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Il Premio sull'Innovazione nei Servizi Bancari dell'Associazione Bancaria Italiana

I progetti, le idee, le motivazioni dell’edizione 2014

LA BANCASOLIDALE

E SOSTENIBILE

LA BANCA PER IL

FUTURO

2014

ABI

LA BANCA SI PRESENTA

E ASCOLTA

PREMIO

LA BANCASMART

INNOVARE PER CRESCERE

14_REPORT INNOVAZIONE_COPERTINA_Layout 1 11/09/14 15:21 Pagina 1

Premio ABIPer l’Innovazione Nei Servizi Bancari

Quarta edizione

Report di sintesi

SETTEMBRE 2014

14_REPORT INNOVAZIONE_Layout 1 11/09/14 15:19 Pagina 1

3

EXECUTIVE SUMMARY 5

IL COMITATO TECNICO SCIENTIFICO 9

LA GIURIA 9

IL PROCESSO DI VALUTAZIONE 9

LA SEGRETERIA TECNICA 9

IL REGOLAMENTO DEL PREMIO 10

L’EDIZIONE 2014 13

Le Categorie di Premio 13

Carlo Alberto Carnevale Maffè: Oltre il perimetro del banking, il futuro del mestiere più bello del mondo 14

Mario Comana: Innovare l’attività bancaria, è possibile? 16

Mario Finzi: Gli utenti come punto di partenza 18

Andrea Granelli: Il sistema bancario alla sfida della ipersegmentazione 19

Anna Omarini: L’innovazione come driver di sviluppo per nuove strategie bancarie 21

LA CERIMONIA DI CONSEGNA DEI PREMI 23

Apertura del Presidente ABI 23

Intervento del Presidente della Giuria 24

I premiati dell’Edizione 2014 25

Le menzioni 29


EXECUTIVE SUMMARY

5

Il Premio ABI, istituito nel 2011, ha registrato negli annila sempre maggior attenzione del settore al tema del-l’innovazione attraverso gli oltre 200 progetti presen-tati da una ampia rappresentanza di primari istitutibancari. Un risultato importante, in linea con gli obiet-tivi prefissati, consiste nell’aver consolidato il successodegli scorsi anni e aver proseguito nell’opera di ricercae individuazione di soluzioni e progetti sempre più ef-ficaci ed avanzati. In questa quarta edizione del Premiosono state presentate 68 iniziative, 6 delle quali sonostate premiate e altrettante hanno ricevuto una men-zione speciale.

Anche quest’anno sono stati cinque i driver che hannopermesso di valutare i progetti e individuare i vincitori.Sono stati considerati gli aspetti legati alla concretezzae impatto del progetto, all’originalità dell’idea, al valorepercepito sia dalla banca che dall’utente, al livello diinnovatività delle metodologie implementate e al ri-torno economico dell’iniziativa sviluppata. Partendoda questi elementi, dei 68 progetti inviati, 24 hannopassato la prima selezione costituendo una short listdalla quale, nella seconda fase, sono emersi i 6 vincitoridel Premio.

In linea più generale, attraverso l’analisi dei progettipresentati si sono delineate le caratteristiche di svi-luppo dei servizi innovativi delle banche, dedicate, so-prattutto, a nuove modalità di comunicazione einterazione con la clientela grazie alla diffusione sem-pre più capillare del canale mobile e dei social net-work. Sono emerse altresì diverse possibilità dibusiness offerte in termini di cross-selling, profilazionedella clientela e ampliamento del numero dei clientifocalizzato al reclutamento delle nuove generazioni. Inprospettiva, l’impatto dei pagamenti in mobilità, cheper le banche potrebbe comportare un rischio di di-sintermediazione da parte dei nuovi competitor, è de-stinato via via a diventare più significativo.

In questo quadro, per fornire una risposta vincentealla domanda di servizio che proviene dai propri

clienti, alle banche è richiesto un investimento note-vole in termini di innovazione, sia dal punto di vistatecnologico che organizzativo. Di qui la sperimenta-zione di nuove tecnologie (Nfc, QR code, firma digi-tale) e nuove modalità di pagamento (proximitypayments, remote payments) che siano utilizzabilianche dalla propria forza lavoro mobile, senza dimen-ticare instant messaging, chat, gruppo di blogger e co-creation team.

Come detto, innovare comporta un cambiamento le-gato allo sviluppo di nuove tecnologie e servizi offerti,ma anche un cambiamento rispetto agli impatti su or-ganizzazione e processi. Tra i principali trend del 2014,troviamo quindi la cosidetta multicanalità integrata, lagestione dei sistemi informativi, il cambiamento e ladigitalizzazione e dematerilizzazione dei processi e, in-fine, il presidio delle informazioni.

Oggi, infatti, il 62,5% dei cellulari è rappresentato dasmartphone, l’88% delle banche offrono app di mobilebanking, il 64% è presente su Facebook e il 53% haun contact center bancario con una chat nell’areaclienti, ma, “l’attenzione sulla filiale resta comunquealta”, anche se nella filiale stessa è in atto un processodi trasformazione che la porterà a essere sempre piùun luogo dove offrire consulenza e servizi personaliz-zati ad alto valore aggiunto.

La tendenza a uno sviluppo sempre più integrato emulticanale risulta confermato dall’analisi svolta suiprogetti presentati nelle diverse edizioni del Premio.In dettaglio, l’approfondimento svolto sulle aree di bu-siness impattate dalle iniziative proposte (raffiguratain figura A), evidenzia un deciso aumento del coinvol-gimento della funzione Sviluppo canali, che nel corsodegli anni ha assunto un peso più rilevante rispettoalle più tradizionali aree dedicate alle attività di Fi-nanza, Credito e Servizi bancari tipici in generale.


Inoltre, se da un lato si riscontra una generale stabiliz-zazione degli interventi dedicati ai Processi di Sup-porto, dall’altro risulta evidente l’imprescindibilecoinvolgimento dell’area Marketing e Commercialenello sviluppo di prodotti e servizi innovativi dedicatial cliente. Proprio il cliente infatti risulta al centro dellescelte di ricerca e innovazione messe in campo dalsettore bancario, con l’obiettivo di incrementare il li-vello di soddisfazione e fidelizzazione dell’utente finale,sia esso appartenente al segmento Retail, Corporatee PA.

La figura B illustra l’andamento dei progetti presentatinelle diverse categorie di Premio. In dettaglio, le ini-ziative dedicate alla crescita delle imprese e alle esi-genze di famiglie e giovani risultano sostanzialmentestabili nel corso degli anni, a dimostrazione della co-stante attenzione delle banche verso il Sistema Paese.A questo si affianca un incremento dei progetti dedi-cati all’innovazione interna, al fine di ridurre semprepiù la distanza con il cliente, attraverso processi veloci,efficienti ed efficaci in grado di soddisfare le richiestedi un mercato in continua evoluzione.

6

Figura A

Figura B


Si registra inoltre una maggiore sensibilità verso inter-venti collegati alla sostenibilità e alla riduzione dell’im-patto ambientale, con particolare riferimentoall’abbattimento generale dei consumi di energia e alladerivante riduzione dei gas a effetto serra, alla dema-terializzazione e alla conseguente razionalizzazione delconsumo della carta.

Un elemento di novità, introdotto nell’edizione 2014del Premio e che rispecchia i trend di innovazione svi-luppati a livello cross-industry, è rappresentato dallaforte presenza di progetti dedicati alla realizzazione dicampagne di comunicazione innovative, iniziative dimarketing creativo e sviluppo di modelli di interazione

sui Social Network e Internet, anche attraverso la rac-colta di idee e feedback da parte dei clienti.

Anche a fronte di un ciclo economico delicato, le ban-che dimostrano di voler dedicare una parte, più omeno consistente, del loro budget allo sviluppo di ini-ziative innovative. In particolare, oltre all’inevitabile im-patto dei fattori commerciali, si evidenzia sul budgetun peso rilevante dedicato alle risorse tecnologicheimpiegate per la realizzazione dei progetti. In misurainferiore risulta essere la percentuale di budget allo-cata per lo sviluppo delle competenze, di cui le bancherisultano essere già dotate e che sono strumentali allarevisione e all’ottimizzazione dei processi interni.

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Figura C

Infine, per quanto riguarda i tempi medi di realizza-zione dei progetti, si rileva che nel corso delle diverseedizioni del Premio sono rari i casi di iniziative che

hanno impegnato le banche per un periodo superioreall’anno solare, evidenziando un tempo medio di com-pimento intorno agli 8 mesi.


In conclusione ABI e ABI Lab desiderano ringraziaretutte le banche partecipanti alle edizioni del Premiofin qui realizzate che, con il loro contributo di espe-rienze e competenze, hanno permesso lo svolgimentoe il successo dell’iniziativa nonché le attività e la reda-

zione di questo rapporto. L’auspicio è quello di ritro-varsi sempre numerosi e propositivi per affrontare lesfide che il progresso ci impone consapevoli semprepiù che per crescere è necessario innovare.

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Figura D

Banca Carige Banca di CesenaBanca Interprovinciale Banca Malatestiana Banca MarcheBanca Mediolanum Banca Monte dei Paschi di SienaBanca Monte ParmaBanca Popolare dell'Alto Adige VolksBankBanca Popolare dell'Emilia RomagnaBanca Popolare di CividaleBanca Popolare di Milano Banca Popolare di Sondrio Banca Popolare di VicenzaBanca Sella Banco Popolare Bcc di Alba Langhe e RoeroBcc di Busto Garolfo e BuguggiateBcc di Castagneto CarducciBcc di Cavola e SassuoloBcc di InzagoBcc di PergolaBcc di San Marzano di San GiuseppeBcc di TreviglioBcc Monte Pruno di Roscigno e Laurino

Bnl Gruppo Bnp ParibasCariparma Gruppo Crédit Agricole CartaSiCassa Centrale BancaCassa di Risparmio di FossanoCassa di Risparmio di VolterraCassa Rurale Artigiana di BrendolaCassa Rurale di Levico Terme CheBanca!CompassCredito EmilianoCredito ValtellineseDeutsche BankExtraBancaFederazione Toscana BCCFindomestic ImpreBanca IntesaSanpaoloIstituto Centrale delle Banche PopolariNordest Banca Società Gestione Servizi BPUbi Banca Unicredit Unicredit Business Integrated SolutionsWebank


9

IL COMITATO TECNICO SCIENTIFICO

Il Comitato Tecnico Scientifico quest’anno è statocomposto da 6 esperti indipendenti ed esterni al set-tore bancario, che hanno contribuito in primo luogoall’identificazione delle categorie di premio e, succes-sivamente, sono stati fortemente impegnati nel primoprocesso di selezione dei progetti presentati.I componenti sono:

• Carlo Alberto Carnevale Maffè, Professore, SDABocconi School of Management, Coordinatore delComitato Tecnico Scientifico;

• Mario Comana, Professore ordinario di Economiadegli Intermediari Finanziari, LUISS Guido Carli;

• Mario Finzi, Vice Presidente Assoutenti;

• Andrea Granelli, Esperto d’innovazione nel settoredei servizi, membro della Fondazione Nazionaleper l’Innovazione Tecnologica Cotec;

• Anna Omarini, Docente Ricercatore, Dipartimentodi Finanza, Università Bocconi

• Luigi Perissich, Direttore Generale, ConfindustriaServizi Innovativi e tecnologici

LA GIURIA

In questa edizione del Premio la Giuria è stata com-posta da 3 illustri esperti che, in piena autonomia,hanno individuato i progetti vincitori del Premio ABIin ogni categoria del concorso e assegnato una men-zione speciale a quei progetti che si sono distinti perle loro caratteristiche di innovatività. Per ogni categoriaviene inoltre identificata la banca che riceverà il Premio

dei PremiI membri della Giuria sono:

• Antonio Marzano, Presidente CNEL, Presidentedella Giuria

• Agostino Ragosa, Direttore Generale, Agenzia perl’Italia Digitale

• Alessandro Plateroti, Vice Direttore Sole24Ore

IL PROCESSO DI VALUTAZIONE

In questa edizione del premio sono stati presentati intotale 68 progetti da 28 differenti banche/gruppi ban-cari. Il processo di valutazione si è svolto in conformità conquanto previsto dal regolamento pubblico del PremioABI consegnato alla Fondazione Nazionale per l'Inno-vazione COTEC, che coordina il Premio dei Premi, se-condo le modalità definite dal decreto del Presidentedel Consiglio dei Ministri del 7 aprile 2008.Nella prima fase del processo, i componenti del Co-mitato Tecnico Scientifico hanno realizzato una shortlist di 24 progetti da presentare alla Giuria per la va-lutazione finale. In questa seconda fase, i membri della

Giuria hanno individuati 6 progetti vincitori (uno perogni Premio prima descritto) e 6 progetti meritevolidi menzione speciale. L’intero processo di valutazioneè stato coordinato dalla Segreteria Organizzativa.Nella valutazione dei progetti, sono stati consideraticome criteri di selezione le seguenti caratteristiche:

• Concretezza e impatto;

• Originalità;

• Valore percepito;

• Metodologie innovative implementate;

• Ritorno economico.

ABI Lab ha coordinato come di consueto l’intero svol-gimento dell’iniziativa, contribuendo all’identificazionedelle categorie di Premio, supportando il ComitatoTecnico Scientifico e la Giuria nella raccolta e predi-sposizione del materiale ricevuto e facendosi caricodell’organizzazione della cerimonia di premiazione.

Per maggiori informazioni sul Premio e sui progettipervenuti rivolgersi a:

• Teresa Spada (06.67 67 248 – [email protected],[email protected]

• Giorgio Orlandi (06. 67 67 745 - [email protected]);

LA SEGRETERIA ORGANIZZATIVA


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ARTICOLO 1

OBIETTIVOIl Premio ABI per l’innovazione nei Servizi Bancari sipone l’obiettivo di inserire il mondo bancario nel per-corso per la promozione dell’innovazione nei servizie contribuire al miglioramento dell’immagine del set-tore rappresentando progetti e servizi innovativi.

Il premio potrà consentire di “comunicare” l’innova-zione del sistema bancario all’esterno, incrementan-done visibilità e reputazione e attivando meccanismivirtuosi di propagazione di best practice e di iniziativedi rilievo.

Verranno valorizzate l’innovazione tecnologica e or-ganizzativa, le competenze creative, la capacità conti-nua di risoluzione dei problemi, l’interazione e ilcoinvolgimento evoluto dei diversi utenti per ottimiz-zare sistemi, processi, operazioni e rispondere alla cre-scente velocità e complessità dei mercati.

ARTICOLO 2

SOGGETTI CHE POSSONO PARTECIPARE ALPREMIO – CASI DI INAMMISSIBILITÀ OD ESCLU-SIONE

1. Il Premio ABI per l’innovazione nei Servizi Bancariè aperto alla partecipazione delle Associate all’ABI.

2. La partecipazione all’iniziativa è a titolo gratuito.Non sono previsti rimborsi per gli oneri sostenuti,a qualsiasi titolo, dai proponenti.

3. Non possono partecipare al Premio soggetti sot-toposti a procedure concorsuali, inoltre sonoesclusi in qualsiasi momento, soggetti sottoposti aprovvedimenti cautelari o sanzionatori dell’Auto-rità Giudiziaria per gravi violazioni di legge.

ARTICOLO 3

OGGETTO DELLA VALUTAZIONE

1. I riconoscimenti previsti dal Premio riguardano ini-ziative e progetti a carattere innovativo, da cuisono derivati miglioramenti significativi nei serviziofferti, nei modelli di gestione implementati e nellemodalità di interazione con i propri clienti.

2. Potranno essere candidate le iniziative innovativeche sono state introdotte sul mercato nel corsodei due anni precedenti l’assegnazione del premio

3. Le innovazioni devono condurre ad un modello disignificato e di interesse generale.

4. La proposta deve rispettare le seguenti condizioni:

- essere redatta sotto forma di progetto compren-dente la descrizione delle modalità organizzativee quelle di coordinamento;

- essere disponibile e funzionante per una percen-tuale non trascurabile dell’operatività comples-siva;

- fornire una misura (anche quantitativa) e una de-scrizione oggettiva e coerente del valore ag-giunto che l’iniziativa ha introdotto per i diversisoggetti interessati, dovrà essere, altresì, eviden-ziato in cosa l’innovazione si discosta da ciò cheè già presente nel sistema;

- fornire quantificazioni, anche indicative, sui tempi,risorse necessarie per la realizzazione e eventualiricavi o risparmi conseguiti attraverso la realizza-zione del progetto.

ARTICOLO 4

NATURA E CATEGORIE DEI RICONOSCIMENTIPREVISTI DAL PREMIOI premi consistono in un'onorificenza simbolica di ec-cellenza.

• Categoria 1: LA BANCA PER IL FUTURO

• Categoria 2: LA BANCA SMART

• Categoria 3: LA BANCA SOLIDALE E SOSTENI-BILE

• Categoria 4: LA BANCA SI PRESENTA EASCOLTA

ARTICOLO 5

MODALITÀ DI PARTECIPAZIONE

1. Per essere ammessi alla selezione occorre scaricare,compilare e inviare in formato PDF a mezzo postaelettronica, all’indirizzo [email protected] laseguente documentazione:domanda di partecipazione;scheda/e di progetto e relative informazioni;informativa e consenso sulla privacy;a disposizione sulla home page dei siti: www.abi.ite www.abilab.it. Con le medesime modalità di trasmissione potràessere eventualmente inviata ulteriore documen-tazione, in forma di breve presentazione di non

IL REGOLAMENTO DEL PREMIO


oltre dieci slide, comunque utile ai fini della valuta-zione, relativa al progetto presentato.

2. Ogni partecipante può presentare al massimo seischede di progetto, non più di una per ciascun pre-mio istituito nell’ambito delle quattro categorie.Non è possibile prevedere la candidatura contem-poranea dello stesso progetto su più premi o supiù categorie.

3. Ogni partecipante che si iscrive si assume la pienaresponsabilità per detta iscrizione e per la qualitàdel materiale inviato, esentando gli organizzatorida ogni responsabilità nei confronti di terzi. Il ma-teriale inviato per la partecipazione non verrà re-stituito.

4. I partecipanti si impegnano a fornire dati ed infor-mazioni complete e veritiere sulla propria situa-zione e sul progetto proposto. I partecipanti allaprocedura di selezione rinunciano a qualsiasi dirittoo rivalsa derivante o comunque connesso alla for-nitura di dati o notizie contenute nelle modulisticapresentata, inclusi eventuali allegati od integrazioni.A pena di inammissibilità sono richiesti di dare spe-cifica autorizzazione al trattamento dei dati perso-nali (Dlgs 196/2003, Codice in materia diprotezione dei dati personali) relativamente a tuttele operazioni concernenti il Premio.

5. La Segreteria Organizzativa del Premio potrà ri-chiedere ogni opportuna documentazione integra-tiva per la valutazione dell’iniziativa.

ARTICOLO 6

PROCEDURA DI SELEZIONE E PRE-VALUTA-ZIONE

1. Ciascuna candidatura dovrà essere trasmessa at-traverso le procedure descritte al comma 1 del-l’art. 5; l’apertura dei termini per la presentazionedelle domande di partecipazione avverrà entro di-cembre 2013.

2. La Segreteria Organizzativa, si riserva di interrom-pere l’accettazione di ulteriori candidature in casodi superamento del numero di 200 domandecomplessive. In ogni caso, non potranno essereprese in considerazione le domande pervenutedopo il 28 febbraio 2014.

3. Le candidature verranno inizialmente selezionatesulla base dei requisiti formali dalla Segreteria Or-ganizzativa e successivamente sottoposte a pre-va-lutazione da parte del Comitato TecnicoScientifico.

4. A ciascuna candidatura sottoposta a pre-valuta-zione individuale verrà attribuito un punteggio dimerito sulla base del quale verrà formata una pro-posta di graduatoria che verrà trasmessa alla Giuriaper la determinazione dei vincitori dei premi.

5. La Giuria ha accesso a tutta la documentazione estabilirà, a suo insindacabile giudizio, la graduatoriafinale delle proposte e proclamerà i vincitori deiriconoscimenti previsti dal Premio. Nel caso in cuipiù proposte presentino il medesimo punteggio siterrà conto dell’ordine di presentazione.

ARTICOLO 7

VALUTAZIONE DELLE CANDIDATURE: CRITERIGENERALI DI MERITO

1. Nella pre-valutazione delle candidature da partedel Comitato Tecnico Scientifico verranno privile-giate le proposte che risponderanno maggior-mente ai seguenti criteri generali di merito:qualità dell’innovazione;concretezza e utilità dell’iniziativa dal punto di vistadegli utenti coinvolti;risultati ottenuti/obiettivi previsti;innovatività delle metodologie di progettazione im-piegate;positive ricadute sull’industria bancaria e sul con-testo socio/ambientale.

ARTICOLO 8

TRATTAMENTO DEI DATI

1. I dati e le notizie fornite dai soggetti che inviano lamodulistica di partecipazione e la documentazioneallegata di descrizione delle proposte con le qualisi intende partecipare al Premio verranno trattati,ai sensi della vigente normativa (Dlgs 196/2003) eai soli scopi previsti dall’iniziativa.

2. Durante il processo di raccolta, selezione e pre-valutazione della modulistica di partecipazione edella documentazione allegata di descrizione delleproposte, l’accesso ai relativi dati e/o informazioniè riservato esclusivamente ai componenti del Co-mitato Tecnico Scientifico e della Segreteria Orga-nizzativa. Per la successiva fase di valutazione dettoaccesso sarà esteso alla Giuria del Premio.

3. Una volta completata la fase di pre-valutazione, acura del Comitato Tecnico Scientifico, verrà stilatauna graduatoria di proposte da sottoporre allaGiuria del Premio.

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ARTICOLO 9

GIURIA DEL PREMIO

1. La Giuria è composta da autorevoli rappresentantidel mondo imprenditoriale, istituzionale ed acca-demico.Il Presidente della Giuria viene nominato dai suoicomponenti in occasione della prima riunione.Il numero dei componenti potrà essere tra i 3 edi 5 Membri. Potranno altresì essere nominati mem-bri supplenti, nel caso si dovesse procedere alla so-stituzione di uno o più membri dell’organo.

2. La Giuria definisce le procedure che regolano ilsuo funzionamento.

3. La Giuria, tenuto conto dei criteri di valutazione dicui al precedente art. 7, in piena autonomia scegliei vincitori nell’ambito di una rosa di progetti finalistiselezionata, al termine della fase di pre-valutazione,dal Comitato Tecnico Scientifico di cui al successivoarticolo 10.

4. La Giuria si riserva la possibilità di evidenziare spe-cifiche iniziative di impatto per il settore confe-rendo una menzione speciale.

5. Le decisioni della Giuria sono insindacabili ed inap-pellabili.

ARTICOLO 10

COMITATO TECNICO SCIENTIFICO

1. Il Comitato Tecnico Scientifico (CTS) è compostoda esperti indipendenti di comprovata esperienza.Il Coordinatore del CTS viene nominato dai suoicomponenti in occasione della prima riunione.Il numero dei componenti potrà essere tra i 5 edi 7 membri. Potranno altresì essere nominati deimembri supplenti, nel caso si dovesse procederealla sostituzione di uno o più membri dell’organo.

2. Il Comitato definisce le procedure che regolano ilsuo funzionamento.

3. Il CTS effettua la pre-valutazione dei progetti se-lezionati e procede alla formazione delle gradua-torie. Le graduatorie così formate sono sottopostealla Giuria per l’assegnazione dei riconoscimentiprevisti dal Premio.

ARTICOLO 11

COMUNICAZIONE DEI RISULTATI AI PARTECI-PANTI E CERIMONIA DI PREMIAZIONE

1. Le decisioni della Giuria saranno rese note attra-verso specifica comunicazione agli interessati e suc-

cessiva pubblicazione sui siti www.abi.it e www.abi-lab.it. Verrà inoltre predisposta una pubblicazionededicata al Premio e la presentazione dei progettipremiati agli organi di vertice ABI.

2. La consegna dei Premi avverrà nel corso delForum ABI Lab previsto a Milano nel marzo 2014.

ARTICOLO 12

SEGRETERIA ORGANIZZATIVA DEL PREMIO

1. La Segreteria Organizzativa del Premio è compo-sta da personale appartenente a ABI e ABI Lab, in-caricato allo svolgimento delle funzioni previste,con eventuale supporto di collaboratori o consu-lenti esterni.

2. La Segreteria Organizzativa è a disposizione delCTS e della Giuria nello svolgimento di atti e pro-cedure operative da essi identificati e ritenuti ne-cessari ai fini della valutazione.

3. Tutte le comunicazioni riguardanti la partecipa-zione al Premio vanno indirizzate, a pena di inam-missibilità, alla Segreteria Organizzativa del PremioABI per l’Innovazione nei Servizi Bancari, costituitapresso Consorzio ABI Lab, con sede in P.za delGesù 49, 00186, Roma, Tel. 06-6767248 -email:[email protected]

ARTICOLO 13

PUBBLICITÀ DEL REGOLAMENTO DEL PREMIO

1. Il presente Regolamento viene trasmesso alla Se-greteria del Ministro per la Pubblica Amministra-zione e l’Innovazione ai fini dell’inserimento nelPremio Nazionale per l'Innovazione ("Premio deiPremi”) promosso con il decreto del Presidentedel Consiglio dei Ministri del 7 aprile 2008 e verràconservato presso la Segreteria Organizzativa pertutta la durata della manifestazione.

2. Copia del presente Regolamento è liberamenteaccessibile e consultabile sulla home page dei sitiwww.abi.it e www.abilab.it.

3. Eventuali modifiche al presente Regolamento, re-lative alle edizioni successive al 2013, sono adottateda ABI entro il 31 dicembre dell’anno precedenteall’assegnazione del Premio.

Roma, 12 dicembre 2013

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CATEGORIA 1: LA BANCA PER IL FUTURO

“Progetti innovativi che mirano a favorire lo sviluppodell’economia e a sostenere imprese, famiglie e nuovegenerazioni”

1 PREMIO: INNOVARE PER CRESCERERientrano in questo Premio progetti che hannol’obiettivo di sostenere la crescita delle imprese, favo-rire la nascita di nuove iniziative e startup, promuovereprogetti di sviluppo internazionale e valorizzare le ec-cellenze e le potenzialità di crescita dello small busi-ness.

2 PREMIO: INNOVARE PER LA FAMIGLIA E I GIO-VANIRientrano in questo Premio progetti che hannol’obiettivo di promuovere e semplificare i servizi e pro-dotti per le famiglie e le nuove generazioni, favorendouna maggiore inclusione finanziaria sia con riguardoall’accesso al credito che alla gestione del risparmio,facilitando il rapporto con la banca in ottica di prossi-mità e collaborazione, utilizzando strumenti innovativie logiche di servizio dedicate.

CATEGORIA 2: LA BANCA SMART

“Progetti dedicati all’innovazione dei canali e dei mo-delli distributivi, passando anche attraverso l’evolu-zione dei processi organizzativi e operativi, in ottica diefficienza, flessibilità e velocità”

3 PREMIO: INNOVARE PER ESSERE PIÙ VICINIRientrano in questo Premio progetti di sviluppo edevoluzione dei modelli relazionali e dei canali distri-butivi, ripensamento delle dinamiche di analisi, dialogo

e consulenza per i clienti, anche in modalità interattiva,proposizione di modelli di servizio su canali alternativie tradizionali.

4 PREMIO: INNOVARE PER ESSERE PIÙ VELOCI Rientrano in questo Premio progetti di innovazionedi modelli organizzativi, di miglioramento interno e in-novazione dei processi di lavoro in ottica di qualità edefficienza anche attraverso l’implementazione di infra-strutture, piattaforme di servizio e nuove tecnologie.

CATEGORIA 3: LA BANCA SOLIDALE E SOSTENIBILE

“Progetti mirati alla promozione di iniziative per il so-ciale e per la sostenibilità ambientale”

5 PREMIO: INNOVARE RESPONSABILMENTERientrano in questo Premio progetti che hanno ap-portato miglioramenti e benefici per la comunità nelsuo complesso sia attraverso iniziative di carattere so-ciale, solidale e umanitario, sia attraverso progetti de-dicati alla sostenibilità ambientale, anche associati allavalutazione degli indicatori di “impatto sociale”.

CATEGORIA 4: LA BANCA SI PRESENTA E ASCOLTA

“Progetti indirizzati allo sviluppo di nuovi modelli dicomunicazione”

6 PREMIO: INNOVARE PER COMUNICARERientrano in questo Premio progetti che hanno con-dotto alla realizzazione di campagne di comunicazioneefficace, diretta e innovativa, iniziative di marketingcreativo e sviluppo di modelli di interazione sui SocialNetwork e Internet, anche attraverso la raccolta diidee e feedback da parte dei clienti.

L’EDIZIONE 2014

LE CATEGORIE DI PREMIO

Per l’edizione 2014 sono previste quattro categorie con la definizione di sei Premi. Nel dettaglio:


Chi afferma che il banking è un settore maturo e bloc-cato, che non può far altro che tagliare costi, ridurre ilpersonale e chiudere filiali, non ha capito molto dellasocietà e dell’economia italiana, né della passione edella professionalità di chi opera nel settore. A esserein crisi, o meglio, nella tempesta perfetta di un assettopatrimoniale sotto stress macroeconomico e regola-torio, e di una struttura di costi che viene progressi-vamente resa obsoleta dalla rivoluzione tecnologica,è il vecchio modello di banca. Ma non è certo in crisiil banking, processo economico insostituibile inun’economia moderna, mestiere antico e modernis-simo, difficile e bellissimo.Il nuovo modello di banca, vero oggetto della sfida diun’innovazione che non vuole perdersi nel labirinto dinuovi gadget tecnologici o di astratti automatismi,dove non può certo competere con le piattaformeinformative globali e con le loro colossali economiedi scala, deve quindi prima di tutto ripensare il propriomodello organizzativo, facendolo espandere in due di-rezioni - spazio e tempo - per:

1) Allargare il perimetro “spaziale” del banking, versomercati contigui oggi gestiti in modo frammentatoe subottimale (gestione dei patrimoni immobiliarie finanziari, tesoreria per famiglie e imprese, sup-porto fiscale, etc.);

2) Intensificare la frequenza “temporale” del banking,per estrarre più valore aggiunto nel processo diservizio end-to-end, gestendo con maggiore siste-maticità il rapporto con i clienti tramite businessunit dedicate ai vari segmenti di mercato.

L’espansione “spaziale” serve a contendere il poten-ziale di valore economico oggi inefficientemente ge-stito da attori su mercati contigui a quello bancario.L’estensione “temporale”, che mira a ingaggiare ilcliente – sia esso famiglia o impresa - per molto piùtempo e in molte più occasioni di quanto venga fattooggi, ha lo scopo di far recuperare al banking l’oppor-tunità di effettuare processi di servizio “skilled-labourintensive”, ovvero ad alta intensità di lavoro professio-nale, che a loro volta richiedono un incremento delpersonale, specie giovane e di aggiornata formazione.

Combinando queste due direzioni, il banking potrà ge-nerare più valore e più lavoro, migliorando la produt-tività dell’intero sistema Paese, andando a interagire

con i principali mercati attigui a quello bancario:

• La gestione dello stock di patrimonio reale, oltre aquello finanziario, di famiglie e imprese;

• La gestione economico/finanziaria, per i flussi di ge-nerazione e allocazione del reddito, anche in mo-dalità non monetaria, per le famiglie, e quella dellafiliera di fornitura e di distribuzione, per le imprese.

• La gestione fiscale, per i rapporti con la pubblicaamministrazione.

Fare banking, e soprattutto fare banking innovativo, èil mestiere più bello del mondo, perché, come per laletteratura, è intrattenere una conversazione econo-mica tra generazioni, curare il passaggio del testimoned’un ininterrotto discorso sul futuro, quello delle fa-miglie e quello delle imprese. E’ fondamentale conqui-sta di civiltà, istituzione di garanzia e di servizio, pattogenerazionale sul futuro dei nostri figli e dell’intera co-munità nazionale. E’ leva per rilanciare la produttivitànazionale, sostituire servizi pubblici e privati inefficienticon nuove professionalità aggiornate e disciplinate,estrarre ulteriore potenziale valore dal grande stockpatrimoniale del Paese.

Il nuovo modello di banca deve quindi essere una sfidadi crescita e di ampliamento del perimetro di servizida offrire al Paese, alle sue famiglie e alle sue imprese.Un Paese, l’Italia, che ha un grandissimo stock di ric-chezza privata, ma che ha decenni di ritardo nel pro-cesso di educazione al banking e nellafinanziarizzazione dell’economia e dei patrimoni pri-vati. Un Paese che non ha moderni processi di ge-stione del rapporto tra cittadini e fisco, che nondiversifica e gestisce il proprio risparmio in linea conle migliori prassi internazionali, dove l’immenso patri-monio immobiliare è un asset class dominante nelportafoglio famigliare ma rimane gestito in modopoco professionale ed esposto a sempre maggiori ri-schi di erosione del capitale investito, sia per dinami-che fiscali, sia per obsolescenza tecnica. Un Paese,l’Italia, che si appresta a privatizzare il proprio sistemapostale senza prima scorporarne la parte finanziaria,e senza mettere mano alle asimmetrie in merito allagaranzia pubblica sul risparmio raccolto, ormai ingiu-stificate alla luce dei nuovi criteri adottati dall’UnioneBancaria Europea (UBE).

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CARLO ALBERTO CARNEVALE-MAFFÈ: OLTRE IL PERIMETRO DEL BANKING, IL FU-TURO DEL MESTIERE PIÙ BELLO DEL MONDO.


La sfida della tecnologia rende le transazioni bancarietradizionali sempre più automatizzate, ma in com-penso polarizza il fabbisogno di nuove competenzeagli estremi dei processi del valore: a valle, con l’esplo-sivo fabbisogno di consulenza finanziaria per famigliee imprese, alla luce delle nuove regole dell’UBE; amonte, nel perimetro del core banking, con le neces-sità di skill di analisi e profilazione della grandi massedi dati che si creano grazie alla progressiva digitalizza-zione, e che rappresentano una potenziale minierad’oro per processi di innovazione e personalizzazionedei servizi finanziari e di pagamento.

Quindi il banking che accetta la sfida dell’innovazionestrategica non si arrende alle fosche – e strumentali –previsioni di declino inarrestabile: al contrario rilanciacon un progetto di crescita, di espansione del perime-tro di servizio proprio in quei territori (consulenza fi-scale a famiglie e imprese, gestione e valorizzazionefinanziaria del patrimonio immobiliare privato, concor-renza trasparente e non distorsiva rispetto alla rac-colta di risparmio postale, ecc.) che finora hacontribuito ad alimentare, senza però mai estrarnetutto il potenziale di valore.

Il modello di banca che sa affrontare questa sfida devepuntare ad aumentare il perimetro delle risorseumane coinvolte, in particolare portando a bordo delnuovo banking decine di migliaia di giovani risorse, enel contempo avviando una colossale opera di riqua-lificazione professionale e organizzativa del personalebancario esistente. Quello di aumentare la produttivitàe la quota di valore aggiunto per addetto non è unobiettivo che divide personale e azionisti: al contrario,è il parametro fondamentale rispetto al quale vannovalutate le ipotesi di riorganizzazione del settore.

Il nuovo banking disegnato dai processi di integrazionein direzione dell’UBE è come una Champions Leagueeuropea. Tutti devono avere le stesse regole e lostesso campo di gioco. Ma il modo di giocare, quellono. L’Italia deve poter giocare con i suoi schemi, i suoitalenti, la sua creatività. E deve giocarsela alla sua ma-niera, questa grande partita dell’Unione Bancaria. L’Ita-lia accetta di condividere gli standard europei, ma nondi adeguarsi passivamente all’omologazione totale epedissequa alle prassi operative delle grandi bancheinternazionali. Il banking, qualche centinaio d’anni fa, èstato inventato in Italia. Ed è una delle tante straordi-

narie eredità che il nostro Paese ha regalato al mondo.Chi si vuol far carico della sfida dell’innovazione devesaper continuare a reinventarlo, il modo giusto di farebanca. Nella convinzione che avere regole uguali pertutti non sarà uno svantaggio: al contrario, volendo di-mostrare all’Europa e al mondo intero che gli italianisanno fare banca meglio di molti altri, e forse megliodi tutti gli altri.

L’innovazione non è un processo marginale da affidarea pochi specialisti, ma è una sfida strategica per con-tribuire a ricostruire il rapporto di fiducia tra il Paesee il suo banking. E il grande cambio di governance re-golatoria e di supervisione sui parametri patrimonialiche prende il via in questo passaggio istituzionale ècondizione necessaria, ma non sufficiente. Il primo,vero passo per un banking che vuol ritrovare il pro-prio status non si fa in direzione di Basilea o di Fran-coforte, ma andando incontro al cliente. E non solocon il marketing e la tecnologia, ma soprattutto con ildialogo personale, diretto e sistematico che riduca ledistanze venutesi a creare tra chi fa banca, da unaparte, e famiglie e imprese dall’altra.La prossima agenda dell’innovazione nel banking nonpotrà quindi prescindere dai seguenti obiettivi:

1) Contribuire alla definizione di un modello di bancaadeguato al nuovo contesto di mercato, di tecno-logie e di quadro istituzionale europeo.

2) Identificare nuove aree di domanda potenziale, inparticolar modo nei processi ad alta intensità di la-voro intellettuale qualificato e ad alta intensità in-formativa, come appunto quello delleprofessionalità bancarie.

3) Individuare e delimitare le aree di potenziale con-flitto d’interessi, proponendo un modello organiz-zativo ed economico che ne minimizzi i rischi,allineando incentivi dei diversi attori, sia lato do-manda sia lato offerta, e che così contribuisca a re-cuperare il necessario livello di fiducia nel sistemabancario, ingrediente essenziale per riavviare il mo-tore dello sviluppo.

Il banking non è un “gioco a somma zero” dove ridi-stribuire un livello chiuso e predeterminato di risorse,ma al contrario un motore straordinario di crescita:non è una torta da dividere, ma un grande cantiere dicostruzione del futuro comune.

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Quant’è possibile innovare l'attività bancaria? Non èforse fra quelle considerate più antiche del mondo?Se si leggono stralci di storia della banca si vede qualefermento di innovazione alimentasse l'esercizio delcredito già nell'Alto Medioevo e poi nel Rinascimento.Può il cambiamento di oggi compararsi a quello, dav-vero radicale, di allora? Penso proprio di no, visto chelombardi e toscani e liguri, fra il XII e il XIV, secolo in-ventarono schemi contrattuali ancora oggi impiegati,allestirono il primo sistema di pagamenti attraversosegni monetari non metallici e, secondo alcuni, poseroin essere perfino qualcosa di simile agli odierni deri-vati.

E’ interessante però considerare le analogie fra queltempo fervido di novità e il nostro, che forse non saràricordato come quello dello splendore della finanza,certo non di quella italiana, ma pure caratterizzato daun fiorire di innovazioni, come testimonia anche daitanti progetti sottoposti all’attenzione del Premio. Ma-gari non singolarmente sconvolgenti, ma che stannotrasformando l'attività bancaria ad una velocità sco-nosciuta nei decenni e forse nei secoli scorsi. Proba-bilmente bisogna proprio tornare all'epoca dellanascita dei grandi banchi italiani per trovare un pe-riodo altrettanto dinamico.

L'analogia che maggiormente colpisce fra le innova-zioni di ieri e di oggi è nei driver che ne stanno allabase e che sono sempre riconducibili alla ricerca delmiglior soddisfacimento dei bisogni della clientela. Inparticolare, si riaffaccia quello della messa a disposi-zione di strumenti di pagamento sempre più agevolie sicuri, disponibili ovunque nel tempo e nello spazio,a costi contenuti e con facilità d'uso e di rendiconta-zione. A ben vedere, l'invenzione della lettera di cam-bio, progenitrice di tutti i moderni strumenti dipagamento, scaturiva dall’esigenza dei mercanti di di-sporre di risorse finanziarie per partecipare alle fiereche si svolgevano nei principali centri commerciali equindi, secondo il lessico attuale, assolveva al bisognodi effettuare pagamenti in remoto.

Nel Medioevo e nel Rinascimento abbiamo vistocomparire la carta come veicolo rappresentativo delmetallo, primo importante stadio evolutivo della mo-neta che per la prima volta si slegava dal valore intrin-seco. Questa separazione è il prodromo della piùevidente innovazione di oggi: la moneta elettronica,

priva di qualsiasi veicolo fisico, ridotta a puro messag-gio e, come tale, libera di circolare a tempi e costi nulli.Già la lettera di cambio si spostava molto più efficien-temente dell'oro e dell'argento, e soprattutto in modomolto più sicuro (cosa che forse non può dirsi dellamoneta elettronica rispetto a quella cartacea, almenoallo stadio attuale della tecnologia).

La lettera di cambio ha consentito la diffusione deicommerci e la prima vera, grande internazionalizza-zione dell'economia, così come oggi la moneta elet-tronica accompagna e favorisce la globalizzazionedell'economia. Se il commercio diventa elettronico, lavetrina è virtuale, il negozio è on line, lo strumento dipagamento si aggiorna e abbandona la veste fisica,benché minima, della carta, e si fa essa stessa impulsoelettronico, bit, informazione elaborabile da un sistemadi microprocessori.

L'altra linea di innovazione che vediamo profilarsi è lapresenza delle banche nelle moderne forme di comu-nicazione, in particolare nei social network. Chissà sesarà una tendenza durevole o effimera. Per intantosembra essere un imperativo, e dunque gli interme-diari non si fanno trovare impreparati. Si moltiplicanole iniziative di comunicazione tramite i social networke, di più, compaiono le prime forme di integrazionefra l'uso dei servizi bancari e le community virtuali. In-somma, dove va il cliente, là deve andare la banca aporgere i propri servizi. Che poi non è solo un mododi promuovere i prodotti ma anche l'unica via perchél’evoluzione tecnologica non spazzi via la banca qualeoggi la conosciamo. O meglio: la via perché le banchedi oggi continuino a essere presenti anche domani,giacché il dubbio non è se in futuro ci sarà qualche ca-tegoria di imprese che curerà l'offerta di strumentimonetari e creditizi, ma piuttosto se queste sarannogli eredi delle banche odierne oppure se le societàtecnologiche invaderanno l'industry finanziaria.Nel Rinascimento furono i mercanti a originare l'atti-vità bancaria, perché si trovavano nel punto di con-giunzione fra l'esigenza di strumenti di pagamento adistanza e la richiesta di risorse finanziarie per alimen-tare l'attività commerciale. Banchieri per necessità, epoi per convenienza, non per vocazione.

Oggi sembrano essere i vari Google, Apple, Facebooka trovarsi nel punto più favorevole per generare l'in-novazione capace di sbaragliare il campo dell'offerta

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MARIO COMANA: INNOVARE L’ATTIVITÀ BANCARIA, È POSSIBILE?


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di servizi finanziari. E questo perché la componentetecnologica è sempre più determinante, e molto delknow how finanziario è di tipo quantitativo e legatoai sistemi informativi.

La risposta delle banche a questa sfida si vede proprionelle loro linee di innovazione, nel tentativo di presi-diare l'evoluzione tecnologica per non arretrare maidalla linea di frontiera. Chi perde il contatto con il pro-gredire delle soluzioni tecniche è destinato ad arre-trare anche con il proprio business. Ecco perchél'attività di ricerca e sviluppo delle banche si riveleràdecisiva per la loro stessa sussistenza sul mercato.

L'innovazione bancaria di oggi non è quindi eclatantecome quella dei primi mercanti banchieri dell'epocamoderna, ma non è meno importante e preziosa. C'èmeno invenzione e più innovazione, forse più di pro-cesso che di prodotto, se si ammette che nei prodottibancari non c'è quasi più nulla da inventare (fino allaprossima rivoluzione), ma vediamo sempre uno sforzocostante, e il relativo risultato, di essere vicini al cliente,di coglierne e interpretarne il bisogno, per soddisfarlosempre meglio e magari per prevenirlo. Per esempio,le iniziative di riduzione del digital divide riscontrabilianche fra i progetti presentati per il Premio, vannoproprio nella direzione di anticipare un possibile pro-blema della clientela, quello cioè che la riduzione dellacapillarità delle filiali penalizzi quelle fasce di popola-zione che non accedono ai canali di comunicazioneelettronici.

Ma il tempo di oggi è contraddistinto anche da unatematica che non si poneva quando a fare bancaerano i Bardi e i Peruzzi o gli Usodimare a Genova.La sostenibilità è un tema che è intervenuto solo

molto più di recente e che vede le banche dedicarviun'attenzione crescente. Sarà solo moda o voglia disegnalarsi come i primi della classe? In fondo poco im-porta, basta che i progetti non restino tali ma finiscanopresto con il permeare tutta l'attività della banca, af-finché diventi più sostenibile e socialmente responsa-bile.

Da quest'ultimo punto di vista, da sempre la prima re-sponsabilità del credito verso la società è stata la pro-mozione dello sviluppo. A essa si è ispirata addiritturala nascita di intere categorie di intermediari, come lecooperative e le Casse di risparmio. Non stupiscequindi ritrovare fra i progetti sottoposti al Premioquelli rivolti alla semplificazione dell'accesso al credito,all'assistenza ad aziende del settore primario, insommaall'abbattimento di quel digital divide che troppospessa diventa un "banking divide", una barriera di ac-cesso ai servizi bancari.

Insomma, l’attività bancaria è antica, molto antica. Maoggi attraversiamo un periodo di innovazione tecno-logica vorticosa che non lascia indenne il mondo delcredito e della moneta. Le banche stanno compiendoinnovazioni davvero profonde, anche se meno visibilidi quelle del passato. Per rimanere aderenti alla tra-sformazione delle comunicazioni stanno cambiando icanali distributivi, i processi produttivi, il modo di rela-zionarsi ai clienti, stanno facendo almeno un profondolifting ai prodotti. In pratica stanno cambiando tutta labanca. Tutto questo non è granché visibile perchél’utente forse dà per scontato di trovare la banca sulsocial network, di ottenere un fido con un format suinternet, di completare un acquisto on line con un pa-gamento pure on line. Ma dietro ci sono sforzi e inve-stimenti molto grandi.


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Dal punto di osservazione della clientela Retail i pro-getti presentati quest’anno sembrano innovare e in-vestire ancora sulla multicanalità, con l’obiettivo diessere vicini al cliente e rendere la banca accessibile edisponibile. Accanto al largo uso, già visto negli anniscorsi, delle tecnologie e dei social network per infor-mare ed educare, pubblicizzare prodotti e lanciare of-ferte, i progetti più interessanti utilizzano i nuovi mediaper l'operatività e la semplificazione delle varie istrut-torie precontrattuali. Alcuni progetti arrivano fino adestendersi alle stesse attività di ordinazione e acquistodi beni e servizi e nello sveltimento dei pagamentinegli esercizi commerciali fisici. Ormai conseguito ilsuccesso dell’home banking, i progetti escono dunquedai servizi bancari tradizionali (ex di sportello) e ir-rompono sempre di più nella vita quotidiana, ancheextra bancaria, con interessanti semplificazioni e ulte-riori risparmi di tempo per i cittadini.

Alcuni progetti sono realizzati dagli istituti di creditoin stretta partnership con gli esercizi commerciali econ la grande distribuzione, testando sperimental-mente alcune tecnologie che potrebbero poi diffon-dersi alla generalità degli altri players del commercio.Dal punto di vista della clientela i vantaggi iniziano findal momento della organizzazione da casa della pro-pria spesa approfittando della preventiva conoscenzadelle offerte più vantaggiose del mercato. Ovviamentela maggior parte di questi progetti è volta anche allafidelizzazione dei clienti non solo verso la banca maanche nei confronti degli esercizi commerciali cheadottano questi servizi innovativi. In questo senso sidistingue un progetto che propone ai propri miglioriclienti, attraverso l’uso di tecnologie molto agili da uti-lizzare, un finanziamento preaccettato da spenderepresso i punti vendita convenzionati, fisici e virtuali. Lapreaccettazione si basa ovviamente su una valutazionepreventiva del merito creditizio e ha, come ricadutenon secondarie, una grande rapidità nelle proceduree minori rischi di sovraindebitamento da parte delconsumatore.

Emerge anche, in vari progetti, una forte presa d’attoda parte del sistema bancario della difficoltà di famigliee piccole imprese di gestire le proprie risorse di fronteal perdurare della crisi. Da qui nascono originali inizia-tive a cavallo tra l’educazione finanziaria e la promo-zione di un credito responsabile, con l’obiettivo finaledi migliorare la capacità della clientela di gestire il bud-get familiare allontanando il rischio del sovraindebita-mento. In questo senso operano progetti che vanno

dalle piattaforme ludiche rivolte ai bambini per edu-care al risparmio, al consumo e alla spesa, fino all'of-ferta di innovative carte di credito dai costi chiari efissi. particolarmente flessibili e, in quanto tali, moltoresponsabilizzanti, invitando a scelte consapevoli e me-ditate circa le modalità e tempi di pagamento.

Altri progetti si fanno carico di essere vicini alle fami-glie più colpite dalla crisi finanziaria, con proposte diallargamento del piccolo credito e di solidarietà so-ciale. Da segnalare anche alcuni interessanti progetti votatiad affiancare la clientela secondo le vocazioni socioe-conomiche dei territori e valorizzando la coesione so-ciale, le specifiche esperienze e il genius loci. Si trattadi proposte dedicate a determinati settori economicie studiate, insieme alle associazioni di categoria, perrispondere a specifici bisogni, facendo in modo che ilpersonale della banca sia all’altezza, dal punto di vistatecnico-specialistico, di dialogare con gli operatori delsettore utilizzando il linguaggio e la sensibilità delle im-prese, sia capace di rendere rapide le risposte alla do-manda di credito e possa offrire supportoconsulenziale e prodotti in grado di seguire tutta la fi-liera.Infine sono presenti anche quest’anno servizi, più omeno innovativi, dedicati alla clientela proveniente daipaesi di emigrazione, tentando di favorirne la banca-rizzazione anche attraverso la semplificazione ed eco-nomicità delle operazioni di trasferimento di denaro.

Anche la comunicazione d’impresa trova, ovviamente,molto spazio tra i progetti cercando di innovare sulpiano degli strumenti di incontro e di condivisione conla clientela che qualifichi l’azienda quale soggetto au-torevole e punto di riferimento del settore. Un obiet-tivo dichiarato è anche quello di costruire iniziative dimarketing mirate non solo a rafforzare il brand masoprattutto a massimizzare la capacità di retentiondella banca, concentrando l’attenzione sulla clientelaa maggior rischio d’abbandono.

Nel complesso emerge un panorama di dinamicità delsettore bancario, molto spinto ad uscire dagli spazi edai servizi più strettamente bancari e pronto a misu-rarsi in modo aperto e paritario con i territori, i settorieconomici e con un pubblico di imprese e famiglie checambiano, a loro volta, con grande rapidità, sia nelmodo di comunicare e di operare e sia dal punto divista delle esigenze da soddisfare.

MARIO FINZI: GLI UTENTI COME PUNTO DI PARTENZA


Giovani, anziani, extracomunitari, technofan, il mondobancario inizia a confrontarsi con la ipersegmenta-zione della clientela e la risposta non può più esseresolo di pricing o di prodotto. L’elemento differenziantediventa sempre di più l’interfaccia o addirittura l’am-biente – sia esso fisico o digitale – in cui il cliente simuove, si informa, consulta i servizi, esegue transazioni.

Interfacce semplificate o iperarricchite di funzioni, in-terfacce che accompagnano mano nella mano versola meta o consentono accessi diretti e velocissimi concomandi “magici” da imparare a memoria, interfacceche rassicurano e nascondono i dettagli non necessario che potrebbero distrarre e interfacce che ti sfidano,come in un videogioco. Ambienti ipersicuri ma moltorigidi e pedissequi e soluzioni più sbarazzine, dove lavelocità e l’amicalità sacrificano – un poco – la sicu-rezza transattiva.

«La profondità va nascosta. Dove? In superficie». La ri-flessione di Hugo von Hofmannsthal mi sembra unottimo commento al ruolo delle interfacce nell’era deldigitale.

Qualsiasi strumento o artefatto deve possedere unacomponente che permetta all'uomo di utilizzarlo:un'interfaccia. Ma l’interfaccia non è solo la superficiedove si scambiano le informazioni e si attivano le fun-zioni. Rappresenta anche la struttura profonda se-condo cui informazioni e funzioni si organizzano e unsuggerimento – una chiave di interpretazione – perun loro corretto utilizzo. Per fare ciò, deve poter ri-chiamare qualcosa di noto e simulare, con il funziona-mento della macchina, delle situazioni relazionali odelle attività pratiche che l’utilizzatore già conosce.Deve, in parole povere, utilizzare una metafora. Neicomputer le metafore che hanno accompagnatol’evoluzione tecnologica sono state la macchina dascrivere, la scrivania, il pannello di navigazione (il brow-ser), la mappa di una città, un libro (facebook).

Pierre Lévy ha osservato più volte che l’uso socialedelle tecnologie deriva dalle loro interfacce. In pratica,non è il principio costitutivo di una macchina a de-terminarne l'uso, ma le modalità attraverso cui questoprincipio viene articolato nel rapporto tra uomo emacchina e cioè nell'interfaccia. L’interfaccia non èdunque un tema semplicemente estetico o ergono-mico. È il cuore della progettazione e il luogo in cui si

forma l’esperienza dello strumento.

Questa esplosione di interfacce e di contesti è unadelle novità dell’edizione 2014 del Premio ABI. Ed èin questo ambito – in cui la standardizzazione (richie-sta non solo dalle norme ma anche dalle economiedi scala necessarie per assicurare costi marginali de-crescenti) deve venire a patti con la personalizzazionee con la voglia di unicità – che le tecnologie digitali di-ventano un aiuto straordinario.

E ciò avviene grazie alla loro capacità di rendere pos-sibile ciò che i progettisti chiamano mass-customiza-tion, e cioè la costruzione seriale di prodotti standardche però, nei fatti, sono altamente personalizzabili (dalproduttore stesso in fase di consegna, dall’utente oaddirittura dal contesto di utilizzo). Il digitale rendedunque possibile il sogno del “market of-one” – doveogni cliente diventa un mercato specifico – che carat-terizza la frontiera più estrema della segmentazionedi mercato.

Ma il digitale non contribuisce a questa micro-cluste-rizzazione solo permettendo una progettazione fles-sibile che crea prodotti adattabili dinamicamente. Faqualcosa in più: consente all’utente stesso di persona-lizzarsi il proprio device, di colorarsi a piacimento laschermata di saluto, di aggiungere applicazioni, suonie frammenti di intimità.

Questa possibilità ha un effetto potente sugli utilizza-tori che tendono a vedere sempre più frequente-mente l’oggetto digitale come qualcosa di proprio,quasi un’estensione della propria corporeità. Qualcosadi così prezioso da non abbandonarlo mai; i giovani dioggi arrivano – nella cura del proprio smartphone –a superare Linus e la sua famosa coperta.

E quindi l’oggetto digitale si trasforma in feticcio. Il fe-tiche, come il suo etimo ci ricorda, deriva dal participiopassato del verbo fare (che in portoghese suonafeito), indicando un artefatto costruito dall'uomo; ma– allo stesso tempo – l’espressione (e l’uso che nefanno gli psicoanalisti e gli antropologi) suggerisce chequesto oggetto creato dall’uomo supera i confini del-l'umano creando qualche cosa di magico e potente,capace di sprigionare valore simbolico, quasi di averevita propria.

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ANDREA GRANELLI: IL SISTEMA BANCARIO ALLA SFIDA DELLA IPERSEGMENTA-ZIONE


Questa crescente intimità che gli utenti hanno con leloro protesi digitali è particolarmente importante peril mondo bancario, in quanto contribuisce a ridurre lepaure legate alla sicurezza, tipiche degli ambienti doveavvengono transazioni in denaro o dove si scambianoinformazioni riservate. E i progettisti possono contri-buire in maniera significativa a rendere gli oggetti tec-nologici familiari rassicuranti verso questo genere diapplicazioni, concentrandosi più che sugli algoritmi esugli automatismi, proprio sulle interfacce.

Quali criteri vanno allora usati per una la progetta-zione di una buona interfaccia? Una risposta esaustivarichiederebbe un corso di progettazione. A titolo diesempio possiamo identificarne alcuni. Innanzituttol’interfaccia deve coinvolgere l’utente in maniera pia-cevole, emozionale. Inoltre, vista l’esplosione della tec-nica e il suo dilagare in ogni rivolo della società, deveessere amichevole e rassicurante, per anestetizzare lapaura della tecnologia. Infine, l’interfaccia deve esserepensata per uno specifico utilizzatore e non in sensoastratto. Pensiamo agli anziani, agli ipovedenti, ai mini-malisti.

Le future interfacce dovranno essere in grado di ge-stire anche gli stili di interazione (tranquillo osfidante,abitudinario o alla ricerca di stimoli, lento oveloce), le modalità di colloquio (pragmatico, proble-matico, chiacchierone), i gusti estetici (classico o ba-rocco), gli stili di ricerca delle informazioni (intensivoo estensivo-itinerante). Detto in altre parole, do-vranno entrare nelle segmentazioni anche le “abitudinidigitali”.

Nozioni come mercato di massa e comportamentimedi sono oramai reliquie fordiste e non colgono piùil funzionamento dell'universo del consumo. L’uomoè un essere complesso e contraddittorio che va com-preso e decodificato, e non ridotto a fatto statistico.Le storie personali, i gusti estetici, gli stili di relazione

e interazione, le aspirazioni e le paure, hanno oramairilevanza progettuale. E anche per l’uomo il suo si-stema di interfacce può essere un modo per svelare isuoi meccanismi cognitivi, le sue preferenze e il suomondo interiore.

In questo contesto l’esperienza può diventare lachiave di volta, lo schema operativo per integrare tuttele competenza verso un unico obiettivo: creare per ilconsumatore un’esperienza memorabile e racconta-bile. L’esperienza è infatti la relazione emotiva e co-gnitiva del sé con il mondo, e avviene in un contesto.Il luogo funge quindi sia da cornice per ospitare l’espe-rienza, sia da contesto per darle significato. Il luogopuò naturalmente essere sia fisico che virtuale. Inoltre,in un mondo sovraffollato di informazioni, sono efficacisolo quelle che catturano l’attenzione, l’unica risorsaveramente limitata; e la nostra attenzione va natural-mente sulle parti del mondo che annunciano, promet-tono esperienze interessanti, piacevoli.

Infine anche le interfacce delle tecnologie creanoesperienza. Ad esempio l'interfaccia interattiva del Ma-cintosh spingeva verso un’esperienza di dialogo e nondi comando della macchina, come invece era la “com-mand line” del DOS.

È su questi temi che il nuovo design deve confrontarsi.Disse una volta il grande designer Augusto Morello:«il design predice il futuro quando anticipa le espe-rienze». Non è più la dimensione prestazionale mal’esperienza vissuta che convince – se di qualità – ilconsumatore a pagare un extra prezzo, a rimanere fe-dele al prodotto/servizio e soprattutto a creare l’ef-fetto passaparola, elemento cardine del nuovomarketing virale. I futuri designer dovranno quindiporre particolare cura non solo alle interfacce deiprodotti/servizi che progettano, ma anche alle inter-facce dei saperi che devono integrare e coordinare.

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Una approfondita trattazione del tema richiede benmaggiori pagine e voci a doverlo presentare e discu-tere. Propongo, di seguito, qualche riflessione perso-nale su un argomento così importante, che talvolta ècollocato ai margini, ovvero trattato non sempre inmaniera integrata nel fluire delle aziende.In un mercato sempre più concorrenziale, la capacitàdi creare valore per gli azionisti e per gli altri stake-holder della banca, al presente, potrebbe richiedereun diverso modo di concepirla e farla funzionare. El’innovazione rappresenta uno strumento capace dicreare nuova ricchezza.

Ci sono cinque aspetti importanti che, a mio giudizio,ruotano intorno al tema dell’innovazione.Il primo riguarda il perché innovare. E in aiuto a questoquesito ci viene il significato di innovare, che può es-sere riportato nei termini seguenti: innovare significamodificare, introdurre elementi di novità, moderniz-zare, rinnovare, svecchiare, recuperare freschezza e vi-talità. E innovativo è tutto ciò che è volto apromuovere revisioni o nuove soluzioni. Si tratta dun-que di un attributo interessante per un settore, comequello bancario, che, spesso, viene considerato dalmercato della domanda come indifferenziato. Con ilrisultato che spesso la stessa seleziona la banca, e isuoi servizi, sulla base del prezzo.

Un secondo aspetto si riferisce a quando è oppor-tuno innovare. E a tale riguardo, è possibile identificaredue opzioni: la prima è quella di cavalcare il cambia-mento, vedendolo come un’opportunità, e sfruttare ibenefici dell’innovazione; la seconda, invece, è quelladi attendere e subire le innovazioni una volta che glialtri le hanno introdotte. Mi parrebbe di poter affer-mare che la seconda non è sostenibile nel mediolungo termine, se l’obiettivo per la banca è quello dicreare valore e, dunque, per farlo essa deve tornarea competere nel mercato. Avendo anche il coraggiodi ricercare qualche tratto distintivo in grado di inno-vare anche il settore in cui essa stessa opera! Al pre-sente, poi, non paiono esistere settori immuni dallanecessità di innovare. Tuttavia, innovare non vuol direritrovare qualcosa che deve rappresentare una novitànel contesto di mercato; l’innovazione è tale, anche,quando essa riguarda la propria organizzazione. Per-ché l’obiettivo è quello di creare nuova ricchezza ri-spetto a una situazione preesistente.E a questo punto giungiamo al terzo aspetto rilevante,e cioè quello che si riferisce alle differenti espressioni

con le quali l’innovazione si può manifestare. La lette-ratura, in prevalenza, tende a distinguere le innovazionidi prodotto/servizio e di processo. E spesso poi, ilmercato ritiene innovativo soprattutto ciò che vienedeclinato esclusivamente con la tecnologia. Ma questonon è completamente corretto.Un altro livello di “innovazione” potrebbe derivare dauna evoluzione nelle strategie delle banche inquadra-bili in diversi scenari di sviluppo del contesto compe-titivo. La strategia rappresenta, infatti, un fattoreabilitante per supportare processi di innovazione. Edunque, si può innovare anche nel modello di busi-ness! L'innovazione, di fatto, va ben al di là della sem-plice evoluzione tecnica! Innovazione significa:

- Nuovi modi di vivere nel mondo attuale;

- Nuovi modi di servire i clienti;

- Nuovi modi di offrire valore ai clienti;

- Nuovi modi di lavorare;

- Nuovi modi di costruire alleanze e di creare ri-sorse e competenze.

Se dunque accogliamo queste possibili declinazionidell’innovazione, allora in banca l’innovazione è comeun nuovo progetto di ricerca esplorativa, nel qualenessuna conclusione è già scritta né alcuna ipotesi èda testare.Si giunga quindi al quarto aspetto rilevante, che attieneal saper innovare. In questo caso, riteniamo che unpasso importante dell’innovazione è quello di partirecon l’analisi delle opportunità. La ricerca deve essereorganizzata e condotta sul mercato conosciuto. L’in-novazione è basata sia su stime tecniche che su per-cezioni. Questo perché ogni innovatore di successoutilizza sia l’emisfero destro che quello sinistro del cer-vello. Ma ancora l’innovazione deve essere semplice eben definita in quanto deve fare una cosa sola altri-menti il consumatore la confonderà con altre realtà.E deve essere facilmente utilizzabile. Sinteticamente,l’innovazione deve essere sempre vicina al mercato,focalizzata al mercato, e orientata al mercato.

È riconosciuto che l’innovazione per sua natura è ri-schiosa, come tutte le attività economiche e impren-ditoriali. Ma difendere ciò che è stato fatto ieri è moltopiù rischioso di quello che è necessario fare per do-mani!Il principale obiettivo dell’innovazione, per le banche

ANNA OMARINI: L’INNOVAZIONE COME DRIVER DI SVILUPPO PER NUOVE STRATE-GIE BANCARIE


che hanno partecipato all’iniziativa, è certamente statoquello di acquisire vantaggi competitivi e perseguirestrategie di differenziazione.La domanda che, a questo punto, tutte le banche chestanno intraprendendo un percorso di cambiamentodovrebbero porsi è se i cliente abbiano una perce-zione chiara di questa “trasformazione”. E se i loroclienti riescono a percepirle differenti dalla concor-renza. La percezione della novità determina il gradodi innovazione del prodotto/servizio e influisce sullapredisposizione del cliente ad adottare la stessa (doveper adozione intendiamo il processo con cui un indi-viduo si impegna all’uso continuativo o al riacquisto diuna innovazione).

Da ultimo il quinto aspetto rilevante, quando si parladi innovazione, è quello di saper riconoscere da partedella banca che decidesse di intraprendere la stradadell’innovazione che, oltre a gestire correttamentetutte le fasi del processo di sviluppo, dovrà anche pre-stare particolare attenzione alla relativa comunica-zione per sostenerne la sua adozione e nel tempo lasua diffusione. Se l’obiettivo, infatti, è quello di diffe-renziarsi dalla concorrenza, una coerente politica dibranding è indispensabile. Oggi il contesto è cambiatoe con esso sarà opportuno mutare anche le regole ele abitudini in uso nel settore. Comunicare, dunque,non sarà più solo una scelta, ma diventerà una neces-sità ovvero dovrà essere interpretata come un’oppor-tunità strategica e non tattica per la banca. La banca

dovrà allora, attraverso l’identità della marca, trasmet-tere all’esterno ciò in cui crede. Nel caso dell’innova-zione, la brand identity dovrà integrare la vocazioneal cambiamento come impegno a rappresentare la ca-pacità di creare valore per gli azionisti, per i clienti eper tutti gli stakeholder. In tal senso l’innovazionedovrà diventare parte integrante della cultura azien-dale e valore che guida il modo di fare banca. In casocontrario il rischio è che ci sia un gap tra identità dellamarca e immagine percepita dalla clientela, dove ilbrand risulta essere poco credibile a causa della scarsacoerenza tra promesse enunciate e benefici effettiva-mente offerti alla clientela. Solo così si potranno for-nire ai propri clienti ragioni di preferenza, che vadanoal di là di un differenziale nei rendimenti o nei costi. Esolo così il sistema bancario entrerà definitivamentein una nuova fase di sviluppo.

L’innovazione, dunque, la voglio intendere come uncambiamento di portata strategica, che richiede unamodifica nei comportamenti organizzativi e quindi deivalori aziendali.

La sfida del domani, dunque, è: innovatività, coinvolgi-mento e creatività!E prendendo a prestito una frase, che si attribuisce aSir Winston Churchill, vorrei concludere affermandoche: “Non sappiamo se cambiando si migliora, ma sap-

piamo che per migliorare bisogna cambiare.”

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Benvenuti alla cerimonia di consegna dei PremioABI per l'innovazione nei servizi bancari giunto que-st’anno alla quarta edizione.

Un ringraziamento iniziale a tutte le banche che inquesti anni hanno presentato i loro progetti più inno-vativi. 220 iniziative orientate ai giovani, alle famiglie,alle imprese, al sociale e all'operatività interna sonosignificativi del profondo cambiamento che il settorebancario sta vivendo in questo periodo.

Un ringraziamento particolare alla Giuria presie-duta dal Presidente Prof. Marzano e al Comitato Tec-nico Scientifico coordinato dal Prof. Carnevale Maffèche hanno interpretato il proprio ruolo di valutatoricon attenzione e competenza garantendo in questi 4anni il fil rouge e l'equilibrio complesso necessario perapprofondire tanti progetti eterogenei e ognuno a suomodo indubbiamente innovativo.

Il Premio ABI è innanzitutto un'opportunità di co-municazione del settore bancario verso il Paese, unacomunicazione positiva che evidenzia quanto l'inno-vazione continua sia una necessità di ogni banca ita-liana, e che i progetti premiati sono solo un sottoinsieme di tante iniziative realizzate dalle banchegrandi, piccole e medie.

Assistiamo ad un processo di innovazione del set-tore che vede coinvolti clienti e dipendenti insiemenella creazione di nuove logiche di servizio che utiliz-zano appieno le potenzialità della multicanalità e dellenuove tecnologie.

Il Premio si pone anche l'obiettivo di rafforzare lamotivazione rispetto a coloro che si sono impegnatiall'interno di ogni banca per portare al successo pro-getti sempre più complessi e che necessitano di uncoinvolgimento ampio nell'organizzazione per arrivarea compimento.

Il Premio ABI abilita infine un confronto istituzio-nale con le altre associazioni di imprese sui temi di in-novazione.

La community dell'Innovazione italiana inoltre si ri-trova insieme ogni anno in occasione della Giornatadell'Innovazione e la consegna del PREMIO DEIPREMI anche alle nostre banche.

Il percorso da fare insieme è quindi ricco di stimoliche ci vengono dalle nostre stesse organizzazioni edal mercato. Sono convinto che le banche siano por-tatrici di innovazione verso i clienti e verso gli altri set-tori produttivi ed è questo Premio un'ulterioretestimonianza del nostro ruolo attivo.

Antonio Patuelli

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LA CERIMONIA DI CONSEGNA DEI PREMI

APERTURA DEL PRESIDENTE ABI


Sono lieto di partecipare per la quarta volta alla ceri-monia di consegna del Premio ABI per l’innovazionenei servizi bancari, che mi ha visto coinvolto in qualitàdi Presidente della Giuria con gli illustri colleghi chemi affiancano e che si inserisce nel quadro delle ini-ziative promosse dall’Associazione Bancaria per pro-muovere l’innovazione e lo sviluppo di nuove idee abeneficio dell’azienda, dei clienti e dell’intera comunitàda parte del settore bancario.

Presiedere la Giuria mi ha dato la possibilitàdi analizzare i numerosi progetti realizzati dalsettore bancario, che sempre con maggiorimpegno accolgono i cambiamenti dello sce-nario tecnologico, organizzativo, e di comu-nicazione per rispondere attentamente allemutate esigenze del mercato.

In particolare, in questa edizione, abbiamoevidenziato un importante ruolo del sistemaper quel che concerne l’attenzione alla tra-sparenza, alla riduzione del contante, ai pro-cessi di internazionalizzazione e allo sviluppodella domanda.

È un momento difficile, in cui è importantepoter cogliere in modo particolare le istanzedei giovani, le opportunità di rilancio dei di-stretti e l’identificazione di nuovi processi asupporto delle diverse fasi del credito.

Mi fa particolarmente piacere poter dire che,nell’ambito dei progetti premiati, abbiamo colto di-verse iniziative a sostegno di queste necessità, a con-ferma dell’attenzione ai valori sociali e all’utilità dideclinare l’innovazione in tutti i suoi aspetti. È miaferma convinzione, infatti, che i progetti analizzati rap-presentino la capacità del settore di cogliere tutti que-gli elementi che in un contesto in continuocambiamento possano far evolvere il ruolo e l’efficaciadella banca.Desidero ribadire la mia soddisfazione nel constatareche il susseguirsi delle edizioni del Premio, conferma

un’ampia partecipazione da parte di banche di diversedimensioni, caratteristiche strutturali e configurazioniorganizzative.

In questo ambito possiamo affermare che l’innova-zione, caratterizzata dall’azione congiunta di compe-tenze e nuove tecnologie, deve essere in grado di dareil suo contributo alla crescita del Paese assicurandouna modalità di lavoro che abiliti un processo virtuosodi contaminazione e promozione.

Desidero infine formulare i miei più sentiti ringrazia-menti ai colleghi membri della Giura e del ComitatoTecnico Scientifico che, con attenzione e portando ilproprio contributo professionale, hanno consentito diesaminare tutti i progetti ricevuti per arrivare alla dif-ficile selezione che ora insieme premiamo.

Antonio Marzano

INTERVENTO DEL PRESIDENTE DELLA GIURIA


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CATEGORIA: LA BANCA PER IL FUTURO

PREMIO: INNOVARE PER CRESCERE

VINCITORE: UNICREDIT

PROGETTO: VIRTUAL ACCOUNTS

Motivazione:La Giuria ha decretato vincitore il Progetto per le ca-ratteristiche di concretezza ed efficacia delineate dalnuovo servizio offerto al cliente impresa. Le caratte-ristiche di innovatività consentono un significativo mi-glioramento dei processi interni alle aziendeattraverso l’aumento dell‘efficienza e della velocità neiprocessi amministrativi, la riduzione dei rischi operativied elevate performance di trasparenza, compliance esicurezza.

Descrizione sintetica del progetto:Sfruttando appieno il know how internazionale delgruppo, UniCredit ha sviluppato questo servizio nel-l'ambito della famiglia dei prodotti di Invoice & Admi-nistration Management che creano valore alle aziendegestendo in modo personalizzato le informazioni con-tenute nei pagamenti. Si tratta di un cosìdetto SEPAValue Added Service.Virtual Accounts offre alle aziende una soluzione perla riconciliazione dei bonifici in entrata, attività in cuile stesse incontrano spesso difficoltà derivanti dal fattoche i bonifici accreditati spesso sono privi di necessaridettagli o informazioni per l’accoppiamento con la re-lativa fattura. I vantaggi principali risiedono in un in-cremento fino al 100% del numero di bonificiriconciliati, una riduzione pari al 30% dell'attività ma-nuale e un aumento della velocità di processo estre-mamente rilevante.Con Virtual Accounts l’impresa cliente ha la possibilitàdi richiedere una o più serie (praticamente infinite) diidentificativi IBAN che rappresentano degli alias di ununico conto corrente intrattenuto con la Banca; sitratta di IBAN strutturati in conformità con lo stan-dard International Bank Account Number utilizzatodal sistema bancario internazionale per identificare unconto di pagamento e quindi utilizzabili a tutti gli effettiper disporre dei pagamenti.L’azienda cliente può quindi associare tali IBAN adogni debitore o fattura, comunicando tali coordinatealle proprie controparti; da questo momento i flussidei pagamenti indirizzati su questi “numeri di conto

virtuali” verranno accreditati sul conto corrente asso-ciato al servizio, indipendentemente dalla tipologia(SEPA ed estero) e l’azienda creditrice riceverà undettagliato rendiconto giornaliero contenente l’elencodelle operazioni. Virtual Accounts favorisce un’auto-matizzazione dell’operatività che consente alle aziendedi migliorare le operazioni amministrative dal puntodi vista qualitativo. L’innovatività principale del servizioè caratterizzata dagli IBAN “virtuali” che permettonodi apporre un’etichetta su ogni bonifico in entrata ericonoscerlo istantaneamente.

CATEGORIA: LA BANCA PER IL FUTURO

PREMIO: INNOVARE LA FAMIGLIA E I GIOVANI

VINCITORE: BANCO POPOLARE

PROGETTO: CASSAXPRESS

Motivazione:La Giuria ha decretato vincitore il Progetto per essersiposto l’obiettivo di sviluppare il complesso ecosistemaGDO– Banca – Acquirer per accompagnare il consu-matore attraverso tutte le fasi del processo di acquistoin mobilità (ricerca, raccolta informazioni, selezioneprodotti e pagamento cashless), rendendolo comples-sivamente più efficiente grazie alle sue caratteristichedi disponibilità, innovazione, semplicità e sicurezza e,nel contempo, replicabile per una estensione custo-mizzata su altri player della grande distribuzione or-ganizzata.

Descrizione sintetica del progetto:Il Progetto Auchan CassaXpress, frutto della collabo-razione fra Banco Popolare e Auchan, nasce conl'obiettivo di offrire al consumatore una rivoluzionariaesperienza nella quotidiana attività del "fare la spesaal supermercato". L'unione dell'idea di servizio alcliente e della volontà di creare innovazione è allabase della realizzazione della app CassaXpress con cuiil consumatore ha la possibilità di interagire con i pro-dotti presenti all'interno del punto vendita fin dallafase di predisposizione della lista della spesa e conti-nuare poi in questo suo percorso supportato dallosmartphone che diventa un vero e proprio "suppor-ter" con cui dialogare con i prodotti per conoscere leofferte più convenienti e creare in autonomia il car-rello che poi potrà essere comodamente pagato allafine degli acquisti senza dover passare da una cassa fi-

I PREMIATI DELL’EDIZIONE 2014


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sica - scaricando e ricaricando i prodotti sul nastrotrasportatore - ma semplicemente attivando il paga-mento con un semplice click.L’utilizzo dello smartphone come attivatore di acqui-sto all’interno del punto di vendita rappresenta oggila frontiera più evoluta nel mondo della GDO. Ilnuovo servizio è in grado di rendere più efficiente ilprocesso di acquisto dei clienti grazie alle sue carat-teristiche di disponibilità, innovazione, semplicità e si-curezza.Il progetto si presta ad un'estensione customizzata sualtri players della GDO che manifestano analoga esi-genza.

CATEGORIA: LA BANCA SMART

PREMIO: INNOVARE PER ESSERE PIU’ VICINI

VINCITORE: CREDITO VALTELLINESE

PROGETTO: SOCIOINCREVAL: IL CLUB DEDI-CATO AI SOCI

Motivazione:La Giuria ha decretato vincitore il Progetto per averintrodotto una nuova logica di valorizzazione del ser-vizio con l’obiettivo di aumentare il senso di apparte-nenza attraverso la creazione di un vero e proprionetwork che mette in contatto Soci, clienti e eser-centi creando sinergie in termini di opportunità com-merciali, sviluppo di relazioni e vantaggi reciproci.

Descrizione sintetica del progetto:Il Credito Valtellinese, per valorizzare il senzo di ap-partenenza dei suoi soci, ha realizzato un programma,denominato “SocioInCreval”, studiato e sviluppato peroffrire loro una serie di agevolazioni sui prodotti e ser-vizi bancari e una serie di sconti concordati con eser-centi partner o clienti della banca.

Questo ha portato:

• Alla creazione di un vero e proprio network chemette in contatto i Soci e i clienti esercenti delCredito Valtellinese, creando sinergie in termini diopportunità commerciali e sviluppo di relazioni evantaggi reciproci (oltre 160 gli esercenti chehanno aderito al programma e 8000 i Soci chehanno utilizzato gli sconti);

• Alla rivisitazione della gamma di prodotti bancaridedicati ai Soci, che offrono sconti sul canone delconto corrente e tassi vantaggiosi sui conti depo-

sito e sui prodotti di finanziamento (oltre 80.000soci usufruiscono di sconti sui prodotti bancari).

A fine aprile 2013 ogni socio ha ricevuto direttamentea casa un kit con la presentazione dell’iniziativa, unatessera associativa personalizzate e un catalogo cheillustra le scontistiche dedicate.La tessera è uno strumento che, se presentato, per-mette di usufruire in modo semplice e veloce deglisconti previsti dai partner di SocioInCreval, selezionatinell’ambito di vari settori quali salute, shopping, viaggie vacanze, arte, cultura e tempo libero.

Per permettere ai Soci di consultare le varie offerte aloro dedicate, sono stati messi a disposizione diversicanali:

• Un sito internet dedicato (www.socioincreval.it);

• La pagina Facebook Socioincreval

• L’App SocioInCreval;

• La carta stampata: periodicamente vengono pub-blicati articoli per promuovere nuovi esercenti eofferte last minute;

• I totem Creval-point presenti nelle filiali Creval.

Grazie a questa iniziativa, i soci hanno potuto usufruiredi agevolazioni anche nel mondo extra-bancario oltreche bancario.Inoltre è stato possibile mettere in contatto i Soci coni clienti esercenti, instaurando una relazione win-wintra i diversi attori coinvolti nel programma: banca-soci-clienti esercenti.

CATEGORIA: LA BANCA SMART

PREMIO: INNOVARE PER ESSERE PIU’ VELOCI

VINCITORE: CARIPARMA CRÉDIT AGRICOLE

PROGETTO: ORIZZONTE AGROALIMENTARE

Motivazione:La Giuria ha decretato vincitore il Progetto per le ca-ratteristiche di innovatività dal punto organizzativo,operativo e del modello di servizio che, attraverso unapproccio specialistico e consulenziale fortemente fo-calizzato e orientato al comparto agroalimentare, con-sente di sviluppare un approccio per filiera attraversoservizi studiati e strutturati per fornire risposte alta-mente specialistiche in tempi rapidi e di soddisfare leesigenze di tutti gli attori.


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Descrizione sintetica del progetto:Orizzonte Agroalimentare è la nuova proposizione divalore del Gruppo Cariparma Crédit Agricole studiatae disegnata sui bisogni delle aziende agricole e agroa-limentari, da un’analisi del mercato di riferimento acura di Nomisma e dall’ascolto degli attori coinvolti:clienti e Associazioni di Categoria.

Il progetto si articola in:

• un modello di servizio dedicato sia dal punto divista commerciale sia tecnico-specialistico

• tempi di risposta certi sul credito

• una formazione finalizzata a “far parlare la stessalingua dei clienti”

• prodotti bancari specifici e differenziati per singolafiliera

• una serie di eventi territoriali per comprendere ibisogni delle diverse realtà locali

Orizzonte Agroalimentare presenta caratteristiche diinnovatività dal punto di vista del metodo e del mo-dello di servizio, studiato e strutturato per fornire ri-sposte altamente specialistiche in tempi rapidi, e chesi articola nei seguenti pilastri:

• 250 Gestori e 15 Specialisti focalizzati esclusiva-mente sull’Agroalimentare

• Innovativo metodo di pre-analisi creditizia (Master)grazie alla collaborazione delle Associazioni di Ca-tegoria

• Direzione Agroalimentare dedicata in via esclusivaal comparto e in diretto contatto con le Associa-zioni di Categoria a livello nazionale e con CréditAgricole in Francia

Il modello che consente tempi di risposta sul creditoin 10 giorni lavorativi si articola nelle seguenti fasi:

1. Pre-valutazione della clientela attraverso la com-pilazione di un apposito documento (Master) re-datto in collaborazione con le Associazioni diCategoria e in grado di consentire un completoscreening delle aziende agricole, pur in assenza didati di bilancio

2. Pre-analisi delle richieste di finanziamento a curadi Figure Specialistiche dedicate che operano al-l’interno della Direzione Agroalimentare, per “tra-durre” le informazioni del Master “nella lingua deldeliberante”

3. Istruttoria “centralizzata” delle richieste di finanzia-mento a cura di una struttura creata apposita-

mente per liberare le filiali dall’operatività

4. Delibera a cura di una struttura specializzata nel-l’agroalimentare e dalle elevate competenze tec-niche

5. Erogazione a cura della filiale. Unico passaggio delprocesso che richiede il coinvolgimento direttodelle filiali.

L’offerta bancaria, il nuovo modello di servizio e la for-mazione specialistica erogata ribadiscono la vicinanzadel Gruppo Cariparma Crédit Agricole alle realtà eco-nomiche locali con l’obiettivo di fornire risposte con-crete in tempi rapidi.

CATEGORIA: LA BANCA SOLIDALE E SO-STENIBILE

PREMIO: INNOVARE RESPONSABILMENTE

VINCITORE: BANCA MEDIOLANUM

PROGETTO: POSSIAMO CRESCERE TUTTI IN-SIEME

Motivazione:La Giuria ha decretato vincitore il Progetto per le suecaratteristiche di concretezza ed efficacia nel generareimmediati impatti positivi sul contesto socio-ambien-tale, concorrendo direttamente a supportare lo svi-luppo dell’“economia del bene comune” anche afronte di crisi territoriali e aumentando la coesionesociale, la solidarietà e la sostenibilità a lungo termine.

Descrizione sintetica del progetto:“Crescere tutti insieme” non rappresenta solo unoslogan: il modello di business di Banca Mediolanum,costruito intorno alle esigenze di ogni Cliente è datempo un punto di riferimento nel mondo bancario. Il Gruppo è rimasto saldo ai principi indicati dai Valori,dalla Mission e dalla Vision aziendale credendo forte-mente nell’attività di impresa socialmente responsa-bile. Comprendere questo significa capire l’importanzadella consulenza per i Clienti e offrire loro una colla-borazione completa fatta di prodotti bancari e oppor-tunità di investimento che fanno parte di un progettocomplessivo pensato e agito ogni giorno per miglio-rare la qualità della vita di tutti. Quando poi i momentidi tensione finanziaria si manifestano sotto forma dicalamità naturali l’impegno della Banca si concretizzain un’esperienza solidale e sostenibile che da sempreaiuta i propri Clienti, i Family Banker® e più in gene-rale le comunità colpite dalle diverse avversità, atmo-


sferiche e non, che hanno caratterizzato lo scenarioeconomico e sociale dell'Italia di questi ultimi anni. Dal 1994 a oggi, Banca Mediolanum è intervenuta intema di Sostenibilità a favore di Clienti e Collaboratorimettendo a disposizione della comunità di riferimento5 milioni di euro di mancati ricavi per facilitazioni fi-nanziarie e creditizie concesse e ben 159 milioni dieuro erogati sotto forma di liberalità.

Di seguito, i principali interventi di carattere assoluta-mente innovativo e, per molti versi, unici nel pano-rama nazionale:

• istituzione di un Fondo di Solidarietà Prima Casaper clienti sottoscrittori di mutui che a causa digrave malattia o infortunio non hanno più possi-bilità di pagare le rate del mutuo (8 mio/€uro);

• riduzione unilaterale dei tassi in occasione dellacrisi dei mutui sub-prime (65 mio/€uro);

• intervento sulle polizze con sottostanti obbligazioniLehman da parte dei Soci della Capogruppo Me-diolanum S.p.A. rifondendo i clienti che avevanosottoscritto dette polizze (80 mio/€uro);

• liberalità erogate per calamità naturali negli anni,atmosferiche e non (6 mio/€uro).

La solidarietà e la sostenibilità a lungo termine sonoper Banca Mediolanum obiettivi cruciali che discen-dono dal principio dell’”etica nel fare business” e con-fermano la centralità che da sempre viene attribuitaall'elemento umano. Tutti i risultati attesi hanno a chevedere con la valorizzazione del capitale e del rap-porto umano.

CATEGORIA: LA BANCA SI PRESENTA EASCOLTA

PREMIO: INNOVARE PER COMUNICARE

VINCITORE: BNL GRUPPO PNB PARIBAS

PROGETTO: COMUNICAZIONE 3.0

Motivazione:La Giuria ha decretato vincitore il Progetto per aversviluppato una Comunicazione di qualità che, attra-verso l’attuazione di un sistema aperto di ascolto econdivisione su canali innovativi, trasforma la banca dasemplice promotrice e sponsor a “porta di accesso”a diversi territori culturali e contenuti di interesse dellaclientela, favorendo la conversazione e il dialogo al finedi creare una relazione continuativa con il brand grazie

anche all’utilizzo di nuove logiche di ingaggio tramitevideo e social.

Descrizione sintetica del progetto:Con il progetto Comunicazione 3.0 BNL vuole cer-care il dialogo con i clienti e ha fatto una scelta di iden-tità: si racconta senza pubblicizzarsi. E’ possibile faretutto ciò utilizzando la tecnologia come grande alleata.Infatti, il web e il social network mettono insieme nonsolo degli strumenti veloci, immediati, non filtrati, maanche nuovi linguaggi e nuovi modi di raccontare esoprattutto nuovi modi di ascoltare perché il consu-matore sente il bisogno di interagire con marche “em-patiche”.

La partecipazione implica la messa in atto di un si-stema articolato di contatto e di confronto con gliutenti che si sviluppa su livelli diversi e attraverso stru-menti complementari; fra questi, il presidio dei socialnetwork in particolare per il tennis e il cinema cherappresentano per BNL e il Gruppo BNPP due im-portanti e storici asset che la banca ha deciso di valo-rizzare aprendo due piattaforme social (website,pagina facebook, profilo twitter, canale Youtube) dedi-cate agli appassionati di questi due mondi. Attraversoil coinvolgimento di queste due community BNLpunta a :

1. aumentare l’awareness sul brand

2. valorizzare e far conoscere le proprie attività inquesti settori (Internazionali BNL d’Italia, FestivalInternazionale del Cinema di Roma, attività di taxcredit, ecc)

3. comunicare i valori del Gruppo

4. coinvolgere target diversi, garantire contenuti dif-ferenziati per le community e affermarsi comepunto di riferimento per gli appassionati di cinemae tennis, sfruttando la social advocacy.

L’approccio verso l’ascolto e la condivisione è statoadottato anche per la Campagna di recruiting di BNL“People Not Numbers”. Infatti con lo sviluppo delnuovo sito job.bnl.it, BNL è in grado di condividere inmaniera chiara e veloce le informazioni di maggior in-teresse per i giovani in cerca di occupazione. Unmezzo per veicolare l'immagine di "Banca per unmondo che cambia" attraverso scelte di design con-temporanee per dare al sito un aspetto moderno eautorevole. La Comunicazione 3.0 perché le impreseoggi devono raccontare, narrare e non solo, appunto,

vendere i propri prodotti.

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BANCA: CARTASIPROGETTO: MOBILEPOS CARTASI

Motivazione:Il Progetto vuole cogliere l’evoluzione del mercato edella normativa favorendo una maggiore diffusione deiPOS anche in mobilità presso esercenti, professionisti,aziende.

Descrizione sintetica del progetto:MobilePOS è rivolto a nuovi segmenti di esercenti chehanno esigenze di mobilità (es: ambulanti, taxi, profes-sionisti).

MobilePOS è un servizio che trasforma il tablet o losmartphone in un sistema per l’accettazione di Cartedi Pagamento Elettroniche. Il servizio è compostodall’App da installare sul dispositivo dell’esercente edal lettore MobilePOS per l’accettazione delle carte,che si collega in Bluetooth al dispositivo dell’esercente.

MobilePOS è un servizio che si fonda su elementi di-stintivi quali:

• Portabilità, perché il lettore carte è il più leggerosul mercato e le sue dimensioni sono simili a quelledi uno smartphone;

• Sicurezza, perché il servizio è certificato dai Cir-cuiti, risponde infatti alle più severe norme di sicu-rezza emanate dai circuiti Visa, MasterCard ePagoBancomat e tutte le operazioni sono trattatesecondo gli standard bancari;

• Immediatezza e facilità di uso, perché l’App mobileè sviluppata all’insegna della massima semplicità;

• Velocità della transazione, poiché consente da su-bito l’accettazione in modalità contactless.

Il servizio è stato avviato nel mese di dicembre 2013e conta già oltre 15 banche aderenti ed è il 1° certi-ficato VISA in Italia.

BANCA: CASSA CENTRALE BANCAPROGETTO: RISPARMIOLANDIA

Motivazione:Il Progetto ludico-educativo e multicanale cogliel’obiettivo di comunicare ed effettuare educazione fi-

nanziaria ai più piccoli attraverso un linguaggio dedi-cato e servizi specifici.

Descrizione sintetica del progetto:Risparmiolandia è un progetto ludico – educativodelle Casse Rurali Trentine dedicato ai più piccoli (0 –10 anni), che affronta in modo originale il tema dellabanca e del risparmio mediante il gioco e le numeroseiniziative proposte.

L’offerta bancaria dedicata ai più piccoli (libretto a ri-sparmio) è completata da una serie di supporti: sitoweb (www.risparmiolandia.it), App, raccolta fiabe,Giornallindo (periodico) e gadget nonché una seriedi iniziative ed eventi che coinvolgono non solo i bam-bini, ma anche le scuole e la famiglia. I principali ele-menti di originalità sono riconducibili alla particolareattenzione che le Casse Rurali rivolgono alle temati-che cosiddette non core ma di grande importanza peril nostro modo diverso di fare banca, quali la forma-zione e l’educazione dei più piccoli.

Un importante investimento che, nell’ultimo periodo,si è tradotto in una sorta di ibridazione dei canali dicomunicazione: dalle fiabe e supporti cartacei si è pas-sati alle nuove tecnologie per consentire ai genitori eai più piccoli di poter disporre di ulteriori strumentied iniziative attraverso un uso consapevole del web.L’obiettivo di tale progetto è spiegare i concetti delmondo del risparmio (inteso anche in senso energe-tico, ambientale, etc) della Cooperazione, dell’amiciziae della conoscenza del territorio trentino medianteun approccio ludico e coinvolgente.

Risultato del progetto è, da un lato, sostenere l’edu-cazione e la formazione dei più piccoli, coinvolgendole famiglie, le scuole e le associazioni, e dall’altro crearevalore aggiunto per l’intera comunità, confermando ilmodo diverso di fare banca, peculiarità delle CasseRurali Trentine.

BANCA: FINDOMESTIC BANCAPROGETTO: TOP STORE & PASS

Motivazione:Il Progetto coglie l’obiettivo di anticipare il bisogno dicredito al consumo dei clienti abilitando un acquisto

LE MENZIONI

Nella valutazione dei progetti presentati, i seguenti sono stati riconosciuti come meritevoli di menzione specialedalla Giuria e dal Comitato Tecnico Scientifico.


attraverso un finanziamento preaccettato e veico-lando informazioni geolocalizzate a valore per i Par-tner attraverso una App mobile.

Descrizione sintetica del progetto:Il Pass nasce dall’idea di mettere a disposizione dei no-stri migliori Clienti un finanziamento preaccettato, daspendere presso i punti vendita convenzionati.

L’ambizione del progetto è quella di centrare dueobiettivi: da un lato rendere più gratificante l’espe-rienza d’acquisto, consentendo di aumentare la Cu-stomer Loyalty e rendendo le operazioni difinanziamento ancora più snelle. Dall’altro garantireuna rivitalizzazione del portafoglio, stimolando i Clientia tornare nel punto vendita dove hanno fatto il loroprimo acquisto.

Nel caso in cui si prediliga l’acquisto presso un puntovendita fisico, sarà sufficiente individuare il negozio tra-mite la geolocalizzazione del Top Store, inserire l’im-porto e la rata desiderati, avendo cura di specificare ilproprio codice Pass. In automatico viene così inviatauna richiesta al punto vendita e contemporaneamenteun’e-mail al Cliente per confermargli che può recarsipresso il negozio a firmare il contratto e ritirare ilbene. Laddove si preferisca invece acquistare on line,sarà sufficiente visitare il sito del Partner, inserire il pro-prio codice Pass in fase di simulazione, completare laform di finanziamento e firmare il contratto con FirmaDigitale, senza muoversi da casa.

Inoltre, con Top Store è possibile effettuare un acqui-sto anche senza aver ricevuto offerte dedicate ad hoc.Individuando in una prima fase il negozio prescelto, èpossibile ottenere una simulazione in pochi passi, se-lezionando il bene, il prezzo e la rata più adatta allaproprie esigenze. In questa fase viene già elaborato unprimo scoring, per anticipare al Cliente se la pratica èpotenzialmente accettata o meno.

Per concludere l’operazione, si dovrà poi comunicareil codice visualizzato sul proprio smartphone, e inviatoanche per e-mail, alla postazione finanziamento delpunto vendita. Il personale addetto non farà altro cherichiamare la pratica in istanza, con il codice fornito, eprocedere alla verifica dei dati inseriti, in modo da ot-tenere l’esito finale della richiesta di prestito. Laddovel’accettazione iniziale sia confermata, dovrà semplice-mente procedere all’acquisizione dei documenti e allafirma del contratto.

BANCA: BANCA MONTE DEI PASCHI DI SIENAPROGETTO: WIDIBA

Motivazione:Il Progetto ha coinvolto direttamente gli utenti nellacostruzione del nuovo canale, fondato sulla logica delbisogno reale, e di un ecosistema di crowdsourcingabilitando un dialogo creativo fra banca e communitydigitale.

Descrizione sintetica del progetto:Lo scorso luglio, Banca Monte dei Paschi di Siena halanciato sul mercato un nuovo progetto di banking online con l’obiettivo di intercettare le nuove esigenze ei nuovi comportamenti dei clienti nell’utilizzo dei ser-vizi bancari basati su logiche digitali e di costruire unanuova, moderna simmetria nel rapporto banca-cliente. Il dna del progetto è nell'ascolto del mercatocon il coinvolgimento diretto delle persone nella co-struzione del nuovo canale fondato sul bisogno reale,anziché su quella del servizio pre-costituito, con il sup-porto del territorio, delle comunità e della rete deipromotori: un percorso social a partire dalla creazionedel nome e del logo della futura banca.

1. IL CONCEPT STRATEGICO: creare la primabanca social in Italia coinvolgendo il territorio e lecomunità

2. IL COSA: ricerca del brand (nome e logo) dellanuova banca on line utilizzando l’intelligenza col-lettiva virtuale e fisica

3. IL COME: un contest per coinvolgere una commu-nity di creativi appassionati, professionisti e studentiuniversitari. Un progetto “peer to peer” per parlaredel brand con la voce diffusa del crowdsourcing.

4. IL CONTEST: • La durata: dal 7 luglio 2013 al 6 settembre 2013• I protagonisti: il contest è stato attivato sul net-work Zooppa, una piattaforma di contenuti crea-tivi user generated che conta una community di75.000 professionisti e appassionati con un’etàcompresa tra i 18 e i 35 anni. L’iniziativa ha vistoanche l'engagement del territorio con due wor-kshop (il 12 e il 13 settembre) presso l’Universitàdi Siena per coinvolgere gli studenti nel processodi co-creazione

• Il brief: alla community degli Zooppers è statofornito un brief che raccoglieva i requisiti quali-tativi (value proposition), tecnici e di comunica-zione da rispettare nella creazione delleproposte di brand

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5. IL PROCESSO DI SELEZIONE: Tre fasi principaliper la selezione delle proposte caricate:• Primo screening: da 1.853 a 12 proposte• Secondo screening: da 12 a 5 proposte: il pas-saggio è avvenuto il 10 settembre 2013, all’in-terno di un workshop con referenti MPS edesperti del settore della comunicazione e dellapubblicità

• Votazione: da 5 a 1 proposta: La votazione è av-venuta attraverso diversi canali con un’incidenzadel 33% ciascuno: Voto sul web (13/9- 17/9),Voto della giuria (18/09 ), Voto del pubblico(18/09)

6. RISULTATI: All’evento di premiazione del 18 set-tembre 2013, è stato premiato come vincitore ilbrand Widiba, acronimo di “wise-dialog-banking”ovvero saggio dialogo attraverso l’internet banking.

BANCA: BANCA SELLAPROGETTO: HOME BANKING SU FACEBOOK

Motivazione:Il Progetto porta la banca dove sono i clienti svilup-pando un home banking integrato al social networkattualmente più diffuso.

Descrizione sintetica del progetto:Il servizio di home banking su Facebook è il primosviluppato in italia e in Europa e conferma l'attenzionedel Gruppo Banca Sella verso l'innovazione. L'appli-cazione web ad oggi disponibile permette di consul-tare i movimenti dei rapporti in essere con la bancatramite Facebook. L'accesso è sviluppato in ottica fastin quanto, a seguito della prima registrazione, le suc-cessive autenticazioni saranno effettuate attraverso unsistema di credenziali ibride tra Facebook e i sistemibanca.

Il progetto è orientato a raggiungere il cliente nellepiazze in cui si relaziona con i propri amici e le proprieconoscenze al fine di fornire un servizio moderno edin linea con le abitudini dello stesso. L'ambiente Face-book si presta a un'operatività smart pertanto tuttele operazioni/ implementazioni attuali e future sa-ranno progettate con interfaccia e modalità di esecu-zioni snelle e il più possibile integrate con il modellosocial, distante dallo standard bancario.

In questa fase di rilascio le prime operazioni rese di-sponibili su Facebook sono la visualizzazione dei saldie dei movimenti dei rapporti in essere con la banca.

Prossimo obiettivo è rendere disponibile le operazionipiù comuni svolte dai clienti in autonomia con dina-miche strettamente social, quindi fondendo i processidi comunicazione con quelli di esecuzione delle ope-razioni; nello specifico la prima operazione rilasciatasarà il bonifico verso i social amici, ovviamente con lo-gica e procedura agevolata.

Step di rilascio funzioni:

• novembre 2013: rilascio prima versione app infor-mativa

• febbraio 2014: lancio e comunicazione del pro-getto tramite mass media, sito web e canali social

• I° quadrimestre 2014: rilascio funzione di bonificoamici social

BANCA: UNICREDITPROGETTO: SUBITO BANCA

Motivazione:Il Progetto mira a ridurre il digital divide culturale diclienti senior e non informatizzati attraverso il coin-volgimento e la co progettazione di un home bankingdedicato.

Descrizione sintetica del progetto:“Subito Banca” è una iniziativa articolata che nasceper innovare l’offerta di UniCredit per i suoi clienti, inparticolare finalizzata al sostegno dell’inclusione finan-ziaria, alla riduzione del “digital divide” e all’accesso alcredito per le famiglie e le PMI. I fattori di successodell’iniziativa Subito Banca sono:

1. Interfaccia di internet banking semplificata e dise-gnata direttamente dai clienti over 55 non infor-matizzati, attraverso una serie di incontri in tuttaItalia (living labs) che hanno coinvolto più di 400persone; identificato come “Subito Banca Via Inter-net”, questo nuovo modello di home-banking perl'inclusione è stato realizzato con pulsanti funzionalie icone dalle grandi dimensioni che facilitano ulte-riormente l’utilizzo della banca, anche in mobilità.La vera innovazione non sta quindi nella tecnologiama nell'attività di co-design che è stata fatta diret-tamente con gli utilizzatori finali del servizio.

2. La partnership con Samsung per l’acquisto diret-tamente in agenzia di prodotti tecnologici di puntacome il tablet Galaxy Note 8 e lo smartphone S4a condizioni vantaggiose, utile anche ad abilitare ilservizio di "Subito Banca Via Internet" a chi non èin possesso di uno strumento per connettersi ad


internet per usufruire i servizi bancari e della retein generale.

3. L’accesso a condizioni di finanziamento di assolutofavore (tasso zero e nessuna spesa di istruttoria),per l’acquisto dei prodotti tecnologici di gammaalta, attraverso un nuovo prodotto, denominato“Credit Express Quick”, con processo creditiziosemplificato ovvero senza alcuna documentazionereddituale richiesta per i già clienti.

L’iniziativa Subito Banca si è svolta in 2 momenti di-

stinti (edizione maggio - agosto 2013 e ottobre – di-cembre 2013) con offerte dedicate di prodotti tec-nologici, di cui alcuni appena lanciati a livello mondiale.Sul sito web dedicato all’iniziativa www.subitobanca.it,i Clienti potevano ottenere tutta l’assistenza post ven-dita necessaria, come il tracking on line dell’ordine, unvideo tutorial utile per il download della app MobileBanking, informazioni sui prodotti Samsung, un nu-mero verde dedicato di assistenza, oltre che l’accessoa offerte aggiuntive proposte da altri partner.

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Finito di stampare nel mese di settembre 2014


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Il Premio sull'Innovazione nei Servizi Bancari dell'Associazione Bancaria Italiana

I progetti, le idee, le motivazioni dell’edizione 2014

LA BANCASOLIDALE

E SOSTENIBILE

LA BANCA PER IL

FUTURO

2014

ABI

LA BANCA SI PRESENTA

E ASCOLTA

PREMIO

LA BANCASMART

INNOVARE PER CRESCERE

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