Indagini: situazione e prospettive secondo i dirigentitema del merito nei rapporti di lavoro. ......

NUMERO 7 - LUGLIO 2020 - ANNO LXXII

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DIRIGENTIINDUSTRIA

MENSILE DELL'ASSOCIAZIONE LOMBARDA DIRIGENTI AZIENDE INDUSTRIALI

Indagini: situazione e prospettivesecondo i dirigentiManager per la ripresa

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DI LUGLIO 2020 1

Editoriale

Bruno VillaniPresidente ALDAI-Federmanager

Competenze, Innovazione e Tecnologia. Da qui ripartono le aziende

Nella sua ultima indagine sulla produzione indu-striale italiana, il Centro Studi Confindustria ri-porta come in maggio quest’ultima sia diminui-

ta del 33,8% rispetto a un anno prima, dopo il -44,3% rilevato in aprile. Nella media degli ultimi tre mesi, ov-vero da quando sono state introdotte le misure di con-tenimento del Covid-19, il livello dell’indice destagio-nalizzato della produzione risulta inferiore del 34,2% rispetto a febbraio. La fine del lockdown e quindi la ri-apertura delle attività manifatturiere che erano ancora sospese, si è tradotta in una lenta ripartenza dell’in-dustria, ancora soffocata da una domanda – interna ed estera – estremamente debole. A questo si aggiunge nei mesi primaverili una previsione di diminuzione di PIL e produzione in misura più forte rispetto a quanto osservato nel primo trimestre.Siamo in un periodo di cambiamento rapido e radica-le. Numeri a parte, la crisi impatta non solo sul capitale economico, ma anche sul capitale umano e sull’inte-ra società e la gravità dei suoi effetti dipende in larga parte anche dal tipo di risposta delle imprese, delle isti-tuzioni e della politica. In questo scenario complesso ed estremamente delica-to, non c’è dubbio alcuno che l’accelerazione sul digita-le rappresenti un’occasione unica di modernizzazio-ne per le nostre aziende e, in senso più ampio, anche per il Paese.La ripresa passa attraverso le competenze e i Manager sono in prima linea nella gestione della crisi, pienamen-te consapevoli dei rischi ma anche delle opportunità che essa sta aprendo: una vera e propria trasformazio-ne del tessuto industriale e del modo di fare industria che offre l’occasione per dematerializzare i processi interni oltre che, come detto, per accelerare la digi-talizzazione. Le competenze e con esse il riconoscimento del merito sono la strada maestra per avere un Paese più competitivo, ma con esse non può e non deve manca-re anche una maggiore e diffusa cultura manageriale, come conferma anche l’indagine CIDA nell’ambito del progetto avviato con il Forum della Meritocrazia sul tema del merito nei rapporti di lavoro.La stessa task force capitanata da Vittorio Colao nel rap-porto finale del piano per il rilancio dell’economia e del sistema Paese si concentra su punti strategici come le imprese e il lavoro, motore dell’economia, ma anche su istruzione, ricerca e soprattutto competenze conside-

rate come fattori chiave per lo sviluppo.Competenze dunque sì, ma non solo. Flessibilità, semplificazione e sburocratizzazione è quanto chie-dono i dirigenti associati ALDAI-Federmanager in ser-vizio che hanno risposto alla survey ideata e condotta da una task force interna dell’Associazione finalizzata a conoscere e capire come sta cambiando il ruolo del Manager e del modo di fare industria a seguito del mo-mento eccezionale legato all’emergenza Covid e che sarà ampiamente illustrata, all’interno di questo nu-mero, nell’articolo di Luca Luchesini, Presidente della Commissione Sindacale, alla guida del team insieme a Manuela Biti, Vice Presidente ALDAI-Federmanager.Uno specchio, tangibile e concreto, di come la diri-genza ALDAI ha percepito questo momento tutt’altro che facile ma anche per certi aspetti rivoluzionario. Ba-sti per esempio pensare allo smart working: come dico-no gli ultimi dati dell’Osservatorio Smart Working del Politecnico di Milano, gli italiani che lavorano da remo-to sono passati dai 500mila pre-Covid-19 agli 8 milioni di oggi e l’ampliamento delle policy di lavoro da remo-to riguarda in questo momento il 93% delle aziende.La “normalità nuova” che siamo chiamati a scrivere in-sieme ha bisogno di un approccio manageriale sia in azienda che all’interno del panorama politico e il capi-tale umano sarà l’elemento fondamentale nella sfida in cui tutti siamo impegnati, perché uno dei principali valori da far valere in termini di competitività per la ri-partenza. “The Great Reset – ovvero un grande ripristino – è neces-sario per costruire un nuovo contratto sociale che onori la dignità di ogni essere umano”, è quanto ha afferma-to Klaus Schwab, fondatore e presidente esecutivo del World Economic Forum nell’annunciare la prossima edizione di Davos nel 2021 grazie a una rete globale di multistakeholder in 400 città per un dialogo orientato al futuro guidato dalle giovani generazioni. È necessario dunque ripartire dall’uomo, dalla persona. Ed è in quest’ottica che le imprese devono guardare al futuro, per diventare più sostenibili, più flessibili e più competitive.È necessario ripartire però anche dai Manager. Perché senza Manager non esiste ripresa. Avere una visione sul domani è fondamentale. È sicu-ramente una sfida importante quella che tutti noi sia-mo chiamati a raccogliere. Nulla sarà più come prima, ma il domani potrebbe essere migliore. ■

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PRESIDENZAPresidente: Bruno Villani - [email protected]: Manuela Biti - [email protected]: Mino Schianchi - [email protected]: Elisabetta Borrini

DIREZIONEDirettore: Paolo Ferrario - [email protected]

Segreteria Presidenza e Direzione - [email protected] Romagnoli 02.58376.204

Comunicazione e Marketing - [email protected] Tiraboschi 02.58376.237

SERVIZIO SINDACALECristiana BertolottiConsulenze riservate agli iscritti solo su [email protected] – [email protected]

Consulenze sindacali - previdenzialiCristiana Bertolotti - [email protected] Peretto - [email protected]

Consulenze previdenziali - Salvatore Martorelli1°, 2°, ultimo lunedì di ogni mese dalle 8:00 alle 15:303° mercoledì di ogni mese dalle 8:00 alle 15:30

Consulenze previdenza complementare / InpsRosanna Versiglia martedì e giovedì dalle 9:00 alle 14:00

Consulenze convenzione ENASCO / InpsSilvia BarbieriTutti i venerdì dalle 9:00 alle 12:003° lunedì di ogni mese dalle 14:00 alle 17:00 solo domande di pensione con telematica Inps

Consulenze fiscaliNicola Fasano - martedì pomeriggio

Area sindacale - previdenzialeFrancesco Bono 02.58376.219Valeria Briganti 02.58376.221 Maria Caputo 02.58376.225 Francesca Sarcinelli 02.58376.222

SERVIZIO FASI/ASSIDAICristiana Scarpa [email protected] Frazzetto [email protected] riservati agli iscritti solo su appuntamentoTelefonate solo martedì, giovedì e venerdì dalle ore 14:30 alle ore 17:00

SERVIZIO ORIENTAMENTO E FORMAZIONESilvia Romagnoli [email protected]

SERVIZIO AMMINISTRAZIONE - [email protected] Bitetti - [email protected] Bergomi 02.58376.235 Viviana Cernuschi 02.58376.227Stefano Corna 02.58376.234 Laura De Bella 02.58376.231

SERVIZIO TUTORINGper appuntamento: [email protected]

GRUPPO GIOVANI [email protected] Coordinatore: Ali Berri

ARUM S.R.L.SOCIETÀ EDITRICE E SERVIZI ALDAIPresidente: Franco Del VecchioRedazione “DIRIGENTI INDUSTRIA”:Ilaria Sartori 02.58376.208 - [email protected]

COMITATO NAZIONALE DI COORDINAMENTO DEI GRUPPI PENSIONATIPresidente: Mino Schianchi - [email protected]

FONDIRIGENTIAgenzia [email protected]

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FOCUS: ALDAI in ascolto

SommarioNUMERO 7 - LUGLIO 2020 - ANNO LXXII

EDITORIALE 1 Competenze, Innovazione e Tecnologia. Da qui ripartono le aziende Bruno Villani

FOCUS 4 Oltre la crisi i manager ALDAI intravedono l’alba di una nuova era Luca Luchesini

12 Pensionati: quali esigenze e quali aspettative? Un’indagine ALDAI 2020 Mino Schianchi

MANAGEMENT 18 Tavola Rotonda sulla Meritocrazia Franco Del Vecchio

26 La grande sfida post-Covid della dirigenza italiana Sara Cattaneo

NOTIZIE DA FEDERMANAGER 28 Rotta verso un Paese possibile Mario Cardoni

29 Muoversi nello spazio-tempo Stefano Cuzzilla

30 Rinnovo cariche elettive Fasi, Previndai, Previndapi A cura della Redazione

SVILUPPO SOSTENIBILE 32 Il futuro dell'idrogeno Alberto Costa

SERVIZI AGLI ASSOCIATI 34 Manager allo specchio Giorgio Arnera Massimo Zambon

LAVORO 36 Smart Working dall’emergenza alla continuità Maria Teresa Lacquaniti Franco Sesona

40 Manager per la ripresa A cura della Redazione

WELFARE 44 Nuova proposta sanitaria unica per le imprese Tiziano Neviani

• I manager lombardi chiedono meno burocrazia – a cura della Redazione

• Ricostruire insieme il futuro dell’Italia – Franco Del Vecchio

• Covid-19: la cultura e le tecnologie che hanno salvato la Cina – Renzo Serra

• Prospettive di ripresa per il commercio digitale• Fissata l’udienza della Corte Costituzionale

per il ricorso contro il blocco parziale perequazione e il taglio delle pensioni – Stefano Cuzzilla

• Le tracce perdute del capitale umano – a cura della Redazione

NELL’EDIZIONE DIGITALE DELLA RIVISTA TROVERETE ANCHE

Per la lettura inserire una parte del titolo nel campo “ricerca” della rivista www.dirigentindustria.it

• Fase 2: CIDA, Italia non è un Paese "low cost", investire in qualità lavoro

• Fase 2: La grande incognita dei test sierologici – Marcello Garzia

• Stati Generali: CIDA, serve un nuovo metodo per affrontare la "Fase 3"

• Fase 3: CIDA, serve decisione e velocità; subito 2.500 esperti di organizzazione del lavoro nella P.A. – a cura di CIDA

• Chi ha inventato l’Amuchina? – Giovanni Sansò• Occasioni perdute – Franco Del Vecchio

VITA ASSOCIATIVA 45 Sintesi delle attività 2019 del Gruppo Minerva ALDAI Paola Poli

DI+ 46 Gli itinerari in bici del territorio lombardo sono tanti e tutti da scoprire inLOMBARDIA

OPINIONI 50 Senza competenze manageriali non c’è piano per la rinascita Michele Carugi

52 Ma Alitalia è ancora una bandiera? Giuseppe Colombi

56 Dopo il virus, alla ricerca del virus Antonio Dentato

CULTURA E TEMPO LIBERO 59 Il libro del mese • Legendary Brands. Elogio all'irripetibilità, alla scalabilità e al fascino recensione a cura della Segreteria di Redazione

In copertina: Il numero di luglio è dedicato all'ascolto degli associati in servizio e senior per conoscerne le aspettative e guardare al futuro per avviare non solo la ripresa, ma una vera rinascita.

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Focus - ALDAI in ascolto

Luca Luchesini Presidente della Commissione Sindacale ALDAI-Federmanager

Oltre la crisiOltre la crisii manai managger ALDAI er ALDAI intrintraavveeddoonno o ll’’alba alba di una nuova eradi una nuova era“Yet another survey”, potrebbe commentare l’avvertito e informato lettore di questa rivista, che certo in queste settimane e mesi non ha smesso di compulsare analisi e dati dalle fonti più diverse per cercare di farsi un’idea delle cause e soprattutto delle conseguenze della pandemia per il sistema produttivo italiano

31%dei managerriporta livelli di attività drasticamente ridotti rispetto alla normalità

L’emergenza Covid-19 ha imposto un nuovo modo di pensare e di concepire il lavoro. Sebbene ancora prima della pandemia, imprese e manager fossero chiamate a muoversi in uno scenario in continua evoluzione e a dimostrare una grande capacità di adattamento, ora più che mai è stato fondamentale pensare a come ripartire. All’interno di questa situazione particolarmente complessa e delicata, i manager sono stati, e sono tutt’ora, impegnati in prima linea a gestire l’oggi e a ripensare al domani.Come Associazione ci siamo subito fatti parte attiva istituendo una task force che ha ideato e realizzato una survey rivolta ai dirigenti in servizio finalizzata a conoscere e a capire come stesse cambiando fin dai primi momenti il ruolo del manager e il modo di fare industria in un momento così delicato e difficile.Con questo articolo, desidero condividere con tutti gli Associati e lettori di Dirigenti Industria risultati e riflessioni, confidando possano rappresentare occasioni di utili e proficui momenti di confronto per la realtà manageriale che rappresentiamo.È doveroso da parte mia come membro della task force e Presidente della Commissione Sindacale esprimere un sincero apprezzamento e ringraziamento nei confronti di tutti i colleghi che hanno speso tempo, competenze e dedizione per mettersi al servizio dell’Associazione e dei suoi iscritti.Grazie ai componenti della task force: • Cristiana Bertolotti, Responsabile Servizio Sindacale • Manuela Biti, Vice Presidente • Franco Del Vecchio, Coordinatore del Comitato di Redazione

e Segretario CIDA Lombardia• Paolo Ferrario, Direttore • Marino Mancini, Coordinatore Gruppo “Mind the Gap”• Mino Schianchi, Vice Presidente, Presidente Coordinamento Nazionale

Gruppi Pensionati Federmanager• Paolo Vergani, Consigliere

occhiello

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i manai managger ALDAI er ALDAI intrintraavveeddoonno o ll’’alba alba di una nuova eradi una nuova era

60%imprese che hanno effettuato la transizione allo Smart Working con poca o nessuna difficoltà

50% 20%14%

dei partecipanti ha età fra 51 e 60 anni di età inferiore ai 51 anni

le donne manager


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Questa indagine porta il contributo di oltre 500 manager in servizio iscrit-ti ad ALDAI, quindi, come

mostrano i grafici, i rappresen-tanti delle aziende (in genere me-dio-grandi) più internazionalizzate e nell’epicentro dell’epidemia.Metà circa dei partecipanti ha età fra 51 e 60 anni, 20% di età infe-

riore, 14% le donne manager, 64% lavorano per aziende attive nell'im-port/export (figure 1 e 2).Il sondaggio, effettuato nella se-conda metà di aprile, quindi verso la fine del lockdown, è stato volu-tamente impostato più sulle pro-spettive ed esigenze (aziendali e personali) del dopo-emergenza. Per quanto riguarda il periodo di

Fig. 1 - Qual è il numero dei dipendenti in Italia? Di cui dirigenti

chiusura forzata, si rileva come una parte rilevantissima (oltre il 60%) delle imprese abbia effettuato la transizione allo smart working con poca o nessuna difficoltà. Insom-ma, eravamo già pronti e quasi non lo sapevamo (figura 3).Pur se in misura minore rispetto ad analoghi sondaggi nazionali (cfr. Confindustria*), anche i dirigenti e

DIMENSIONE

■ fino a 15 dipendenti

■ da 15 a 250 dipendenti

■ da 250 a 1.000 dipendenti

■ oltre 1.000 dipendenti

7%

35%

26%

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30%

35%

23%

Fino a 250 dipendenti

42%

Oltre 250 dipendenti

58%

fino a 3 dirigentioltre 50 dirigenti

da 4 a 20 dirigentida 21 a 50 dirigenti


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Fig. 3 - Rispetto alla riorganizzazione dell'attività in ottica "smart working", la tua azienda era...

Fig. 2 - L'azienda per la quale attualmente lavori / L'ultima azienda per la quale hai lavorato è...

le aziende del milanese scontano duramente l’impatto della chiu-sura, il 31% riporta livelli di attivi-tà drasticamente ridotti rispetto alla normalità, con previsioni che rimangono comunque molto pes-simistiche per il dopo-pandemia per il 14% degli intervistati (figure 4 e 5).

Dall’analisi emerge inoltre che il fattore dominante nell’orientare i dirigenti a un maggiore o minore ottimismo rispetto al futuro non è tanto l’appartenenza a filiere co-siddette essenziali o il grado di in-ternazionalizzazione, quanto piut-tosto le pure dimensioni aziendali, con il consueto allarme-liquidità

tra le PMI, mentre risulta più bilan-ciato il rischio di perdere clienti e commesse (figura 6).E allora, come se ne esce, o alme-no, come ci si prepara e che cosa si vorrebbe da tutti i tentativi di im-maginare un New Deal post-pan-demico? (figura 7).


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I manager chiedono a gran voce di poter essere messi in condizio-ne di lavorare efficacemente, pi-lotando i necessari investimenti in tecnologia e formazione senza essere bloccati da troppe pastoie burocratiche. Per quanto riguarda il finanziamento di questi ultimi, si

auspica che i denari provengano da un sistema bancario più efficien-te piuttosto che da un intervento pubblico diretto o indiretto, che mal si concilierebbe peraltro con la richiesta di semplificazione. E a giu-dicare da quanto si è visto in queste ultime settimane, dal contributo da

25mila euro all’approvvigionamen-to di mascherine, la P.A. italiana si è ancora una volta dimostrata non esattamente digitale ed efficiente.Dal tentativo dei dirigenti di imma-ginare le linee di trasformazione delle aziende emergono poi due idee-guida nettamente dominanti:

Fig. 4 - Durante questo periodo di “lockdown” l’attività della tua azienda è...

Fig. 5 - Una volta usciti dalla fase emergenziale, le prospettive per la tua azienda saranno...

nettamente peggiori di prima

drasticamente ridotta/inattivarispetto a prima

migliori di prima

leggermente migliori di prima

sostanzialmente invariate

leggermentepeggiori di prima

leggermente ridottarispetto a prima

leggermente aumentatarispetto a prima

sostanzialmente invariatarispetto a prima

molto aumentata rispetto a prima

4%

4%

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31%

31%

39%

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14%


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l’ampliamento e la sistematizza-zione di tutto quanto riguarda lo “smart working”, in un’ottica di ri-duzione di rischi e costi, e la ricerca di maggiore resilienza e sostenibili-tà come fattore competitivo decisi-vo (figura 8).Resilienza e sostenibilità sono eti-chette molto ampie, persino am-bigue e contraddittorie. Restando in una declinazione esclusivamen-te aziendale esse significano, ad

esempio, maggiori dimensioni, organizzazioni a conoscenza dif-fusa, meccanismi di finanziamento sofisticati, insomma, un ambiente in cui le competenze manageriali diventano sempre più essenziali.Certo, se a medio termine non mancano i segnali di ottimismo, tuttavia la trasformazione nell’im-mediato sarà difficile e dolorosa, come testimonia l’ampia percen-tuale di colleghi che temono di

Fig. 6

perdere il proprio posto di lavoro o in generale di subire un ridimen-sionamento retributivo (figura 9).Si nota però come questa pre-occupazione sia più diffusa tra i “giovani” manager, al di sotto dei 50 anni, piuttosto che nelle fasce di età superiori. Volendo vedere la metà piena del bicchiere, possiamo senz’altro affermare che sono pro-prio i manager con più esperienza ad aver più voglia di rimboccarsi le maniche per ripartire.

Fig. 7 - Cosa diventerà prioritario per affrontare al meglio il dopo?


DI LUGLIO 202010

Infine, in questo contesto, cosa si aspettano i dirigenti ALDAI dai loro rappresentanti? Anche in que-sto caso le risposte ricevute non si prestano a fumose interpretazioni (figura 10).

I colleghi in servizio chiedono due semplici azioni, una vigorosa difesa presso associazioni e istituzioni per ribadire il valore dei manager in questa fase e la predisposizione di un intervento straordinario di tute-

la del reddito per tutti quelli che ne avranno bisogno nei difficili mesi a venire, complementariamente alle tutele contrattuali esistenti.Detto in breve, un forte invito a essere un sindacato autorevole e ascoltato. ■

Fig. 8 - Che cambiamenti strutturali la pandemia porterà nel mondo delle aziende e del lavoro?


DI LUGLIO 2020 11

Nell’edizione digitale www.dirigentindustria.it

è possibile accedere ai risultati dell’indagine condotta da Confindustria

Fig. 10 - Su cosa ritieni debbano focalizzarsi prioritariamente le attività sindacali di ALDAI e Federmanager nei mesi a venire? *

Fig. 9 - In questo periodo, quali sono le maggiori fonti di preoccupazione per la tua posizione? 1= poco preoccupato / 5 = molto preoccupato


DI LUGLIO 202012

Pensionati: quali esigenze Pensionati: quali esigenze e quali aspettative?e quali aspettative?Un’indagine Un’indagine ALDAIALDAI 2020 2020

A distanza di 6 anni dall’ul-tima analoga indagine effettuata, ALDAI ha chiesto ai soci pensio-

nati una serie di informazioni volte a conoscere le loro aspettative ri-guardanti la rappresentanza politi-co- sindacale, le esigenze di servizio attese dalle nostre organizzazioni, il grado di soddisfazione rispetto a quanto ALDAI, Federmanager e CIDA hanno fatto e stanno facendo per i Dirigenti Pensionati. I risulta-

ti di questa indagine saranno uti-lizzati per contribuire all’indirizzo delle politiche dell’Organizzazione, delle attività future e adeguare i servizi offerti alle nuove condizioni che l’emergenza Covid-19 ha de-terminato nel modo di pensare e di concepire la vita e il lavoro.A fronte di 7.200 questionari inviati online, ne sono stati restituiti, com-pilati in ogni loro parte 2.573 (35%). È un risultato che va molto oltre le nostre aspettative e mette in evi-

denza l’interesse dei nostri soci pensionati a contribuire nell’indi-rizzo delle iniziative politiche e a migliorare i servizi offerti dalle no-stre Organizzazioni (figura 1). Il campione dei rispondenti all’in-dagine è rappresentativo della totalità dei Dirigenti Pensionati ALDAI e ha queste caratteristiche: il 95% sono uomini, il 44% sono in pensione da più di 20 anni, il loro nucleo familiare prevalente è for-

Mino Schianchi Presidente Comitato Nazionale di Coordinamento dei Gruppi Pensionati e Vicepresidente ALDAI-Federmanager


DI LUGLIO 2020 13

Pensionati: quali esigenze Pensionati: quali esigenze e quali aspettative?e quali aspettative?Un’indagine Un’indagine ALDAIALDAI 2020 2020

Fig. 1 - Dirigenti Senior che hanno risposto: 2.573

Fig. 2 - Dimensione ultima azienda lavorativa

mato da 2 persone (70%), la loro precedente esperienza lavorativa si è svolta in aziende medio-grandi (62%). Il 16% svolge ancora attivi-tà lavorativa remunerata e il 26% svolge attività di volontariato (figu-ra 2).

Fig. 3 - Iscrizione a Fondi sanitari integrativi

Grande attenzione dei nostri pen-sionati è posta all’assistenza sanita-ria: il 96% è iscritto ad almeno un Fondo di Assistenza Sanitaria Inte-grativa e il 58% si avvale anche di un secondo fondo complementare al primo. Molto apprezzate sono le

prestazioni di FASI e ASSIDAI per quanto riguarda l’assistenza sani-taria e del PREVINDAI per la previ-denza integrativa (figura 3).


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Aspettative politico sindacaliI nostri pensionati ritengono estre-mamente importante: non avere riduzioni nel livello della pensione, mantenere il potere di acquisto della pensione, mantenere/miglio-rare la difesa della salute tramite i Fondi sanitari integrativi e altre for-me assicurative sanitarie. È per loro anche molto importante: ottenere una fiscalità meno pesante, avere maggiori coperture assicurative per disabilità e long term care, po-ter contare di più a livello politico attraverso Federmanager e CIDA. Dall’indagine risulta netto il pre-valente interesse al mantenimento dell’integrità della pensione. E, per-tanto, tutte le iniziative che Feder-manager ha preso o può prendere a questo riguardo sono apprezzate dai nostri associati. Dobbiamo in-terpretare queste risposte come un chiaro invito a non mollare sia sulle iniziative politiche che giudi-ziarie. Di conseguenza, un qualsiasi disimpegno rispetto alle continue aggressioni ai redditi da pensione ci allontanerebbe dal consenso de-gli associati (figura 4).

Sono comunque molto soddisfatti di quanto ALDAI, Federmanager e CIDA fanno per: mantenere/mi-gliorare quanto previsto dal CCNL per l’assistenza sanitaria, la difesa delle pensioni, promuovere una classe dirigente più responsabile per il Paese, una fiscalità più equa, sostenere e migliorare l’assistenza integrativa, migliorare la politica e l’economia dell’Italia (figura 5).

Fig. 4 - Aspettative politico-sindacali Punteggio da 1 = poco importante a 5 = molto importante

Fig. 5 - Valutazione su quanto ALDAI/Federmanager/CIDA fannoPunteggio da 1 = poco soddisfatto a 5 = molto soddisfatto

Aspettative personaliLe risposte sono abbastanza elo-quenti: i pensionati non si rasse-gnano a una vita passata a non fare nulla. Hanno ancora energie da spendere e, in qualche modo, in-tendono utilizzarle per fare qualco-sa di utile, per se stessi (remunera-zione) o molto di più a favore degli impegni sociali: volontariato e vita associativa (figura 6).


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ALDAI e i suoi serviziIl 50% dei soci ha avuto contatti con l’organizzazione ALDAI negli ultimi 2 anni. La maggioranza degli iscritti apprezza molto l’attività che le Commissioni statuarie, i Comitati e i Gruppi di Lavoro svolgono a fa-vore dei soci. Soddisfazione quasi unanime per i servizi forniti dalla struttura. In particolare per: con-sulenza previdenziale, assistenza sindacale e contrattuale, assistenza per le pratiche FASI e ASSIDAI, con-venzione ASSOCAAF e consulenza fiscale. Le modalità di contatto e di interazione con ALDAI preferite dai soci rimangono di gran lunga il contatto telefonico e le comunica-zioni via mail (figure 7 e 8).

Fig. 6 - Aspettative personaliPunteggio da 1 = poco importante a 5 = molto importante

Fig. 7 - Valutazione dei servizi ALDAI di cui ti sei avvalso negli ultimi due anniPunteggio da 1 = poco soddisfatto a 5 = molto soddisfatto

Fig. 8 - Importanza per me delle modalità di contatto e interazione con ALDAI


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Informazioni e comunicazioneTenuto conto dell’età media di chi ha risposto all’indagine, è sorpren-dente la loro capacità di utilizzo dei mezzi connessi a Internet: il 99% possiede almeno un indiriz-zo di posta elettronica, il 95% usa regolarmente un computer, il 77% utilizza uno smartphone, il 38% usa un tablet. Il 51% dei soci accede ad almeno un social network, i social più utilizzati sono nell’ordine Face-book e Linkedin. Le limitazioni alla mobilità di que-sti ultimi mesi hanno certamente contribuito a incrementare l’utiliz-zo dei mezzi di videochiamata e videoconferenza: il 78% dichiara di utilizzare WhatsApp, il 58% Skype, il 37% la piattaforma di videocon-ferenza Zoom. Nonostante la varietà e la com-plessità dei mezzi di comunicazio-ne disponibili il 65% dei rispon-denti non è interessato ad avere da ALDAI un eventuale supporto per l’uso dei nuovi mezzi di co-municazione. Va salutato con par-

Fig. 9 - Uso dei mezzi di comunicazione connessi a Internet

Fig. 10 - Partecipazione alla comunicazione

ticolare soddisfazione il fatto che i nostri associati utilizzino così ampiamente le nuove tecnologie informatiche. Mentre questo può essere un fatto scontato se la ri-sposta è data dai giovani, ancora più soddisfacente è se lo si rife-risce a persone anziane. Questo significa che le persone anziane non sono tagliate fuori dall’avan-zamento della tecnologia, e che quindi sono anche pronte ad uti-lizzare altre modalità d’impiego

della moderna tecnologia, quali pagamenti con moneta elettroni-ca, dichiarazioni reddito, prelievi con bancomat, ecc. (figura 9). I mezzi di comunicazione più utilizzati dai soci pensionati per informarsi e seguire la vita asso-ciativa delle nostre organizzazioni sono: la rivista Dirigenti Industria cartacea, letta regolarmente o sal-tuariamente dal 93% degli iscritti, il sito ALDAI, consultato dal 73%


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degli iscritti, la rivista Dirigenti In-dustria digitale letta dal 53% dei pensionati. Molto meno seguiti sono i cana-li social di ALDAI, Federmanager e CIDA e i siti di Federmanager e CIDA. Gli associati utilizzano mol-to gli strumenti informatici anche per seguire le attività informative di ALDAI. Ma il dato sorprenden-te, che deve anche far riflettere, è il fatto che la Rivista cartacea di ALDAI è quella che riscuote il maggior successo, seguita poco dopo dalla rivista digitale. Segno che le due modalità di divulga-zione sono complementari e am-piamente seguite. Incrementarne lo sviluppo è l’indicazione chiara che viene dai dati (figura 10). Emergenza coronavirusL’emergenza coronavirus ha causa-to a tutti i cittadini una serie di dif-ficoltà e problemi: sanitari, organiz-zativi e psicologici. È stato chiesto nella parte finale del questionario se i nostri pensionati ritenessero vi fossero servizi che ALDAI avreb-

Fig. 11 - Ci sono servizi che pensi ALDAI avrebbe potuto o potrebbe attivare per darti aiuto e supporto in questa emergenza?

be potuto attivare per dare aiuto e supporto in questa emergenza. Il 77% ha risposto NO. I soci che han-no risposto SI ritengono prioritario: maggiori azioni di lobbying per sal-vaguardare pensioni e assistenza integrativa, servizi di assistenza da remoto per FASI e ASSIDAI, iniziati-ve di maggiore informazione e for-mazione sulle coperture dei Fondi FASI e ASSIDAI (figura 11).

Nei momenti critici, come in que-sto della crisi da pandemia, sono le iniziative che riguardano la tutela del reddito, della salute e dell’as-sistenza che prevalgono rispetto alle altre iniziative che pure sono necessarie, ma che possono essere rinviate a un momento successivo alla crisi. Insomma: PREPARARSI AL DOPO, MA AFFRONTARE L’EMER-GENZA ORA. ■


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Tavola Rotonda sulla MeritocraziaTavola Rotonda sulla MeritocraziaLunedì 8 giugno si è tenuta la diretta organizzata da CIDA e Forum della Meritocrazia che è possibile rivedere integralmente nell’edizione digitale DI con lo stesso titolo “Tavola Rotonda sulla Meritocrazia”.

Nell'incontro sono stati presentati i risultati dell'indagine alla quale hanno contribuito oltre 1.600 colleghi dell'industria, del commercio, del terziario, dirigenti scolastici e sanitari.

L'Italia è all'ultimo posto in Europa nella classifica della Meritocrazia e i rappresentanti delle istituzioni, delle imprese e della dirigenza partecipanti alla Tavola Rotonda hanno commentato i risultati delle rilevazioni e le iniziative per affermare la cultura del riconoscimento del merito per la rinascita del Paese.

Franco Del Vecchio Segretario CIDA Lombardia - [email protected]

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Tavola Rotonda sulla MeritocraziaTavola Rotonda sulla Meritocrazia

Maria Cristina OrigliaPresidente del Forumdella Meritocrazia

Maria Cristina Ori-glia ha aperto i la-vori ricordando che la Tavola Rotonda era prevista in Asso-lombarda per aprire

il dibattito sulla “Meritocrazia nei rapporti di lavoro” nella più signi-ficativa sede di rappresentanza delle imprese di Confindustria. Le circostanze hanno imposto l’orga-nizzazione dell’evento a distanza senza togliere però valore e pre-stigio all’iniziativa del Forum della Meritocrazia in collaborazione con la Confederazione di dirigenti del pubblico e privato CIDA, assieme ad Assolombarda e con il patroci-nio di Regione Lombardia. La svolta meritocratica nel mercato del lavo-ro, strettamente legata alla compe-titività del Paese, è sotto gli occhi di tutti, ed è diventata ancor più importante e urgente a seguito del-la pandemia, per limitare gli effetti della recessione, del 12% nel 2020 secondo Banca d’Italia, e per crea-re condizioni di ripresa. Dobbiamo essere in particolare consapevoli che i giovani non sono protagonisti del mercato del lavoro e 200mila se

Sintesi degli interventi e dei commenti della tavola rotonda

ne sono andati all’estero tra il 2013 e il 2018 in cerca di migliori oppor-tunità, alla ricerca di una degna oc-cupazione con prospettive di gua-dagno e di crescita professionale in linea con gli investimenti formativi e la preparazione conseguita. Oltre alla tutela dei diritti, la dignità del lavoro si realizza sempre più rico-noscendo i meriti, valorizzando i talenti di ciascuno, creando conte-sti nei quali giovani e meno giovani possano esprimere le potenzialità e realizzarsi. La meritocrazia con-viene alle imprese e alle persone quando è gestita con intelligenza, con equilibrio e in modo inclusivo, per far fiorire organizzazioni e sin-gole persone. Da 5 anni l’Italia è all’ultimo po-sto nella classifica europea della meritocrazia secondo l’indicatore scientifico “Meritometro”, realizza-to in collaborazione con l’Universi-tà Cattolica e basato su 7 criteri di valutazione: libertà, pari opportu-nità, trasparenza, regole, mobilità sociale, attrattività dei talenti e sistema educativo. Non possiamo più andare avanti così. La pande-mia ha messo ancor più in eviden-za le nostre fragilità ed è necessario creare le condizioni per mettere a frutto tutte le nostre competen-

ze e per farlo dobbiamo cambiare i meccanismi di valutazione e le regole di selezione delle persone. Sabino Cassese, giudice emerito della Corte Costituzionale, ha ricor-dato, poche settimane fa, che nella Pubblica Amministrazione spesso le persone non sono selezionate in base al merito e alle competenze; non c’è sovente possibilità di rico-noscere il merito dei dirigenti vir-tuosi. In questo modo non andia-mo da nessuna parte, e abbiamo il dovere di risvegliare con deter-minazione la coscienza collettiva per cambiare le vecchie logiche e i privilegi. Insieme a imprenditori, manager, professionisti e a tutte le persone che hanno a cuore il futu-ro del Paese, possiamo oggi inizia-re il percorso di cambiamento.

Fabrizio SalaVice Presidente e Assessore per la Ricerca, Innovazione, Università, Export Regione Lombardia

È proprio il momen-to di riflettere sulla meritocrazia perché quest’anno la pan-demia ha imposto modelli di lavoro a

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distanza e lo Smart Working è di-ventato una necessità che com-porta una gestione dei rapporti più attenta ai risultati. Un modo di lavorare adottato da circa un terzo dei lavoratori milanesi che ha per-messo di non intasare la città, evi-tando al tempo stesso la paralisi. Il lavoro agile implica una ge-stione maggiormente merito-cratica del rapporto che permetta di esprimere le capacità e il talen-to che ciascuno possiede in forme diverse. La meritocrazia, alla base del successo delle società econo-miche e civili, permette di valutare in modo oggettivo le competenze delle persone. Basta pensare, ad esempio, alla politica, per capire quanto sia urgente il bisogno di competenze e valutazioni merito-cratiche. La Lombardia è leader in Europa nella farmaceutica, seconda regio-ne agricola europea e promuove molteplici filiere di grandi, medie, piccole e micro imprese in diver-si settori. Per creare condizioni di sviluppo sostenibile e maggiori opportunità di lavoro abbiamo in-vestito in infrastrutture per l’Open Innovation e aperto la nuova se-zione «Open Challenge» per faci-litare l’incontro tra domanda e of-ferta di innovazione e permettere alle imprese di avviare sfide com-petitive, contest, concorsi di idee per ricevere soluzioni innovative da studenti, innovatori, startup-per, PMI e cittadini. Un sistema meritocratico per il matching tra domanda e offer-ta per favorire collaborazioni e rapporti di lavoro. I bandi dell’As-sessorato per la Ricerca, Univer-sità, Innovazione ed Export non sono a pioggia, ma strutturati per premiare il meglio, perché in tal modo si può contaminare anche chi si è adagiato e non sta valutan-do le minacce e le opportunità dei cambiamenti che stiamo vivendo. I due esempi testimoniano l’im-pegno della Pubblica Ammini-

strazione regionale per la meri-tocrazia e sentiamo la necessità di utilizzare criteri meritocratici anche nella gestione del persona-le, che non ha più senso promuo-vere solo sulla base dell’anzianità, del ruolo o del concorso. L’invito è prendere a modello i migliori e le migliori soluzioni regionali per creare un contesto competitivo e fertile in grado di offrire maggiori opportunità di la-voro per i giovani e un futuro mi-gliore per tutti.

Massimo BottelliDirettore settore Lavoro, Welfare e Capitale Umano Assolombarda

Lo scarso riconosci-mento del merito concorre, secondo Bottelli, alla nega-tiva situazione del Paese. Scontiamo

infatti una tradizione storica e cul-turale che ha privilegiato fattori che con il merito hanno poco a che vedere e che difficilmente giova-no all’efficienza e alla competitivi-tà. Purtroppo dobbiamo dolerci di una produttività ferma da almeno venti anni e siamo tutti concordi nel considerare la burocrazia, che soffoca le aziende e paralizza la Pubblica Amministrazione, come la zavorra che frena la competitivi-tà del Paese. Risorse eccellenti nel-la Pubblica Amministrazione sono inevitabilmente frenate dal fatto che essere proattivi spesso non è riconosciuto come un pregio. Anche nel privato abbiamo ca-renza di managerialità rispetto ai competitor europei e questo penalizza la competitività e la cre-scita di molte imprese. La parte variabile della retribuzione, nel recente passato, è stata caratte-rizzata, non solo per le categorie manageriali, da una diffusione per molti aspetti non soddisfacente. La pandemia si è abbattuta in una

situazione già molto complessa, con perdite di decine di migliaia di vite umane e danni economici di cui solo fra qualche mese sarà possibile conoscere pienamente l’entità. In ogni caso sarà importante il contributo di ciascuno e per quan-to compete al manager, Bottelli auspica che debba essere espres-so un particolare impegno per adoperarsi per quella che, più che una ripresa, dovrebbe e potreb-be essere una rinascita. Proprio in queste occasioni si possono in-fatti compiere svolte che non si è stati in grado di realizzare nel cor-so di decenni. Nelle conclusioni Bottelli confida davvero che, fra le novità che ci attendono nel pros-simo futuro, trovi il giusto posto un serio e positivo sviluppo del riconoscimento del merito.

Cosimo FinziDirettore AstraRicerche

I risultati della ri-cerca realizzata con la collaborazione di oltre 1.600 diri-genti del pubblico e privato sono pub-

blicati nell'articolo "Cosa pensa la dirigenza della meritocrazia" del numero Dirigenti Industria di giugno.Per tre intervistati su quattro nel dibattito pubblico si parla trop-po poco di merito e meritocrazia, mentre ben l’82,8% ritiene che il merito non sia tenuto in sufficien-te considerazione, ed è un tema talmente rilevante e giusto che andrebbe insegnato già ai più pic-coli, secondo il 94,0% delle rispo-ste.La svolta meritocratica dovrebbe essere una priorità dei governi na-zionale e locali per il 93,8% degli intervistati, anche perché il Paese avrebbe un miglior sviluppo eco-nomico e sociale, come ritenuto dal 97,4% dei rispondenti.

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Michela Laudisa Mercer Reward Associate Principal Pierluigi Vergani Mercer Sales Effectiveness Practice Leader

Le politiche merito-cratiche e i sistemi incentivanti nel cor-so degli ultimi anni si sono ampiamente consolidati e strut-turati nelle grandi e medie aziende ita-liane, come emerge dall’esperienza con-sulenziale e della Total Remuneration

Survey 2019 realizzata analizzando 500 aziende con un fatturato me-dio intorno a 850 milioni di euro e con una media di circa 1.500 di-pendenti. L’utilizzo di sistemi incentivanti, de-finiti MBO, è ampiamente diffuso in Italia per le diverse categorie di inquadramento contrattuale ed è superiore al 96% sia per quadri, sia per i dirigenti. Da notare che la percentuale di dif-fusione dei piani di variabile fra gli impiegati ha superato il 70% ed è in costante crescita. I valori dei bonus espressi in per-centuale della retribuzione annua lorda dimostrano che i sistemi

retributivi stanno gradualmente evolvendo verso una maggiore in-cidenza della componente varia-bile, ovvero verso riconoscimenti importanti della prestazione indivi-duale, naturalmente correlata alla performance aziendale. I valori dei bonus a “target”, cioè previsti al raggiungimento del 100% degli obiettivi, sono sostanzialmente al-lineati ai valori europei.

Pierangelo AlbiniDirettore Area Lavoro e Welfare Confindustria

"Interessante riflet-tere sul merito e sulla meritocrazia in un contesto etico e valoriale nel quale tutti vogliono esse-

re i migliori, ma solo pochi si im-pegnano per essere migliori. Cosa sia il merito non è facile a dirsi, e riconoscerlo è, comunque, diffi-cile. Lo dimostra anche la ricerca che evidenzia quanto sia diffusa l’insoddisfazione nelle persone che non si sentono riconosciute, quanto sia scarsamente diffusa la cultura della meritocrazia e quanta fatica si faccia ad accettare le valu-tazioni degli altri quando non rico-noscono i nostri meriti. Non si può, però, parlare di merito senza avere a riferimento un contesto di valori. Il merito, infatti, è ciò che noi rico-nosciamo come un valore verso il quale orientare la nostra attività e solo così è possibile avere quella

scala di giudizio che ci permette di dire cosa sia merito e cosa non lo sia e poi, semmai, di premiarlo. Riflettere sulla meritocrazia, invece, ci aiuta a considerare come il me-rito – inteso proprio come valore assoluto verso cui tendere – possa essere approcciato in modi assai diversi. Nel nostro Paese, quando si parla di meritocrazia si oscilla fra l’idea che si debba riconoscere il merito per premiare il talento, e la volontà di pareggiare le differen-ze, compensando chi, non avendo talento, non potrebbe neppure es-sere premiato. Sono due scuole di pensiero che hanno dentro di sé un radicamento culturale e valoriale molto differente, e dobbiamo de-finire il giusto equilibrio fra questi due estremi per adottare un siste-ma valoriale condiviso ed efficace, che eviti sia la fuga dei talenti, sia gli squilibri di un mondo che se-para irrimediabilmente il talen-to dei migliori dalla mediocrità. Come risulta anche dall’indagine, l’oscillazione del pendolo raggiun-

ge nel settore pubblico punte di ugualitarismo, della giustizia com-mutativa, come direbbe Aristotele, mentre nel settore privato si è più inclini al pieno riconoscimento del merito – la giustizia distributiva – e, n.d.r. non si possono usare nello stesso Paese due pesi e due misure molto diverse. Tanto più che con il riconoscimento del merito sono poi due gli aspetti da coniugare: quello economico e quello della leadership. Essere riconosciuti per i meriti vuol dire sviluppare la teo-ria dell’élite e della classe dirigente, essere quindi leader (n.d.r. come in-dicato nelle rilevazioni Mercer sugli sviluppi di carriera). Orientare il me-rito verso le virtù vuol dire andare verso il riconoscimento, ma non necessariamente solo in termini re-tributivi, perché come noto le virtù valgono, ma non sempre implica-no un ritorno economico".

Tavola RotondaUn primo commento sui dati presentati da AstraRicerche e Mercer.

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Rita Querzé: “Mi fa veramente pia-cere il vostro in-vito su un tema cruciale per il no-

stro Paese e per una questione di dignità del lavoro. È questo il momento della rivoluzione me-ritocratica auspicata da tutti, no-nostante i dubbi sulla sua realiz-zazione? La Lombardia può dare una spinta meritocratica?”.

Giovanni BocchieriDirettore Programma Presidente Regione Lombardia

Alla domanda Boc-chieri risponde: «Se non ora quando?». Il tema del merito, non nuovo e trasver-sale, riguarda tutte

le organizzazioni pubbliche e pri-vate. Nelle esperienze al Ministe-ro dell’Istruzione ho constatato le difficoltà di affermare il riconosci-mento del merito in alcuni ambiti. Una delle lezioni apprese è senza dubbio lo Smart Working e quan-to tale modalità possa incrociare il tema del merito. Nella misura in cui lo Smart Working altera e cambia il paradigma di organizzazione del lavoro, per cui ad esempio sarebbe alquanto difficile distinguere fra orario di lavoro ordinario e straor-dinario in Smart Working, va da sé che la produttività generata con le nuove modalità debba essere misurata, riconosciuta e anche remunerata con strumenti e criteri che non possono prescindere dal merito. In una prospettiva ancora più ampia di questo ragionamento la stessa crisi della classificazione delle attività tra lavoro dipenden-te e autonomo incrocia necessa-riamente il tema del merito che entra a pieno diritto nelle valu-tazioni dei rapporti di lavoro. Questo è uno scenario che l’Ammi-nistrazione Regionale, nell’ambito delle sue competenze, non può di-

sconoscere, come chiunque si oc-cupi di lavoro, e ne debba valutare l’evoluzione nella fase post-Covid per gli effetti positivi che potrà ge-nerare sulla società”.

Rita Querzé: “Lo Smart Working ha in effetti riproposto il tema del merito con nuovi significati e prospettive. Vorrei stimolare le considerazioni sugli ostacoli al riconoscimento del merito: le logiche ugualitarie e le lobby di appartenenza e di difesa di posi-zioni acquisite che contrastano il riconoscimento del merito e invito Seghezzi a condividere il suo pensiero”.

Francesco SeghezziPresidente della Fondazione Adapt

"La differenza di percezione della dirigenza pubblica e privata emersa dal- l’indagine dice mol-to sulle diverse mo-

dalità di effettivo riconoscimento del merito. Certi diritti acquisiti e posizioni ideologiche rischiano a volte di precludere sviluppi nell’in-teresse della specifica categoria a scapito della collettività. Azioni a difesa e tutela di una categoria rischiano di diventare addirittura controproducenti per l’immagine pubblica, come nel caso dell’in-segnante accusata di aver tenuto lezione in un parco. Altro aspetto che emerge dalla ricerca è la moda-lità di assegnazione degli obiettivi, percepiti soprattutto come imposti in modo unilaterale, e questo au-menta il rischio di reazione con-traria all’auspicata partecipazione e conseguimento di risultati con-divisi. Il processo di condivisione degli obiettivi è di per sé una mo-dalità utile a favorire il dialogo e la partecipazione attiva creando un contesto fertile per la crescita e va-lorizzazione delle persone".

Rita Querzé: “Cosa ne pensa la dirigenza della meritocrazia”.

Mario Mantovani Presidente CIDA

"La meritocrazia è un tema che soste-niamo da moltis-simi anni, ma che viene adottato con grande lentezza, e

abbiamo organizzato questo in-contro proprio per promuoverne la cultura e aggregare le organiz-zazioni e le persone che lo riten-gono determinante per il futuro del Paese. Riconoscere e premiare il merito, valorizza la professionali-tà e le competenze, e consente un aumento della produttività dell’in-tero sistema-Paese: per ottenere questi risultati occorre avere una maggiore cultura manageriale, nel privato e nel pubblico. Il riconosci-mento del merito stenta a diven-tare un riferimento sia perché il nostro Paese cresce poco, sia per la concezione del rapporto di lavoro nella Pubblica Amministrazione. Le nostre aziende non sono orientate alla crescita e quando l’interesse è mantenere lo “status quo” e il con-trollo, con tutti gli aspetti positivi che questo può rappresentare per la proprietà e in certi casi anche per la dirigenza, è chiaro che pre-vale la cautela, l’affiliazione e la fe-deltà delle persone piuttosto che la selezione e il riconoscimento del merito. L’altra causa è il giudi-zio unanime che nella Pubblica Amministrazione i sistemi di valu-tazione non funzionano, e ne ho avuto personalmente conferma come memdro di un OIV (Organi-smo Indipendente di Valutazione) di un ministero. Questa situazione genera sfiducia sia all’interno delle organizzazioni pubbliche, sia da parte dell’opinione pubblica. Non ha senso parlare di meritocrazia e MBO senza un processo organiz-zativo strutturato. Ho visto sistemi eccellenti disegnati sulla carta, per

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esempio nel pubblico, mancanti però di un sistema di selezione, un sistema di management struttu-rato, un reporting che consenta di dialogare su fatti e su numeri, un percorso di competenze e carriera, qualcuno che capisca realmente come funziona l’organizzazione e la modifichi quotidianamente; sen-za questi elementi la valutazione meritocratica è una perla che non serve a niente. Ad esempio nella scuola non c’è la possibilità del di-rigente scolastico di organizzare il servizio che deve rendere alla collettività, di decidere sulla scelta degli insegnanti: ecco perché non è possibile introdurre un criterio meritocratico in un'organizzazio-ne non strutturata. Altra criticità è considerare i sistemi di valutazione solo come individuali, questo non soltanto confligge sovente con gli obiettivi dell’organizzazione, ma è anche uno dei freni alla sua effica-cia. Oggi le organizzazioni crescono soprattutto con “team” coesi, con la forza del gruppo, quindi le valu-tazioni dovrebbero essere per la maggior parte di questo tipo, per-ché all’interno del gruppo si forma una dinamica per cui il soggetto che penalizza il team viene con-trollato e spronato dai suoi stessi colleghi perché è il vagone lento che frena tutti gli altri. Quindi le valutazioni di team innescano com-portamenti virtuosi che influenza-no positivamente le persone più di quanto possa fare un manager nei pochi colloqui con le persone. La cultura del merito andrebbe in-serita sicuramente tra gli elementi fondamentali della ripartenza (n.d.r. della rinascita come auspica Bottelli), partendo proprio da una riforma della Pubblica Amministrazione su principi organizzativi che implicano un cambiamento profondo al ter-mine del quale ha senso introdurre il sistema di valutazione, il sistema di incentivazione economica, un sistema che offra garanzie di cre-scita delle competenze. Su questi

princìpi potremmo davvero, quasi a costo zero, introdurre alcune perso-ne con competenze organizzative nella Pubblica Amministrazione per fare un grande salto in avanti nei prossimi anni e del quale abbiamo molto bisogno".

Rita Querzé: “Proposte e idee concrete su come portare il me-rito all’attenzione del decisore politico in questa fase in cui qualcosa si potrebbe decidere e smuovere”.

Pierangelo Albini“Il merito ha una stretta parentela con i valori del Paese e in qualche modo richiama l’idea della giusti-zia. Per questo motivo non ricono-scere il merito è percepito come un torto. Piuttosto che alimentare la nostalgia per il passato, la tragedia del Covid dovrebbe alimentare il desiderio di un futuro diverso, ap-punto, migliore perché più giusto. Dobbiamo, dunque, iniziare a de-clinare l’idea di giustizia in modo più pertinente. La scuola dovreb-be insegnare i valori da mettere a base della meritocrazia e questi dovrebbero essere maggiormente applicati, a partire dalla Pubblica Amministrazione. Solo così pos-sono passare nella società e ispi-rare l’opinione pubblica nelle sue valutazioni affinché accada che le nomine, anche politiche, siano per meriti. Per rinascere dobbiamo ri-cominciare da qui, mettendo alcu-ni valori alla base: professionalità, virtù, competenze, talento. Insom-ma, riconoscere il merito anche in termini di leadership e capacità di influire positivamente sul nostro si-stema. La grande sfida è cambiare rapidamente e la classe politica do-vrebbe dare l’esempio adottando scelte di merito e dando spazio, so-prattutto, al valore dell’autonomia per liberare le energie del Paese abbandonando il contesto di “au-rea mediocritas” generato proprio

dall’assenza di riconoscimento del merito. Spero che questa pande-mia, come dopo la guerra, susci-ti il desiderio di uscire da questa gabbia perché il Paese ha grandi energie ed elementi di vitalità im-portanti che devono essere liberati in una logica di comunità."

Rita Querzé propone una do-manda dal pubblico per Boc-chieri: “Non pensa sia neces-sario incentivare la diffusione dello Smart Working? Regione Lombardia ha indetto un ban-do i cui fondi si sono esauriti in pochissimi giorni, è possibile rinnovarlo?".

Giovanni Bocchieri“Ringrazio per la domanda, in real-tà i fondi si sono esauriti in qual-che ora. L’intenzione di Regione Lombardia è di sostenere lo Smart Working, cosi come altre misure per favorire la ripartenza. Stiamo affrontando in questi giorni l’argo-mento in relazione al dialogo con il Governo sul Decreto Rilancio e l’entità delle risorse che saranno rese disponibili. Oltre allo Smart Working non dovremmo sprecare altre esperienze positive di “distant learning” nell'ambito degli istituti professionali e delle scuole. Anche queste hanno a che fare con il rico-noscimento del merito di docenti e studenti, impegnati a conseguire migliori risultati in sicurezza”.

Rita Querzé: “Quali considera-zioni sul tema dello Smart Wor-king?”.

Francesco Seghezzi“Il tema dei modelli organizzativi è centrale. Fra le principali difficoltà delle imprese italiane negli ultimi 20-30 anni c’è quella di non aver innovato molto i modelli organiz-zativi e non aver accompagnato adeguatamente l’evoluzione tec-

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nologica con una vera innovazio-ne dell’organizzazione del lavoro. A volte per paura di effetti troppo “disruptive”, che il lavoro a casa imposto dalla pandemia ne ha di-mostrato invece l’efficacia e fattibi-lità. Aziende che avevano piani di sperimentazione Smart Working di due o tre anni si sono trovate ad avere lavoratori produttivi in due, tre giorni superando le difficoltà tecnologiche e conseguendo risul-tati soddisfacenti per i lavoratori e le imprese. Quello che manca oggi è l’evoluzione organizzativa che permetta di trasformare il telelavo-ro d’emergenza in organizzazione evoluta in grado di esprimere tut-te le potenzialità dello Smart Wor-king moderno. Il tema del merito e dell’introduzione di modelli me-ritocratici si sposa con lo sviluppo di competenze e lavori con elevato valore cognitivo, tecnologie digita-li che consentono modalità prima impensabili. Nel nuovo contesto il tempo dedicato al lavoro non può più essere l’unico riferimento del rapporto contrattuale, che deve necessariamente considerare e riconoscere il merito dei risultati conseguiti. In tale contesto il sin-dacato dovrebbe essere partecipe e promotore dell’evoluzione dei modelli organizzativi.

Rita Querzé: “A Mario Mantova-ni una domanda proposta da chi ci segue: Rispetto al post Covid come potranno cambiare i pa-rametri meritocratici e su quali aspetti le aziende dovranno por-re più attenzione?”

Mario Mantovani“Dovrebbe essere posta attenzio-ne a ripartire prontamente perché la caduta è stata pesantissima e improvvisa e, se non saremo altret-tanto rapidi a farlo, il disastro sarà inevitabile, soprattutto in alcuni settori stagionali come il turismo e l’agricoltura. La lentezza nell’im-

boccare strade nuove ci penalizza, e non possiamo permetterci dieci anni di recupero come avvenu-to con la crisi del 2008 (n.d.r. Italia ultimo e più lento Paese europeo). Come accaduto con l’adozione del-lo Smart Working passato dal 28% all’82% in pochi giorni, le aziende devono porre analoga attenzione e priorità alla velocità nella fase di ricostruzione. Sulle azioni, come ha detto Albini, bisogna liberare le energie delle aziende, e occorre un intervento rapido che tolga una serie di vincoli inutili e consenta di avere meritocrazia anche nel siste-ma delle aziende, e questo vuol dire far crescere e avanzare le imprese più forti e strutturate, che hanno prodotti e servizi migliori, che han-no migliori risorse umane, che han-no più capitali. Bisogna consentire spazi di crescita favorendo processi aggregativi, acquisizioni e fusioni. Abbiamo troppe aziende margina-li e inefficienti nel nostro Paese e occorre quindi assistere le persone, non solo i dipendenti ma anche gli imprenditori. Servono politiche at-tive anche per l’imprenditorialità non soltanto per operai e impie-gati. Bisogna ripartire sugli esempi migliori. Il vero investimento che dovrebbe drenare l’attenzione del Governo è nel settore pubblico. Qui, davvero, ora o mai più. O cambiamo profondamente i meccanismi strut-turali dando un ruolo centrale alla dirigenza e la necessaria autono-mia, quella che serve per ottenere migliori risultati, oppure l’apparato burocratico finirà per compromet-tere irrimediabilmente il sistema Paese. Nel comune di Roma ciascun municipio ha un sistema informati-

vo diverso per fare le SCIA (Segna-lazione Certificata di Inizio Attività – che costituisce uno dei principali adempimenti amministrativi da compiere per iniziare, modifica-re o cessare un'attività produttiva artigianale, commerciale o indu-striale); nelle scuole sono utilizzate piattaforme diverse. Questo livello di autonomia è inefficiente, mentre non c’è autonomia nello scegliere i collaboratori, nel determinare le retribuzioni e i sistemi premian-ti. Il dirigente deve essere messo nelle condizioni di esercitare il suo ruolo, mentre lo Stato deve fornire le infrastrutture. All’atto pratico si-gnifica introdurre 2.500 esperti di organizzazione, dei quali 700-800 dirigenti nella Pubblica Ammini-strazione – investendo 250 milioni l’anno – che potranno rimpiazzare, totalmente o parzialmente, i di-pendenti pubblici che andranno in pensione riducendo la spesa a un valore compreso fra zero e 70 milio-ni l’anno. Nulla rispetto ai miliardi per il Recovery Fund che stiamo di-scutendo in questi giorni. Parliamo però di una scelta forte, cioè di dare autonomia alla dirigenza pubblica, di rinnovarla profondamente di in-trodurre competenze organizzative forti solide strutturate e di consen-tire un cambiamento. Senza questo cambiamento potremmo spendere miliardi, ma se non investiamo in-sieme alle infrastrutture, come la banda larga, in competenze e Ca-pitale Umano questo cambio di passo non lo facciamo.

Rita Querzé: “Se la meritocrazia è importante perché non inserir-

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Management

Dobbiamo riuscire a tradurre questo concetto di meri-tocrazia in azione di sviluppo culturale nel Paese, dan-do più fiducia alle persone nel lavoro, perché le persone crescono e si impegnano se condividiamo gli obiettivi da raggiungere, riducendone il controllo e verificando-ne invece i risultati, passando dalle procedure a incen-tivare l’iniziativa. Che senso ha investire sui giovani per renderli più preparati e non essere poi in grado di offrire degne opportunità di lavoro e di realizzazione, spin-gendoli a cercare all’estero in contesti che riconoscono maggiormente il merito. La rinascita dopo il coronavi-rus richiede di mettere in campo tutte le tecniche, i me-todi di valorizzazione del merito e le politiche attive per evitare lo sperpero di capitale umano e mettere a di-sposizione delle imprese le competenze per conseguire

i migliori risultati. È iniziato così il percorso per fare del merito una valenza importante per il Paese.

Ho avuto il privilegio di contribuire all'organizzazione dell'iniziativa e di concludere l'evento ringraziando Assolombarda, il Forum della Meritocrazia, Regione Lombardia, CIDA e le associazioni aderenti che hanno promosso l'indagine, le due società che hanno realiz-zato le rilevazioni e il gruppo di lavoro che ha svilup-pato il progetto con l'obiettivo di coinvolgere progres-sivamente: Istituzioni, rappresentanze delle imprese e di tutti i lavoratori, per conseguire insieme i migliori ri-sultati e un’Italia migliore; il miglior Paese per vivere e lavorare.

Grazie a tutti

Nell’edizione digitalewww.dirigentindustria.it

è possibile consultare tutti gli articoli di approfondimento inerenti le

indagini effettuate e i risultati delle stesse, presentati nel corso dell’evento

la nei contratti di lavoro? Con il patto della fabbrica c’è più rico-noscimento del merito?”

Pierangelo Albini“I contratti sono uno strumento base per riconoscere il merito per-ché i sistemi di inquadramento definiscono i diversi contenuti e li-velli della qualità del lavoro. Il patto della fabbrica tende ad aggiungere alle condizioni minime contrattua-li il riconoscimento del merito e, penso, ci possa aiutare ad affron-tare il futuro che ci riserverà grandi sorprese. In particolare ci sarà mi-nore disponibilità a essere imbri-gliati e maggior bisogno di aggiun-

Meritocraziaper la ripresa del PaeseGrazie per la partecipazione

gere, alle garanzie minime, accordi specifici per riconoscere il merito rispetto agli obiettivi dei contesti lavorativi, sempre più dinamici, delle imprese. In buona sostanza: una buona base contrattuale per poi lasciare libere le imprese e le organizzazioni pubbliche di con-cordare i criteri di riconoscimento del merito".

Rita Querzé: “Grazie a tutti e devo dire che mai tema cosi importante fu scelto con tempi-smo migliore”

Laura BrunoTeam leader – Meritocrazia nei rapporti di lavoro

Lo sviluppo della cultura della merito-crazia è un proget-to di medio lungo periodo avviato dal Forum della Merito-

crazia e l’evento rappresenta solo

l’inizio del cambiamento della no-stra società, per creare migliori pro-spettive ai giovani. Come manager Laura auspica che le politiche ge-stionali riconoscano il contributo e le competenze di ciascuno, che va-riano necessariamente per rispon-dere alle esigenze di un mercato del lavoro sempre più dinamico. Ai ringraziamenti a CIDA e al team che ha contribuito a lanciare il pro-getto, Laura Bruno ha aggiunto l'invito a tutti gli attori sociali per sviluppare un dialogo sinergico e realizzare insieme il progetto per favorire il consenso e la diffusione della cultura del merito. ■

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Management

La grande sfida post-Covid La grande sfida post-Covid della dirigenza italianadella dirigenza italiana

Dopo aver arginato, per lo meno temporaneamen-te, l’emergenza sanitaria, le priorità di questa nuo-

va fase tornano indiscutibilmente a essere l’aspetto sociale ed econo-mico.Tanti sono i quesiti aperti, ma uno più di tutti: come si più ripartire? O meglio: come si può ricostruire?Si, perché una ripartenza presup-pone di ritrovarsi ancora là, dove ci si è fermati in quella che ormai sembra una lontanissima fine di febbraio… in realtà il punto in cui ci troviamo ora è molto lontano, come se fossimo stati catapultati in un mondo sociale ed economico completamente diverso da quello che abbiamo lasciato.Quindi ora non si tratta solo di ri-partire, ma di ricostruire comple-tamente una nuova dimensione, fondata su presupposti e realtà del tutto diverse. E in un tale contesto, il supporto del management italiano sarà più fondamentale che mai, a fianco e al servizio dell’imprendito-ria industriale.

Le aziende sono a un bivioIn questo nuovo contesto, come già abbiamo iniziato a vedere, le aziende possono avere due prin-cipali tipologie di reazione: da un lato ci sono quelle che cercano di bilanciare le perdite attraverso ri-dimensionamenti dei progetti e ri-strutturazioni, ancorate il più possi-bile a un approccio a loro familiare ma ormai forse “passato”, e dall’al-tro lato quelle che invece prendo-

Sara Cattaneo Socia ALDAI-Federmanager e membro del comitato di Redazione

no atto di dover cambiare, pronte a investire su nuove idee e sul mana-gement necessario per attuarle e per guidare questo cambiamento.Possiamo riferirci come esempio a un settore diverso da quello indu-striale, da cui tutti noi proveniamo, ovvero quello dei bar e dei risto-ranti, che tanto è stato discusso ne-gli ultimi mesi.Rifacendoci a quanto detto sopra, da un lato abbiamo visto alcuni ristoratori che, focalizzati sui man-cati incassi e sugli investimenti necessari per la messa in sicurez-za degli ambienti, hanno preferito prolungare la chiusura del proprio locale addirittura oltre i termini dettati dalla regione, in attesa del ritorno di quella realtà a cui erano abituati…Dall’altro lato invece abbiamo as-sistito a imprenditori e ristorato-ri caratterizzati dalla capacità di

prendere decisioni veloci ed effi-caci, che hanno completamente reinventato il proprio approccio, adattandosi a una realtà nuova, e che hanno perfino saputo trasfor-mare l’iniziale disagio dei clienti nella voglia di vivere una nuova esperienza.

Questo paragone non vuole asso-lutamente rappresentare un’analisi superficiale applicabile in egual modo a tutte le situazioni, perché è evidente che ogni contesto presen-ti le proprie peculiarità e i propri limiti di risorse a disposizione… vuole però rappresentare una provocazione e uno spunto di riflessione su quale debba essere l’atteggiamento di cui noi manager vo-gliamo essere porta-bandiera in questa fase così cruciale.

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Management

Anche i manager sono a un bivio… Come citato sopra, i dirigenti italia-ni (e anche quelli di altre nazioni) si trovano in una realtà totalmente nuova, che mette in discussione al-cuni dei pilastri su cui si sono fon-date le strategie industriali degli anni passati, e pone quindi in evi-denza la necessità di stabilire nuovi obiettivi e nuovi processi.

…E a fronte di questa necessità, ogni manager avrà quindi il do-vere, ma anche l’opportunità, di decidere se subire questo cam-biamento, restando in attesa delle strategie dettate dalle aziende, o

piuttosto mettersi al timone e guidare la trasformazione nella giusta direzione, at-traverso un atteggiamento propositivo e volto alla de-cisione.

In questo nuovo contesto, come già abbiamo iniziato

a vedere, le aziende possono avere due principali tipologie

di reazione...

Facciamo alcuni esempi concreti di aree su cui i dirigenti del post-Co-vid dovranno focalizzarsi.

1Sviluppo di nuovi modelli

di supply chain

Negli anni passati c’è stata una spinta talvolta estrema verso la delocalizzazione, ovvero lo spo-stamento della rete di produzione e fornitura nei cosiddetti emer-ging-market, allo scopo di diminui-re i costi totali dei prodotti. La pan-demia che ormai tutti conosciamo e le dinamiche socio-politiche che ne conseguono, stanno impattan-do sulla disponibilità di prodotti at-traverso le frontiere tra una nazio-ne e l’altra, mettendo in evidenza alcuni limiti e rischi di questa stra-tegia così globale… ne deriva che il management di alcune aziende stia già iniziando a ridisegnare i processi dell’intera supply chain, considerando percorsi geografici diversi, country of origin diverse, e introducendo, ovunque sia applicabile, il concetto di dual-source, che permette di sfruttare più op-zioni di produzione/fornitura in parallelo (una per esempio nei Paesi low-cost e una di carattere più locale…)

2Digitalizzazione

Ora più che mai la trasformazione digitale deve diventare protagoni-sta di questa nuova realtà, toccan-do tanti aspetti diversi: dallo smart working al marketing, che per un po’ non potrà più contare su fiere ed eventi, dalle vendite agli acquisti online, dai tool per uno scambio im-mediato di informazioni alla gestio-ne elettronica dei documenti, ecc.

3Analisi e mitigazione

del rischio sia sul lato clienti che fornitori

Se fino ad ora la probabilità per un’azienda di essere esposta all’in-stabilità finanziaria di clienti e for-nitori era mediamente contenuta, ora purtroppo è oggettivamente più alta. Quindi per poter minimiz-zare i rischi, alcune aziende stanno dedicando molte più risorse allo sviluppo di progetti e tool, in col-laborazione con agenzie di rating e società finanziarie e digitali, atti a cogliere quanto prima gli eventuali segnali di un rischio di default, al fine di mitigarne le conseguenze.

4Iniziative a supporto

del cash flow

In un momento di difficoltà come questo, i manager dovranno stu-diare ora più che mai dei modelli che aiutino il cash flow, investen-do su programmi di factoring, piat-taforme di intermediazione finan-ziaria, negoziazioni di termini di pagamento ottimali per entrambi i lati, nuove politiche di gestione dello stock, ecc.Per concludere su questo argomen-to, vorrei quindi ricordare che, come diceva Galileo Galilei, “Dietro ogni problema c’è un’opportunità”… e sarà proprio nostro compito ora tro-varla e sfruttarne il potenziale. ■

ILPUNTO

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Interi settori vanno riprogettati secondo i driver della sostenibilità. Il fine resta quello di migliorare la vita delle persone, assicurando un futuro alle generazioni a venire. Lo Sviluppo Sostenibile è l'unica prospettiva possibile

Rotta verso un Paese possibileRotta verso un Paese possibile

La transizione energetica e l’economia circolare sono le coordinate della rotta che le aziende dovranno seguire

nei prossimi anni. Su questa nuo-va direzione dovranno accelerare, investendo in innovazione e digi-talizzazione che sono i motori pro-pulsivi di questo movimento.Quindi, i prodotti dovranno esse-re ripensati, i processi riprogettati, le filiere riarticolate, i modelli di business cambiati. Per riuscirci ser-viranno donne e uomini capaci e portatori di dosi massicce di cultura e competenze manageriali.Questo è un momento decisivo perché non solo dobbiamo reagire in fretta a una catastrofe globale, ma perché abbiamo l’occasione di innovare davvero, realizzando tut-ta quella serie di buoni propositi che sono rimasti sulla carta. Que-sto vale in particolare per il nostro Paese che vince sulla qualità e sui mercati di nicchia, affermandosi in modo originale sulla dimensione globale. Non è un caso che le no-stre esportazioni vanno alla grande anche nei momenti critici.

Dobbiamo continuare a essere forti nei settori in cui siamo eccellenti, ma crescere anche in quelli a mag-gior valore aggiunto. Dobbiamo incrementare la dimensione delle nostre imprese, favorire le startup e l’open innovation, crescere nel mercato B2C dove i margini sono premianti, e non restare relegati nel solo B2B dove le nostre impre-se operano massicciamente. L’alta qualità dei prodotti italiani è indi-scussa, ma non basta essere eccel-lenti a monte, nella prima fase del processo: bisognare migliorare – e di molto – anche a valle della ca-tena produttiva, puntando sui ser-vizi connessi al prodotto, lì dove le aziende realizzano ampi margini per mantenere il prezzo competiti-vo sul mercato.Cambiare rotta è l’invito da rivol-gere a tutti i comparti, soprattutto quelli che sono usciti più malconci dal Covid-19, a cominciare dalla sanità e dalla mobilità e traspor-ti. Questi settori meritano di essere

Mario Cardoni Direttore Generale Federmanager

riprogettati sulla base delle nuove coordinate di cui dicevo all’inizio, di cui costituiscono solo un “mezzo”, non un fine.Il fine resta sempre quello di ren-dere la vita più semplice per le co-munità, offrire servizi pubblici che funzionano, diventare attrattivi per persone e capitali, contare su azien-de competitive. Se questa è la visio-ne, va riconosciuto che il mercato non si fa per legge, le norme pos-sono indirizzare, ma le scelte sono sempre del cliente.Pertanto, è retorica acclamare l’au-to elettrica se poi queste vetture costano molto di più delle altre e mancano le colonnine per la ricari-ca. Per incentivare il trasporto pub-blico, i mezzi devono essere consoni alle necessità in termini di frequen-za, puntualità, pulizia e prezzo. Un sistema integrato, aperto, capace di far viaggiare velocemente persone e merci e salvaguardare l’ambien-te non è una sfida impossibile. Un Paese semplice e dotato di adegua-te infrastrutture fisiche e virtuali, come il 5G, non può essere un so-gno. Deve diventare realtà. ■

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Muoversi nello spazio-tempo

Riconquistare gradualmen-te lo spazio esterno ci offre l’opportunità di riproget-tare la mobilità. Il distan-

ziamento sociale sta generando un rilevante impatto sia sugli stili di vita sia sull’organizzazione del la-voro, ponendoci molti interrogativi su come cambiare il modo con cui ci spostiamo, viaggiamo e abitiamo i nostri luoghi.Ora che le nostre città si stanno riavviando, è il momento di orien-tarci verso un modello nuovo, di ripartire con un’impronta più “green”. È necessario un intervento sui grandi flussi e quindi sugli orari di lavoro, di apertura dei negozi, di ingresso nelle scuole e nelle univer-sità che dovranno essere flessibili. Ma è urgente anche un investi-mento massiccio nel sistema dei trasporti e delle infrastrutture, necessario prima della pandemia e adesso non più rinviabile.Servono risorse per la manutenzio-ne delle opere e per la costruzione di nuovi collegamenti.L’alternativa è tornare a centri ur-bani inquinati, con alti livelli di congestione e di traffico oppure incoraggiare una mobilità attiva: dagli spostamenti a piedi a quelli in bicicletta, con piste ciclabili e infra-strutture moderne.Andrà in un senso oppure nell’altro a seconda di come si comporteran-no tanto il decisore pubblico quan-to il mondo dell’impresa.Le imprese sono tenute ad affron-tare la questione logistica degli spostamenti per assicurare innan-zitutto la sicurezza dei lavoratori. Un compito che può essere svolto dal “mobility manager”, una figu-ra che già esisteva nelle aziende di grandi dimensioni e che il Decreto

Rilancio, giustamente, ha imposto anche per chi supera la soglia dei 100 dipendenti.Il “mobility manager” dovrà con-siderare soluzioni alternative di mobilità, prediligendo politiche aziendali che favoriscano il ricorso a mezzi più sostenibili, integrando queste scelte con le altre politiche organizzative e gestionali che ogni impresa è chiamata a rivedere per procedere in sicurezza.Non si tratta solo di migliorare l’ac-cessibilità alla sede aziendale o di ottimizzare i costi. Dietro alle scel-te sulla mobilità insiste il grande obiettivo del miglioramento del benessere e della produttività dei collaboratori.Di fronte alla complessità del mo-mento, è quindi necessario punta-re sulle competenze manageriali, in tutte le imprese. Affinché anche

Stefano Cuzzilla Presidente Federmanager

le Pmi possano dotarsi di un mobi-lity manager, sarebbe opportuno prevedere un’incentivazione fiscale anche in forma di voucher per so-stenerne l’inserimento, attingendo magari dal bacino di manager, an-che temporaneamente inoccupati, ma che hanno competenze tecni-che e specializzate. Persone capaci che sappiano anche dialogare con il territorio circostante, tenendo a mente l’ambiente e sottobraccio gli amministratori locali.Solo in questo modo riusciremo così a inaugurare un nuovo modo di lavorare e di abitare le nostre città. Dobbiamo gestire un’unica variabile spazio-tempo, come nella teoria della relatività ristretta. Colle-gati tra loro, spazio e tempo si mo-dificheranno a seconda del sistema di riferimento a cui intendiamo affi-darci. ■

Dobbiamo progettare un nuovo modello urbano Dobbiamo progettare un nuovo modello urbano che ci permetta di coniugare benessere e produttività. che ci permetta di coniugare benessere e produttività. Affidarsi alle competenze di un “mobility manager” Affidarsi alle competenze di un “mobility manager” può fare la differenzapuò fare la differenza

Notizie da

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Il Consiglio Nazionale Federmanager, nella riunione svoltasi il 29 maggio 2020 in videoconferenza, ha eletto i rappresentanti negli enti previdenziali

Rinnovo cariche elettive Fasi, Rinnovo cariche elettive Fasi, Previndai, PrevindapiPrevindai, Previndapi

Il Fondo di Assistenza Sanitaria Integrativa per i dirigenti di aziende produttrici di beni e servizi, è un’associazione di secondo grado senza scopo di lucro, con oltre 40 anni di storia, che opera in base agli accordi contrattuali fra Confindustria e Federmanager. Nato nel 1977, su iniziativa sindacale di categoria, si trasforma nel 1982 in un Fondo a gestione paritetica fra Organizzazioni Sindacali e Organizzazioni Imprenditoriali. Dalla sua nascita ad oggi, il Fasi ha effettuato un significativo percorso di sviluppo, nell’ambito di un contesto sociale ed economico caratterizzato dalla scarsità di risorse pubbliche, dal mutamento del concetto di salute (che passa dall’assenza di malattia ad un più completo stato di benessere psicofisico del soggetto) e da una regolamentazione di settore sostanzialmente incompleta.

A cura della Redazione

Di seguito il risultato delle elezioni per il rinnovo delle cariche Fasi:

PRESIDENTE Marcello Garzia (Milano)

CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONEDaniele Damele (Friuli Venezia Giulia)Andrea Alfieri (Roma)Pietro Conversano (Bari)Giuseppe Del Giudice (Siena)

COLLEGIO DEI SINDACIGiuseppe Taddei (Pisa)Giangaetano Bissaro (Verona)Supplente Claudio Besenzon (Torino)

Notizie da

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È il fondo pensione integrativa dei dirigenti industriali il cui rapporto di lavoro è regolato dal CCNL per le aziende produttrici di beni e servizi sottoscritto da Confindustria e Federmanager. Il Fondo, gestito pariteticamente dai rappresentanti di Confindustria e dei dirigenti, offre la massima flessibilità rispetto ai bisogni previdenziali e alle propensioni individuali di ciascun iscritto. Lo scopo di Previndai è provvedere a prestazioni di natura previdenziale in aggiunta ai trattamenti pensionistici di legge, nell’interesse dei dirigenti industriali, senza alcun fine di lucro. Rientra nei cosiddetti fondi preesistenti, in quanto è stato istituito prima del 15 novembre 1992, ha soggettività giuridica, è costituito in forma di associazione riconosciuta con atto pubblico ed opera secondo il regime della contribuzione definita a capitalizzazione individuale. Di seguito il risultato delle elezioni per il rinnovo delle cariche Previndai:

È il fondo pensione integrativa per i Dirigenti e i Quadri Superiori della piccola e media industria costituito il 2 agosto 1990 con forma giuridica di associazione riconosciuta gestita in modo paritetico da CONFAPI e Federmanager. A seguito del rinnovo del C.C.N.L. di fine 2010, le Parti istitutive hanno individuato il PREVINDAPI come lo strumento attraverso il quale realizzare la previdenza complementare anche per i "Quadri Superiori". Con il rinnovo del C.C.N.L. sottoscritto dalle Parti Istitutive nell'accordo del 16 novembre 2016, sono altresì iscritti per adesione contrattuale al Fondo tutti i Dirigenti e i Quadri Superiori ai quali si applichi il C.C.N.L. delle piccole e medie aziende produttrici di beni e servizi, per effetto del versamento al Fondo del contributo dello 0,5% della retribuzione annua (RAL), nei limiti dei massimali previsti (euro 150.000 per i Dirigenti e euro 90.000 per i Quadri Superiori), per ciascuno di essi, a prescindere dalla loro adesione, diretta o tacita.

VICE PRESIDENTE Giovanni Censi (Cuneo)

CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONEMario Cardoni (D.G. Federmanager)Egidio Zambini (Parma)Barbara Donadon (Treviso e Belluno)Patrizio Palazzo (Roma)Vittorio Gervasi (Abruzzo e Molise)Supplente Santino Gronda (Milano)

COLLEGIO DEI SINDACIPresidente del Collegio Paola Pulidori (Firenze)Componenti effettivi del collegioFrancesco Gallo (Napoli)Sara Signa (Roma)

Di seguito il risultato delle elezioni Federmanager per il rinnovo delle cariche Previndapi:

VICE PRESIDENTE Marco Mazzoni (Bologna-Ferrara-Ravenna)

CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONEPaolo Parrilla (Roma)Riccardo Panerai (Firenze)Supplenti Carlo Cecere (Milano) Giovanna Fantino (Torino)

COLLEGIO DEI REVISORI DEI CONTIPresidente del Collegio Paola Perrone (Roma)Componente effettivo Giovanni Battista Dell'amico (Genova)Componente supplente Adriano Di Paolo (Trento)

sVILUPPO

sOSTENIBILE

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Il futuro dell’idrogenoIl futuro dell’idrogenoAlberto Costa Gruppo Innovazione ALDAI-Federmanager

Il momento è arrivato per un utilizzo importante e diffuso dell’idrogeno, che non ha mai goduto di un interesse così

internazionale e intersettoriale. Il suo potenziale come vettore ener-getico è riconosciuto da tempo, ma solo oggi opinioni favorevoli provengono da esperti, attori più diversi e Governi delle più grandi economie del mondo.Con l’impiego di fonti energetiche alternative, l’idrogeno cosiddetto “verde” (green hydrogen) può di-ventare competitivo: il suo uso può essere infatti inserito con efficacia nei piani di sviluppo sostenibile prospettando così enormi riduzio-ni di emissioni di CO2.L’IEA (International Energy Agen-cy), su invito del Governo del Giap-pone, ha redatto un ben documen-tato report sui possibili sviluppi dell’uso di questo elemento verso i traguardi del 2030 e del 2050 (cfr [1]): il lavoro illustra la situazione attuale e i modi con cui l’H2 (idro-geno) può aiutare a raggiungere un futuro per l’energia sicuro, vir-tuoso, competitivo e sostenibile.L’idrogeno è versatile e può abi-litare le energie rinnovabili a dare un ulteriore contributo a un mondo green: è tempo di svilup-pare le tecnologie.È necessario però ridurre le spese di produzione con energia “low-car-bon”: gli elettrolizzatori, le celle a combustibile, i componenti delle stazioni di rifornimento, possono ridurre i loro costi mediante una fabbricazione di massa; inoltre è essenziale sviluppare le infrastrut-ture. L’efficienza della liquefazione, la gestione dell’ebollizione, la sca-

labilità e la funzionalità del ciclo di raffreddamento richiedono dei mi-glioramenti.In molte applicazioni le tecnolo-gie sono pronte a muoversi, oltre i progetti dimostrativi, in attività autosostenentesi, considerate e apprezzate dai finanziatori.Opportunità a breve termine e raccomandazioni a più lungo ter-mine sono state proposte per so-stenere la crescita e per aiutare a raggiungere la necessaria scala. A breve si potrebbero trasformare i porti industriali in centri nevralgici per lo sviluppo dell’idrogeno “puli-to”. Oggi sono già molte le raffinerie e gli impianti chimici – in prossimità di questi luoghi – che lo utilizzano, e il suo uso potrebbe quindi essere destinato a crescere. Queste grandi sorgenti di fornitura possono infat-ti mettere a disposizione combusti-bile per navi e camion che servono i porti stessi e che riforniscono di energia altri impianti industriali vicini, come le acciaierie. Si potrà così costruire sull’infrastruttura esi-stente, per esempio i gasdotti, e si potrà incrementare l’utilizzo dell’H2 nei trasporti, lanciando il commer-cio internazionale attraverso vie di navigazione.A più lungo termine si potrà stabi-lire anche un ruolo per l’idrogeno nelle strategie energetiche, definir-ne i settori chiave di utilizzo quali raffinazione del petrolio, prodotti chimici, produzione di ferro e ac-ciaio, trasporto di carichi su lunghe distanze, generazione e stoccaggio di energia. Anche aviazione e mari-na hanno un potenziale su un oriz-zonte temporale più ampio. Si potrà stimolare la domanda commerciale

in diverse applicazioni e sostenere i rischi degli investitori, mitigando i possibili problemi. Si dovrebbe promuovere la Ricerca e Sviluppo, eliminando le barriere non neces-sarie dei regolamenti nazionali e armonizzando le normative inter-nazionali, impegnandosi nella con-divisione delle conoscenze.I mercati dell’idrogeno si fondano sulle sue caratteristiche fisiche: è leggero, immagazzinabile, reattivo, ha un alto contenuto di energia per unità di massa, e può essere facil-mente prodotto su scala industria-le; può essere usato senza emissio-ni dirette di inquinanti dell’aria o di gas a effetto serra, e può essere prodotto da differenti sorgenti di energia “low-carbon”. La sua po-tenziale fornitura include una pro-duzione da energia elettrica rinno-vabile, biomasse e nucleare. Una produzione low-carbon anche da combustibili fossili è possibile, si parla di “blue hydrogen”, se combi-nata con la cattura, l’uso e lo stoc-caggio del carbonio (CCUS: Carbon Capture, Utilization and Storage).Le applicazioni esistenti possono usare più green hydrogen e un lar-go spettro di nuovi utilizzi si sta affacciando al mercato: lo scopo è quello di far crescere gli impieghi correnti mediante un salto di sca-la delle produzioni low-carbon e il sostegno all’innovazione. In paral-lelo la domanda in nuovi settori e utilizzazioni può essere stimolata connettendo i mercati.Nel 2018 l’Intergovernmental Pa-nel on Climate Change ha osserva-to che le emissioni di CO2 antropo-

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Sviluppo sostenibile

geniche nette globali dovrebbero raggiungere lo zero intorno al 2050. L'80% della domanda odierna di energia degli utilizzatori finali, che abbiamo sopra elencato come set-tori chiave, è per combustibili con-tenenti carbonio, non elettricità; l’H2 è invece un’opzione rilevante per ridurre queste emissioni diffici-li da abbattere. Il mercato dell’idro-geno renderà effettivamente pos-sibile il commercio e lo stoccaggio di “vento e luce solare” fra le riserve di energia di differenti regioni.È importante quindi lo studio e la realizzazione di progetti integrati di elettrolizzatori, stoccaggi di gas e celle a combustibile, potenza di backup per importanti utilizzatori, come gli ospedali, e stoccaggio per periodi più lunghi di quelli di siste-mi basati sulle batterie. Questo ele-mento assicura che la rapida cresci-ta attuale delle energie rinnovabili continui. L’elettricità può essere converti-ta in idrogeno e viceversa. Man mano che le energie rinnovabili (solare ed eolica) diventano più economiche, l’alta variabilità del loro rendimento provoca delle sfi-de. Dato che l’H2 può essere imma-gazzinato, può diventare un valido supporto ad altri tipi di stoccaggio dell’energia, come quello idrico o in batterie. Non devono però essere assolu-tamente dimenticate le possibili sfide che implica l’utilizzo dell’idro-geno. L’ambizione di contrastare il cambiamento climatico rimane lo scopo più importante per l’uso di green hydrogen, ma sussiste un’in-

certezza programmatica e tecno-logica e molte applicazioni non sono attualmente competitive per il costo. Complessità della value-chain e necessità di infrastrutture ade-guate. Regolamenti, standard e accettazione da parte della popo-lazione. Molto importanti sono le misure di sicurezza: l’H2 presenta dei rischi. Non si devono infatti na-scondere, e tanto meno trascurare, i problemi dovuti alle alte pres-sioni, alle basse temperature, alle fughe di gas non controllate, agli incendi e alle esplosioni.I Governi possono avere la volontà e la capacità di sostenere lo svilup-po di questo elemento e dovreb-bero affrontare le sfide chiave che abbiamo descritto. C’è una neces-sità critica di accelerare lo sviluppo nel breve termine per raggiungere gli obiettivi climatici nel lungo ter-mine. L’Unione Europea ha inserito nel suo programma “green” un pia-no di incentivo per l’utilizzo dell’i-drogeno.Il Ministro della Ricerca tedesco, Anja Karliczek, ha richiamato il suo Governo a “non perdere altro tem-po a dibattere” e a pervenire alla veloce decisione su una strategia nazionale per l’H2 (maggio 2020, Source DTU News Agency).Anche per quanto riguarda l’Italia forse uno sviluppo ci sarà, almeno nelle previsioni di Snam (cfr. [2], [3]). L’Italia potrebbe diventare un “hy-drogen hub”, considerando una pro-spettiva regionale mediterranea.Appare irragionevole non tenere sul tavolo l’opzione dell’idrogeno

pulito, flessibile, su larga scala. Il Prof. Armin Schnettler CEO of the New Energy Business di Siemens Energy ha dichiarato: “I strongly be-lieve that the next step on the global energy transition path will be based on the hydrogen economy. Transfor-ming green electrons to green mole-cules via water electrolysis to create green hydrogen” (cfr. [5]).BMW ha annunciato lo studio di veicoli di alta gamma con propul-sore a idrogeno (cfr. [4]) ritenendo che in futuro esisteranno differenti sistemi di propulsione. La tecnolo-gia delle celle a combustibile a H2 potrebbe diventare il quarto pila-stro della gamma di propulsori.Il commercio di idrogeno fra diver-se nazioni può essere un elemento chiave per un futuro sistema ener-getico. Serve un allineamento delle strategie e delle road map nazionali.Una strategia intelligente è neces-saria per aumentare di scala l’offer-ta di green hydrogen a bassi costi e la domanda nelle aree dove lo sforzo globale di raggiungere un sistema energetico pulito, sicuro, resiliente e economico è fonda-mentale. ■


è possibile accedere alla versione integrale dell’articolo che descrive

con maggior dettaglio gli argomenti fondamentali evidenziando anche

gli aspetti quantitativi in gioco

Referenze[1] IEA, The Future of Hydrogen, Seizing today’s opportunities (giugno 2019).

[2] Snam, The Hydrogen Challenge: the potential of hydrogen in Italy (ottobre 2019).

[3] Ruggero Corrias, Snam, Hydrogen: Unlocking the Potential of Green Gas (21 febbraio 2020).

[4] BMW, annuncio di Klaus Fröhlich, Consigliere di amministrazione di Bmw Ag, Research and Deve-lopment e di Jürgen Guldner, Vice President of Hy-drogen Fuel Cell Technology and Vehicle Projects di Bmw Group. - Auto e motori (30 marzo 2020).

[5] Prof. Dr. Ing. Armin Schnettler CEO of the New Energy Business di Siemens Energy, intervista per Renewvable Energy Magazine (24 aprile 2020), ri-portata su LinkedIn https://sie.ag/2VReFRO.

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Servizi agli associati

Manager allo specchioManager allo specchio

Può succedere che duran-te la carriera lavorativa un manager senta la necessi-tà di confrontarsi per fare il

punto della sua situazione profes-sionale, per prepararsi a nuovi inca-richi o a nuove organizzazioni, per affrontare difficoltà nell’ambiente di lavoro, per insoddisfazione e de-motivazione o sfiducia per la man-canza di riconoscimenti. Ora più che mai il mondo del lavo-ro sta cambiando in modo veloce e imprevedibile e le aziende che si stanno ritrovando ad affronta-re gli effetti della pandemia sono chiamate a mettere in campo tutte le forze e le strategie possibili per preservare il loro business e la loro sostenibilità economica.Questa necessità è ancor più inten-sa quando il manager è tempora-neamente inoccupato.Il manager spesso si sente solo e ha

Il servizio Tutoring di ALDAI offre ai propri soci un confronto con un collega per riscoprire i propri talenti e riflettere sia sul presente che sul futuro professionale

bisogno di un interlocutore che lo ascolti e lo aiuti a tirar fuori quello che ha dentro, a riscoprire i propri talenti e a risvegliare quella fiducia in sé talvolta sopita. In molti casi è difficile trovare questo interlocuto-re nell’ambito della famiglia o delle amicizie. Con il servizio Tutoring, ALDAI offre gratuitamente ai Soci la possibilità di essere affiancati da un Tutor che, combinando l’espe-rienza manageriale con una forma-zione di Coaching, li può aiutare a ragionare e a riflettere sulla loro si-tuazione. Il Tutor è come uno spec-chio: non dà consigli, non giudica, non trova soluzioni, ma instaura con il manager una partnership nella più assoluta riservatezza.Per il manager il primo passo da affrontare è quello di rivolgersi ad ALDAI, una scelta importante per-ché è la presa di coscienza di voler-si mettere in gioco.

Giorgio ArneraCoordinatore del servizio Tutoring ALDAI-Federmanager

Massimo ZambonTutor ALDAI-Federmanager

Il colloquio iniziale viene effettua-to con il coordinatore del servizio durante il quale emergono le mo-tivazioni, si descrivono le caratteri-stiche del percorso e si formalizza una prima ipotesi di lavoro.

Il colloquio iniziale si sviluppa in tre fasi: ascolto, proposta e accordo.

AscoltoIl coordinatore, attraverso l’ascolto attivo e una serie di domande, sti-mola il manager (Tutoree) a espri-mere le motivazioni che lo spin-gono a intraprendere il percorso, che possono essere un generico disagio (a volte ben documentato oppure poco definito o addirittura nascosto) o già un obiettivo indi-cativo. Il coordinatore ascolta con disponibilità, interesse e rispetto, garantendo la più assoluta riserva-tezza.

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Servizi agli associati

PropostaDurante il percorso, Tutor e Tuto-ree esploreranno la situazione che ha portato il Tutoree a rivolgersi al servizio per individuare l’obiettivo su cui lavorare attraverso queste modalità:

• ascoltare senza giudicare;

• aiutare a riflettere e far avanzare il Tutoree;

• restituire al Tutoree le sue infor-mazioni utili a raggiungere l'o-biettivo;

• ampliare la visione proiettandola nel futuro;

• concordare le azioni da approfon-dire;

• mantenere l'attenzione su ciò che è importante e lasciare al Tutoree la responsabilità di agire.

Risulta evidente che il Tutor diven-terà un compagno di viaggio con cui affrontare un’avventura e di-venterà per il Tutoree la coscienza critica e il suo primo tifoso.

AccordoIl colloquio si conclude con un ac-cordo formale sul metodo propo-sto; nel caso durante il percorso emergessero richieste non com-patibili con quanto specificato, il Tutor indirizzerà il Tutoree a pro-fessionisti competenti nelle diver-se discipline.

MotivazioniI motivi che spingono un manager a richiedere il supporto di un tutor sono spesso quelli che possono essere ricondotti alle “soft skill” e alle competenze non strettamente tecniche e professionali che, in una situazione di scenari mutevoli e in-stabili, e di significative innovazio-ni, diventano determinanti per le carriere e per lo sviluppo delle aziende.Nella tabella 1 (in alto in questa pagina) è riportato un elenco di situazioni che emergono al primo colloquio e nelle quali, forse, qualche lettore si può riconoscere.

ConclusioneDurante il percorso di Tutoring la situazione viene analizzata e razio-nalizzata; il Tutoree viene accom-pagnato a guardarsi dentro o me-glio a guardarsi allo specchio: con l’aiuto del Tutor riesce a rimuovere l’appannamento dallo specchio e a rompere quei paradigmi che cre-avano una visione confusa e neb-biosa e a prendere consapevolezza della sua situazione. È messo nella condizione di porsi degli obiettivi chiari e di scoprire altri angoli nascosti di sé. Scopre soprattutto che la soluzione c’è e ha anche la forza per realizzarla. ■

[email protected]. 02/58376.204

Per accedere al Servizio Tutoring

INOCCUPATI

sul futuroriconquistare sicurezza per esaminare nuove possibilità

rientrare in un’azienda o percorrere strade diverse

riflettere sul futuro; il manager non ha superato il trauma

per migliorareverificare se e cosa migliorare

come superare i punti deboli

come non ripetere gli errori

per riflettereche atteggiamento tenere

valutare la propria professionalità e i propri valori

come relazionarsi con le persone

per confrontarsifar sorgere stimoli

avere un aiuto a rimettersi in gioco

sul passato“Dove ho sbagliato?”

“Hanno soppresso il ruolo in azienda e sono una vittima”

IN SERVIZIO

sui rapportiho difficoltà a relazionarmi col capo o con la proprietà

ho rapporti complicati con i colleghi

non riesco a inserirmi nella nuova azienda

sul cambiamento

sono stato promosso e vorrei essere aiutato a gestire il passaggiosono stato spostato ad altra mansione: come affrontare il cambiamento?la mia azienda è stata ceduta o ristrutturata: mi mancano i riferimenti

sul futurodevo decidere se rimanere in azienda o cercare un’alternativa

ho avuto una proposta: devo lasciare la mia “comfort zone”?

c’è il rischio che possa perdere il posto di lavoro

per migliorare

la mia carriera si è interrotta e voglio recuperare le motivazionivoglio rivedere gli obiettivi di carriera e di crescita professionale

sono insoddisfatto: cosa devo fare?

MOTIVAZIONE ESPOSTEtabella 1

il Tutoree viene accompagnato a guardarsi dentro o meglio a guardarsi allo specchio

DI LUGLIO 202036

Lavoro

Smart Working Smart Working dall’emergenza alla continuitàdall’emergenza alla continuità

Possedere un PC, un tablet, una connessione internet: questo è stato il primo grande elemento di distin-

zione e di consapevolezza.In questo scenario totalmente im-previsto di blocco delle attività nasce l’esigenza di continuare l’o-peratività delle aziende, e il 68% circa adotta la modalità di lavoro

Il “lockdown”, un “freezing” globale: tutti nelle nostre case a reinventarci. In quel momento, abbiamo realizzato che l’unico modo per mantenere vive le nostre relazioni con il mondo esterno era di essere “connessi”. Ma come passare dallo Smart Working alla Smart Working Organization?

Maria Teresa Lacquaniti Innovation Manager e socia [email protected]

Franco Sesona Socio [email protected]

remoto (remote working).Diverse indagini hanno rilevato il gradimento, i vantaggi, l’impo-stazione organizzativa, gli impatti sul business e sulle persone con la consapevolezza e la maturità di un’emergenza pandemica in corso. Manageritalia ha effettuato nel 2017 una survey su un campione di oltre 1.200 manager, in cui già allo-

ra emersero le aspettative e il po-sitivo impatto derivante dall’intro-duzione del lavoro agile (figura 1).Ora stiamo sperimentando la fase 2 della pandemia nel rispetto dei protocolli anti-contagio, adottan-do modi diversi di vivere e agire. Il mondo vuole e deve ripartire, l’eco-nomia deve andare avanti, ora più che mai siamo consapevoli che le

DI LUGLIO 2020 37

Fig. 2 - Smart Working 2020

Lavoro

do produttivo i presupposti per l'Industria 4.0. Di Smart Working se ne parla da anni ma, come per molte altre aree di digitalizzazione, non è stato mai una priorità perché il work-life balance, la riduzione de-gli spostamenti e quindi l’impatto sull’ambiente e l’attrazione dei Mil-lennials sono stati sempre secondi ad altri aspetti prioritari. La crisi pandemica ha però imposto solu-zioni alternative all'organizzazione tradizionale basata sulla presenza delle persone e ha stimolato nuove riflessioni sui possibili sviluppi. Oggi lo Smart Working ha l’at-

persone muovono l’economia e la recessione implica perdita di be-nessere e fa paura.Nessuno oggi è in grado di indica-re una fine di tutto questo, perciò è indispensabile continuare con le misure di distanziamento sociale per salvaguardare la salute nostra e degli altri, ma abbiamo necessità di sviluppare nuovi modelli orga-nizzativi per ripartire.Lo Smart Working si è sviluppato in modo spontaneo e prorompen-te per far fronte al lockdown e si suppone che sarà protagonista per lungo tempo e modificherà le mo-dalità di svolgimento del lavoro e i processi organizzativi.

Ma lo Smart Working è un facilitatore per la business continuity o rischia di diventare un tema esclusivamente commerciale?Lo Smart Working potremmo eti-chettarlo Organizzazione 4.0, così come il digitale ha creato nel mon-

tenzione di tutti, e i risultati della survey Fondirigenti, pubblicata su questa rivista (Dirigenti Industria, giugno 2020), dimostra quanto in-teresse ci sia da parte delle aziende a valutarne i vantaggi, quanto sia apprezzato dai lavoratori e quale sia stato l’impatto rispetto al perio-do pre-Covid (figura 2).Nel periodo di “freezing” globale bisognava salvaguardare la salute delle persone e il lavoro, trovan-do soluzioni immediate e si è così dimostrata l'efficacia nel modello organizzativo a distanza (figura 3 a pagina seguente):

Fig. 1 - Lavoro Agile pre-CovidTempi legati alla gestione

della mia famiglia 9,0

Tempi e costi di viaggi/spostamenti (es. casa-ufficio) 8,8

Livello di stress correlato 8,3

Tempi dedicati al mio tempo libero 8,2

Costi legati alla gestione della mia famiglia 7,0

Abitudini consolidate nel tempo (routine, quotidianità) 6,8

Costi dedicati al mio tempo libero 6,6

Capacità di separare momenti dedicati al lavoro e momenti dedicati a me stesso 6,0

Reperibilità 5,6

Fonte: Osservatorio Manageritalia 2017

Fonte: Fondirigenti

DI LUGLIO 202038

Lavoro

Ma quanto è stato frustrante per molti durante il lockdown non ave-re gli strumenti, le conoscenze per connettersi, per essere operativi “as usual”? Questa esperienza deve indurre a valorizzare le organizzazioni e le persone, a ridisegnare insieme i processi interni in modo da miglio-rarli con sistematicità per adattarli alle nuove esigenze. Per questo è importante che ogni azienda, ogni manager abbia una visione strate-gica della Smart Working Organi-zation. Tutti siamo consapevoli della si-tuazione contingente e l’istinto ci porta a voler attuare una trasfor-mazione digitale ora e subito per beneficiare di tutte le potenzialità dello Smart Working.Ecco allora l'invito ai manager e agli imprenditori a prendere de-cisioni rapide, ma sviluppando un progetto organico e sistemico, va-lutando scenari futuri dell’azienda in grado di formulare una visione

univoca e chiara del percorso da compiere, e in questa ottica rive-dere le scelte relative ai progetti e al budget, perché Smart Working non vuol dire solo fornire ai propri dipendenti uno strumento di lavo-ro da remoto, ma adattare invece la propria organizzazione per proiet-tarla a soddisfare meglio i propri clienti rendendo efficaci le proce-dure operative con i collaboratori e i fornitori.Lo Smart Working, strumento già previsto dalla normativa nazionale, ma utilizzato in misura non rile-vante sino a fine 2019, è diventato improvvisamente per molti lo stru-mento principale per continuare a lavorare evitando di andare in ufficio. Nel medio–lungo periodo è però necessario soffermarsi sugli sforzi fatti per lavorare in remo-to e prendere decisioni rapide su come riorganizzare il lavoro per trarne tutti i benefici che questa modalità operativa offre: maggiore soddisfazione del lavoratore, miglio-

re produttività, riduzione dei costi aziendali legati alle sedi e agli spo-stamenti, benefici ambientali per la collettività. Questa modalità Smart Working d’emergenza non potrà essere efficace sul lungo periodo se le aziende non saranno in grado di sviluppare un nuovo modello or-ganizzativo. Perché se è vero che lo Smart Wor-king aumenta la produttività è anche vero che le persone (Smart Worker) hanno bisogno di un coor-dinamento adeguato che le faccia sentire protagoniste del cambia-mento in atto, creando coinvolgi-mento e motivazione.Per queste ragioni abbiamo vo-luto mettere a fattor comune in uno "SmartWorking Team" espe-rienze, competenze e conoscen-ze in ambito innovazione digitale e ICT per declinare un approccio che, tenendo conto delle priorità e peculiarità aziendali, permetta di accompagnare le aziende, con

Smart Working - SWOT Analysis

Fig. 3 - Modello organizzativo a distanza

Strenghts• Efficienza (es. tempo, ...)• Riduzione costi (es. spazi, arredi, ...)• Flessibilità (per personale ed azienda)• Attrattività per talenti

Weaknesses• Coordinamento del personale a distanza• Preparazione e fiducia del Management• Sicurezza dei dati e delle informazioni critiche

Opportunities• Sostenibilità (es. impatto ambientale)• Miglioramento work-life balance• Semplificazione dei processi

Threats• Obiettivi non chiari assegnati al personale• Maggiore vulnerabilità ad attacchi

se non indirizzata attraverso regole e formazione• Indebolimento delle relazioni personali

(spirito di squadra)

Smart Working

Benessere delle persone

Business Continuity

Sviluppo dell’

economia

DI LUGLIO 2020 39

Lavoro

una visione globale del contesto, alla definizione di un piano che, partendo dall’immediato, possa garantire produttività e continuità di business in sicurezza, e che par-tendo dall'analisi della situazione e delle opportunità in prospettiva, passo dopo passo, arrivi a creare e sviluppare una cultura di Smart Working Organization.La nostra mission è aiutare i mana-ger e le aziende a massimizzare gli investimenti fatti, schematizzan-do una serie di iniziative, di ‘azioni generative’, per meglio adattare la propria organizzazione ai nuovi modelli economico-sociali che si presenteranno.Le soluzioni tecnologiche oggi presenti sul mercato sono molte, quello che manca è la cooperazio-ne tra i vari operatori che permet-ta al cliente di avere una visione univoca per realizzare le scelte che consentano investimenti suc-cessivi e scalabilità delle soluzioni. Noi abbiamo studiato un metodo che unito alle nostre competen-ze tecniche, alla conoscenza del-le soluzioni tecnologicamente avanzate presenti sul mercato, (soluzioni SW, HW, Cyber Security, Data Privacy ecc…), alle compe-tenze organizzative e manageria-li, può favorire la realizzazione di

un piano di azione che permetta alle aziende di sviluppare soluzio-ni a lungo termine su solide basi architetturali, organizzative e tec-nologiche.

La proposta si basa su 5 step:

1. Analizzare la situazione in ter-mini di tecnologia e scalabilità, supporto tecnico e piano di co-municazione

2. Identificare come sfruttare la tecnologia esistente

3. Valutare un piano di consape-volezza del cambiamento per la leadership e di comunicazio-ne aziendale

4. Definire un programma per la collaborazione remota e paral-lelamente un piano di sensibi-lizzazione delle persone

5. Sviluppare una road map suc-cessiva a supporto della costru-zione di relazioni basate sulla fiducia sia con i dipendenti che con i clienti e sviluppare il pia-no di infrastruttura, contesto normativo e organizzativo …

ASSESSMENTAnalisi della situazione attuale, identificazione della sua scalabilità e piano di comunicazione

ACTION PLANDefinizione dei quick-win e del piano di azione a medio termine

IMPLEMENTAZIONECoordinamento del piano di realizzazione

FOLLOW-UPVerifica dei risultati

START

Il nostro Metodo

Il nostro vuole perciò essere un intervento mirato a supportare un percorso logico per introdurre in maniera stabile lo Smart Working nei modelli organizzativi delle imprese, che consenta di affron-tare il cambiamento sfruttando gli investimenti fatti e la forza della propria squadra per innovare l’or-ganizzazione, ottenere i vantaggi legati alla produttività e ai costi aziendali garantendo la business continuity. ■

Le soluzioni tecnologiche oggi presenti sul mercato

sono molte, quello che manca è la cooperazione tra i vari operatori che permetta al

cliente di avere una visione univoca per realizzare le scelte che consentano investimenti successivi e scalabilità delle

soluzioni

DI LUGLIO 202040

Lavoro

Manager per la ripresaManager per la ripresa

Il blocco delle attività causato dalla pandemia ha dimezzato la produzione industriale nel periodo marzo-aprile rispet-

to allo stesso periodo dello scorso anno, e solo fra sei mesi conosce-remo le reali conseguenze econo-miche e in particolare l’impatto sulla disoccupazione, l’aumento del debito pubblico, e lo stato di “salute” del manifatturiero italiano, il secondo d’Europa nonostante la mancanza di una ragionevole at-tenzione e di un piano industriale.Ma i manager non possono dilun-garsi nell’elenco delle conseguen-ze negative e delle previsioni, pre-ferendo rimboccarsi le maniche per limitare i danni e ripartire con rinnovate energie, per cogliere le opportunità del cambiamento e tornare più competitivi di prima.

A cura della Redazione

Le opportunità del cambiamentoSe la pandemia si è sviluppata con sorprendente velocità, con la stessa rapidità dobbiamo ripartire e adat-tare l’impresa al nuovo contesto post-coronavirus. Più che tornare alla passata “normalità” dobbiamo chiederci quali sono i cambiamenti e le conseguenti iniziative per mi-gliorare la competitività. Il “lockdown” e il blocco dei colle-gamenti hanno accelerato la dif-fusione digitale, del commercio elettronico e dello Smart Working, e in 2-3 mesi sono avvenuti cam-biamenti che avrebbero richiesto 2-3 anni.Le imprese sono state costrette a ri-vedere la “Supply Chain” per assicu-rare continuità operativa e il nuovo contesto implica la revisione della

strategia d’impresa, l’innovazione del modello di business, il riesame della catena del valore e la valuta-zione del “Reshoring” per creare al-ternative produttive ed essere pron-ti a riportare in Italia le produzioni che risultassero competitive, grazie anche alle tecnologie impresa 4.0. Il cambiamento tecnologico e di mercato rappresenta certamente un’occasione per le imprese, ed è proprio nei momenti di maggio-re difficoltà che è utile realizzare un’analisi delle opportunità di mi-glioramento dei processi organiz-zativi, produttivi e di sviluppo del modello di business, avvalendosi dei servizi gratuiti offerti dal Digi-tal Innovation Hub (DIH) regionale. Maggiori informazioni sulle attività DIH e il Test Industria 4.0 sul sito http://www.dihlombardia.com/

La situazione generata dalla pandemia, le ricadute, i cambiamenti e le iniziative per la ripresa offrono l'opportunità di sviluppo di sinergie e iniziative di Politiche Attive

DI LUGLIO 2020 41

Lavoro

Le competenze manageriali per la ripresaNei momenti di difficoltà e cambia-mento servono le competenze per accelerare la ripresa e allineare la strategia al nuovo contesto. I manager temporaneamente inoccupati possono contribuire a sostenere il rilancio delle Piccole e Medie Imprese nella regione mag-giormente colpita dalla pandemia Covid-19.Saranno utili le competenze mana-geriali per aiutare le PMI a realizzare efficacemente il Test Industria 4.0 in collaborazione con il DIH Lom-bardia, come ha descritto Roberto Zardoni nell’articolo “Assessment Industria 4.0: il 12° cammello” pub-blicato a pagina 32 del numero Di-rigenti Industria di giugno. Per tale attività sono necessarie esperienze nella gestione a 360° dei processi aziendali, preferibilmente nel set-tore manifatturiero, con compe-tenze nell’innovazione dei processi utilizzando soluzioni digitali. Le PMI che intendono realizzare progetti di sviluppo possono es-sere poi interessate a colmare il gap di competenze avvalendosi di manager preparati nelle specifi-che aree di intervento: produzione, Supply Chain, sistema informativo, Smart Working, export, ecc.Obiettivo degli interventi è l’inno-vazione dei processi della catena del valore delle PMI con l’introdu-zione di strumenti e metodologie disponibili con le tecnologie digi-tali abilitanti.

Sviluppo PMILe associazioni Federmanager lombarde, il Digital Innovation Hub Lombardia e Confindustria Lombardia stanno preparando un articolato piano di Politiche Attive per contribuire alla ripre-sa e allo sviluppo delle PMI con i servizi di manager competenti, per conseguire il duplice obiettivo di accelerare la ripresa e lo svilup-po delle PMI e offrire opportunità di lavoro evitando lo sperpero di Capitale Umano. I presupposti dell’iniziativa sono quindi il sostegno gratuito alle PMI lombarde con servizi di as-sessment e consulenza per l’av-viamento di progetti specifici con la collaborazione remunera-ta di manager temporaneamente inoccupati.L’iniziativa costituisce un’opportu-

nità di crescita professionale dei manager e di contatto con qualifi-cate PMI lombarde.Maggiori informazioni saranno pubblicate nell’edizione digitale del-la rivista www.dirigentindustria.it e saranno facilmente accessibili inserendo “Sviluppo PMI” nella ri-cerca.Gli associati Federmanager Lom-bardia interessati ad approfondire l’iniziativa di Politiche Attive pos-sono segnalare la disponibilità scri-vendo a [email protected] ■

Le Politiche Attive rappresentano una priorità per la ripresa e la rinascita

della Lombardia

ANIMP FORMAZIONE: CONTINUIAMO A DISTANZA…ANIMP comunica che molti corsi in aula, previsti in questi mesi, sono stati riprogrammati in remote training.

I contenuti riguardano le seguenti macro-aree di interesse: Company Management – Project Management – Execution/Engineering – Construction

Vi invitiamo a consultare il Programma corsi sul nuovo sito Animp a questo link: 2° semestre: https://www.animp.it/prodotti-e-servizi/formazione/programma-corsi-2020-secondo-semestre/

I corsi sono disponibili anche per l’erogazione in-house, riservati ai dipendenti di una sola azienda.

PER INFORMAZIONI:Beatrice Vianello, Responsabile Segreteria Attività Formativa ANIMP

e-mail: [email protected]

corso Project Management eLearningCompetenze essenziali di Project Management per la gestione operativa dei progetti

Le competenze pluriennali di ANIMP-IPMA illustrate nei corsi erogati in aula vengono proposte in una nuova modalità, multimediale, nell’ottica di favorire l’apprendimento in ogni momento e in ogni luogo e a seconda delle esigenze individuali.

Il corso, suddiviso in 12 moduli, ha una durata complessiva di 6 ore circa, prevede un test di verifica finale e un e-book stampabile con i contenuti del corso. Può essere seguito 24 ore su 24, 7 giorni su 7 senza vincoli di tempo, accedendo da qualsiasi luogo con credenziali riservate.

Il corso è accessibile mediante il rilascio di una licenza fruibile per un periodo di tempo di 3 mesi dal rilascio delle credenziali. Ogni modulo può essere visto più volte, senza alcun limite, nell’arco dei tre mesi.

La quota, per la fruizione della licenza per 3 mesi, è di euro 290,00 + IVA.

Quota agevolata per Soci*: euro 260,00 + IVA

*associati ad ANIMP e al Sistema confederale Confindustria (ANIE, ANIMA, ASSOLOMBARDA, UAMI) e ai Dirigenti soci ALDAI-Federmanager.

Per l’acquisto on-line seguire le modalità indicate sul sito ANIMP, al link: https://formazione.animp.it/animp_/index.php/iscrizioni/iscrizione-pm-e-learning

PER INFORMAZIONI:Beatrice Vianello, Responsabile Segreteria Attività Formativa ANIMP

e-mail: [email protected]

Imprese e Manager insieme per crescere

Imprese e Manager insieme per crescere

4.Manager è un progetto di Confindustria e Federmanager Viale della Astronomia, 30 – 00144 Roma – www.4manager.orgPer invio mail: www.4manager.org/contatti – Tel. 06.45235302

Manager, cinghia di trasmissione del motore della ripresa. Le imprese attraversano una fase di crisi dovuta innanzitutto ad un evento straordinario come la pandemia oltreché al cambiamento tecnologico, che impone nuove competenze e una nuova organizzazione del lavoro basata anche sullo Smart Working. In esso il management è la cinghia di trasmissione tra l’imprenditore e i lavoratori, tra l’impresa

e il sistema di imprese. Imprenditori e manager sono impegnati nella ripresa mettendo il patrimonio di competenze e il senso di responsabilità al servizio del sistema sociale e produttivo del Paese, secondo sistema manifatturiero d’Europa, affinché nessuno resti indietro o sia costretto ad abbandonare il settore nel quale ha investito. Una visione di rinascita di un’Italia che vuole cambiare passo.

4.Manager è l’associazione costituita da Confindustriae Federmanager per la crescita della competitività del Paeseattraverso lo sviluppo della cultura d’impresa e delle politiche attive del lavoro.

DI LUGLIO 202044

Welfare

Nuova proposta Nuova proposta sanitaria unica sanitaria unica per le imprese per le imprese

Oggi il tema della salu-te è quanto mai attuale e reputo fondamentale presentare alle aziende

industriali del nostro Paese una nuova grande opportunità: la pro-posta sanitaria per le imprese Fasi- Assidai, unica e innovativa, perché si basa su un’integrazione presso-ché completa del nomenclatore tariffario Fasi, con un contributo di adesione molto competitivo.La proposta è coerente con l’impo-stazione strategica prevista all’in-terno dell’ultimo CCNL Dirigenti Industria siglato da Confindustria e Federmanager, che ha migliorato tutti gli aspetti chiave del rapporto di lavoro con particolare focus sul welfare. Inoltre, per la prima vol-ta, nel contratto stesso è compar-

Tiziano Neviani Presidente Assidai

so Assidai in un’ottica di reciproca collaborazione con il Fasi, binomio che va a rafforzare il ruolo di en-trambi i Fondi nel panorama della sanità integrativa e contribuisce a salvaguardare il patto intergene-razionale tra dirigenti in servizio e pensionati. L’intesa tra i due Enti si concretizza attraverso IWS - Industria Welfare Salute, progetto unico condiviso tra Confindustria, Federmanager e Fasi, che fornisce molte funziona-lità a vantaggio degli iscritti, otti-mizzando le risorse per continuare a investire su temi chiave come la prevenzione e le coperture per la non autosufficienza. Nei dettagli, la proposta sanita-ria unica Fasi-Assidai, dedicata ai dirigenti in servizio e veicolata al mercato tramite IWS, prevede per

quanto riguarda le prestazioni sanitarie erogate, un rim-

borso fino al 100% del richiesto per i ricoveri

con o senza inter-vento chirurgico e

interventi ambu-latoriali, fino a un massimo di 1 milione di euro l’anno per nu-cleo familiare, nel caso in cui

le prestazioni siano effettuate uti-lizzando la rete di case di cura ed equipe mediche convenzionate con il network IWS. In caso di extra-ricovero è stabili-to, invece, un rimborso fino al 90% del richiesto e fino a un massimo di 25mila euro per nucleo familiare, sempre in regime di convenziona-mento diretto. Infine, per le cure odontoiatriche è previsto un rimborso fino al 90% dell’importo richiesto per le spese relative alle voci previste dalla Gui-da Odontoiatrica del Fasi in vigo-re e secondo i criteri liquidativi in essa riportati, fino a un massimo di 12.500 euro l’anno per l’intero nu-cleo familiare. È inclusa, inoltre, senza contributi aggiuntivi, anche la copertura in caso di non autosufficienza: una tutela fondamentale per avere una sicurezza a 360 gradi. Infine, sono due i vantaggi operati-vi della proposta: un solo network di strutture sanitarie e professioni-sti convenzionati cui avvalersi, im-prontato ad alti standard di quali-tà; la possibilità di inviare un’unica richiesta di rimborso attraverso il portale IWS, piuttosto che inviare le richieste singolarmente ai due Fondi, con un risparmio di tempo notevole. ■

100%100%rimborso fino al 100% del richiesto per i ricoveri con o senza intervento chirurgico e interventi ambulatoriali

Vita associativa

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ATTI

VITÀ

201

9Sintesi delle attività 2Sintesi delle attività 200119 del Gruppo Minerva ALDAI9 del Gruppo Minerva ALDAIIl programma del Gruppo Minerva ALDAI-Federma-nager 2019/20 ha avuto molto slancio a seguito della Call for Action 2019 che ha visto la partecipazione di molte donne manager ed ex Premiate Merito e Talen-to spinte dal desiderio di dare il proprio contributo

per portare iniziative, idee e gettare le basi di quel cambiamento che tutte noi vogliamo vivere e vedere.Lo scorso novembre, con un convegno mirato, abbiamo restituito alle associate le principali indicazioni emerse dai tavoli di lavoro in particolare su donne e CdA. Si è trattato di un incontro particolar-mente ricco di spunti sull’evoluzione della leadership femminile e sull’opportunità rappresentata da una maggiore diversità per i Consigli di Amministrazione.L’iniziativa, partita dai tavoli di lavoro su CdA, Startup e Sharing Opportunities, alimentati da un gruppo di donne dirigenti indu-stria, ha coinvolto esperti di corporate governance, toccando i punti chiave del funzionamento dei CdA italiani.Durante l’ultima edizione di “Merito e Talento”, il riconoscimento dedicato alle donne che hanno dimostrato di essere esempi vir-tuosi all’interno del mondo manageriale, abbiamo inoltre presen-tato i risultati emersi da un sondaggio condotto insieme al Forum della Meritocrazia su un ampio campione di dirigenti iscritti all’As-sociazione, da cui è emersa una altissima propensione dei mana-ger verso le opportunità offerte da CdA e startup. Nello specifico, l’80,5% si è dichiarato disponibile a dedicare il

Coordinatrice Paola Poli

suo tempo al lancio di una startup e, in misura ancora maggiore, l’86,8% lo è a investire propri capitali.Anche da questo, abbiamo avuto un’ulteriore conferma che stia-mo assistendo alla crescita di un nuovo management femminile aperto all’innovazione, che porta a casa risultati grazie a merito e flessibilità, capace di creare un clima positivo, dove far crescere i collaboratori e conciliare il lavoro con la famiglia.Come ogni anno abbiamo promosso presso i nostri associati l'invi-to a segnalare donne per il Premio Merito e Talento.

Il programma del Gruppo Territoriale Minerva ALDAI- Federmanager è aperto a chi vuole dare un contributo concre-to e si muove su due obiettivi principali:

1. creare sinergie con enti e organizzazioni locali per offrire alle nostre associate più opportunità di networking, aggiornamen-to e formazione;

2. far emergere modelli positivi: donne dirigenti di talento por-tatrici di valori positivi, esperienze che possano contribuire al miglioramento. ■

Sulla pagina dedicata al Gruppo Minerva ALDAI-Federmanager

http://www.milano.federmanager.it/minerva-aldai/troverete maggiori informazioni

VORREI INVIARE UN TESTO ALLA REDAZIONE DI "DIRIGENTI INDUSTRIA"...1) Quale formato è idoneo? Formato word (.doc)2) Quante battute compongono una pagina della

rivista? 2.500 battute spazi compresi3) Come si contano eventuali occhielli, box e

immagini da inserire nel testo? Se sono previsti occhielli, box, immagini e

foto il numero delle battute va ridotto in modo proporzionale

Per l’ottimizzazione dei tempi e per non creare disguidi nell’iter della lavorazione tecnica della rivista invitiamo cortesemente ad inviare alla Redazione i testi in versione definitiva. Il titolo

fornito dall’Autore può essere modificato dalla redazione per uniformità, come lunghezza e stile, ai titoli degli altri articoli della rivista.

ILLUSTRAZIONILe immagini non devono essere inserite nel documento Word di testo, bensì inviate separatamente in file ad alta risoluzione per la stampa. Formato per le immagini: JPG, TIFF, PDF alta risoluzione.

PER ULTERIORI CHIARIMENTISegreteria di Redazionevia Larga, 31 - 20122 MilanoTel. 02.58376.208e-mail: [email protected]

VADEMECUM PER GLI AUTORI

LETTERE E ARTICOLI FIRMATI IMPEGNANO TUTTA E SOLA LA RESPONSABILITÀ DEGLI AUTORI E NON RISPECCHIANO NECESSARIAMENTE L'OPINIONE DI ALDAI. GLI ARTICOLI SONO PUBBLICATI A TITOLO GRATUITO.

Titolo articolo Titolo articoloSommario articolo

Testo articolo

1 pagina, 2.500 battute!

In considerazione dell'emergenza Covid-19, il Premio Merito e Talento 2020 è stato rinviato a data da destinarsi

rEPORTAGE

aTTUALITÀ

sOCIETÀ

tERRITORIO

DI LUGLIO 202046

Adrenalina pura, con le grandi salite dei campioni

MORTIROLO: la salita “classica” è quella con partenza da Mazzo in Valtellina (552 m) e prevede un’ascesa di circa 12,5 km con una pendenza media del 10% e con picchi che toccano addirittura il 20%. È quasi tutta im-mersa nel bosco, sono pochi i momenti in cui ci si trova sotto il sole rovente della Valtellina. La strada si impen-na già al 9%, il battito cardiaco si fa più accelerato e ci si prepara alla scalata. Si raggiunge Piazzola Olta (709 m) con il 12% di pendenza. Ecco il primo tratto, tutto cir-ca al 20% che, dopo tanto sudore, finisce in prossimità della località Termen (934 m).Finalmente le pendenze danno tregua fino al tratto de-nominato Pantan, per poi ricominciare per “soli” 400 m, ma tutti dal 16% al 20%. È un costante e continuo ri-

Ecco una selezione di percorsi per pedalare, in solitaria o in compagnia, immersi tra gli innumerevoli scenari della Lombardia

Gli itinerari in bici del territorio lombardo sono tanti e tutti da scoprire

salire fino alla località Cuscisc (1.257 m), dove l’asfalto spiana per un breve tratto e si può leggermente recu-perare.Al km 8 si erge il monumento dedicato a Marco Panta-ni, per un attimo si ha la sensazione di vederlo staccare i propri compagni e sfrecciare verso la vittoria, così con un po' di grinta in più e una lacrima negli occhi, si va avanti, verso la cima. Al km 9 le pendenze sono quasi “normali” ma vi sono ancora due tratti al 15% che pos-sono essere molto faticosi. Eccoci arrivati finalmente all’ultimo km, si esce dal bosco e ci si trova circondati dai prati verdeggianti. Le scritte sull’asfalto apparten-gono ai ciclisti passati durante i precedenti Giri d’Italia: in questo momento ci si sente un po' come loro. Per af-frontare questa salita non ci vogliono solo allenamento e chilometri nelle gambe ma “testa” e determinazione, altrimenti chi si ferma è perduto!

GHISALLO: tecnicamente si tratta di una salita di circa 10 km che par-te da Bellagio (202 m) con oltre il 10% di pendenza. I primi km sono impressionanti e fanno riempire subito le gambe di acido lattico. Le località toccate sono: Mulini del Perlo (355 m) con pendenze 8-9% e Civenna (627 m), dopo la strada spiana per poco più di un km. Ecco le ultime difficoltà altimetriche: 1.600 metri tortuosi con penden-ze attorno all’8-9%. Arriva l’ultimo “drittone”: si intravvede la chiesetta della Madonna del Ghisallo (754 m), sale l’adrenalina e sono le ulti-me pedalate piene di fatica. Ogni

Passo del Mortirolo - ph. Ivan Previsdomini

DI LUGLIO 2020 47

Gli itinerari in bici del territorio lombardo sono tanti e tutti da scoprire

volta che si sale diventa sempre più dura ed aggressiva. In tutto, 24 curve, 17 tornanti e 533 metri di dislivel-lo. Per chiunque ami la bicicletta, il Passo del Ghisallo rappresenta una delle “tappe” fondamentali da affron-tare, almeno una volta nella vita, per potersi sentire come i grandi campioni della bici da strada.

STELVIO (Sondrio): la salita “tradizionale” è quella che parte da Bormio (1.225 m) si snoda per 34 tornanti ed è lunga circa 21 km. Si superano i Bagni Vecchi di Bormio (1.468 m) e si procede verso la Gola del Brau-lio. Il fiatone inizia a farsi sentire, fino al km 8 la salita rimane costante (tra il 7% e 8%), ma ancora pedalabile. Comincia la parte centrale del percorso: quello più im-pegnativo, ma anche il più spettacolare, con una serie di tornanti tra cascate e costoni di montagna: è il tratto più scenografico della salita. Le energie si dipanano

e la fatica inizia a farsi sen-tire, come per miraggio al km 15 inizia un tratto pia-neggiante dove si possono rilassare le gambe attraver-sando una verde vallata. Le gambe ormai sono stanche e dopo circa 5 o più ore di sella, inizia il tratto finale, gli ultimi 4 km: tutti all'8-9% di pendenza media che sembrano i più duri data l’altitudine, la vetta che sembra non arrivare mai e l’acqua nella borraccia che ormai scarseggia. Arriva il cartello del Passo dello Stelvio (2.758 m) e la salita è finalmente ter-minata.

articolo a cura di

in-lombardia.it

Passo dello Stelvio - ph. Roberto Ganassa Clickalps

Madonna del Ghisallo - ph. Colombo Nicola

rEPORTAGE

aTTUALITÀ

sOCIETÀ

tERRITORIO

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In viaggio con la biciPer chi ama scoprire le bellezze lombarde in biciclet-ta, la Ciclovia dell’Adda è sicuramente un esempio di itinerario imperdibile, ricco di paesaggi incantevoli, co-stellati da borghi, castelli e pieno di forti emozioni.Il percorso si snoda su una lunghezza di 350 km, parte da Cremona per terminare sulle montagne del Parco Nazionale dello Stelvio (Bormio). Si continua per Ca-stiglione D’Adda, per immergersi nell’area del Parco Adda Nord: Leonardo Da Vinci è il protagonista indi-scusso dell’intera area. Sono numerose le attrattive di questa zona: l'Ecomuseo di Leonardo, la ruota idrauli-

Pedalando con amici o in famiglia in tutto relaxLa Ciclovia dei Sogni è perfetta per intraprendere una gita con dei “piccoli” ciclisti al seguito. Inaugurata nel luglio del 2018, è costituita da un tratto di 4 km con partenza da Limone sul Garda. Qui, per gli ultimi 2 km, si è a strapiombo sul lago (circa 25 m) e si conti-nua così fino al confine con la provincia di Trento. Non a caso viene definita la ciclabile “più bella d’Europa” e chi intraprende questo percorso si trova immerso in un’atmosfera quasi surreale, sospeso tra le acque cri-stalline del Lago di Garda e l’azzurro del cielo.

Limone sul Garda: Ciclovia dei Sogni - ph. Comune di Limone sul Garda

Sull argine del Po, nei dintorni di Cremona - ph. inLOMBARDIA Trezzo d'Adda, vista sul fiume - ph. inLOMBARDIA

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ca di Groppello d'Adda ed il villaggio operaio di Crespi d’Adda.Dopo circa 200 chilometri, ci si dirige verso la Valtel-lina e ovviamente la strada si fa più dura. Dopo aver raggiunto Brivio, il percorso continua sino ad Olginate e quindi a Garlate. Si arriva quindi a Lecco, la Città dei Promessi Sposi, città dinamica, dove finalmente è possi-bile rilassarsi e ricaricare le batterie.Qui dà il benvenuto la Riserva naturale del Pian di Spagna ed il Lago di Mezzola, la zona è ricca di Forti. Si prosegue sul “Sentiero della Valtellina” incontrando Morbegno.

Si continua lungo la vallata per altri 30 km, con dei di-vertenti saliscendi, arrivando così a Sondrio e poi Tira-no. Siamo quasi arrivati alla fine, è possibile pedalare con calma, immergendosi nella natura della Valtellina.Si giunge così a Grosio, caratterizzato dalla presenza di un Parco di antiche incisioni rupestri. La strada è in continua ascesa e il panorama è da togliere il fiato. Ecco il nostro arrivo a Bormio. ■

articolo a cura di

Grosio: Parco delle Incisioni Rupestri - ph. Ivan Previsdomini

Lago di Garlate - ph. inLOMBARDIA Borgo Pescarenico, sosta lungo la ciclabile del fiume Addaph. inLOMBARDIA

in-lombardia.it

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Senza competenze manageriali Senza competenze manageriali non c’è piano per la rinascitanon c’è piano per la rinascita

Se continuiamo a lasciar fare quelli che hanno sempre fatto, otterremo i risultati che abbiamo sempre ottenuto. Le competenze manageriali sono la chiave per il successo delle riforme che impongono il cambio di passo che il Paese attende da decenni

Michele Carugi Consigliere ALDAI-Federmanager

I medici ci hanno spiegato che il coronavirus ha colpito in modo mortale le persone più deboli, in particolare se affette da altre

patologie pregresse; per analogia, gli effetti economici della pande-mia sono e saranno più pesanti per le nazioni economicamente più deboli, in particolare se gravate da alto debito pubblico, bassa pro-duttività, carenza di infrastrutture, scolarizzazione insufficiente, buro-crazia, e l’Italia, purtroppo, ha da anni tutte queste “patologie” che aumentano moltissimo le probabi-lità cha gli esiti della crisi economi-ca da pandemia siano mortali.

Sotto la pressione di questo, che più di un rischio sembra una circo-stanza ineluttabile con la quale fare i conti, e anche in considerazione che le erogazioni del “Recovery fund”, se mai verrà varato dalla UE, potrebbero essere associate all’a-vanzamento di piani di riforme, il Governo ha delegato a uno dei nu-merosi comitati, task force, gruppi di lavoro, costituiti durante la pan-demia, il compito di approntare un piano strategico di interventi e/o

riforme utili a far ripartire una Na-zione ferma sulle gambe da molto prima dell’emergenza coronavirus.Il “comitato di esperti in materia economica e sociale”, come si è autodenominato, ha partorito un cospicuo documento di 121 pagine contenente innumerevoli progetti e progettini, alcuni decisamente ambiziosi, altri più somiglianti a una distribuzione di ricchezza che non c’è, altri ancora fattibili; quasi tutti, comunque, ampiamente do-vuti da più lustri.Chi vuole può addentrarsi nel do-cumento e farsi la propria opinione e giudizio pagina per pagina, argo-

mento per argomento, ma a pre-scindere dalla qualità dei pro-

grammi e della loro efficacia, il problema che sottende tutto è il “chi” li attuerebbe, ammesso che ricevano l’approvazione dei decision maker e i finan-ziamenti necessari e suffi-cienti.Al netto dei progetti nei quali la partecipazione del-lo Stato e della sua Pubblica Amministrazione fosse limita-

ta al finanziamento, tutti gli al-tri programmi dovranno essere

studiati nei dettagli, pianificati e quindi attuati e monitorati da Ministeri e Pubblica Amministra-zione e qui sorge immediatamen-

Opinioni

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te il problema più grande perché la storia di queste due entità non racconta esattamente di successi organizzativi, di progetti compiuti rapidamente e nel rispetto dei co-sti, di procedure snelle ed efficaci, di efficienza; pertanto è plausibile pensare che senza un radicale cam-biamento negli organici e nei crite-ri di selezione delle figure chiave che attualmente vengono nomina-te per lo più con criteri di apparte-nenza politica, la performance sui nuovi progetti sarà la stessa degli ultimi decenni: un cumulo di bu-rocrazia, di decisioni rinviate, di sforamento di costi, di ritardi, con però l’aggravante che in questo momento stiamo difendendo l’ul-tima spiaggia.Eppure risorse in grado di gestire progetti complessi con discreto successo ci sono, e sono quei ma-nager e quadri che hanno operato in quelle imprese, grandi, medie e piccole, che nonostante il desolan-te panorama italiano, hanno inve-stito, sono sopravvissute e cresciu-te. A questi manager e quadri, con


è possibile accedere a:"Italia 2020-2022" – Rapporto per il

Presidente del Consiglio dei Ministri."Italia 2020-2022" – Schede tecniche.

dimostrabili successi alle spalle e quindi con potenziale di contribu-to, lo Stato e la Pubblica Ammini-strazione si precludono la strada in quanto rifiutano di entrare in com-petizione con le aziende private sul libero mercato del lavoro offrendo retribuzioni e benefit inadegua-te; per non parlare dei bonus per obiettivi che vengono visti come il diavolo in chiesa in quanto obbli-gherebbero al riconoscimento del merito.Senza un cambiamento delle po-litiche di recruiting dello Stato in tutte le sue articolazioni nazionali e locali, le risorse umane a disposi-zione anche di politici che fossero intenzionati a cambiare effettiva-mente resteranno quelle che sono state nei decenni passati: inade-guate a promuovere e realizzare i cambiamenti una volta opportuni, successivamente necessari e oggi irrinunciabili.Di come dotare i centri di decisione e i gruppi che lavoreranno sui pro-getti delineati delle risorse con la qualità necessaria, non v’è traccia

nelle 121 pagine del piano del co-mitato e questo, prima ancora del-la difficoltà dei singoli progetti, fa prevedere un fallimento in arrivo.Nell’interesse di tutto il Paese, Fe-dermanager e CIDA, se partecipe-ranno agli “Stati Generali” convo-cati dal Governo, dovrebbero farsi portavoce di un’istanza forte per l’apertura effettiva della P.A. alle professionalità disponibili sul mer-cato, che sono tante e di qualità, offrendo pacchetti retributivi che consentano a manager di successo di spostarsi e collaborare al “rilan-cio” della Nazione.Che almeno i politici siano messi di fronte alla responsabilità di dire di no. ■

Senza un cambiamento delle politiche di recruiting dello Stato

in tutte le sue articolazioni nazionali e locali, le risorse umane

a disposizione anche di politici che fossero intenzionati a cambiare

effettivamente resteranno quelle che sono state nei decenni passati

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Ma Ma è ancoraè ancorauna bandiera?una bandiera?

Ricordi storiciNegli anni Novanta del secolo scor-so, l’estensore di queste note ebbe la ventura di sviluppare fortemente le relazioni tra la sua azienda e l’A-merica latina. Fu così che per molti anni i voli transatlantici anche più volte al mese divennero la regola.Di formazione “neorisorgimentale” e capitolina, lo scrivente per spirito nazionalistico volle usare per i suoi trasferimenti Alitalia, romana com-pagnia di bandiera che serviva con eccellente frequenza almeno tre destinazioni: Caracas, San Paolo (e un po’ anche Rio) e Buenos Aires.Lavoravo in un’azienda in cui tutti i grandi viaggiatori erano “Frequent flyers” di un’altra società di bandie-ra, quella germanica, e questa mia propensione venne considerata un po’ insolita, fino al punto che lo sto-rico e insostituibile titolare dell’uf-ficio viaggi pensò di informarne direttamente la compagnia aerea. Alitalia mi volle premiare con una tessera “Freccia Alata”, assegnatami per così dire ad honorem.La mia scelta aveva ampie giusti-ficazioni: viaggiavo in classe busi-ness e la “Magnifica” di Alitalia te-neva testa, e a volte batteva, tutta la più qualificata concorrenza. I voli erano diretti e condotti in modo tecnicamente impeccabile, almeno per quanto riguarda la gestione de-gli aeromobili e il comfort di cabina.

L’attenzione all’utenzaQuello che a volte rendeva però meno gradevoli quelle esperienze era, già allora, una certa fragilità or-ganizzativa, un personale di cabina a volte demotivato e poco profes-sionale, e la scarsissima attenzione a dettagli che si sarebbero potuti migliorare in modo stabile a costo zero o quasi.Tanto per fare qualche esempio, una volta, su un volo per Caracas, il personale avrebbe dovuto distri-buire ai passeggeri la dichiarazione doganale e il modulo di sbarco in Venezuela. Con la massima non-

Qualche considerazione su un’azienda paradigma di un Paese in cui le cose funzionano per eccezione

curanza fu distribuita soltanto la dichiarazione doganale, ma era relativa allo sbarco in Argentina. Essendo un po’ incendiario di carat-tere, diedi in escandescenze.Ricordo quella volta che, in attesa di un pasto di bordo che sarebbe sta-to comunque apprezzabile, chiesi alla hostess qualche dettaglio sul menu. Risposta: “Non so, dovrebbe-ro esserci pesce e delle fettine…”.E i pasti in cui le bevande venivano servite dopo la frutta erano abba-stanza la regola…Ma era anche frequente, invece, che qualche assistente particolar-

Giuseppe Colombi Consigliere ALDAI-Federmanager e componente del comitato di redazione Dirigenti Industria

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mente gentile e i prodotti italiani serviti rendessero indimenticabile l’esperienza di volo.Gli annunci di solito venivano fat-ti, oltre che in Italiano, in una sorta di “Inglese de Garbatella…”, qual-che volta al massimo in spagnolo, anche sul Brasile; difficile trovare il portoghese, nei miei ricordi. An-cora oggi, tutti possiamo verificare quanto Alitalia sia in grado di dare annunci nella lingua locale di desti-nazione, fosse anche il greco della vicina Atene, a cui arrivano almeno quattro o cinque voli giornalieri. Ri-sposta: quasi mai.Ora se una compagnia gestisce voli frequenti su una certa destinazio-ne, munirsi di annunci registrati anche nella lingua del Paese di ar-rivo non è difficile, anche per la più demotivata e decotta delle aziende pubbliche. Possibile che un ufficio marketing trascuri, o meglio pro-prio non veda, questi semplici det-tagli?Complessivamente comunque, a quell’epoca che risale ormai al secolo scorso, volare Alitalia non comportava svantaggi: tutt’altro. Il Jumbo 747 che andava in Brasile te-neva testa a qualsiasi concorrente, e così l’MD11 di Buenos Aires.

E la scelta, non sembri strano, ve-niva molto apprezzata proprio dai miei interlocutori latino-americani.

Problemi di strategia e qualità delle infrastruttureGià allora Alitalia non era una com-pagnia profittevole: l’impressione era che mancasse una strategia di sviluppo. Pensavo, ad esempio, per-ché non fare di Roma l’hub dei voli per l’America Latina di tutto il Me-diterraneo Orientale (Egitto, Grecia, Bulgaria, Turchia). È un mercato di più di duecento milioni di persone: a distanza di un paio di decenni, ci ha pensato la Turkish a riempire quel vuoto.Quanto a noi, ci siamo baloccati per un decennio con la favola dell’hub a Malpensa, come se Air France decidesse di spostare il suo hub a Lione o Tolosa. Solo un’epoca di deliri localisti avrebbe potuto im-maginare di sostituire Fiumicino, per sghangherato che sia, con un aeroporto a due piste parallele, più vicino alla Svizzera che centrale in Italia, fino a qualche anno fa colle-gato in modo problematico con la stessa Milano. E, almeno nell’opi-nione dello scrivente, con servizi di terra altrettanto mediocri rispetto a

quelli del concorrente romano: chi non viaggia molto forse non se ne rende conto, ma il livello delle no-stre infrastrutture aeroportuali è molto basso, anche rispetto a Paesi un tempo considerati Terzo Mondo.

Anni recentiSiamo all’oggi: nell’ultimo quindi-cennio ne abbiamo viste di tutti i colori.Attorno ad Alitalia si è scatenata la battaglia ideologica della “na-zionalità”, fatta propria da alcuni contro altri. Si è assistito al vociare (corporativo?) di un sindacato poco motivato a una svolta sostanziale, mentre “capitani (poco) coraggio-si” si producevano in operazioni di facciata, utili soltanto a togliere dal fallimento compagnie minori di proprietà di qualche amico.Il tutto mentre i “Pierini del Nord Eu-ropa” si stracciavano le vesti per gli “indebiti aiuti di Stato” che in effetti risultavano indispensabili, peraltro quando non ci pensava KLM, per ritrarsi da un accordo precedente-mente sottoscritto, a regalare qual-che centinaio di milioni alla povera compagnia tricolore.Oggi gli stessi eurocrati che “non vogliono farsi carico delle perdite di Alitalia” hanno appena finito di conferire, per le note recenti vicen-de, circa 7 miliardi ad Air France, un paio a KLM, e una decina alla pur efficientissima Lufthansa: anche se nello specifico non si tratta di aiuti contrari alla “legge della concorren-za”, ci ha pensato il coronavirus a metterci tutti su un piano di parità.Adesso, per l’ennesima volta, si riparte. Si dice che sia in corso di definizione una nuova strategia, limitata ma complessiva, che non è ancora nota nei dettagli, ma già appare, dopo la pandemia più che mai, di difficile implementazione.L’unica certezza è il flusso continuo degli emolumenti ai vari “commis-sari straordinari di grande espe-rienza”. Non si legge di un piano di rinascita che sia stato prodotto

Attorno ad Alitalia si è scatenata la battaglia

ideologica della “nazionalità”, fatta propria da alcuni

contro altri

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dai sindacati confederali, ma nem-meno dai nostri silenziosi colleghi interni.

Marketing e passioneCi vorrebbero idee chiare, passione, determinazione e applicazione an-che ai dettagli.Per percepire la cultura aziendale di una società, per cogliere l’atten-zione alla clientela e la chiarezza nei patti contrattuali, oggi basta an-dare sul sito web: da quello ci si fa un’idea puntualissima del proprio interlocutore.Se il sito è approssimativo e mal funzionante, se si può colloquiare soltanto attraverso un call center (spesso gestito chissà dove) che costa una tombola al minuto di contatto, se i biglietti elettronici sono pieni di clausole capestro o di condizioni non chiare, se il loro cambio è impossibile o esoso, se molte azioni non sono possibili sul

web e bisogna ricorrere ai servizi telefonici a contatore, allora non ci siamo proprio.Oggi persino molte delle low cost hanno smesso di utilizzare questi espedienti, e le più avvedute si sfor-zano di rendere amichevole l’ap-proccio nei confronti del cliente.Non è solo un problema del traffico aereo: anche nel servizio ferroviario c’è chi l’ha capito, mentre altri, forse perché afflitti da sciatteria e lassi-smo di storica derivazione pubbli-ca, continuano imperterriti a non considerare queste questioni come essenziali.

Politica esteraSpesso si ragiona sul fatto che una grande nazione non possa fare a meno di una credibile politica estera: forse non dovremmo di-menticare che quella politica vola anche sulle ali della compagnia di bandiera.

Un ufficio Alitalia nel centro delle capitali di destinazione, possibil-mente aperto e funzionante aven-do voli quotidiani, in termini di immagine e promozione nazionale vale probabilmente molto di più di un analogo ufficio statale di svilup-po commerciale, riempito di bu-rocrati romani che distribuiscono materiale promozionale vecchio, inadeguato e che non interessa a nessuno. Tutte attività per le quali basta ormai semplicemente un sito web, purché adeguato.Quanto alla navigazione aerea, quanto costerebbe al Paese man-tenere alcune relazioni quotidiane di massima distanza (diamo a tito-lo di esempio, escludendo gli USA, già molto collegati, una decina di destinazioni in parte già raggiun-te: Buenos Aires, San Paolo, Rio, Città del Messico, Montreal, Addis Abeba-Johannesburg, New Delhi, Tokio, Pechino, Sidney)?Garantire queste dieci relazioni, che da sole nei due sensi potrebbero valere globalmente un paio di mi-lioni di passeggeri all’anno, sareb-be un’operazione di immagine na-zionale il cui sbilancio, al massimo nell’ordine di qualche centinaio di milioni annui, sarebbe compatibile con le priorità di una grande nazio-ne. Ci si dirà che le norme comuni-tarie impediscono le sovvenzioni al trasporto, ma, ricordato che oggi la struttura dei costi di Alitalia è già sostanzialmente allineata a quella della migliore concorrenza, magari alla fine si scoprirebbe che l’opera-zione ipotizzata non solo non ha costi per la comunità nazionale ma, addirittura, fa profitto.E così anche la “compagnia di ban-diera”, come nei lontani anni del boom economico, tornerebbe a giocare il suo ruolo nel “Rinasci-mento Italiano” da tutti atteso. Un commento finale: forse, per far funzionare le cose bene, sarebbe sufficiente un po’ di passione e di amore per il proprio lavoro, e per il proprio Paese. ■

Ci vorrebbero idee chiare, passione, determinazione e applicazione anche ai dettagli

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Dopo il virus,Dopo il virus,alla ricerca del virusalla ricerca del virus

Abbiamo dovuto cliccare sul tasto “pausa” in mol-te attività della nostra vita. Una pausa lunga

che non è del tutto finita. Intanto abbiamo svolto riflessioni sui gran-di cambiamenti intervenuti nel passato in conseguenza di eventi simili, e sperimentiamo soluzioni eccezionali nella vita economica, sociale, culturale, individuale, ecc. che pongono l’interrogativo: se e come queste esperienze potreb-bero diventare permanenti, via via che si riduce il sistema di “confina-mento”. Altre riflessioni potrebbero aggiungersi. Qui ne proponiamo qualcuna.

La protezione dell’ambiente Non illudiamoci: da più parti ci di-cono che questa pandemia potreb-

be non esser l’ultima. Nel corso di quest’ultimo secolo, il genere uma-no è diventato più vulnerabile, più sensibile alla loro diffusione. Sette miliardi e mezzo di persone che si muovono nel mondo costituiscono potenziali veicoli di contagio, vista la disponibilità di mezzi di traspor-to veloci, per cielo, per terra e per mare. E il riscaldamento globale potrebbe portare altre pandemie, come da sempre segnala il Gruppo intergovernativo sul cambiamento climatico [Intergovernmental Panel on Climate Change (IPCC)]. A sua volta, e da anni, la Banca mondiale sollecita i Paesi, anche i meglio pre-parati, a tenere disponibili risorse rilevanti per rispondere all’insor-genza di epidemie. Ha detto che «la questione non è di conoscere “se” ma piuttosto “quando” essi saranno

Se c’è una cosa che questa pandemia ha messo in perfetta evidenza è l’impreparazione. Non solo dell’Italia, neppure della sola Europa: un’impreparazione generale, di tutto il mondo. Prevenire la diffusione di nuove infezioni è ora un dovere ineludibile della politica, mentre non è ancora stato sconfitto questo nemico subdolo che mentre scompare riemerge all’improvviso. In questa consapevolezza i Paesi UE, tutti, dovrebbero valorizzare il principio della comune solidarietà, superando l’egoismo del “confinamento nazionale”. Solidarietà nel quadro di un’azione condivisa di un maggior sostegno finanziario alla ricerca scientifica, nel quadro del rilancio dell’economia e dell’integrazione comunitaria. Intanto ricerchiamo insegnamenti che ci orientino nelle incertezze che stiamo vivendo e ci facciano comprendere il senso delle sfide cui siamo confrontati

colpiti da una pandemia». (Facile profezia se si legge la storia delle improvvise insorgenze e diffusioni epidemiche nel corso dei secoli). La pandemia la stiamo vivendo, ora. E, d’altra parte, parecchi stu-di diffusi in questi mesi esplorano il rapporto tra livello di inquina-mento e letalità determinata dal Covid-19. Altri segnalano i rischi derivanti dallo scioglimento dei ghiacciai e dallo scongelamento del permafrost: potrebbero riemer-gere pericolosi virus sconosciuti, da tempo sepolti. La politica non può esimersi dal tenerne conto: deve fare scelte chiare e definitive in difesa dell’ambiente. A livello UE questo significa assumere impegni forti a sostegno del programma eu-ropeo (European Green Deal) volto a promuovere l'uso efficiente delle

Antonio Dentato Componente Sezione Pensionati Assidifer-Federmanager

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Sono concetti e valutazioni che si collegano del tutto alla politica dell’UE che da anni punta all’o-biettivo di spesa nazionale per la ricerca del 3% del PIL. Purtroppo, finora raggiunto solo da pochi Pae- si dell’Unione (vedi grafico a fondo pagina). La Commissione europea già da gennaio scorso, nell’ambito del Programma UE del sistema di finanziamento integrato destina-to alle attività di ricerca (Horizon 2020), ha lanciato una richiesta di manifestazioni di interesse per progetti di ricerca finalizzati a mi-gliorare la comprensione dell’e-pidemia di coronavirus in corso, a contribuire a una gestione clinica più efficiente dei pazienti infetti e a migliorare la preparazione e la risposta alle emergenze di sanità pubblica. Obiettivo che richiede un’azione corale, europea, cui deve corrispondere un tour de force di singoli Stati, per recuperare, con adeguati finanziamenti, ritardi ac-cumulati in ricerca. Spiegano gli esperti che la ricerca è un campo dove ogni progresso non è mai un risultato definitivo, ma solo l’ultimo traguardo conquistato, dal quale

Si può dire che oggi non viviamo un’epoca di

cambiamento quanto un cambiamento d’epoca.

Le situazioni che viviamo oggi pongono dunque sfide nuove

che per noi a volte sono persino difficili da comprendere. Questo nostro tempo richiede di vivere

i problemi come sfide e non come ostacoli

PaPa Francesco10 novembre 2015

risorse, passando a un'economia pulita e circolare, ripristinare la bio-diversità e ridurre l'inquinamento.

La ricerca scientificaL’argomento è strettamente legato al precedente. Piero Angela, nella prefazione al libro di Barbara Gal-lavotti “Le grandi epidemie come di-fendersi”, Donzelli ed. 2019, richia-ma le “tragedie avvenute ovunque nel mondo quando l’umanità era inerme di fronte a questi flagelli”… e segnala “come la ricerca scientifi-ca sia finalmente riuscita a trovare le armi efficaci per combattere questa guerra: in particolare i vaccini e gli antibiotici”. E l’autrice del libro (nota come bio-loga di Superquark e di altre tra-smissioni televisive), per parte sua, conclude che potremo difenderci dagli agenti infettivi «solo se non abbasseremo mai la guardia, se sa-premo essere uniti, se non lasceremo nessuno in balìa delle malattie, e se useremo bene le armi a nostra dispo-

sizione, dai farmaci alle capacità di ricerca avanzata. Altrimenti, “loro” vinceranno ancora molte battaglie, se non la guerra”.

Fonte: nostro grafico da dati Eurostat (2018)

UE 27: spesa per ricerca e sviluppo

rispetto al PIL(Enti Pubblici, Imprese,

Università/Insegnamento Superiore, Enti Non Profit)

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DI LUGLIO 202058

riprendere per andare oltre, per continuare verso nuove ricerche. A nessuno sfugge quanto sia im-portante poter avanzare con test diagnostici, individuali e di massa; mettere a punto modelli matemati-ci previsionali, in rapporto ai diversi scenari che possono presentarsi e con riferimento alle condizioni so-ciali, economiche e culturali in cui le epidemie si possono presentare. A questo riguardo dobbiamo rico-noscere che l’Italia si sta ponendo sulla buona strada. Già con la Leg-ge di Bilancio 2020 è stata poten-ziata la ricerca svolta da università, enti e istituti di ricerca pubblici e privati; ora, con il decreto “Rilancio” (D.L. 19 maggio 2020, n. 34) sono disposte altre misure a favore di innovazioni e ricerche, di sostegno al trasferimento tecnologico tra il mondo della ricerca e quello pro-duttivo. Basterà tutto questo? Lo diranno i fatti. Intanto la scienza ci orienta. Dice: “Se riteniamo che la salute umana sia un bene primario, universale, non possiamo più per-metterci di considerarla avulsa da quella del pianeta […]”. (Cfr. Ilaria Capua, “Il dopo. Il virus che ci ha co-stretto a cambiare mappa mentale”. Italian Ed. Kindle, Mondadori, 2020).

Il rilancio dell’economiaOltre alle politiche di finanziamen-to di vigorosi piani di investimenti pubblici per lo sviluppo delle infra-strutture strategiche; di protezione della capacità di spesa delle fami-glie; di misure volte ad assicurare il lavoro e la sopravvivenza delle aziende, come spiega l’Ocse, non secondaria al rilancio dell’econo-mia sarà anche la spinta che può venire dalla domanda dei privati cittadini. Ci pare adeguata alla situazione attuale una frase dello scienziato e filosofo francese Blaise Pascal (Pensées): “Tutta l'infelicità degli uo-mini proviene da una cosa sola: dal non saper restare tranquilli in una camera”. È come dire che la natu-

ra dell’uomo volge verso l’azione, ad andare verso l’esterno, non a rinchiudersi in una stanza, autose-gregarsi, a isolarsi. Perché l’uomo è portato a stare in compagnia, a socializzare. E, pertanto, passato il tempo della paura, è facile imma-ginare che la gente, giorno dopo giorno, vorrà recuperare il tempo perduto. Magari prendersi qualche svago, ricominciare a fare acquisti, frequentare luoghi di cultura, ecc. Ovviamente con il dovuto “distan-ziamento sociale”. Tutto dipenderà, è comprensibile, dal potere d’acquisto di ciascuno; perché in primo piano va messo anche il fatto che, nel frattempo, molti hanno visto ridursi notevol-mente i loro redditi. Le fragilità sono emerse con maggiore evi-denza, le disuguaglianze si sono aggravate, anche fra le economie degli Stati, dove solo la solidarietà condivisa può costituire la leva per un nuovo sviluppo. (Per il pe-riodo 2021-24, la proposta Next Generation Eu dalla Commissione di Bruxelles, per finanziamenti pari a 750 miliardi mediante il Re-covery fund, se approvata, va in questa direzione). L’economia non sarà più quella di prima. La ripresa della vita ordina-ria risentirà profondamente delle sperimentazioni di massa attuate nel campo della produzione, dell’u-so di strumenti digitali. A comin-ciare, ad esempio, dalle attività che possono essere svolte al proprio domicilio o in modalità a distanza: lavoro (smart working), istruzione a distanza (distance learning). Tut-ta la filiera del commercio e della logistica non mancherà di valoriz-zare la diffusa sperimentazione di acquisti online. Tutte modalità di comportamenti che influenzeran-no la ripresa economica e modifi-cheranno molti aspetti della nostra organizzazione di vita. Da valutar-ne l’impatto positivo o negativo che sia, a livello individuale, fami-liare, sociale.

ConclusioneRivolgiamo un reverente saluto alla memoria di medici, personale sanitario e di assistenza, che ci han-no rimesso la vita combattendo la battaglia nelle trincee degli ospe-dali e negli altri luoghi di cura. Fra qualche tempo, forse, una lapide tramanderà i loro nomi alle futu-re generazioni. Dirà che sono stati eroi. Tali sono stati per le condizio-ni difficili in cui hanno operato. Eroi sono anche quelli che ce l’hanno fatta e continuano testimoniare con il loro impegno che cosa è la solidarietà umana. In concreto. Ma noi vogliamo che il sacrificio di tanta umanità non resti ricordo percorso dall’abusata ripetuta re-torica; e che, invece, sia fermento politico per un nuovo programma di prevenzione; che il nostro Paese, come tutto il mondo, non abbia bisogno di “eroi", e si trovi pronto e attrezzato con piani e strumenti di pronto intervento per futuri eventi gravi e improvvisi. In concreto, non solo sulla carta. Intanto ricerchiamo un insegna-mento che ci indichi entro quale ambito possiamo ricomprende-re la vicenda dei nostri giorni, a come possiamo dare un senso ai mutamenti rapidi nelle decisioni politiche, a tecnologie innovative che stanno cambiando le nostre abitudini di vita, a comportamen-ti sociali in costante evoluzione. Indipendentemente dalla cultura politica cui aderiamo e dalla fede religiosa praticata, proponiamo quello, tra gli insegnamenti, che ci appare più fertile a spiegare que-sto tempo d’incertezze: “Si può dire che oggi non viviamo un’epoca di cambiamento quanto un cam-biamento d’epoca. Le situazioni che viviamo oggi pongono dunque sfide nuove che per noi a volte sono per-sino difficili da comprendere. Questo nostro tempo richiede di vivere i pro-blemi come sfide e non come ostaco-li”. (Papa Francesco, 10 novembre 2015). ■

Cultura e tempo libero

Emanuele Sacerdote LEGENDARY BRANDS. ELOGIO ALL’IRRIPETIBILITÀ, ALLA SCALABILITÀ E AL FASCINOEditoriale Scientifica, Collana puntOorg, 2020,Pagine 136Prezzo 12 euro

Il libro del mese

Come un marchio diventa leg-genda? Come poi continua a es-serlo?

Questo saggio si propone di rispondere a queste due do-mande illustrando come i Legendary Brands siano l’alchimia perfetta tra irripetibilità, scalabilità e fascino. L’idea alla base di questo libro è quella di studiare la genesi dei marchi di maggior successo identificandone – attraverso quello che l’autore definisce “il Codice dei marchi leggendari” (riassunto in 10 princìpi) – i tratti predominanti.Diventare leggenda è la risultante di due fattori fondamenta-li. Un progetto imprenditoriale unico e distintivo composto da fattori chiave quali la creatività commerciale e l’identità, la fama, la consacrazione, il fondatore, le forze, le tipologie, la rigenerazione. E il saper custodire e rigenerare la propria essenza e leadership per continuare ad esistere. Per essere un marchio leggenda bisogna aver fatto qualcosa di straor-dinario, unico ed epocale che è rimasto inciso nei geni e nel-

la memoria, che viene riconosciuto, celebrato e tramandato nel tempo: “produrre leggenda, sedimentare leggenda, conser-vare leggenda, celebrare leggenda e rigenerare leggenda”.L’autore identifica due insegnamenti importanti che si posso-no trarre: il primo è quello di imparare alcuni comportamenti fondamentali dalle leggende, il secondo è la riconferma del-la volontà di fortificare la conservazione e la rigenerazione del proprio patrimonio identitario, intellettuale e industriale. La cura e il governo del brand leggenda devono essere af-frontati come quelli di un’opera d’arte di grande prestigio e valore. L’obiettivo più sfidante è andare oltre la continuità e tendere “all’eternità”; questo modo di pensare e di agire dovrebbe rendere l’organizzazione migliore e cristallizzare i super-valori di base: etica, trasparenza, rispetto, gratitudine, lealtà e meritocrazia. Inoltre, “essere leggenda” si potrebbe trasformare in “esse-re saggezza” tramite comportamenti sempre più virtuosi e ammirevoli che l’organizzazione compie per le generazioni successive e per un mondo migliore. E proprio in quest’ot-tica andrebbero riletti alcuni comportamenti più meritevoli osservati durante le prime fasi dell’emergenza coronavirus: molti brand leggendari (ma non solo) hanno partecipato proattivamente mettendosi a disposizione della comunità oppure dei più bisognosi con varie iniziative. Pochi sono i marchi che possono essere consideranti bellezze, ancora meno quelli che possono essere definiti dei veri e propri capolavori leggendari.

Recensione a cura della Segreteria della Redazione

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