Il Sistema della Perfomance in CCIAA Livorno: cosa è stato fatto, cosa ancora è da fare

Iacopo CavalliniOIV CCIAA Livorno

Come stiamo (in generale)1. Ricerca 2010 Funzione Pubblica su

“intensità manageriale” (conoscenza,

utilizzo e influenza su principi e tecniche

manageriali): Nel controllo (e nella programmazione)

nettamente inferiore alla media

2. Concetto di performance “piuttosto

nuovo e comunque poco conosciuto” da

dirigenti e funzionari pubblici: “i segnali che sembrano emergere nella

prima fase di implementazione della

riforma sono in gran parte negativi”

(Hinna, 2010)

1. Ricerca 2010 Funzione Pubblica su

“intensità manageriale” (conoscenza,

utilizzo e influenza su principi e tecniche

manageriali): Nel controllo (e nella programmazione)

nettamente inferiore alla media

2. Concetto di performance “piuttosto

nuovo e comunque poco conosciuto” da

dirigenti e funzionari pubblici: “i segnali che sembrano emergere nella

prima fase di implementazione della

riforma sono in gran parte negativi”

(Hinna, 2010)

2

Come stiamo (in generale)1. Adozione del sistema e del piano della

performance (CIVIT, dati marzo 2011): circa il 60% tra le Amministrazioni tenute

fin da subito

2. Adozione del Piano triennale

trasparenza e integrità (CIVIT, dati

settembre 2011) : “Negativo stato di attuazione [integrità],

che sembra rivelare una certa disattenzione

delle amministrazioni al collegamento con

la materia della trasparenza e una maggiore

sensibilità, invece, ai profili più generali

dell’etica pubblica”

1. Adozione del sistema e del piano della

performance (CIVIT, dati marzo 2011): circa il 60% tra le Amministrazioni tenute

fin da subito

2. Adozione del Piano triennale

trasparenza e integrità (CIVIT, dati

settembre 2011) : “Negativo stato di attuazione [integrità],

che sembra rivelare una certa disattenzione

delle amministrazioni al collegamento con

la materia della trasparenza e una maggiore

sensibilità, invece, ai profili più generali

dell’etica pubblica”

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Riforma Brunetta: nuovo scenario?onecessità (avvertita da tempo) nel settore

pubblico di un controllo di efficienza (costi, economicità) e sull’efficacia dell’azione al fine di rispondere in maniera compiuta - anche sul piano delle garanzie – alle aspettative del paese

o scopi del controllo: razionalità dell’organizzazione, efficienza operativa, congruità dei mezzi finanziari, in rapporto a standard chiari e misurabili

oapprocci al controllo: via normativa e via scientifica 4

L’approccio legislativo: i campi di “modernizzazione”

5

I campi di modernizzazione

Privatizzazione

Riforma del Bilancio e della

contabilità

Electronic Government e

dematerializzazione

Orientamento al cittadino

e management della qualità

Decentramentoamministrativo

Semplificazione di norme e procedure

Riorganizzazione dell’amministrazione

centrale

Riforma del pubblico impiego

Riforma dei controlli interni

ed esterni

Il sistema dei controlli prima degli anni ‘90

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LEGITTIMITA’ FORMALE

INTERNI

ESTERNI

7

286/99: l’ambito di applicazione

Obbligatorio per i Ministeri Applicabile per le Regioni

Derogabile da parte delle altre Amministrazioni Facoltativo per EELL e CCIAA

Escluso per l’Università

Riordino e potenziamento deimeccanismi e strumenti di

monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati

dell’attività svolta dalle amministrazioni pubbliche

8

VALUTAZIONE dei DIRIGENTI

Controllo contabile e di legittimità

Il sistema di Controllo ex-D.Lgs. 286/99 (+ art. 34/35 D.P.R. 254/2005)

CONTROLLO di GESTIONE

CONTROLLO STRATEGICO

DIRIGENTI“di VERTICE”

ORGANO di INDIRIZZO

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VALUTAZIONE dei DIRIGENTI

Controllo contabile e di

legittimità

Il sistema di Controllo ex-D.Lgs. 150/09 (+ art. 34/35 D.P.R. 254/2005)

CONTROLLO di GESTIONE

CONTROLLO STRATEGICO

DIRIGENTI“di VERTICE”

ORGANO di INDIRIZZO

OIV

(e …)

PIANIFICAZIONE-PROGRAMMAZIONE

MISURAZIONE

VALUTAZIONE

TRASPARENZA

ACCOUNTABILITY

L’impatto della «Brunetta» sui controlli interni

Considerazioni finali: la «Brunetta»:1. Prima degli anni ‘90

2. Dopo gli anni ‘90

3. Con la «Brunetta»

4. Dopo la «Brunetta»?11

12

«L’altro lato della medaglia»

ATTIVITA’ DI CONTROLLO

(OIV)

• RISORSE SCARSE• COMPETENZE

INTERNE• SENSIBILITA’ POLITICA

• INCREMENTARE IINDIPENDENZA (nomina, durata, rendicontazione)• RESPONSABILITA’ E

COMPETENZA

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MONITORAGGIO

• Dominanza della cultura burocratica

• Blocco del trattamento accessorio

Approccio integrato:• alla misurazione della

performance• alle componenti del CI• alle attività (obiettivi,

programmazione, premialità, sistemi informativi e di controllo, rendicontazione)

«L’altro lato della medaglia»

Considerazioni finali: la «Brunetta»:1. non incide direttamente su comportamenti

amministrativo-contabili, spesso fonte di corruzione e comportamenti anti-etici

2. non coinvolge direttamente, e nella sua sistematicità, il Controllo Interno ma solo alcuni suoi componenti

3. non è “nuova” per oggetto e finalità (nella legge) né come principi e strumenti (in dottrina) ma cerca di superare i fallimenti e di costruire un quadro unitario

4. non è una riforma del controllo interno, ma se ne prefigge comunque maggiore adeguatezza ed affidabilità

5. riforma innovativa, opportunità reale di cambiamento ma a rischio senza condizioni di base

14

15

Marzo 2010: punteggio medio 1,4

Gennaio 2012: punteggio medio 2,6

Marzo 2011: punteggio medio 2,1

Potenziamento del cascadingImplementazione di indicatori

di qualità erogata e di

benchmarking

Sistema telematizzato del Ciclo di

gestione della performance

Implementazione del

Programma della

TrasparenzaReporting multilivello

Potenziamento analisi di contesto

Cruscotto obiettivi,

indicatori e target

pluriennaliAvvio

pianificazione partecipata

Come stiamo (in particolare)

Giornata della Trasparenza: prima CCIAA in Toscana e seconda

CCIAA in Italia

Piano della Performance e Programma della Trasparenza: rapide adozione ed implementazione

Benessere organizzativo: tra le prime CCIAA in Italia

Giornata della Trasparenza: prima CCIAA in Toscana e seconda

CCIAA in Italia

Piano della Performance e Programma della Trasparenza: rapide adozione ed implementazione

Benessere organizzativo: tra le prime CCIAA in Italia

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Come stiamo (in particolare)

ma…

Come vogliamo diventare«Il Piano della Performance non deve ridursi ad un

mero esercizio burocratico, finalizzato ad adempiere formalmente alle disposizioni del DLgs. 150/2009» (PdP 2011)

«non soltanto come adempimento del dettato normativo che ne impone l’approvazione, ma anche e soprattutto come momento di rendicontazione verso i propri stakeholders» (Relazione 2011)

«La CCIAA di Livorno si è contraddistinta, già nel 2011, per un adeguato livello di compliance alla normativa sia in termini di scadenze temporali che di aspetti formali e soprattutto sostanziali» (PdP 2012)

«la centralità della performance all'interno dei sistemi gestionali dell'Ente»

«Il Piano della Performance non deve ridursi ad un mero esercizio burocratico, finalizzato ad adempiere formalmente alle disposizioni del DLgs. 150/2009» (PdP 2011)

«non soltanto come adempimento del dettato normativo che ne impone l’approvazione, ma anche e soprattutto come momento di rendicontazione verso i propri stakeholders» (Relazione 2011)

«La CCIAA di Livorno si è contraddistinta, già nel 2011, per un adeguato livello di compliance alla normativa sia in termini di scadenze temporali che di aspetti formali e soprattutto sostanziali» (PdP 2012)

«la centralità della performance all'interno dei sistemi gestionali dell'Ente»

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MISURAZIONE

VALUTAZIONE

TRASPARENZA

ACCOUNTABILITY

Come vogliamo diventare

performance(quale?)

Come vogliamo diventareminimizzare il rischio di insuccesso strategico

(disallineamento tra strategia e azioni, mancata conversione dei valori di fondo, vision e mission in comportamenti operativi)

che dipende da: motivazione, clima organizzativo, processo di delega, organizzazione traversale

che necessitano di: pianificazione puntuale ma non burocratica, rigorosa ma non rigida, obiettivi chiari e misurabili

facendo attenzione a: “i grandi pianificatori” fiduciosi nelle “potenze di uno stato onnicomprensivo” (C.S. Lewis)

senso del dovere/spirito di servizio al centro del processo di pianificazione strategica di qualunque

amministrazione

minimizzare il rischio di insuccesso strategico (disallineamento tra strategia e azioni, mancata conversione dei valori di fondo, vision e mission in comportamenti operativi)

che dipende da: motivazione, clima organizzativo, processo di delega, organizzazione traversale

che necessitano di: pianificazione puntuale ma non burocratica, rigorosa ma non rigida, obiettivi chiari e misurabili

facendo attenzione a: “i grandi pianificatori” fiduciosi nelle “potenze di uno stato onnicomprensivo” (C.S. Lewis)

senso del dovere/spirito di servizio al centro del processo di pianificazione strategica di qualunque

amministrazione

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