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in modo particolare con Voi

Il sistema di gestione delle competenze

A cura di Michele ValerioConsulente di Direzione e Organizzazione AziendalePartner di Eupragma srl

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Prestazioni realizzate:RISULTATI

Competenze

Organizzazione

Tecnologie/strutture

Prestazioni attese:

OBIETTIVI

Analisi organizzativa per l’individuazione di possibili azioni di miglioramento

Mappatura e valutazione delle competenze

Le leve per il conseguimento delle prestazioni

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• Il ruolo del responsabile: gestire le risorse assegnate per raggiungere l’obiettivo assegnato

Il ruolo dei Responsabili

Tecnologia, materiali,

risorse economicheRisorse umane (competenze)

Organizzazione

RisultatoRisultato

Gestione delle Risorse

Obiettivo

Obiettivo

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Il compito di un Responsabile (di obiettivi, di compiti, di uomini) non può risolversi unicamente nella sua competenza tecnico specialistica.

Lui è pagato per raggiungere gli obiettivi “attuali”, facendo funzionare correttamente la routine (manager situazionale).

Lui è pagato per raggiungere gli obiettivi “prospettici”, facendo crescere le competenze professionali dei suoi uomini (leader trasformazionale).

L’eccellenza, ma ancor prima la competitività, si può raggiungere unicamente prestando attenzione anche alla crescita delle proprie persone.

Lo strumento per la gestione della crescita delle persone è il Sistema di gestione delle competenze.

Presupposto

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I modelli: del capitale del valoreCCOONNVVEENNIIEENNZZAA

CCOONNVVIIVVEENNZZAA

Ricchezza • IDEE, SENTIMENTI• SOLDI

Patrimonio • FIDUCIA• COMPETENZE

• IMPIANTI• CASSA

Interesse • MOTIVAZIONE• ATTRAZIONE

• TASSO SUL CAPITALE

Tornaconto • PER SÉ E PER GLI ALTRI

• DUREVOLE NEL TEMPO

• PER SÉ• SUBITO

Competere • DIVENTARE PIÙ BRAVO

• BATTERE IL CONCORRENTENegoziare • CERCARE UNA

SINERGIA• RISOLVERE

UN CONFLITTOAllineare • ANDARE NELLA

STESSA DIREZIONE• OMOLOGARE

Gestire Risorse

• COLTIVARE• SFRUTTARE

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Il modello del valore

Valore per chi?

azionisti

clienti esterni

territorioclienti interni

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attitudini

conoscenze

abilità

motivazioni

Atteggiamenti missione-vision, identità, valori,

credenze

comportamenti

ruolocontesto

Strutture, mezzi e strumenti

Organizzazione

prestazioni

com

pete

nze

Il concetto di competenza

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L’architettura

Identità

Strategia

Organizzazione

Profili

Competenze

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Un esempio di profilo

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Un esempio di profilo

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PesoIl PESO definisce l'importanza relativa che ha una determinata competenza all'interno del profilo specifico. Si misura in percentuale, assegnando alle 3 macroaree un punteggio sulla base dell’importanza (maggior peso uguale maggior importanza) la cui somma complessiva corrisponde al valore 100. Poi si procede suddividendo il valore assegnato per ciascuna macroarea sulle competenze di riferimento.

Profilo organizzativo: SPECIALISTA AFFARI GENERALI PESO

competenze relazionali 30

Orientamento all'utenza 3

Collaborazione (con colleghi) 5

equilibrio emotivo 5

Flessibilità 7

Leadership (per responsabili) 7

Gestione dei conflitti 3

Ad esempio se viene assegnato alla macroarea relazionale un peso di 30, questo valore verrà scomposto nelle competenze che definiscono quest’area secondo i medesimi criteri sopra esplicitati (maggior peso uguale maggior importanza).

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Valore DesideratoIl VAL. DESIDERATO, definito come il valore adeguato per il buon funzionamento del comune, definisce il livello di consistenza di quella determinata competenza, ovvero quanto preparato e capace desidero un determinato profilo.

Si misura su una scala da 1 a 5 dove:1 = insufficiente (non presente)

2 = sufficiente (nell'espressione della competenza è richiesto un'abilità base, di primo livello)

3 = discreto (nell'espressione della competenza è richiesto un livello medio)

4 = buono (nell'espressione della competenza è richiesto un buon livello)

5 = ottimo (nell'espressione della competenza è richiesto un livello ottimale)

Profilo organizzativo: SPECIALISTA AFFARI GENERALI PESO

VAL. ADEGUATO

competenze relazionali 30  

Orientamento all'utenza 3 3

Collaborazione (con colleghi) 5 4

equilibrio emotivo 5 3

Flessibilità 7 4

Leadership (per responsabili) 7 3

Gestione dei conflitti 3 3

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Valore EffettivoIl valore VAL. EFFETTIVO definisce l'effettivo riscontro nella realtà, ovvero quanto la singola persona agisce i comportamenti che definiscono la competenza. Si misura su una scala da 1 a 5 dove:

1 = insufficiente (Molti dei comportamenti non vengono agiti in modo adeguato.)

2 = sufficiente (Alcuni dei comportamenti che descrivono la competenza sono posseduti ad un livello sufficiente e producono sufficienti risultati, mentre altri non sono sufficientemente agiti.)

3 = discreto (Alcuni dei comportamenti che descrivono la competenza sono posseduti ad un buon livello e producono buoni risultati, mentre altri non sono sufficientemente agiti.)

Profilo organizzativo: SPECIALISTA AFFARI GENERALI PESO

VAL. ADEG.

VAL EFF.

competenze relazionali 30  

Orientamento all'utenza 3 3 2

Collaborazione (con colleghi) 5 4 4

equilibrio emotivo 5 3 2

Flessibilità 7 4 2

Leadership (per responsabili) 7 3 4

Gestione dei conflitti 3 3 2

4 = buono (Molti dei comportamenti che descrivono la competenza sono posseduti ad un buon livello e producono buoni risultati.)

5 = ottimo (Tutti i comportamenti che descrivono la competenza sono agiti in maniera ottimale.)

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I risultati

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Fabbisogno FormativoLa strutturazione con queste 3 dimensioni consente di ottenere un modello capace di evidenziare non un solo fabbisogno formativo rispetto alle competenze definite, ma anche di stabilire delle priorità di intervento e di confrontare fabbisogni tra profili diversi grazie al seguente algoritmo:

A. valore ponderato desiderato = peso/5 (gradi della scala) * valore attesoB. valore ponderato effettivo = peso/5 (gradi della scala) * valore effettivoC. Gap (fabbisogno formativo) = B – A

Se si ottiene un fabbisogno formativo pari a 0, significa che la persona in questione

ricopre quella specifica competenza in modo perfettamente rispondente al profilo desiderato.

Se si ottiene un valore positivo (ad esempio +1,4), significa che c’è una competenza posseduta dalla singola persona ad un livello superiore rispetto a quello richiesto. Ciò potrebbe far

riflettere l’organizzazione rispetto alla possibilità di utilizzare diversamente quella risorsa.

Se si ottiene un valore negativo (ad esempio -3,2), questo definisce una gap tra la situazione attuale e la situazione desiderata, costituendo l’occasione per lanciare un piano di sviluppo delle competenze.

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INTENZIONI

OBIETTIVI

AZIONI

ESITI

Il fine da perseguire

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Valori imprescindibili:

Nel modello di Nel modello di

produzione del valoreproduzione del valore

VALUTAZIONEVALUTAZIONE

==

CRESCITACRESCITA

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a. Per ciascun ruolo organizzativo è stato definito un profilo ideale di competenze (“la sedia”)

b. Ciascun responsabile è chiamato a portare i propri uomini verso questo profilo ideale di competenze

c. Ciascun responsabile

- valuterà i propri uomini sulla base di quel profilo ideale (eterovalutazione)

- chiederà a ciascuno di valutarsi (autovalutazione)

- si confronterà con ciascuno (valutazione)

- costruirà con il suo collaboratore un Piano di Sviluppo

- monitorerà il Piano di Sviluppo

Il processo:

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Un indicatore di prestazione per i Responsabili diventano i Piani di sviluppo. Un Piano di sviluppo adeguato presenta le seguenti caratteristiche:

• Misurabilità

• Concretezza

• Semplicità

• Realismo

• Condivisione

Il processo:

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significa informazione di ritorno, ovvero cosa accade nelle situazioni e negli altri nel momento in cui io compio una determinata azione (fare, dire, non fare, non dire …).

Il feedback

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Ci può essere sviluppo delle competenze senza

feedback?

Il feedback

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Rivolti al COMPORTAMENTO

Rivolti alla PERSONA

NEGATIVIPOSITIVIFEEDBACK

“Sei veramente competente”

FINALITA’ 1 costruttiva

FINALITA’ 2 costruttiva

“Hai fatto un progetto molto accurato”

“Sei completamente inaffidabile”

FINALITA’ distruttiva

“Il tuo progetto presenta alcune lacune rispetto al budget strategico.”

FINALITA’ 3 costruttiva

La matrice del feedback

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L’importanza dei feedback

Conosci te stesso. Oracolo di Delfi

Il feedback

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1. definizioni dei profili professionali dell’azienda

2. scelta del modello di competenze di riferimento

3. descrizione per ciascun ruolo del profilo di riferimento ottimale

4. “pesatura” dei diversi profili

5. implementazione del software gestionale delle competenze

6. coinvolgimento delle persone

7. determinazione degli obiettivi di sviluppo

8. sviluppo delle competenze: non solo formazione

9. monitoraggio dello sviluppo

10. verifica risultati ottenuti

I passi del progetto