle, grafici e schede.Ma non abusate nemmeno insenso contrario.

• Iniziate sin da subito a scrivere. Lastesura di un progetto richiede piùtempo di quanto si creda.

•Mai dare nulla per scontato: il valu-tatore non è generalmente unesperto del settore in cui operate,né ha una conoscenza così appro-fondita del contesto in cui operate,né della vostra organizzazione.

3.3.1. Controllo del progettoInnanzitutto, concentratevi sul vostro formulario, cercando di metter-vi nei panni di chi lo leggerà per valutarlo. Per fare questo, può esse-re utile chiedere a qualcuno della vostra organizzazione che non hapartecipato alla redazione del progetto, di leggere la proposta assie-me a voi.

Lo stile: il progetto è scritto in italiano corretto? è chiaro alla suaprima lettura? Ricordate che il valutatore non conosce il progetto e haun tempo limitato da dedicargli. Preferite, perciò, uno stile semplice,lineare, sintetico. L’uso di schemi, tabelle ed elenchi potrà essere diaiuto a chi legge, purché non siano troppo complessi nell’interpreta-zione.

La completezza: avete compilato il formulario in tutte le sue parti?avete inserito nel progetto tutti i dati necessari e utili alla sua valuta-zione?

La coerenza interna: ogni parte del progetto dovrebbe riflettersi inogni altra parte. Verificate se:• analisi del contesto e dei bisogni, obiettivi, attività e risultati sono

coerenti e si sostengono a vicenda;• il partenariato è coerente con gli obiettivi e le attività del proget-

to e il ruolo di ciascun partner è ben definito e integrato con quel-lo degli altri;

• il calendario delle attività del progetto è coerente con il piano dilavoro previsto dal progetto;

• il budget è coerente al suo interno, ossia i calcoli sono corretti;• il budget copre tutte e solo le spese previste dal progetto, ossia

è consistente con le attività e i risultati.

La corrispondenza con il bando: verificate ancora una volta se il pro-getto risponde a tutti i requisiti e vincoli imposti dal bando.

3.3.2. Controllo delle formalitàSarebbe un peccato che un buon progetto non potesse nemmenoaccedere alla valutazione per una qualche carenza o scorrettezza ditipo formale.Verificate perciò se:• siete in tempo per spedire la domanda? Attenzione a non confon-

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dere data di ricevimento con data dispedizione: quale delle due fa fede?

• il formulario e ogni altro allegato èstato compilato, firmato e datato dallegale rappresentante in tutte le sueparti?

• sono stati allegati tutti i documentirichiesti? Fate un controllo con lacheck-list.

• del formulario e degli allegati è statofatto il numero di copie richieste? Èstato preparato un floppy disk o unCD Rom con i materiali (quandorichiesto)? È stato inviato il progettodefinitivo via e-mail (se richiesto)?

• è stata apposta una marca da bollo(se richiesto)?

• l’indirizzo sulla busta è corretto? Sullabusta è stata riportata la dicitura richiesta dal bando (quando pre-visto)?

Non dimenticate, infine, che:• preparare i documenti richiede tempo;• fotocopiare i documenti richiede tempo (soprattutto se il numero

delle copie è elevato);• gli uffici postali hanno orari prestabiliti e non sono sempre aperti;• è bene fare una copia esatta della documentazione inviata per la

propria organizzazione; • è opportuno rimettere in ordine i documenti preparatori (file,

carte…) prima che sia passato troppo tempo.

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Ricordate di:• non sottovalutate i tempi di

compilazione e di raccoltadei documenti

• prima di inviare il dossier,verificate che siano presen-ti tutti i documenti

• prestate particolare atten-zione ad aspetti formalicome firme e timbri, nume-ro di copie richiesto, moda-lità d’invio e relativi terminidi scadenza

• consultate i siti ufficialidell’Ente erogatore perverificare eventuali aggior-namenti e modifiche dellamodalità di presentazionedella candidatura

Per la stesura di questo capitolo sono stati consultati e riportati brani delle seguenti pubblicazioni: ProjectManagement (T-Kit n° 3), Consiglio d’Europa e Commissione europea, Strasbourg 2000.

4. La gestione di un progetto finanziato

Abbiamo visto nei capitoli precedenti quali sono i passaggi e le moda-lità per elaborare un progetto e compilare un formulario. Nel presen-te capitolo, forniremo alcune informazioni sulla procedura amministra-tiva cui verrà sottoposto il progetto presentato ed alcune indicazionioperative per la sua conduzione, a seguito della notifica, da partedell’Ente erogatore, del finanziamento.

4.1. Cosa succede dopo la presentazione del progetto

4.1.1. Valutazione: approvazione o rigetto del progettoScaduto il termine per la presentazione delle proposte, l’ente eroga-tore, dopo una prima verifica formale sull’ammissibilità delle proposte(completezza e correttezza della documentazione presentata), avvia laprocedura di valutazione dei progetti secondo griglie di valutazioneche riflettono i criteri di eligibilità e di selezione fissati dal bando, dalformulario e dall’eventuale guida alla redazione dei progetti. Questaprima fase istruttoria si conclude con la compilazione di una gradua-toria dei progetti da approvare. Generalmente, per questa fase, vieneistituita una Commissione di Valutazione composta da esperti chepossono essere interni od esterni all’Ente finanziatore. La decisionefinale spetta, comunque, sempre ai “decisori”: per gli enti pubblici, lagiunta; per altri enti, il consiglio direttivo, l’assemblea... I progetti possono essere approvati, approvati sotto condizione orespinti. La comunicazione, che contiene anche le motivazioni delrigetto o le condizioni poste all’approvazione, viene inviata al promo-tore del progetto.

4.1.2. Passaggi successivi all’approvazione Se il progetto è stato approvato sotto condizione, al promotore vieneassegnato un certo periodo di tempo per modificare il progettorispetto a quanto contenuto nel formulario di candidatura e soddisfa-re i nuovi criteri imposti dall’Ente erogatore.Nel caso di progetto approvato senza condizioni, oppure dopo chel’Ente erogatore ha comunicato il soddisfacimento delle condizioniposte a seguito della riformulazione del progetto, il promotore el’Ente erogatore firmano un accordo (convenzione, contratto…) chefissa gli obblighi del capofila relativamente all’attuazione del proget-to (realizzazione delle attività, scadenze per la presentazione delle

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relazioni, responsabilità del promotore) e regola le modalità secondole quali l’Ente erogatore verserà il contributo.Parallelamente, il promotore firma con gli eventuali partner del pro-getto un proprio accordo, che regola i rapporti reciproci al fine di rea-lizzare il progetto coerentemente con quanto contenuto nel formula-rio (attività che ogni partner si impegna a svolgere e relative respon-sabilità, modalità di gestione amministrativa, indicazioni connesse allarealizzazione progetto), secondo modalità concertate. Se il progettoha subito modifiche rispetto a quanto descritto nel formulario (in casodi riformulazione), l’accordo tra i partner potrà contenere indicazionidiverse rispetto a quanto già indicato nella lettera di partenariatoredatta in fase di formulazione della proposta. Se sono stati individua-ti nuovi partner si procederà a fissare nuovi accordi. Questi passaggi possono richiedere parecchio tempo e la loro conclu-sione segna l’inizio effettivo del progetto. Eventuali spese sostenuteprecedentemente (comunque successive alla data di comunicazioneformale di approvazione del progetto) sono considerate eligibili.

Quello che segue è uno schema di convenzione-tipo applicabile pergli accordi tra l’Ente erogatore e le organizzazioni di volontariato, perquanto riguarda la realizzazione di un progetto.

Tra l’Ente (comunale, provinciale, regionale o indicazione di altro ente) di _________nella persona del Legale rappresentante _______ e l’organizzazione _________ nellapersona del suo Legale rappresentante ________ (contraente) si conviene e si stipu-la quanto segue:

ART. 1 Oggetto della convenzioneConformemente alle disposizioni della presente convenzione ed al contenuto delprogetto riportato in allegato, che ne è parte integrante, il contraente si impegnaad eseguire il progetto denominato

_____________________________________________Con la firma del presente accordo, il contraente si impegna a realizzare il progettocosì come è stato presentato.

ART. 2 Durata dell’accordoL’accordo prende effetto alla data della firma da parte dell’ente e persiste per ladurata effettiva del progetto. Il contraente si impegna ad avviare il progetto entroXX giorni dalla firma del presente accordo.

ART. 3 FinanziamentoIl finanziamento concesso è pari a € ________Per ottenere il finanziamento il contraente deve presentare all’Ente una domanda di“richiesta pagamento” (solitamente esiste un modulo).

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Il contributo finanziario viene versato secondo le seguenti modalità: · 00% contestualmente alla sottoscrizione della presente convenzione· 00% alla chiusura del progetto, previa presentazione della rendicontazione compo-sta da: • relazione finale • bilancio consuntivo con copia conforme dei giustificativi di spesa

ART. 4 Controllo finanziario Il contraente mette a disposizione dell’Ente tutte le informazioni richieste in meritoall’attuazione del progetto ed accetta le verifiche sullo stato di attuazione del pro-getto che potranno avere luogo in ogni momento. Accetta altresì che il contributopossa essere revocato in caso di inerzia da parte del contraente o di mancato con-seguimento degli obiettivi programmati.

ART. 5 Partecipazione di partner alla realizzazione del progettoIl contraente può demandare ai partner l’esecuzione di una parte delle attività pre-viste nel progetto, mantenendo tuttavia nei confronti dell’Ente finanziatore gli obbli-ghi previsti dalla presente convenzione. Il contraente è tenuto a inserire negli accor-di con i partner tutte le clausole necessarie per adempiere a tutte le disposizioni delpresente accordo.

ART. 6 Relazione finale e rendicontazioneEntro XX giorni/mesi dalla conclusione del progetto, il contraente è tenuto a presen-tare una relazione finale e il bilancio consuntivo delle spese accompagnato da copiadei giustificativi di spesa. Se tale documentazione non perverrà entro i termini pre-visti, il contraente dichiara fin da ora di rinunciare al pagamento del saldo e di impe-gnarsi a restituire gli importi già percepiti con l'acconto.

ART. 7 Promozione del progetto e diffusione dei risultatiPubblicazioni, convegni, seminari, ecc. dovranno essere adeguatamente pubbliciz-zati e il materiale promozionale dovrà contenere il logo dell’Ente erogatore segna-lando il suo sostegno finanziario.

ART. 8 Risoluzione dell’accordoIn caso di inadempienza agli obblighi del presente accordo, l’Ente si riserva il dirittodi risolvere l’accordo e di chiedere il rimborso totale (o parziale) del finanziamentoversato.Qualora il progetto non fosse realizzato come nella proposta allegata, l’Ente sospen-derà il pagamento del saldo riservandosi il diritto di richiedere la restituzione totale(o parziale) degli importi già erogati con l'acconto, salvo che le modifiche resesinecessarie non siano state preventivamente comunicate per iscritto all’Ente.

ART. 9 Obblighi e responsabilitàL’Ente, l’ufficio scrivente e i loro dipendenti e collaboratori declinano ogni respon-sabilità in caso di incidente, malattia, lesioni, perdita o danni subiti da persone obeni che dovessero risultare, direttamente o indirettamente, coinvolti dalle attivitànell’ambito del progetto oggetto della presente convenzione. Il contraente dovràgarantire la copertura assicurativa in materia di responsabilità civile dei partecipantialle attività per tutta la durata del progetto.

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ART. 10 Disposizioni amministrativeL'accordo dovrà essere sottoscritto in ogni sua pagina, firmato e restituito con rac-comandata A/R all’Ente entro e non oltre il _____, a pena di esclusione. Il contraen-te si impegna ad informare immediatamente l’Ente, fornendo tutti i dettagli utili, inmerito a qualsiasi evento suscettibile di ostacolare l’esecuzione del presente accor-do e a qualsiasi fatto rilevante intervenuto durante l’esecuzione dello stesso. Ognicomunicazione relativa al presente accordo dovrà avvenire per iscritto ed essereinviata a:

Denominazione EnteIndirizzoReferenteLa presente convenzione è assoggettata a registrazione le cui spese saranno a tota-le carico dell’Ente finanziatore. Per tutto quanto da essa non previsto valgono lenorme del Codice Civile.

ART. 11 Foro competentePer qualsiasi controversia tra l’Ente e il contraente e qualsiasi pretesa di una partenei confronti dell’altra, relative al presente accordo e non risolte amichevolmente daifirmatari, è competente di Foro di ____________.

Scritto a ____________, il _________________

Il contraente Il responsabile dell’Ente__________________________ _______________________________

A norma degli artt. 1341 e 1342 c.c. le parti, previa lettura delle norme contenutenel presente accordo, lo sottoscrivono ed accettano espressamente.

Il contraente Il responsabile dell’Ente__________________________ _______________________________

4.2. La gestione amministrativa del progetto

4.2.1. Le variazioni al progettoIl cambiamento rientra nella natura stessa di un progetto: proprio peril fatto di essere rivolto al raggiungimento di un obiettivo, spesso sidevono apportare modifiche al piano di lavoro che tengano contodelle mutate condizione del contesto, del team di progetto o anchedi eventi assolutamente imprevedibili. Anche nel caso di progetti finanziati è possibile apportare cambia-menti, purché vengano comunicati e autorizzati dall’Ente finanziatore.In questo caso è bene seguire una procedura che prevede questi pas-saggi: • comunicare per iscritto all’ente finanziatore la necessità di intro-

durre una modifica al progetto motivando le ragioni che guidano

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questa scelta;• attendere l’autorizzazione scritta da parte dell’Ente finanziatore;• registrare la modifica nel proprio piano di lavoro (anche per que-

sto è utile il “diario di progetto”);• attuare la modifica. In fase di stesura della relazione finale è opportuno indicare i cambia-menti apportati, le motivazioni principali che li hanno resi necessari el’autorizzazione ricevuta.La richiesta di cambiamento dovrà essere inoltrata con congruo anti-cipo, per permettere all’Ente finanziatore di valutare la questione intempo utile per la sua attuazione. È, quindi, importante prevedereun’attività di monitoraggio costante che garantisca la tempestivitàdegli interventi correttivi.I cambiamenti più frequenti che possono insorgere durante la realiz-zazione del progetto sono:• variazioni dei dati anagrafici e bancari dell’organizzazione e del

suo legale rappresentante;• variazione della durata;• variazioni di luoghi e date;• variazioni dei partner e dei fornitori espressamente indicati;• variazione dei professionisti e dei collaboratori espressamente

indicati (docenti, relatori…); • variazioni del budget (ad es. scostamenti rilevanti tra le voci di

spesa);• variazione di destinatari diretti (quantità, tipologia…);• variazione di prodotti (quantità, tipologia, caratteristiche), com-

presi i materiali di disseminazione.Ciononostante, è consigliabile attenersi quanto più possibile al pianodi lavoro presentato nel formulario. I cambiamenti ritenuti necessaridovrebbero, comunque, preservare l’impostazione generale del pro-getto, senza modificare la sua sostanza e senza introdurre un cambiodi rotta radicale.Qualora si fosse costretti a rinunciare all’attuazione del progetto, sidovrà darne avviso motivato ed immediato all’Ente finanziatore,essendo consapevoli che ciò potrebbe comportare la restituzione deifinanziamenti ricevuti a titolo di acconto.

4.2.2. Gli obblighi e le responsabilità connesse al progettoLa convenzione tra l’organizzazione e l’Ente finanziatore contiene unoo più articoli dedicati agli obblighi e alle responsabilità del promoto-

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re del progetto. Questi articoli declinano l’Ente finanziatore da qual-siasi responsabilità civile o penale che deriva dall’attuazione del pro-getto.Il promotore è l’unico soggetto responsabile per il progetto ed è chia-mato a rispettare non solo le regole della convenzione, ma anchetutta la normativa vigente.Gli obblighi e le responsabilità più rilevanti che potrete trovare più fre-quentemente impegnano il promotore a: • comunicare all’Ente finanziatore eventuali modifiche apportate

all’atto costitutivo e/o allo statuto;• conformarsi alle disposizioni stabilite dall’Ente finanziatore in

merito alla gestione e rendicontazione delle attività del progetto;• realizzare i progetti in conformità a quanto approvato dall’Ente

finanziatore;• garantire la corretta instaurazione, esecuzione e cessazione dei

contratti d’opera e prestazioni professionali nei confronti del per-sonale a vario titolo impiegato nel progetto e nella sua gestionead ogni livello;

• applicare al personale dipendente e assimilato, con rapporto dilavoro subordinato, i contratti collettivi di categoria e stipulare leassicurazioni obbligatorie in esecuzione della vigente normativa(INPS, INAIL, e quant’altro per specifici casi);

• garantire, assumendone la completa responsabilità, l’idoneitàdelle strutture, impianti ed attrezzature impiegati per la realizza-zione del progetto;

• stipulare, in aggiunta alle assicurazioni obbligatorie, idonee assi-curazioni volontarie finalizzate a garantire il risarcimento dei danniche, nell’espletamento del progetto, dovessero derivare ai parte-cipanti e/o ai terzi (responsabilità civile);

• disporre di professionalità adeguate a garantire il raggiungimentodegli obiettivi previsti dal progetto;

• consentire all’Ente finanziatore di svolgere attività di ispezione inqualsiasi momento per accertare la corretta realizzazione del pro-getto;

• acquisire e trattenere presso di sé la documentazione contabiledel progetto per almeno cinque anni dalla sua conclusione.

4.2.3. La disseminazioneNel formulario avete già presentato la strategia di promozione e dis-seminazione che intendete seguire. Con la convenzione vi impegnate

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a seguire tale strategia, cercando di dare la massima visibilità possibi-le al progetto e ai suoi risultati.La disseminazione è importante per la vostra organizzazione e per ilvostro progetto perché:• consente di raggiungere i destinatari del progetto, per coinvol-

gerli nelle attività loro rivolte e diffondere gli output presso i lorodestinatari naturali;

• permette di diffondere il progetto, favorendo quindi la sua cono-scenza e l’eventuale adozione del suo modello;

• offre all’organizzazione un’occasione di visibilità pubblica.La disseminazione, come ogni altra attività del progetto, deve esserepianificata accuratamente nei tempi e nelle modalità, ponendo parti-colare attenzione al target al quale si rivolge.Nel fare disseminazione è molto importante non dimenticare colorograzie ai quali il progetto è stato reso possibile, soprattutto l’Entefinanziatore. Quest’ultimo è interessato a questa attività per mostrarealla comunità e all’opinione pubblica come vengono utilizzati i fondidestinati a fini sociali e per far conoscere il proprio programma difinanziamento a nuove organizzazioni.Nelle attività di disseminazione, ricordate perciò di mantenere unostretto contatto con l’Ente finanziatore:1. richiedete il logo e le diciture e attenetevi alle regole per il loro uti-lizzo quando preparate materiale promozionale (dépliant, locandine,cartoline, siti Internet, gadget…); in ogni caso, sottoponete tutto ilmateriale di promozione all’approvazione dell’Ente finanziatore;2. invitate un rappresentante dell’Ente erogatore alle conferenzestampa e coinvolgete l’Ente finanziatore nell’attività di ufficio stampa;3. segnalate ogni evento pubblico organizzato dalla vostra organizza-zione o al quale è invitata a partecipare per presentare il progetto(convegni, seminari, tavole rotonde, spettacoli, manifestazioni ingenere);4. fornite all’Ente finanziatore una serie di copie di tutto il materialepromozionale (oltre che dei prodotti).

4.3. La gestione economico-finanziaria

4.3.1. Tre buone ragioni per una sana gestione contabileLa gestione contabile di un progetto finanziato rappresenta una delleattività che maggiormente preoccupano le organizzazioni. Questoavviene perché, generalmente, si ritiene che l’Ente finanziatore riserviuna specialissima – se non esclusiva – attenzione agli aspetti economi-

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co-finanziari del progetto. In effetti, il budget viene verificato inmaniera oggettiva dall’Ente finanziatore, sia in fase di ammissione deiprogetti, sia in fase di rendicontazione. La gestione finanziaria del pro-getto è sottoposta a regole e procedure molto precise, su cui è benedocumentarsi dettagliatamente, per evitare errori poi difficilmenterecuperabili in corso d’opera. In realtà, una corretta gestione contabile del progetto è, prima anco-ra che una formalità burocratica imposta da bandi e da contratti, unobbligo morale:• verso l’Ente finanziatore: sia esso pubblico o privato, esso è

responsabile verso la collettività dell’impiego dei finanziamentierogati alle organizzazioni;

• verso i destinatari del progetto: il progetto ha ricevuto un finan-ziamento affinché questo risponda ad un reale bisogno del conte-sto e porti benefici ai destinatari individuati. È, quindi, importanteche il finanziamento ricevuto sia utilizzato per realizzare le attivitàa favore dei destinatari, e non per sostenere l’organizzazione stes-sa;

• verso il progetto e il team: un’incauta o scorretta gestione conta-bile rischia di mettere in difficoltà lo stesso progetto, vanificandol’operato del team di progetto che vi sta lavorando.

Generalmente i vincoli cui deve rispondere una corretta gestione eco-nomico-finanziaria del progetto sono presentati da più documenti: ilbudget preventivo, le norme generali fissate dal bando e/o dal pro-gramma di finanziamento e, talvolta, le norme specifiche compreseall’interno del contratto tra l’Ente erogatore del finanziamento e l’or-ganizzazione finanziata. È opportuno, quindi, che la persona responsabile della gestione con-tabile del progetto sia a conoscenza di tutti questi vincoli sin dall’ini-zio. Infatti, molto spesso il responsabile della gestione contabile delprogetto non ha partecipato alla prima fase di pianificazione, né coin-cide con il responsabile del progetto.2

È bene sottolineare che, mentre i vincoli e gli obblighi impostidall’Ente finanziatore sono assolutamente cogenti, il budget preventi-vo costituisce una linea guida che – in casi motivati e autorizzati – puòessere adattata alle reali esigenze del progetto.

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2 Prima di assumersi qualunque impegno formale verso l’Ente finanziatore (ad es. attraverso la firma del contratto), èopportuno che il responsabile della gestione contabile del progetto possa verificare tutti gli aspetti rilevanti edeventualmente segnalare errori (riferimenti bancari inesatti, calcoli scorretti nel budget preventivo approvato dal-l’ente finanziatore, ecc.) o difficoltà inerenti la futura gestione contabile.

4.3.2. Come viene erogato il contributoIn linea di massima, il contributo viene ricevuto tramite bonifico ban-cario. Se non è stato ancora indicato nel formulario, si devono forniretutti i dati necessari per questa operazione: nome dell’istituto banca-rio, indirizzo della filiale, numero di conto corrente, codici ABI e CABe il codice CIN. Talvolta, l’Ente erogatore ha un modello già predispo-sto per la raccolta di queste informazioni.L’erogazione del contributo può avvenire secondo diverse modalità.Le più frequenti sono:1. erogazione di un acconto all’inizio del progetto (dopo la firma del

contratto, quando previsto) e del saldo, al termine del progetto(dopo l’approvazione della relazione finale);

2. erogazione di un acconto all’inizio (dopo la firma del contratto),uno o più acconti durante la realizzazione del progetto (dopo l’ap-provazione di relazioni intermedie) e un saldo finale (dopo l’appro-vazione della relazione finale);

3. erogazione dell’intero contributo al termine del progetto, dopol’approvazione della relazione finale.

Nel caso in cui il progetto preveda il coinvolgimento finanziario dipartner, il promotore riceverà l’intero ammontare del contributo edovrà provvedere a versare ai partner la quota di finanziamento spet-tante.In tale caso, al fine di evitare incomprensioni, suggeriamo di stabilirenell’accordo scritto tra organizzazione capofila e partner l’ammontaredella quota spettante, tempi e condizioni di erogazione della loroquota di finanziamento, obblighi di relazione finanziaria per la partespettante, modalità organizzative per la raccolta della documentazio-ne necessaria alla relazione contabile finale, regole generali per lagestione contabile del progetto.

4.3.3. Come gestire il contributo ricevutoLa gestione contabile del progetto deve tener conto del budget pre-ventivo e delle regole finanziare accettate in fase di redazione delladomanda di finanziamento, ma anche degli obblighi di rendicontazio-ne finale.Gli aspetti più rilevanti per la gestione contabile del progetto sono:

Tipologia di spese. Le spese sostenute devono corrispondere allevoci indicate in preventivo. Raramente, e solo su approvazione scrittada parte dell’Ente finanziatore, è possibile inserire in corso d’opera

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una nuova voce di spesa non prevista nel budget, pur mantenendoinvariato il costo complessivo del progetto.

Ammontare dei costi del progetto. Il vincolo insuperabile è quellodel costo complessivo del progetto, che non potrà mai essere modi-ficato. Spesso anche i capitoli di spesa non possono variare rispettoall’ammontare. Il budget può, invece, subire piccoli scostamenti all’in-terno dei singoli capitoli di spesa, in genere fino ad un massimo del20%. Per cambiamenti di maggiore entità e in caso di incertezza èopportuno chiedere l’autorizzazione scritta da parte dell’Ente eroga-tore.

Periodo di spesa. Il contratto o la convenzione tra l’Ente finanziatoree il promotore fissa un periodo di realizzazione del progetto, che indi-ca anche il periodo in cui possono essere sostenute le spese ricono-sciute: si parla perciò di periodo di eligibilità delle spese. Le spesesostenute prima di tale periodo sono approvate solo in casi eccezio-nali e motivati. Le spese sostenute dopo la conclusione del progettovengono talvolta riconosciute se realizzate entro un certo periodo (1-2 mesi al massimo).

Criterio di quietanza. Alcuni programmi di finanziamento richiedonoche le spese vengano effettivamente sostenute, ossia pagate, entro ilperiodo di eligibilità fissato. Se, ad esempio, è stato realizzato undépliant al termine del progetto per diffondere i risultati raggiunti, sideve provvedere al pagamento della fattura entro il termine stabilitodall’Ente erogatore, anche se gli accordi tra la tipografia e l’organiz-zazione consentirebbero di liquidare la fattura in seguito a quelladata. Talvolta, viene richiesto che il pagamento avvenga secondo spe-cifiche modalità (bonifico bancario, assegno circolare), fissando tetti dispesa molto limitati per i pagamenti in contante.

In ogni caso, rimarchiamo il fatto che il budget preventivo rappresen-ta la traccia da seguire nel momento in cui ci si appresta a utilizzare ilcontributo ricevuto. La gestione contabile del progetto dovrà tenerepresenti le indicazioni del budget preventivo, ma – al contempo –rispondere in maniera efficace ed efficiente alle esigenze poste dalprogetto. L’importante è che le caratteristiche essenziali (in termini diqualità e quantità) dei risultati e delle attività non subiscano variazio-ni di rilievo.

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4.3.4. Come documentare le spese sostenuteAl termine del progetto (e talvolta anche a metà del suo svolgimen-to), l’organizzazione è tenuta a presentare un rendiconto economico-finanziario. È consigliabile, perciò, archiviare e tenere in ordine tutta ladocumentazione contabile relativa del progetto per facilitare la stesu-ra del rendiconto finale.Generalmente, la gestione finanziaria del progetto non è separatadalla gestione ordinaria dell’organizzazione. Consigliamo, comunque,di archiviare la documentazione in modo che la gestione del proget-to sia logicamente distinta, anche se non fisicamente, da quella ordi-naria.

A. Gli originali dei documenti contabili. Per quanto riguarda gli ori-ginali dei documenti, devono essere registrati e archiviati seguendo lelogiche dell’ordinaria amministrazione seguite dall’organizzazione.Consigliamo, comunque, di indicare a matita su ciascun documento dispesa il progetto di riferimento. Ad es. su una fattura di cancelleria di300 euro si può riportare una dicitura del tipo: “Progetto Trestelle,100%, Euro 300”, oppure “Progetto Trestelle, 50%, Euro 150”: sap-piamo così che quel documento è riferito al progetto “Benvenuti aTrestelle”, che è imputato totalmente o parzialmente al suo budget, equal è la somma precisa imputata.3

B. Dossier dei documenti contabili di progetto. Il dossier dei docu-menti contabili serve a riunire e ad avere a portata di mano tutta ladocumentazione che riguarda il progetto. Deve essere tenuto aggior-nato e ordinato secondo un criterio logico, in genere suddiviso percapitoli di spesa del budget e sequenza cronologica.Il tipo di documentazione contabile varia a seconda della tipologia dispesa. Lo schema seguente riassume i casi principali:

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3 Questo accorgimento è utile per evitare di utilizzare lo stesso documento per progetti diversi. Ciò vale in particola-re per quei costi (ad es. spese generali, utenze, locazione) che possono essere ricondotti a diversi progetti in quotaparte e non per l’intero ammontare dell’importo.

La seconda colonna indica i documenti contabili che devono essereraccolti nel dossier e che dovranno essere esibiti in fase di rendicon-tazione. La terza colonna indica altri documenti (contratti, regolamen-ti, accordi) che talvolta sono richiesti ad integrazione e che, in ognicaso, è utile raccogliere nel dossier.Per evitare contestazioni in fase di rendicontazione rispetto all’impu-tabilità di una spesa al progetto, fate in modo che ogni documento

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riporti:• una descrizione precisa del bene o del servizio pagato: ad es.

“prestazione occasionale per docenza di lingua italiana”, e non ungenerico “prestazione occasionale”;

• ove possibile, un riferimento al progetto stesso, ad es. locandinaprogetto “Benvenuti a Trestelle”.

A testimonianza delle spese sostenute per la realizzazione di materia-le cartaceo (dépliant, locandine, dispense, pubblicazioni, …) è possi-bile inserire nel dossier anche una copia di tale materiale.

C. Il protocollo dei documenti contabili. Nel foglio di calcolo elettro-nico (es. Excel), si può riportare per ciascun documento di spesa inse-rito nel dossier i seguenti dati:a) categoria della voce di spesa relativa nel budget preventivo e

voce di spesa;b) estremi del titolo di spesa (intestatario, numero, data);c) natura dell’oggetto/servizio;d) importo complessivo del titolo di spesa;4

e) importo imputato al progetto (se diverso dall’importo complessi-vo);

f) data di pagamento;g) modalità di pagamento (bonifico bancario, assegno, contanti);h) note circa il criterio adottato per l’importo da imputare al proget-

to.

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4 In certi casi, è opportuno distinguere tra l’importo imponibile (al netto dell’IVA) e l’importo lordo. Ciò vale quandol’IVA non rappresenta un costo per l’organizzazione e l’IVA non rientra tra i costi ammissibili.

Il dato a) collega direttamente la spesa sostenuta con la voce di bud-get relativa. Le informazioni b)- d) identificano in maniera univoca il documentoche (se richiesto) dovrà essere esibito in fase di rendicontazione fina-le. Permettono, inoltre, di individuare direttamente il documento nellacontabilità generale dell’organizzazione. L’informazione e) è il dato fondamentale per il budget, indicandoquanto è costato il progetto. L’informazione h) dovrà essere presenta-

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ta nella relazione finanziaria, per spiegare in quale maniera si è defini-to l’importo da imputare al progetto. I dati f)-g) potranno servire, qualora l’Ente erogatore chiedesse didimostrare che la spesa è quietanzata, ossia è già stata effettivamen-te sostenuta (pagata). Circa le modalità di pagamento, è da preferireil trasferimento tramite bonifico bancario/postale, assegno, o il paga-mento attraverso carta di credito o bancomat, perché potranno esse-re dimostrati attraverso l’estratto conto bancario. Se si effettua ilpagamento tramite assegno bancario, vi ricordiamo di avere l’accor-tezza di conservare le matrici (compilate!) del blocchetto di assegni edi fare una fotocopia dell’assegno firmata e datata da chi ha ricevutol’assegno. Solo quando non è possibile diversamente, e comunqueper cifre modeste, il pagamento può avvenire in denaro contante, die-tro rilascio di scontrino, fatture, ricevute, dichiarazione firmata e data-ta di ricevimento del denaro. Anche il protocollo dei documenti deve essere tenuto aggiornato alpari con il dossier.

4.3.5. Il monitoraggio finanziarioÈ opportuno determinare delle scadenze fisse per monitorare l’anda-mento finanziario del progetto e confrontarlo con il budget preventi-vo. Se si è realizzato un protocollo dei documenti di spesa su foglioelettronico, è abbastanza semplice fare le somme, magari utilizzandole funzioni di Excel. In questo modo è facile rilevare quanto è statospeso per ogni capitolo e ogni voce di spesa.Il monitoraggio deve fornire un quadro circa i seguenti indicatori, utiliper la valutazione in itinere del progetto:• l’ammontare per ogni capitolo di spesa del budget;• gli scostamenti rispetto al budget preventivo;• l’adempimento di tutti gli obblighi fiscali nei tempi e nelle moda-

lità proprie;• la disponibilità della documentazione contabile per la rendiconta-

zione finale.Ricordiamo che, in alcuni casi, la concessione di un secondo acconto(o successivo) è vincolato al raggiungimento di un certo tetto di spesae alla presentazione di una relazione intermedia del progetto, com-prensiva di rendicontazione finanziaria intermedia.Il monitoraggio permetterà di valutare se il primo acconto è statoimpegnato e/o speso e fornirà tutte le informazioni utili per la rendi-contazione intermedia. Per la stesura della relazione finanziaria inter-

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media rimandiamo a quanto previsto dallo specifico programma difinanziamento, nonché alle pagine dedicate alla rendicontazione fina-le.

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Per la stesura di questo capitolo sono stati consultati e riportati brani delle seguenti pubblicazioni: I Programmi INTER-REG IIIB - INTERREG IIIC in Piemonte. Guida Pratica, a cura di Tiziana Dell’Olmo, 2004; Adempimenti amministrativied organizzativi per la realizzazione delle attività e la predisposizione del rendiconto di spesa per gli interventi di for-mazione continua aziendale ex L.236/93, Circolare n. 24 del 12.12.01 della Regione Veneto; Funding and FinancialManagement (T-Kit n° 9), Council of Europe Publishing, Strasbourg 2004.

5. La chiusura del progetto

La chiusura del progetto è la fase dedicata alla formalizzazione dellaconclusione del progetto e all’espletamento di tutte le pratiche previ-ste per la liquidazione dell’ultima tranche di contributo.La data ufficiale di chiusura del progetto è quella indicata nella rela-zione conclusiva, e non quella di spedizione. Infatti, solitamente è pre-visto un lasso di tempo per la predisposizione dei documenti previstidal bando: relazione finale e rendiconto economico-finanziario.

5.1. La relazione finaleAl momento della conclusione del progetto, il promotore dovrà invia-re una relazione che illustri quanto realizzato. La relazione è uno stru-mento per valutare l’attività progettuale effettivamente svolta e i risul-tati ottenuti rispetto agli obiettivi iniziali.Alcuni bandi prevedono un modello di relazione finale, altri inveceindicano solo i contenuti che devono essere sviluppati. Di seguito,proponiamo uno standard di relazione finale che potete adattare allevostre specifiche esigenze.

Identificazione del promotore: inserite idati anagrafici dell’organizzazione e delLegale rappresentante. Segnalate even-tuali variazioni rispetto ai dati forniti nelformulario di presentazione del progetto.

Titolo del progetto: inserite il titolo el’eventuale codice di riferimento assegna-to dall’Ente finanziatore.

Durata del progetto: indicate le date diavvio e di conclusione effettive e la dura-ta complessiva.

Luogo del progetto: indicate il luogo direalizzazione del progetto.

Sintesi del progetto: fornite le informa-zioni essenziali sul progetto attuato, indi-cando chiaramente le variazioni rispetto

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Ricordate di:• rispettate i termini per la

presentazione della relazio-ne

• indite una riunione finaleper il team di progetto e ipartner per raccogliereinformazioni utili alla stesu-ra della relazione e dellarendicontazione finali

• ricordate ai partner la sca-denza per la presentazionedella relazione finale e sol-lecitateli a predisporre idocumenti necessari

• comunicate alla vostraorganizzazione e a tutte lepersone coinvolte che ilprogetto è ufficialmenteconcluso

• inviate una copia della rela-zione anche ai partner

al progetto presentato.

Descrizione delle attività realizzate: illustrate le attività svolteseguendo il programma presentato nel formulario di richiesta di con-tributo, indicando chiaramente le variazioni intervenute e fornendonele motivazioni.

Risultati raggiunti: elencate i principali risultati e, in particolare, sesono stati raggiunti gli obiettivi previsti, come sono stati informati ecoinvolti i destinatari, quante persone hanno beneficiato del proget-to, qual è stato l’impatto del progetto sul contesto di riferimento…

Metodologie adottate: indicate i metodi e le tecniche specifici adot-tati per la realizzazione di ciascuna attività.

Modalità di gestione del progetto: descrivete le modalità gestiona-li del progetto indicando quali sono state svolte direttamente (in pro-prio) e quali sono state affidate ai partner o a soggetti terzi; indicatele persone coinvolte nella gestione del progetto e i loro ruoli.

Strategie di promozione: illustrate il piano di comunicazione e disse-minazione messo in atto, indicando gli strumenti, i tempi e l’impattoottenuto; accludete la rassegna stampa del progetto e il materialeprodotto.

Esiti della valutazione finale: • Efficacia del progetto, ovvero il grado di raggiungimento degli

obiettivi specifici; in caso di parziale o totale mancato raggiungi-mento di uno o più obiettivi, indicarne le cause; indicate, inoltre,se si è andati oltre alle aspettative.

• Fattori di eccellenza, ovvero gli aspetti positivi più rilevanti (previ-sti o inattesi) del progetto; illustrate quale fattore principale hafavorito il successo del progetto.

• Fattori di debolezza, ovvero gli aspetti più problematici e le diffi-coltà (sia interne che esterne) incontrate nella realizzazione delprogetto: descrivete come sono stati affrontati, se hanno pregiu-dicato il raggiungimento degli obiettivi previsti, se hanno favoritola nascita di nuove idee, metodologie, azioni.

Eventuale prosecuzione del progetto e follow up: segnalate se e

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come intendete dare seguito al vostro progetto e se sono previsteazioni di follow up, ossia la rilevazione degli effetti a medio-lungo ter-mine generati dal progetto a distanza dalla sua conclusione.Sottolineate l’eventuale messa a punto di un modello di interventoreplicabile in altri contesti (geografici, sociali, economici, culturali…) ea favore di altri destinatari.

Considerazioni finali: esprimete qualsiasi osservazione che non trovaspazio nelle sezioni precedenti.

Alla relazione dovrà essere accluso tutto il materiale eventualmenteprodotto (manifesti, locandine, video, dispense…) che documenti ilprogetto.

5.2. La rendicontazione economico-finanziariaPer poter richiedere il saldo del finanziamento, è necessario produr-re una puntuale rendicontazione delle spese sostenute. Essa dovràcontenere l’elenco di tutta la documentazione avente valore fiscalecomprovante le spese effettuate, con la specifica degli estremi deidocumenti. Le spese elencate nel bilancio consuntivo dovranno cor-rispondere a quanto specificato nel budget preventivo presentato nelprogetto e dovranno far riferimento al periodo di realizzazione delprogetto (essere state sostenute, cioè, dalla data successiva dellacomunicazione di concessione del contributo ed entro il termine spe-cificato nell’accordo). I giustificativi, inoltre, dovranno riportare chia-ramente la destinazione della spesa, essere intestati al proponenteed essere espressamente inerenti all’iniziativa.Se la gestione economico-finanziaria del progetto è stata fatta inmaniera accurata e ordinata, la rendicontazione finale (ed eventual-mente intermedia) del progetto risulterà relativamente semplice edagevole. Ricordiamo, innanzitutto, di verificare se sono previsti formulari,modelli, schemi particolari per la rendicontazione finanziaria: in talcaso, seguite le indicazioni fornite.

In generale, la rendicontazione può comporsi di uno o più dei seguen-ti documenti:A. budget consuntivo/dei giustificativi di spesa;B. relazione finanziaria;C. eventuali fotocopie dei giustificativi di spesa;

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D. dichiarazione di veridicità.

A. Budget consuntivo. Il budget consuntivo viene redatto seguendolo stesso schema del budget preventivo, per facilitarne il confrontoda parte del valutatore. Il budget consuntivo terrà conto esclusiva-mente di tutte quelle spese riconosciute ai fini del finanziamento eche rispettano i vincoli posti dal bando e dall’accordo.Generalmente, il budget consuntivo è costituito dall’elenco dei giu-stificativi di spesa riferiti al progetto, che, in caso di adozione dellaregistrazione delle spese su foglio Excel, si può facilmente ricavaredal protocollo dei documenti contabili. È importante che l’elencoriporti, per lo meno, gli elementi essenziali per l’identificazione deldocumento: tipo di documento (fattura, scontrino fiscale…), data diemissione, numero, chi lo ha emesso, oggetto della fattura, importototale, importo imputato al progetto. Se richiesto, si deve specifica-re come e quando è stato liquidato l’importo. L’elenco seguirà l’ordi-ne logico del budget preventivo, suddividendo i documenti secondoi capitoli di spesa utilizzati.

B. Relazione finanziaria. La relazione finanziaria è un documentoscritto che illustra i principali aspetti del budget. Essa dovrebbe: 1. indicare i metodi di calcolo applicati, i criteri e i parametri utiliz-

zati per l’attribuzione delle quote imputate al progetto per tuttele spese indirette e le altre regole utilizzate per determinare l’en-tità della spesa;

2. spiegare le principali scelte fatte relativamente alla gestione eco-nomico-finanziaria e dimostrare il rispetto dei criteri di trasparen-za ed efficienza nella spesa;

3. esplicitare i principali scostamenti tra budget preventivo e con-suntivo e fornirne le motivazioni, citando anche le eventuali auto-rizzazioni richieste e ottenute.

C. Copia dei giustificativi. Talvolta si deve allegare anche una copiadei documenti contabili che comprovano le spese sostenute (fotoco-pia, copia autenticata, originale). Se aggiornato costantemente, ildossier dei documenti contabili dovrebbe contenere già tutte lecopie necessarie. Quando richiesto, allegate ad ogni documento dispesa la dimostrazione del relativo pagamento. Anche le copie saran-no ordinate e fascicolate secondo i capitoli di spesa del budget con-suntivo.

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D. Dichiarazione di veridicità. Può consistere nella semplice firma, daparte del legale rappresentante del budget consuntivo, o anche inun’autocertificazione specifica con la quale il Legale rappresentantedichiara che quanto dichiarato nella rendicontazione corrisponde averità. Talvolta, è richiesta una dichiarazione di conformità delle copiedei documenti contabili rispetto agli originali. Facciamo notare che, intutti questi casi, chi firma si impegna di fronte alla legge, con graviconseguenze penali e civili nel caso di dichiarazioni mendaci.

Nella rendicontazione finale del progetto valgono i criteri già espostiper la redazione del budget preventivo e della richiesta di finanzia-mento. Essa deve essere:• chiara e trasparente;• documentabile in ogni momento (anche in caso di verifiche suc-

cessive e audit);5

• coerente con le attività del progetto e i risultati.Al termine del progetto, può accadere che l’organizzazione abbiaspeso più o meno di quanto preventivato. Nel primo caso, l’organiz-zazione riceverà l’importo previsto inizialmente e nulla più, in quantol’Ente finanziatore non può riconoscere le spese eccedenti il budgetpreventivo. Nel secondo caso, qualora le spese rendicontate fossero inferiori aquelle approvate, il finanziamento sarà ridotto delle somme non utiliz-zate (economia di gestione). Il finanziamento, infatti, non potrà maiessere superiore alle spese reali documentate sostenute per l’attua-zione del progetto.Se, tuttavia, lo scostamento è di notevole entità – tale da ritenere chelo stesso progetto abbia subito delle profonde modifiche e non abbiaconseguito i risultati attesi – l’Ente finanziatore potrebbe ritirare ilfinanziamento per inadempienza e richiedere la restituzione degliacconti già versati.

5.3. Ma il progetto è veramente finito?Per definizione il progetto è terminato. Le risorse economiche asse-gnate sono state spese, le persone hanno portato a termine i loroincarichi, il progetto è stato realizzato entro la data prestabilita, i risul-tati sono stati raggiunti.

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5 Tutta la documentazione relativa al progetto deve essere conservata e disponibile per successive verifiche per alme-no 5 anni.

Ma non è proprio così. Quello che vi lascia un progetto sono compe-tenze e relazioni che entrano a far parte del patrimonio della vostraorganizzazione. Il progetto dovrebbe rappresentare non solo un’occa-sione per rispondere ad un reale bisogno rilevato, ma anche un vola-no per lo sviluppo e la realizzazione di nuove iniziative. Soprattutto nel settore sociale, le conoscenze e le esperienze matura-te in occasione di un progetto dovrebbero rappresentare un beneprezioso che permetterà alla vostra organizzazione, anche nel futuro,di “oltrepassare gli oceani, collegare i continenti ma anche far incon-trare gli uomini, collegarli fra loro…” (Antoine de Saint-Exupéry)

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Per la stesura di questo capitolo sono stati consultati e riportati brani delle seguenti pubblicazioni: ProjectManagement (T-Kit n° 3), Consiglio d’Europa e Commissione europea, Strasbourg 2000; Funding and FinancialManagement (T-Kit n° 9), Council of Europe Publishing, Strasbourg 2004.

APPENDICI

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I programmi di finanziamento nazionali e regionali perle Organizzazioni di volontariato e per le Associazionidi promozione sociale

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Progetti sperimentali di volontariato di cui all’art. 12, comma 1,lettera d), legge nazionale 266, finanziati con il Fondo per ilvolontariato istituito ai sensi dell’art. 12, comma della legge 2,della legge 11 agosto 1991, n. 266Oggetto Progetti di intervento nei settori del disagio

sociale con il coinvolgimento degli enti locali perfavorire l’introduzione e la diffusione di metodo-logie di intervento particolarmente avanzate

Ente erogatore Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali

Beneficiari Organizzazioni di volontariato

Aree diintervento

Le aree di intervento vengono stabilite di anno inanno dalla direttiva ministeriale. Per il 2003erano state indicate quali prioritarie le seguenti:• aspetti innovativi sulla partecipazione ed

integrazione sociale delle persone con disa-bilità

• contrasto di forme e modalità rivolte allaprevenzione del disagio minorile e giovanile

• promozione di forme di volontariato che pre-vedano il coinvolgimento dei giovani, svilup-pando in tal modo esperienze educative, dipartecipazione sociale e di integrazione gio-vanile

• contrasto di forme di disagio di soggettisvantaggiati (anziani, minori, soggetti conscarso livello di reddito, famiglie monoparen-tali, persone senza fissa dimora, nomadi,detenuti ed ex detenuti, malati, alcolisti, etc.)e/o creazione/sviluppo di servizi territoriali ingrado di contribuire a sostenere i fabbisogniespressi dalle categorie suddette

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Caratteristichedei progetti

I progetti presentati nel 2003 dovevano posse-dere una o più delle seguenti caratteristiche:• innovatività, sia per il contesto territoriale di

riferimento sia per la tipologia di intervento,e realizzazione di attività caratterizzate dauna spiccata valenza sociale

• promozione di collaborazione con enti locali,enti pubblici, soggetti privati, imprese e sin-dacati

• creazione di sinergie e costituzione di reti ecollegamenti fra soggetti del volontariato edel terzo settore

• promozione di interventi pilota, sperimentali,finalizzati a mettere a punto modelli di inter-vento che possano essere trasferiti e/o uti-lizzati in altri contesti territoriali

Entitàdel contributo

Il contributo ministeriale può coprire fino all’80%dei costi totali del progetto

Modalitàe procedura

Il programma è attuato attraverso il lancio dibandi pubblicati sulla Gazzetta Ufficiale seriegenerale. Il bando 2003 è stato pubblicato nellaGazzetta Ufficiale serie generale n. 227 del 30settembre 2003 ed è scaduto il 30 ottobre 2003

Referente Ministero del Lavoro e delle Politiche SocialiE-mail: [email protected] 06.36754353

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Progetti sperimentali da parte delle associazioni di promozionesociale di cui all’ art. 12, lett. d) ed f), legge nazionale 383/2000 Oggetto Progetti sperimentali da parte delle associazioni di pro-

mozione sociale iscritte nei Registri delle Associazioni diPromozione Sociale e progetti di sostegno ad iniziativeformative e di informatizzazione

Enteerogatore

Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali

Beneficiari Associazioni di promozione sociale

Aree diintervento

Le aree di intervento vengono stabilite di anno in annodalla direttiva ministeriale. Per il 2003 erano state indica-te quali prioritarie le seguenti:• interventi di sostegno ed integrazione rivolti alle per-

sone con disabilità (lett. f, art. 12)• sostegno a misure di politica giovanile a favore di

minori e adolescenti (lett. f, art. 12)• interventi di sostegno alle famiglie in condizioni di

disagio socio-economico (lett. f, art. 12)• interventi di sostegno agli anziani ed ai soggetti in

condizioni di marginalità sociale (lett. f, art. 12)• formazione ed aggiornamento dei membri delle asso-

ciazioni (lett. d, art. 12)• informatizzazione della associazione, con particolare

attenzione al legame fra questa e la formazione non-ché alla produzione di banche dati (lett. d, art. 12)

Entità delcontributo

Il contributo ministeriale può coprire fino all’80% dei costitotali del progetto

Modal i tàeprocedura

Il programma è attuato attraverso il lancio di bandi pub-blicati sulla Gazzetta Ufficiale serie generale. Il bando2003 è stato pubblicato nella Gazzetta Ufficiale seriegenerale del 24 settembre 2003 ed è scaduto l’8 novem-bre 2003

Referente Ministero del Lavoro e delle Politiche SocialiE-mail: [email protected]: 06.36754554 – 06.36754567

Contributi alle Organizzazioni di Volontariato iscritte nelRegistro regionale allo scopo di sostenere specifici progetti dicui all’art. 12, legge regionale 40/93

Oggetto Contributi regionali alle organizzazioni di volonta-riato per progetti speciali di solidarietà

Ente erogatore Regione del Veneto - Assessorato alle politicheSociali, Volontariato e Non Profit

Beneficiari Organizzazioni di volontariato

Areedi intervento

Le aree di intervento vengono stabilite di anno inanno dal bando. Per il 2004 erano state indicatequali prioritarie le seguenti:• interventi a sostegno della condizione familia-

re• interventi a sostegno di persone disabili• forme di collaborazione, scambio, conoscenza

ed esperienza tra le organizzazioni di volonta-riato del territorio comunale, provinciale eregionale


I progetti presentati nel 2004 dovevano possedereuna o più delle seguenti caratteristiche:• urgenza dell’intervento rispetto al bisogno• innovatività • partenariato • prevalenza dell’apporto dei volontari nelle atti-

vità previste


Il contributo per ciascun progetto può variare daun minimo del 30% ad un massimo dell’80% deicosti totali del progetto


Il programma è attuato attraverso il lancio di bandipubblicati sul Bollettino Regionale del Veneto. Ilbando 2004 è scaduto il 31 luglio 2004

Referente Regione del Veneto – Assessorato alle politicheSociali, Volontariato e Non ProfitE-mail: [email protected]: 041.2792883

142

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Contributi regionali a sostegno dei progetti presentati dalleassociazioni di promozione sociale di cui all’art. 2, legge regiona-le 28/2002

Oggetto Contributi regionali a sostegno dei progetti pre-sentati dalle associazioni di promozione sociale

Ente erogatore Regione del Veneto - Assessorato alle politicheSociali, Volontariato e Non Profit

Beneficiari Associazioni di promozione socialeAreedi intervento

Le aree di intervento vengono stabilite di anno inanno dal bando. Per il 2004 erano state indicatequali prioritarie le seguenti:• tutela e promozione dell’identità e delle risor-

se culturali e ambientali del territorio anchemediante la valorizzazione delle peculiaritàlocali

• pubblicizzazione e divulgazione mediatica del-l’associazionismo e della cultura della solidarie-tà e sensibilizzazione alle nuove marginalitàsociali

• promozione dell’associazionismo solidale nelmondo giovanile


I progetti presentati nel 2004 dovevano possedereuna o più delle seguenti caratteristiche:• coerenza del piano operativo (congruità rispet-

to alle finalità dell’associazione e integrazionecon la programmazione territoriale)

• presenza di strumenti/modalità di verifica• qualità delle azioni previste • complessità della rete attivata

Entità delcontributo

Il contributo per ciascun progetto può variare daun minimo del 40% ad un massimo dell’80% deicosti totali del progetto


Il programma è attuato attraverso il lancio di bandipubblicati sul Bollettino Regionale del Veneto. Ilbando 2004 è scaduto il 31 maggio 2004

Referente Regione del Veneto – Assessorato alle politicheSociali, Volontariato e Non ProfitE-mail: [email protected] Fax: 041.2792883

Progetti di volontariato a rilevanza regionale di cui all'art. 15,comma 2 della legge 266/91 e delle LL. RR. 40/93 e 1/95

Oggetto Contributi a sostegno di progetti di volontariato arilevanza regionale

Ente erogatore Comitato di gestione del Fondo SpecialeRegionale per il Volontariato del Veneto

Beneficiari Organizzazioni di volontariatoAreedi intervento

Le aree di intervento vengono stabilite di anno inanno dal bando. Per il 2002 erano state indicatequali prioritarie le seguenti:• lotta al disagio di soggetti svantaggiati• sostegno all’inclusione sociale (lotta alle pover-

tà)• valorizzazione e assistenza alla persona• interventi socio - sanitari• tutela dell'ambiente e dei beni culturali


I progetti presentati nel 2002 dovevano possedereuna o più delle seguenti caratteristiche:• contrasto di forme di disagio di soggetti svan-

taggiati e/o creazione/sviluppo di servizi terri-toriali in grado di contribuire a sostenere i fab-bisogni espressi dagli stessi

• particolare innovatività, sia per il contesto ter-ritoriale di riferimento che per la tipologia diintervento e realizzazione di attività caratteriz-zate da una spiccata valenza sociale

• promozione di collaborazione con enti pubbli-ci e/o soggetti privati

• creazione di sinergie e costituzione di reti ecollegamenti fra soggetti del volontariato e delterzo settore


Il contributo per ciascun progetto può coprire finoall’80% dei costi totali del progetto

Modalità e pro-cedura

Il programma è attuato attraverso il lancio dibandi. L’ultimo bando è stato pubblicato nel 2002ed è scaduto il 15 maggio 2002

Referente Comitato di Gestione del Fondo SpecialeRegionale per il Volontariato - VenetoTel: 049.8214170 Fax: 049.821414

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Vi sono altri enti regionali e provinciali che di anno in anno emananobandi per il sostegno delle attività promosse dalle Organizzazioni divolontariato e dalle Associazioni di promozione sociale. Per facilitareil reperimento delle informazioni, si riporta di seguito l’elenco di talienti ed i loro riferimenti.

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Centro di Servizio peril Volontariato dellaprovincia di Belluno

Tel: 0437.25775 Fax: 0437.958273 Sito Internet: www.csvbelluno.ite-mail: [email protected]

Centro di Servizio peril Volontariato dellaprovincia di Padova

Tel: 049.8686849 Fax: 049.8689273 Sito Internet: www.csvpadova.orge-mail:[email protected]

Centro di Servizio peril Volontariato dellaprovincia di Rovigo

Tel: 0425.29637 Fax: 0425.461154 Sito Internet: e-mail: [email protected]

Centro di Servizio peril Volontariato dellaprovincia di Treviso

Tel: 0422.542941 Fax: 0422.542941 Sito Internet: www.trevisovolontariato.orge-mail: [email protected]

Centro di Servizio peril Volontariato dellaprovincia di Venezia

Tel: 041.5382374 Fax: 041 5387770 e-mail: [email protected]

Centro di Servizio peril Volontariato dellaprovincia di Verona

Tel: 045.8102419 Fax: 045.8195686 Sito Internet: www.csv.veneto.ite-mail: [email protected]

Centro di Servizio peril Volontariato dellaprovincia di Vicenza

Tel: 0444.235308 Fax: 0444.528488 e-mail: [email protected]

Fondazione diVenezia

Tel: 041.2201250 Fax: 041.2201259 Sito Internet: www.fondazionecrvenezia.ite-mail: [email protected]

Fondazione Cassa diRisparmio di Padovae Rovigo

Tel: 049.8761865 Fax: 049.657335Sito Internet: www.fondazionecariparo.ite-mail: [email protected]

Fondazione Cassa diRisparmio di VeronaVicenza Belluno eAncona

Tel: 045.8057311 Fax: 045.8057306Sito Internet: www.fondazionecrverona.orge-mail: [email protected]

Fondazione Cariplo Tel: 02.62391 Sito Internet: www.fondazionecariplo.ite-mail: [email protected]

FondazioneCassamarca

Tel: 0422.513111 Fax 0422.513110 Sito Internet: www.fondazionecassamarca.it e-mail: [email protected]

Piccolo glossario per la progettazione

Il project management, come ogni disciplina, ha sviluppato un propriolinguaggio tecnico, spesso con termini dal significato leggermentediverso da quello di uso comune o prendendo in prestito espressionistraniere, specialmente dall’inglese. Anche i bandi, e i provvedimentiche li istituiscono, le guide e i formulari per la richiesta di finanziamen-ti ricorrono spesso a vocaboli di non immediata comprensione.Questo piccolo glossario vuole offrire un aiuto non solo nella letturadi questa guida, ma più in generale alla progettazione. Vi troverete,perciò, molti termini che non sono stati usati in questo manuale e,d’altra parte, alcune espressioni introdotte nel manuale non sarannopresentate in questo glossario.

Arbitrato: procedura per risolvere una lite senza rivolgersi al giudice,ma affidando a una o più persone (arbitri) il potere di decidere sulmerito. Attori locali: soggetti (istituzionali e non) che insieme partecipano allapromozione del processo di sviluppo del benessere locale (comunita-rio, municipale, intermunicipale, ecc.). Sono considerati attori locali igoverni locali (municipi singoli e/o associazioni di municipi) e tutti isoggetti della società civile organizzata (comitati di cittadini, organiz-zazioni sociali, ONG, associazioni di produttori, ecc.). Audit: procedura attraverso la quale si verifica se e in quale modo ilprogetto sia conforme a prestabiliti criteri standard di riferimento;attività di controllo obiettiva finalizzata ad aggiungere valore e amigliorare il funzionamento di un’organizzazione. L’audit interno for-nisce una stima sui controlli interni da parte di un’unità che ne riferi-sce alla dirigenza, mentre l’audit esterno è realizzato da un organismoindipendenteBando: comunicazione di interesse pubblico notificato con avviso astampa con il quale viene comunicata la destinazione di risorse eco-nomiche per la realizzazione di progetti, servizi, ecc. ad organizzazio-ni esterne. In esso vengono fissate le condizioni e le procedure perconcorrere all’assegnamento di tali contributi. Benchmarking (dall’inglese, benchmark: punto di riferimento, para-metro): processo di comparazione di una attività rispetto ad altreesperienze esemplari, ovvero alla “migliore pratica”. Nel settoresociale il benchmarking rappresenta l’analisi sistematica di soluzioniche si basano su metodologie, strategie e procedimenti ritenuti

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“migliori” con l'obiettivo non solo di eguagliarli, ma di elevare i livellidi prestazione e la qualità del servizio/intervento erogato dall’organiz-zazione.Beneficiari (o destinatari): soggetti cui si rivolgono gli interventi esono, perciò, coloro che beneficeranno dei risultati del progetto.Sono detti anche: target group. Talvolta, il termine indica l’organizza-zione che riceve un finanziamento per la realizzazione di un’iniziativa. Budget: l’insieme delle risorse finanziarie in entrata e in uscita di unprogetto (e il documento che le illustra). Budget preventivo è il pianoeconomico dei costi e dei ricavi attesi. Budget consuntivo l’analisi deicosti effettivamente sostenuti e dei ricavi ottenuti dal progetto.Buona pratica (dall’inglese, best practice): esperienza che presentaelementi di eccellenza in merito alle metodologie, strategie e proce-dimenti adottati tale da essere assunta come modello esemplare.Ciclo di vita del progetto: percorso strutturato del progetto in fasidistinte e successive; comprende le fasi di ideazione, pianificazionerealizzazione e chiusura del progetto. Co-finanziamento: principio generale secondo il quale i finanziamen-ti derivanti da fondi per lo sviluppo di progetti devono essere affian-cati, in percentuali diverse a seconda dei programmi, da quote difinanziamento addizionale di chi accede alle risorse. Comunicato stampa: insieme di informazioni essenziali che compon-gono la notizia che le organizzazioni trasmettono agli organi di infor-mazione (giornali, radio, TV, portali internet…).Conferenza stampa: incontro organizzato per presentare agli organidi informazione e al fine di promuovere e diffondere un progetto, unevento, una manifestazione. Contesto: ambito geografico, sociale, economico, culturale nel qualesi realizza il progetto.Convenzione: accordo tra enti pubblici e privati che intendono rego-lare i reciproci rapporti per la realizzazione di determinate iniziative oper il raggiungimento di determinati obiettivi.Competenze: “costellazione di conoscenze, abilità ed atteggiamentiinteriorizzati dal lavoratore, mediante il quale egli può comporre unnumero finito di performance nel processo lavorativo” (ISFOL,Competenze trasversali e comportamento organizzativo, Milano,1993); “Non è soltanto una conoscenza posseduta. Non è riducibilené a un sapere, né a ciò che si è acquisito con la formazione”. La com-petenza non risiede nelle risorse (conoscenze, capacità…) da mobiliz-zare, ma nella mobilizzazione stessa di queste risorse. Qualunque

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competenza è finalizzata (o funzionale) e contestualizzata: essa nonpuò dunque essere separata dalle condizioni di ‘messa in opera’. Lacompetenza è un saper agire (o reagire) riconosciuto. Qualunquecompetenza, per esistere, necessita del giudizio altrui” (G.Le Boterf,De la compétence, Paris, 1994).Compiti: attività che si compiono per raggiungere dei risultati produt-tivi. Copia conforme: copia di un atto o di un documento resa valida ai finidi legge da un’attestazione di perfetta corrispondenza all’originale.Decreto Legge: provvedimento provvisorio che ha la stessa forza(importanza) di una legge. È adottato dal Governo in caso di necessi-tà e di urgenza e decade se il Parlamento non lo converte in leggeentro 60 giorni.Decreto Legislativo: comunemente detto “decreto delegato”; è unalegge emessa dal Governo sulla base di una delega ricevuta dalParlamento.Delega: atto con cui una persona o un’organizzazione autorizza qual-cun altro a fare qualcosa al suo posto.Delibera (o deliberazione): decisione ufficiale presa da un’assemblea(giunta, consiglio comunale, consiglio d’amministrazione…).Destinatari indiretti: persone, gruppi o organizzazioni che non hannocontatto diretto con il progetto, ma che beneficiano dei suoi risultatiper intermediazione dei beneficiari o del gruppo target. Efficacia: rapporto tra gli obiettivi prefissati e i risultati raggiunti.L’efficacia misura il modo in cui gli obiettivi di un progetto sono statiraggiunti rispetto a quanto previsto al momento della pianificazione.Una condizione di elevata efficacia è data dal raggiungimento pienoo anche dal superamento dei risultati preventivati in fase di ideazionedel progetto.Efficienza: rapporto tra le risorse impiegate (umane, materiali, ditempo, finanziarie) e il risultato che ne è derivato. Una condizione dialta efficienza è identificata dal fatto che gli obiettivi previsti sono rag-giunti al minor costo possibileFattibilità (analisi della fattibilità di progetto): studio che si prefig-ge l’obiettivo di trasformare una iniziale idea-progetto in una specifi-ca ipotesi di intervento, identificando e paragonando più alternativecon lo scopo di individuare modalità diverse di soddisfazione del biso-gno e di realizzazione dell’idea originaria. Lo studio permette di indi-viduare preventivamente gli ostacoli esistenti per la realizzazionedegli interventi.

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Follow up: azione successiva al processo di valutazione finale, il cuiobiettivo è misurare i risultati raggiunti a lungo termine al fine rileva-re i miglioramenti possibili da introdurre in caso di prosecuzione o rie-dizione del progetto. È detta anche valutazione ex post.Gantt (diagramma di Gantt): diagramma a barre che descrive lo svol-gimento cronologico del programma di attività di un progetto: sul-l'asse orizzontale viene riportata la variabile temporale, mentre lungol'asse verticale sono indicate le attività di cui si compone il progetto.Le attività vengono rappresentate da barre di lunghezza proporziona-le alla rispettiva durata.Impatto: insieme degli effetti a lungo termine (positivi e negativi, pre-visti o imprevisti) prodotti direttamente o indirettamente da un pro-getto sul proprio contesto di riferimento e sui beneficiari.Indicatore: misura quali-quantitativa che serve a rilevare e valutare idiversi aspetti di un progetto. Legge quadro: legge che contiene i princìpi generali che regolanouna determinata materia. Lettera di partenariato: documento col quale il partner(pubblico/privato) dichiara di aderire al progetto e di impegnarsi allasua realizzazione. In essa deve essere chiaramente indicato il ruolo edil compito che il partner assume all'interno del progetto.Mainstreaming: processo di trasferimento delle buone prassi realizza-te da un progetto, anche in contesti allargati e diversi da quello origi-nario. Milestone (dall’inglese, pietra miliare): risultato intermedio di partico-lare rilevanza la cui mancata realizzazione potrebbe provocare signifi-cative criticità.Monitoraggio: attività continua di raccolta sistematica dei dati relati-vi al progetto per fornire, in corso d’opera, al proponente e ai partnerinteressati, indicazioni sul suo stato di avanzamento, sul conseguimen-to degli obiettivi, sul rispetto dei tempi, sull’utilizzazione dei fondi.Obiettivo: in generale, direzione strategica di una organizzazione o diun progetto (obiettivi generali), meta che si intende raggiungere(obiettivi specifici).Partner: organizzazione che collabora al conseguimento di obiettiviconcordati. Il concetto di partenariato implica condivisione di obietti-vi, responsabilità comuni in relazione ai risultati, impegni reciproci.Possono entrare a far parte del parteneriato di progetti sia soggettipubblici che privati. Performance (dall’inglese, prestazione, rendimento): risultato di

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un’attività o di un progetto rispetto agli obiettivi prefissati.Procedura: insieme delle norme operative che regolano una determi-nata attività. Progetto: impresa complessa, unica, con un inizio e di durata deter-minata, rivolta al raggiungimento di un obiettivo chiaro e predefinitomediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorsedifferenziate e con vincoli interdipendenti di costi – tempi – qualità(R.D. Archibald, Project Management, Franco Angeli, Milano 2004).Project Management: combinazione di uomini, risorse e fattori orga-nizzativi, riuniti temporaneamente, per raggiungere obiettivi unici,definiti e con vincoli di tempo, costi, qualità e risorse limitate. IlProject Managemement è l’applicazione di conoscenze, capacità per-sonali, tools e tecniche necessarie per gestire le attività di progetto eper recepire e risolvere i bisogni e le aspettative degli stakeholder delprogetto (Project Management Institute)Promotore (capofila): organizzazione che assicura la gestione finan-ziaria e il coordinamento dei diversi partner che prendono parte alprogetto; è il soggetto finanziariamente e legalmente responsabiledel progetto nei confronti dell’Ente finanziatore.Protocollo di intesa: accordo contenente gli impegni e gli obiettivida perseguire da parte dei soggetti pubblici e privati firmatari. Vienestipulato tra uno o più enti pubblici e uno o più soggetti privati sutemi specifici nel quale sono indicati gli impegni che le parti stipulan-ti assumono per la realizzazione di specifici progettiQuadro Logico (matrice di): matrice che permette di rappresentarein maniera sintetica il quadro complessivo di un progetto identifican-done gli elementi principali (obiettivi generali, obiettivi specifici, risul-tati, attività) e le loro relazioni causali, gli indicatori e le fonti di verifi-ca, nonché i presupposti che possono influenzare l’esito (in sensopositivo o negativo) di un’azione. Rendicontazione: l'atto del rendere conto di un progetto realizzato;riferito, in particolare, alla produzione e presentazione del docu-mento che contiene il conto particolareggiato e ragionato delle entra-te e delle uscite dell’attività svolta, con il quale l’organizzazione pro-motrice chiede il riconoscimento delle spese sostenute nell’ambitodelle iniziative finanziate.Riproducibilità: potenzialità di un progetto di essere replicato oanche realizzato in contesti allargati e/o diversi da quello originario.Risorse: tutto ciò che occorre per la realizzazione del progetto (per-sone, strumenti e materiali, tempo, finanze).

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Risultati: prodotti e servizi (detti anche output); esito o impatto, pre-visto o imprevisto, positivo e/o negativo, di un progetto (outcome).Ruolo: attività effettivamente svolte all’interno del processo produtti-vo: il ruolo è la mansione unito a ciò che si fa effettivamente in termi-ni di integrazione, mantenimento, innovazione, relazioni lavorative,obiettivi, responsabilità, attese, comportamenti professionali. Scheda di progetto: documento che fornisce una visione generaledel progetto, evidenziandone, in estrema sintesi, gli aspetti salienti,quali, ad esempio: le motivazioni, gli obiettivi, i destinatari, le attività,i risultati, i vincoli temporali, le modalità di approccio, le risorse neces-sarie, i partner. Scrittura privata: contratto stipulato fra due o più soggetti privati.Sostenitore: organizzazione che, pur non operando all’interno delprogetto né finanziandolo, influenza la buona riuscita del progetto peril solo fatto di avallarlo pubblicamente (ad es. attraverso un patroci-nio, una manifestazione di interesse…).Sostenibilità: capacità di un progetto di produrre effetti a lungo ter-mine ed eventualmente di essere replicato anche dopo il suo finanzia-mento.Sponsor: organizzazione, ente, impresa che per motivi pubblicitari odi immagine finanzia eventi, manifestazioni, progetti di vario genere.Stakeholder (dall’inglese, compartecipe; in italiano attori interessati):individui o istituzioni che possono – direttamente o indirettamente,positivamente o negativamente – influenzare o essere influenzati daun progetto (Commissione Europea – EuropeAid Co-operation Office,- Project Cycle–Management Guideline, Brussels 2001). Comprende,tra gli altri, gli utenti finali, gli investitori, le organizzazioni partner, ilteam di progetto, la comunità locale, la collettività in generale delcontesto di riferimento.SWOT (analisi): tecnica di analisi utile a inquadrare il contesto nelquale si inserisce un progetto, evidenziando fattori ed attori (internied esterni) che possono influire positivamente o negativamente sulprogetto. Si costruisce su una matrice divisa in quattro campi, dedica-ti rispettivamente ai punti di forza (strenghts) e di debolezza (weak-nesses), alle opportunità (opportunities) e alle minacce (threats). Team di progetto: gruppo di lavoro che gestisce la programmazionedelle attività operative. Un team è costituito da un determinato nume-ro di persone con competenze complementari, impegnate nel rag-giungimento degli obiettivi e risultati del progetto, che condivideapprocci comuni, rispetto ai quali si considerano responsabili

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Valutazione: apprezzamento sistematico e oggettivo di formulazione,realizzazione ed esiti di un progetto, programma o politica di svilup-po che si effettua in fase di ideazione e pianificazione (valutazione exante), in corso d’opera (valutazione in itinere), alla chiusura delle atti-vità (valutazione finale) o dopo il completamento delle attività previ-ste (valutazione ex post). La valutazione si propone di esprimere ungiudizio sulla rilevanza e il raggiungimento degli obiettivi, su efficien-za, efficacia, impatto e sostenibilità. Work Breakdown Structure (diagramma di WBS): schema analiticodelle attività e sottoattività previste in un progetto.

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Consigli di lettura

Quelli che seguono sono solo alcuni delle possibili letture utili per chivolesse approfondire il tema del project management in generale oqualche aspetto specifico trattato in questo manuale.

Parlando di project management, è obbligatorio partire da uno deitesti sacri: Russell D. Archibald, Project Management. La gestione diprogetti e programmi complessi, Franco Angeli, Milano 2004 (secon-da edizione aggiornata e ampliata). Pur essendo dedicato al projectmanagement in ambito for profit, fornisce informazioni su questadisciplina che, adattate al nuovo contesto, possono rivelarsi prezioseanche per i progetti no profit.Altri testi, più concisi e di facile lettura sono stati recentemente pub-blicati in italiano: Dario Forti e Flavio Masella, Lavorare per progetti, Raffaello CortinaEditore, Milano 2004 (in particolare le pagine 37-88); AA.VV., Gestireprogetti grandi e piccoli. Le regole fondamentali per stare nei tempie nel budget, Etas, Milano 2004; David Nickson e Suzy Siddons, Lagestione dei progetti. Guida operativa al Project Management,Franco Angeli, Milano 2003.

Un testo dedicato al settore dello spettacolo è quello di Lucio Argano,La gestione dei progetti di spettacolo. Elementi di project manage-ment culturale, Franco Angeli, Milano 1996.Un testo ricco di suggestioni, consigli utili ed esempi è la guida pre-parata dal Consiglio d’Europa e dalla Commissione Europea per leassociazioni giovanili: Bernard Abrignani, Rui Gomes, Dirk de Vilder,Project Management (T-Kit n° 3), a cura di Anne Dussap e Peter Merry,Council of Europe publishing, Strasbourg 2000.

Per una presentazione del Quadro Logico (Logical Framework), consi-gliamo, innanzi tutto, la consultazione del Project Cycle ManagementHandbook della Commissione Europea, Brussels 2002.Sono disponibili due letture in italiano, sempre su questo tema:Massimo Rossi, I progetti di sviluppo. Metodologie ed esperienze diprogettazione partecipativa per obiettivi, Franco Angeli Milano 2004e Federico Bussi, Progettare in partenariato. Guida alla conduzione digruppi di lavoro con il metodo GOPP, Franco Angeli Milano 2001.

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Sulla gestione economica-finanziaria di un progetto, rimandiamo allaguida preparata dal Consiglio d’Europa e dalla Commissione Europeaper le associazioni giovanili, Jonathan Bowyer, André Deridder, TobiasFlessenkemper, Kinga Kerekes, Funding and Financial Management(T-Kit n° 9), a cura di Tobias Flessenkemper, Council of EuropePublishing, Strasbourg 2004.

Regione Emilia-Romagna ed Ervet, Tecniche progettuali adottatedalla Commissione europea in merito agli interventi di CooperazioneInternazionale, Bologna 2001.

Holger Bienzle (a cura di), A Survival Kit for European ProjectManagement. Advice for Coordinators of Centralised SocratesProjects, Survival Kit, Wien 2001.

Altri consigli di lettura sono suggeriti alla fine di ciascun capitolo.

Ci scusiamo fin da adesso per eventuali dimenticanze nel libro nelcitare autori e testi consultati.

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Questionario di valutazione

Gentile lettrice/lettore, è per noi molto importante conoscere la tuaopinione su questo testo. Ti preghiamo di dedicare pochi minuti deltuo tempo per esprimere il tuo parere, i tuoi consigli, i tuoi suggeri-menti e le tue critiche sul libro che hai tra le mani. Un grazie sincero.Gli autori

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Ti preghiamo di rispedire il questionario a: Associazione Esculapio c/oCSV di Padova - Via dei Colli, 4 - 35143 Padova Fax: 049.8689273E-mail: [email protected]

Da 0 a 5, qual è stata l’utilità di questa guida?

Quale parte del volume ti è stata più utile? Quale meno utile?Dai un voto da 1 (poco utile) a 5 (molto utile) ad ogni parte.

La Parte Prima: Concetti fondamentale nella progettazione e gestione di pro-getti

La Parte Seconda: La redazione e gestione di un progettoL’elenco dei programmi di finanziamento per le associazioni di volontariatoIl glossarioI consigli di lettura

Quale argomento è stato meglio sviluppato? Quale peggio?Il concetto di progetto e il ciclo di vita del progettoL’ideazioneLa pianificazioneLa realizzazioneLa chiusuraLa gestione del team di progettoLa comunicazioneIl monitoraggio e la valutazioneLe procedure amministrative e contabili di un progetto finanziatoGli strumenti del project management (analisi SWOT, quadro logico, dia-

gramma WBS, diagramma di Gantt, budget)

1 2 3 4 5

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La guida mi è servita a:

1. comprendere le nozionibase del project mana-gement

2. sviluppare l’idea di unprogetto

3. redigere un progettoper la richiesta di finan-ziamenti

4. definire il programmadelle attività, lo svolgi-mento temporale, ilbudget

5. seguire la gestioneamministrativa e conta-bile di un progetto

6. gestire il team di pro-getto

7. pianificare e realizzare ilmonitoraggio e la valu-tazione

per niente poco abbastanza molto

L’esposizione della guida è:

1. chiara e comprensibile2. precisa e puntuale3. dettagliata ed appro-

fondita4. piacevole ed accattiva-

mente

per niente poco abbastanza molto

Nella lettura della guida,ho trovato

1. gli esempi2. i fac-simile di documen-

ti3. i consigli utili (informa-

zioni nei riquadri)4. l’appedice sui program-

mi di finanziamento 5. il glossario6. i consigli di lettura

incomprensibili chiari, ma non utili edo fuorvianti neccessari illuminanti

159

Prima della lettura della guida:non conoscevo affatto il project managementavevo un’idea sull’argomento, ma non avevo mai ideato/gestito un pro-gettomi affidavo totalmente ad un consulente esterno alla mia organizzazioneper la redazione dei formulari e/o per la gestione dei progettigià collaboravo con il consulente esterno alla progettazione e alla gestio-ne dei progettiideavo e gestivo progetti all’interno della mia organizzazione, senza l’aiu-to di consulenti esterni

Dopo la lettura della guida:ho ancora un’idea poco chiara del project managementnon ho ancora ideato e/o gestito progetti con la mia organizzazionemi sono rivolto a consulenti esterni per la progettazione o la gestione diprogettiho collaborato più attivamente con il consulente esterno all’ideazione egestione di progettiho ideato/gestito progetti all’interno della mia organizzazione, senzal’aiuto di consulenti esterni

Hai dei suggerimenti o delle osservazioni da fare?

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