Il project management: una tecnica a supporto di un …...Palazzo delle Stelline – Milano 25...

Palazzo delle Stelline – Milano 25 novembre ore 10.00 – 18.00 ATTI DEL SEMINARIO

Il project management: una tecnica a supporto di un moderno controllo di gestione nella Pubblica Amministrazione locale - prima giornata (corso FSE ID:474339) Corso di due giornate (25 e 27 novembre) realizzato nell’ambito del Progetto Quadro FSE ID:474339 Multimisura per il potenziamento e lo sviluppo del capitale umano degli enti pubblici della Regione Lombardia e del sistema territoriale cofinanziato da Regione Lombardia e Fondo Sociale Europeo. Il corso si propone di accompagnare i processi di innovazione nel settore pubblico derivanti dalla riorganizzazione delle funzioni amministrative e dalla dinamica dei processi di cambiamento che incidono sul sistema sociale e territoriale, con programmi di valorizzazione delle risorse umane coinvolte nella programmazione e gestione delle nuove “missioni” a livello regionale e locale. Il corso ha l'obiettivo di fornire ai partecipanti gli elementi di base per comprendere come governare le complessità generate dalla gestione dei progetti e dalla gestione dei flussi informativi nella Pubblica Amministrazione locale. Il percorso formativo intende mettere a fuoco la cultura di progetto con esplicito riferimento al project management degli enti locali. I temi che verranno trattati saranno inerenti all’organizzazione comunale e all’organizzazione per progetti, approfondendo argomenti che riguardano le logiche di approccio al sistema organizzativo, i modelli di sviluppo degli enti e l’intero ciclo di vita di un progetto attraverso l’analisi delle fasi che attraversa durante la sua ideazione, implementazione e verifica, nonché gli aspetti di gestione economica dei progetti e i fattori che influenzano l’efficacia e l’efficienza del lavoro.

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Pa ge 1

Il project management

Lavorare per progetti

Stelline, novembre 2008


I parte II parte

IndividuarePromuovere

Organizzazione

Metodologie

Strumenti

Progettare Gestire Sostenere

Project ManagementElementi di

Contenuti

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Pa ge 2


Analizzare l’organizzazione del lavoro (processi e progetti)

Obiettivi

Elementi di organizzazione

Organizzazione per processi: caratteristiche

Differenze tra organizzazione per processi e organizzazione per funzioni

Processi e progetti nell’ottica di gestione della propria attività

Contenuti

Obiettivi


Scenario

CambiamentoCambiamento

Nuova CulturaNuova

Cultura

RiorganizzazioneRiorganizzazione FormazioneFormazione

AmbienteAmbiente

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Pa ge 3


Piano strutture e organico

Inn

ovaz

ion

i

EFFICACIA

NUOVA CULTURA

ECONOMICITA’

• Decentramento delle responsabilità• Autonomia gestionale• Flessibilità delle risorse • Attenzione ai costi• Qualità

RiorganizzazioneRiorganizzazione

EFFICIENZA

Scenario


“La combinazione delle risorse di uomini e di mezzi disponibili, in funzione del raggiungimento di un fine,

attuata secondo uno schema preciso di rapporti e di interrelazionitra i vari elementi che la costituiscono.”

Definizione di organizzazione


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Pa ge 4


Dall’analisi della definizione data è possibile individuare i seguenti elementi come necessari per una organizzazione:

• Scopo e obiettivo comune: ovvero obiettivo fondato su una comunanza di interessi di più persone.

• Insieme di uomini e mezzi: ...risorse di uomini e mezzi disponibili

• Sforzo combinato: “... la combinazione ...”

• Sistema di rapporti e di relazioni: “... schema di rapporti ed interrelazioni ...”



La struttura organizzativa non è l’organizzazione, non coincide né si identifica con essa. E’ soltanto uno strumento attraverso il quale

l’organizzazione può realizzare i suoi obiettivi

In quanto strumento, la struttura viene creata dalla direzione in base ad un processo di aggregazioni successive:

Definizione di struttura organizzativa

mansioniattribu-

zioni

PosizionePosizionePosizione

Unità organizzativaUnità organizzativa

mansionimansioni

attribu-zioni attribu-

zioni


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Pa ge 5


In corrispondenza al concetto di posizione si può identificarequello di ruolo organizzativo

il ruolo individua la posizione in cui si trova la personache occupa una determinata posizione,

in relazione ai suoi colleghi e relativamente al lavoro da farsi

I ruoli

mansi oniattri bu-

zioni

Posizi onePosi zionePo si zione

Unità orga nizza ti vaUni tà organizzativ a

ma nsio nima nsio ni

attri bu-zioni a ttribu-

zio nimansi oniattri bu-

zioni

Posizi onePosizi onePosi zionePosi zionePo si zionePo si zione

Unità orga nizza ti vaUnità orga nizza ti vaUni tà organizzativ aUni tà organizzativ a

ma nsio nima nsio ni

attri bu-zioni a ttribu-

zio ni



Direttore GeneraleDirettore Generale

DemograficoDemografico Affari GeneraliAffari

GeneraliPolizia LocalePolizia Locale

Servizi alla Persona

Servizi alla Persona

Gestione del Territorio

Gestione del Territorio

CEDCED

Prodotto BProdotto B Prodotto CProdotto CProdotto AProdotto A

CulturaCultura

Prodotto BProdotto B Prodotto CProdotto CProdotto AProdotto A

Struttura funzionaleraggrup p amen top er

fun zion e

raggrup p amen top er

p ro do tto/ servizio oarea geo grafica

l ’ in sieme d eid ue p reced en ti

STRUTTURAFUNZIONALE

STRUTTURADIVISIONALE

STRUTTURAA M ATRICE

Strutture organizzative

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Pa ge 6


DirezioneGenerale

DirezioneGenerale

Prodotto/Progetto A

Prodotto /Progetto B

Prodotto/Progetto C

Demografico AffariGenerali

PoliziaLocale

Gestione del Territorio CED. Serv alla Pers.

Demografico Aff. Generali PoliziaLocale Gest. Territ. CED Serv. Pers.

Struttura organizzativa a matriceraggrup p amen to

p erfun zion e

raggrup p amen top er

p ro do tto/ servizio oarea geo grafica

l ’ in sieme d eid ue p reced en ti

STRUTTURAFUNZIONALE

STRUTTURADIVISIONALE

STRUTTURAA M ATRICE

Strutture organizzative


Per processo si intende un

“flusso” coordinato di attività correlate (input/output) che,attraverso il coinvolgimento diretto/indiretto di unità interne/esterne

all’organizzazione e all’utilizzo di risorsesia finalizzato al conseguimento di obiettivi/risultati

caratterizzati da elementi di “continuità” e/o ciclicità

Definizione di processo

Organizzazione per processi

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Pa ge 7


Definizione di processo

Entità/Funzioni

organizzative

RisultatiObiettivi

ATT IVI TA’

P ROCESSOATTI VIT A’



Il numero delle attività e dei processi è legato:• alla complessità delle attività• al livello di dettaglio desiderato

Unitàorganizzativa

Unitàorganizzativa

Unitàorganizzativa

Unitàorganizzativa

Unitàorganizzativa

PROCESSOPROCESSOAttivitàAttivitàAttività

PROCESSOPROCESSOAttivitàAttività

PROCESSOPROCESSO

AttivitàAttivitàAttivitàAttività


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Pa ge 8


Gli aspetti principali per una “gestione per processi” sono:

costituire un team referente per ogni processo

nominare un soggetto a cui assegnare la leadership del team:il process owner

continua e costante formazione tesa soprattutto al miglioramento della comunicazione, collaborazione e motivazione tra i membri del team



Una organizzazione per processi è caratterizzata da:

gestione per obiettivi

gli obiettivi del processo per l’ottenimento dell’output finale,

sono chiari e condivisi

integrazionele unità sono coordinate ed interdipendenti fra di loro

flessibilitàsi sviluppa la capacità di cambiare rapidamente le modalità gestionali, rispetto al cambiamento/evoluzione

degli obiettivi


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Pa ge 9


LO SVILUPPO DELLE PAL

Due f ondamentali tendenze di razionalizzazione:

introduzione di processi decisionali di tipo razionale, derivanti da una

ipotesi di programmazione;

predisposizione di nuovi spazi decisionali per la dirigenza, in un contesto

di responsabilizzazione sui risultati.


LA NUOVA TIPOLOGIA DI CONTROLLO

Controllo di efficacia e di efficienzasecondo la sequenza:

Programmazione Gesti one Risultati Controllo

Efficacia = Capacità di conseguire gli obietti vi di risultato programmati

Efficienza = Capacità di conseguire gli obietti vi di risultato con il minimo di spesa

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Pa ge 10


Il “documento” che individua e specif ica i centri di responsabilità dell’Ente

P E GP E G

Il “documento” che illustra gli aspetti economici del PEG

BUDGETBUDGET

Il “documento” che verif ica la v alidità dei risultati

CONTROLLO DI GESTIONECONTROLLO DI GESTIONE


StrategieOrganizzazioneObiettivi

Gruppi diPersonaleinterno

Fattori“chiave”dei risultati

IndicatoriPersonalizzazionedel modello

Realizzazionedi Sottosistemi

Preparazionedel “tableaude bord”

MODELLO

LA METODOLOGIA

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Pa ge 11


LA PECULIARITA’ DEGLI ENTI LOCALI

MISSIONE

“Serv izi” di pubblica necessità / interesse

FINALITA’

Massima efficacia Massima efficienza

Non “prof it oriented”per cui . . .

Metodo “personalizzato”

Modello “personalizzato”


Definizione di Project Management

Project Management

Project Management

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Pa ge 12


Introduzione al Project Management

Si possono distinguere due modalità di crescita, per la generalità delle organizzazioni:

Non è possibile tracciare un confine netto tra le due modalità,i casi di “confine” sono molto frequenti ... ma i salti,

quando diventano rilevanti,si configurano inequivocabilmente come PROGETTI

crescita progressiva: lenta e costante, riguarda prevalentemente i settori maturi

crescita per salti: di piccola, media o grande entità, ma comunque più consistenti degli incrementi dovuti alla crescita progressiva

Modalitàdi crescita

Premessa



I tre aspetti a fondamento del Project management

esplicitazione delle responsabilità, per l’integrazione dei singoli apporti al progetto

sistemi di pianificazione e controllo, per la previsione e l’integrazione dei singoli apporti al progetto

team di progetto, luogo di integrazione del contributo di tutti i partecipanti al progetto

O B I E T T I V Iassicurare che i programmi e i progetti comportino rischi accettabili per quanto riguarda i loro obiettivi di merito, di costo e di scadenzapianificare, controllare e gestire ogni progetto in concomitanza con tutti gli altri programmi e progetti, in modo che ognuno di essi raggiunga gli obiettivi posti nel rispetto dei vincoli

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Pa ge 13



esplicitazione delle responsabilità,per l’integrazione dei singoli apporti al progetto

i differenti ruolidi responsabilità

Alta direzionelo “sponsor” del progetto, ne esprime l’orientamento strategicoProject managerruolo operativo, definisce gli obiettivi del progetto in coerenza con le esigenze strategiche; dirige la pianificazione e esecuzione del progetto, integrando le singole specializzazioni funzionali, per conseguire gli obiettivi stabiliti nel rispetto dei vincoliFunctional project leaderintegrano i singoli apporti al progetto, da parte delle unità specialistiche



sistemi di pianificazione e controllo,per la previsione e l’integrazione dei singoli apporti al progetto

la pianificazione e il controllo dei progetti richiede la definizione di tutte le componenti specialistiche delle organizzazioni che partecipano e la considerazione di tutti gli altri elementi: scadenze, costi, contenuti tecnici.

Tale aspetto diventa rilevante soprattutto nelle organizzazioni che gestiscono simultaneamente una pluralità di progetti che assorbono risorse dalle stesse unità specialistiche.

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Pa ge 14



team di progetto,luogo di integrazione del contributo di tutti i partecipanti al progetto

i progetti sono composti da molti compiti, di natura variegata, che richiedendo risorse e competenze diversificate vengono assegnati a soggetti interni e esterni all’organizzazione titolare del progetto stesso.

La massima efficacia si ottiene quando tutti questi soggetti collaborano attivamente, sotto la guida di un project manager, condividendo (ognuno per il livello di competenza) finalità, obiettivi, responsabilità e autonomia (decisionale e operativa) del progetto.



Il Project Management tratta della pianificazione e della realizzazione

di iniziative definite “progetti”

(talvolta indicate anche con i termini: programmi o compiti)

Programma iniziativa a lungo termine; di norma implica più di un progetto

Progettosforzo complesso, di media o lunga durata ; comporta compiti correlati eseguiti da più organizzazioni con obiettivi, schedulazioni e budget definiti

Compito sforzo a breve termine, eseguito da una organizzazione; con altri compiti correlati, può costituire un progetto

Alcune definizioni

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Pa ge 15


I PROGETTI:• sono attività complesse e correlate

• sono processi di creazione di uno specifico risultato

• dispongono di un insieme di risorse temporaneamente riunite per il raggiungiumento dell’obiettivo

• si sviluppano in un arco di tempo predeterminato

• comportano schedulazioni e budget ben definiti

• hanno un “ciclo di vita” definito


Definizione di Project Management

Pr oject Management

Pr oject Management

Pr oject ManagementPr oject Management

Pr ojectPr oject ManagementManagement


Il termine MANAGEMENT significa, in italiano:gestione, direzione, governo

eindica il complesso delle funzioni relative all’amministrazione,

direzione e gestione di determinate attività e persone


Pr oject Management

Pr oject Management

Pr oject ManagementPr oject Management

Pr ojectPr oject ManagementManagement

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Pa ge 16


Il Project Management consiste in tecniche formali, basate su algoritmi di analisi reticolare, per rispondere all’esigenza di gestire progetti di complessità tecnologica e organizzativa nuovi (es. PERT )

è indispensabile per la gestione del singolo progettofattore di successo: integrazione tra struttura permanente, vista come un serbatoio di risorse, e strutture temporane dedicate alla gestione dei progetti




L’Unità organizzativa per progetti presenta alcune differenze gestionali rispetto alla tradizionale Unità operativa specializzata funzionalmente

Unità di progetto / Unità operativa

Unità per progetti

- unicità dello sforzo e del risultato

- singolo impulso di attività, che produce un singolo risultato nuovo

- si sciolgono con il conseguimento del risultato

Unità operativa

- ripetitività e uniformità

- flusso continuo e ininterrotto di attività, che conducono ad una

successione uniforme di risultati

- durano più dei loro risultati

le unità per progetti “precedono” le unità operative nel ciclo di business

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Pa ge 17



I tre aspet ti a fondamento del Project management

esplicitazione delle responsabilità , per l ’integrazione dei singoli apporti al progetto

sistemi di p ianificazione e controllo, per la previsione e l’integrazion e dei singoli appor ti al progetto

team di proget to, luogo di integrazione del contributo di tutti i par tecipanti al progetto

I tre aspet ti a fondamento del Project management

esplicitazione delle responsabilità , per l ’integrazione dei singoli apporti al progetto

sistemi di p ianificazione e controllo, per la previsione e l’integrazion e dei singoli appor ti al progetto

team di proget to, luogo di integrazione del contributo di tutti i par tecipanti al progetto

Responsabilità di integrazione

Alta direzione

Direzione diProgetti

Direzione delProgetto

Responsabilitàdi unità

specialistica



A lta dir ezione

Direzione diP rogetti

Direzione delPr ogetto


s pecialis tica

Direttore generale(risponde dell’integrazione dei processi di Project management con tutti gli altri aspetti dell’organizzazione)

deve far sì che:siano selezionati e avviati i progetti “giusti”i progetti approvati dispongano di risorse adeguatevengano applicate tecniche adeguate di Project managementle attività di progetto possano coesistere con le altre attività dell’organizzazione

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Pa ge 18



A lta dir ezione




s pecialis tica

Sponsor del progetto(Direttore generale o altro dirigente di alto livello)supporta le attività di Project management, ma è opportuno distinguere il ruolo di Sponsor da quello di Project manager

deve far sì che:rispondere dell’investimento per il progettoapprovare gli obiettivi, i budget di costo e le scadenze del progettopreparare le direttive generali per il progettonominare il project manager e definire collocazione organizzativaapprovare gli eventuali cambiamenti resi necessari nel corso del progettomonitorare l’avanzamento del progetto, dare l’orientamento strategico al Project managergestire conflitti relativi al Project manager o altri membri del team



A lta dir ezione




s pecialis tica

Responsabile del Project management(organizzazione multiprogetto)

compiti:dirigere e aggiornare i Project managerssviluppare e migliorare le procedure formali e operative di Project managementassistere i Project managers nella pianificazione, schedulazione, stima, monitoraggio e rendicontazionegestire i conflitti fra i diversi progetti

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Pa ge 19



A lta dir ezione




s pecialis tica

Project manager(riceve dall’Alta direzione delega di responsabilità per un determinato progetto)

• ha la responsabilità sostanziale della direzione e del coordinamento generali del progetto in tutte le sue fasi, quindi del raggiungimento dei risultati definiti nel rispetto dei limiti di tempo e costo stabiliti



A lta dir ezione




s pecialis tica

Capo funzionerispetto ai compiti specifici (work package) che la sua unità deve realizzare, per ciascun progetto, ha la responsabilità di:

pianificazione di dettaglio definizione di procedure operative assicurazione qualitàreperimento risorse

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Pa ge 20



A lta dir ezione




s pecialis tica

Functional Project leaderper ogni progetto, è responsabile di tutte le attivitàdell’unità preposta alla specifica funzione; ovvero, agisce per conto del Capo funzione rappresentando contestualmente il Project manager nell’ambito dell’unitàpreposta a quella funzione

Task leaderha la responsabilità specifica e diretta per uno o più compiti pertinenti al progetto



Profilo di competenze del Project manager

competenzetecnico-professionali

competenzenelle tecniche e strumenti

di Project management

D I I N T E G R A Z I O N E

C O M P E T E N Z E

competenzenel lavoro in team e nelle

relazioni personali

competenzeaziendali

conoscenza del ruolodi Project manager

conoscenza del contesto del progetto

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Pa ge 21


SUCCESSO

capacità di gestireattività ripetitive

capacità di gestirel’innovazione

miglioramenti incrementalicontinui

innovazione discontinua

TOTAL QUALITYCONTROL

PROJECT MANAGEMENT



Fasi di un progetto

Per comprendere come gestire un progetto abbiamo bisogno di un modello interpretativo quali fasi compongono un progetto

pianificazione strategica

concezione

schedulazione

realizzazione

chiusura


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Pa ge 22


concezione sulla base delle linee strategiche, si identifica l’intervento che occorre effettuare


o b i e t t i v i :

risultato atteso: COSA ottenere

scadenza: QUANDO disporre del risultato

costi: QUANTO spendere


schedulazione in tale fase si definisce un piano d’intervento (es. PERT), e si organizza il progetto

realizzazione è la fase più corposa, in cui vengono eseguite le attivitàpreviste

chiusura il progetto è un’attività temporanea, pertanto la chiusura non è soltanto il momento del rilascio dell’output, ma anche delle risorse necessarie


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Pa ge 23


Sistema di governo del progetto

SISTEMA DI GOVERNO PROGETTO

MISURA

ESITI

AZIONIDECISIONIOBIETTIVI


VINCOLI


Per comprendere come si articola il Sistema di governo, occorre analizzare gli OBIETTIVI/VINCOLI del progetto.

E’ possibile evidenziarne due classi:

OBIETTIVI SPECIFICIsono caratteristiche

intrinseche misurate al termine del progetto

OBIETTIVI DI CONTINUITA’non sono misurabili al termine

del progetto

non servono alla gestione del progetto

chi governa e decide gli obiettivi di continuità è la committenza

permettono la gestione del progetto non solo “ex-post” (es.

consuntivo e analisi scostamenti) ma anche durante il progetto

stesso


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Pa ge 24


Il Project Management richiede buoni metodi e buone procedure per la pianificazione, la schedulazione, la stima, la preventivazione,

l’autorizzazione dei lavori, il monitoraggio, il rendiconto e la valutazione del progetto e dei singoli compiti che lo compongono


occorre chequeste tecniche

e questi strumentisiano utilizzaticoncretamente!


SISTEM A DI GOVERNO PROGETTO

M ISURA

ESITIAZIONIDECISIONI

OBIETTIVI

VINCOLI

SISTEM A DI GOVERNO PROGETTO

M ISURA

ESITIAZIONIDECISIONI

OBIETTIVI

VINCOLI

PIANIFICARE

definire i limiti

determinare il modo in cui raggiungere gli obiettivi

nel rispetto dei vincoli stabiliti


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Pa ge 25


Fase concezione:

Pianificazione del Progetto

Pianificazione nel ciclo di vita del progetto

stabilire i risultati da conseguire e definire una stima di massima per la sua realizzazione: costi e scadenze

in tale fase l’impegno di risorse ( spese) è generalmente modesto

Fasi successive: aggiornare/correggere le stime iniziali con informazioni più precise; elaborare piani più completi e affidabili

all’inizio della fase di esecuzione l’impegno di risorse ( spese) diventa rilevante

N.B.

diffidenza/avversione vs. pianificazioneoggettive difficoltà

rischio

piani poco affidabilifase esecutiva “affidata al caso”



Obiettivi Ambito

il documento che definisce l’Ambito del progetto, deve indicare:

risultati attesi: oggetti da realizzare, entità, forma, quantità, performance tecnica, caratteristiche operative, costi, ...metodo: tecnologia, risorse (esterne / interne)contenuto: lavoro da eseguire, compiti di progetto

la definizione chiara ed esplicita di obiettivi + ambito permetteuna più efficace attività di pianificazione e controllo

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Pa ge 26



pianificare, valutare, schedulare per verificare sostenibilità obiettivi rispetto a limiti di tempo e costo

si può anche non applicare le tecniche formali di Project management a tutti i progetti: devono ancora essere vagliati autorizzati!

tuttavia, soprattutto per i progetti che hanno maggiori possibilità di approvazione, l’adozione di tecniche di analisi del rischio e di gestione è opportuna

selezione, validazione e autorizzazione dei progetti

le tecniche di project management e gli strumenti di pianificazione, valutazione e schedulazionevengono applicati in modo più analitico, per consentire gestione e controllo del progetto

schedulazione

realizzazione

chiusura

schedulazione

realizzazione

chiusura


concezione


concezione



le tecniche quantitative, in questa fase e nello scenario attuale caratterizzati da incertezza e rapidi cambiamenti, possono essere utilmente sostituite da logiche più intuitive;


concezione


concezione

è un metodo a supporto del processo decisionale, adottabile in diverse circostanze, che integra visione sistemica e lavoro in team

è utile acontestualizzare, pianificare, giustificare e realizzare i progetti

ha lo scopo difornire risultati realistici partendo da una visione sistemica del complesso degli

elementi in gioco

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Pa ge 27



l’oggetto può essere un progetto nella fase di concezione; ma anche un progetto in avanzata fase di completamento, che presenta impreviste difficoltàlo scopo della valutazione può riguardare:☺ decidere se avviare un determinato progetto☺ decidere quale azione intraprendere per gestire uno specifico problema☺ stabilire quale livello di rischio accettare, e quale piano di recupero elaborare

il gruppo di valutazione, composto dalle diverse organizzazioni coinvolte nel progetto, deve conoscere gli elementi più importanti del processo di valutazione

1 – individuazione dell’oggetto e dello scopo della valutazione

2 – formazione del team di valutazione



i fattori che mostrano un livello di incertezza troppo elevato (es.: val. massimo –val. minimo) vengono scomposti in sub-fattori ulteriormente trattati come descritto nel punto precedente. La scomposizione termina quando si raggiungono livelli accettabili di incertezza

3 – identificazione, classificazione e ordinamento dei principali fattori d’incertezza

4 – ulteriore scomposizione dei fattori di maggiore criticità, per ridurre l’incertezza

il gruppo di valutazione individua gli elementi di incognita sull’oggetto e sullo scopo di valutazione. Viene elaborato un primo elenco, da sottoporre ad ulteriore e più approfondita analisi. I fattori vengono sottoposti ad un processo di valutazione delle alternative, a ognuno di essi è applicata la cd. “tripla stima”di probabilità (valore minimo, atteso e massimo). Successivamente, attraverso algoritmi di statistica bayesiana si calcola il risultato complessivo e se ne stimail grado di dipendenza da ciascun fattore

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Pa ge 28



Vantaggi

numerose applicazioni di questo metodo dimostrano che:

l’elenco dei primi 10 fattori di incertezza comprende generalmente tutti gli aspetti più criticimigliora la consapevolezza circa le criticità progettuali e il consenso tra i componenti il gruppo, con un incremento del potenziale livello di collaborazione

5 – presentazione dei risultati e decisione

il gruppo presenta i risultati della valutazione: per i parametri considerati viene fornita una stima realistica dei valori più probabili, con il relativo grado di incertezza


Schedulazione e budget generali del progetto

schedulazione

realizzazione

chiusura

schedulazione

realizzazione

chiusura

Schedulazione e budget generali del progetto

La schedulazione assicura che tutti gli impegni (previsti a livello di contratto o comunque inclusi), vengano consegnati in tempo al committente

schedulazione di progettointegra tutti i compiti, le interfacce e i milestones

schedulazione di compitidefinisce, con un livello di precisione maggiore, i tempi, le risorse umane ed economiche, le attrezzature, i mezzi da impiegare (a livello di singoli compiti)

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Pa ge 29


Esempi di schedulazione di progetto

Esempi di tipi di schedulazione di progetto

1. Schedulazione generale del progetto

2. Schedulazione dei milestones principali3. Schedulazione generale di sviluppo4. Schedulazione generale di produzione5. Schedulazione dei milestones più vicini6. Diagramma di tendenza del progetto7. Pert8. Schedulazioni di sub-forniture9. Schedulazione collaudo

10. Schedulazione dell’addestramento all’uso


Esempi di schedulazione di progetto

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Pa ge 30


La pianificazione reticolare


Possibili vantaggi:

ridurre la durata totale del progetto grazie ad una migliore

sovrapporre compiti e attività (dove possibile)

identificare la sequenza di attività che condizionano il

completare il progetto (percorso critico):

se le attività vengono ritardate, ritardano la chiusura del progetto

se le attività vengono accelerate, anticipano il completamento del

progetto


Gli elementi principali:

eventiindicano l’inizio o il completamento di una o più attività;sono rappresentati con oppure

attivitàindicano compiti o azioni che richiedono un tempo determinato;sono rappresentati nei diagrammi CPM oppure PERT, con tracciati tra simboli d’evento, orientati in modo da indicare le dipendenze

dipendenzeindicano vincoli logici tra eventi e attività;sono rappresentati nei diagrammi CPM oppure PERT, con tracciati fra i simboli d’evento e quelli d’attività


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Pa ge 31


Per una efficace schedulazione occorre definire con precisione le relazioniesistenti tra le diverse attività ed i tempi necessari per il loro completamento, al fine di produrre una rappresentazione reticolare delle stesse.

Le tecniche maggiormente utilizzate in questa fase sono il PERT ed il CPM



Quali altre attività dovranno essere completate perché questa attività possa cominciare?Quali sono le “attività precedenti”?

Quali altre attività possono essere realizzate mentre questa attività è in corso di realizzazione? Quali sono le “attività parallele”?

Quali attività non possono cominciare fino a quando questa attività non sia stata completata? Quali sono le “attività successive?


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Pa ge 32


L’inizio di ciascuna attività è, in via generale, suggerita dal:- completamento di un’attività precedente- inizio del progetto

Il completamento di ciascuna attività può significare:

- l’inizio di un’attività successiva- la fine del progetto

A

B

C

D

La relazione più comune tra due attività è quella Fine-Inizio (I/F): un’attivitàpuò cominciare quando si è conclusa l’attività che la precedeva



A questo punto, occorre applicare le stime di durata a ciascuna attività

L’introduzione del fattore tempo nel progetto rende possibile determinare con precisione:

la lunghezza globale del progetto

la sequenza temporale delle attività

il calendario degli obiettivi intermedi e delle scadenze finali


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Pa ge 33


In questa fase è necessario:

assegnare (eventualmente con una stima) la durata realistica di ciascuna attività

calcolare i tempi di inizio per ciascuna attività

calcolare i tempi di fine per ciacuna attività

La schedulazione dipende principalmente dalla data al più presto in cui un’attività può cominciare. Tale data dipende da quando le attivitànecessarie precedenti sono state completate, e se le risorse necessarie sono disponibili



I tempi di inizio al più presto, inizio al più tardi, fine al più presto, fine al più tardi si calcolano tramite due passaggi da compiere attraverso la rete delle attività:

un passaggio in avanti

un passaggio all’indietro

tempi al più presto

(inizio e fine)

tempi al più tardi

(inizio e fine)


34

Pa ge 34


La tabella può essere illustrata con un diagramma reticolare, in cui in ogni rettangolo, le lettere rappresentano le attività e i numeri indicano la durata di tali attività

A2

5B

4C

3D



Diagramma di P.E.R.T.

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Pa ge 35


Percorso critico

Ad ogni attività può essere associato un valore di fluttuazione che determina se quella attività è critica

La fluttuazione può essere considerata come la differenza tra:

tempo al più tardi atteso per il completamento dell’attività

tempo al più presto atteso per il completamento dell’attività

oppure tra:

tempo al più tardi atteso per la partenza dell’attività

tempo al più presto atteso per la partenza dell’attività

Percorso critico


Bisogna fare attenzione a non confondere il calcolo degli slittamenticon il calcolo delle durate delle attività

Per ogni attività, la differenza tra le due date di inizio, così come tra le due date di fine, è sempre la stessa e rappresenta la fluttuazione delle attività

La fluttuazione di un’attività indica di quanto tempo un’attività può essere ritardata senza per questo ritardare il completamento del progetto

Se la fluttuazione è nulla, allora avremo una attività critica che non può essere ritardata senza ritardare il resto del progetto

Percorso critico

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Pa ge 36


Il Percorso critico è una sequenza lineare di attività il cui ritardo comporta un allungamento della durata dell’intero progetto; più in particolare, le attività sul percorso critico hanno la caratteristica di avere slittamento nullo

data di inizio al più presto

=data di inizio al più tardi

di conseguenza, data di fine al più presto

=data di fine al più tardi

Mediamente, solo il 15% delle attività appartengono al percorso critico;le altre presentano margini di fluttuazione

Percorso critico


Mette in correlazione attività e risorse evidenziandone l’impegno.Si riferisce a un periodo determinato o a tutta la durata del progetto.

Il legame tra attività e risorse può essere definito da:

Matrice Attività/Risorse


quantità richiesta per svolgere l’attività A è necessaria una quantità Q della risorsa X

funzionalità la risorsa X è responsabile, cioè risponde di persona, dell’attività A

Matrice

Compiti / Responsabilità

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Pa ge 37


impegno richiesto in unità di tempo la risorsa X è impegnata n giorni sull’attività A

Responsabilità Attività Architetto Inge gnere Tecnico

Progettaz di massima

5 gg

Progettaz esecutiva7,5 gg

Incarico Ditta 2,5 gg

Esecuzione 7,5 gg 10 gg

Controllo stato avanzam Lavoro

5 gg 2,5 gg

Collaudo 5 gg

Legame per giorni di lavoro

MATRICE ATTIVITA' RISORSE



costo unitario per svolgere l’attività A è necessaria la risorsa X al prezzo P

Respo nsabilità Att ività Pro gettista Direttore

dei lavoriAssiste nte di cant iere Ope raio

Pro gettaz di massima Lit. 400

Pro gettaz esecutiva Lit. 400

Incarico Ditta Lit. 640

Esecuzione Lit. 640 Lit. 400 Lit. 240

Controllo stato avanzam Lavoro

Lit. 640 Lit. 400

Collaudo Lit. 480 Lit. 320 Lit. 240

Legame per co sto unitario giornaliero(in migliaia di lire )

MATRICE ATTIVITA' / RISORSE


38

Pa ge 38


Budget del progetto

Budget del progetto

La natura di ciascun progetto stabilisce quali risorse sono critiche per il progetto e, quindi, debbano essere attentamente schedulate.

Il Budget del progetto equivale al budget operativo di un’unitàorganizzativa, ma “copre” tutto il progetto fino al suo completamento.

Budget

del

progetto

Budget diretto

Budget indiretto


Comprende:

il costo del materiale

i costi standard di produzione

le variazioni di produzione

le spese di installazione

le spedizioni e le consegne

altri costi diretti

Budget

del

progetto

Budget diretto

Budget indi retto

Budget

del

progetto

Budget diretto

Budget indi retto

Budget del progetto

39

Pa ge 39


Budget

del

progetto

Budget diretto

Budget indi retto

Budget

del

progetto

Budget diretto

Budget indi retto

Comprende:

i costi per penalità

gli studi di ricerca e sviluppo

oneri e commissioni per servizi vari

gli oneri finanziari, amministrativi

Vengono stabiliti per l’intero progetto e non vengono ripartiti ulteriormente; dovrebbero essere aggiornati ogni trimestre

Budget del progetto


se le azioni di pianificazione sono correttamente realizzatese i piani, le schedulazioni e i budget del progetto

(e di eventuali compiti) sono adeguatamente documentati

Controllo del lavoro

È POSSIBILE CONTROLLARE IN MODO EFFICACE IL LAVORO, LA SCHEDULAZIONE E I COSTI DEL PROGETTO


40

Pa ge 40


concezione comune degli obiettivi

pianificazione, schedulazione e preventivazione condivise dei compiti

definizione procedure per autorizzare/controllare modifiche e schedulazioni

misurazione costi/tempi di avanzamento per analizzare scostamenti dal

piano (correnti o futuri)

CONTROLLO EFFICACE E COOPERATIVO

Project manager & Functional project leaders



Processo di autorizzazione del lavoro

approvazione della richiesta di stanziamento,

emissione del documento che avvia il progetto

revisione/affinamento delle schedulazioni e dei budget di

progetto, definizione dettagliata dei tempi e della data di avvio


41

Pa ge 41


preparazione ordini di lavoro dei compiti, e loro distribuzione

emissione ordini per acquisti previsti

apertura conti e registrazione del sistema di budget nell’EDP

(eventuale)

AVVIO DEL PROGETTO

comunicare in forma scritta i compiti ai responsabili e agli operativiautorizzare il sostenimento di spese e l’impiego di personalespecificare la schedulazione e il budgetacquisire la conferma dell’accettazione incarico



comunicare in forma scritta i compiti ai responsabili e agli operativiautorizzare il sostenimento di spese e l’impiego di personalespecificare la schedulazione e il budgetacquisire la conferma dell’accettazione incarico

In caso di eventi nuovi/imprevisti, gli accordi previsti:

possono essere rivisti/annullati

AVVIO DEL PROGETTO

man mano che il progetto avanza, le spese sono registrate in contabilità e tenute sotto controllo; quando un compito è concluso, il suo conto viene chiuso e non si effettuano nuovi addebiti (salvo nuova autorizzazione)


42

Pa ge 42


Non è possibile, in sede di pianificazione, prevedere tutti i problemi e tutte le circostanze

I CAMBIAMENTI sono inevitabili!

Cambiamenti:nell’ambitonella schedulazionenei costi

Controllo del progetto



Controllo dell’ambito del progetto

La più frequente causa di ritardi e di maggiori costi consiste nella ignorata e spesso sottovalutata estensione del progetto oltre l’ambito definito:

le risorse impiegate tendono a realizzare il migliore risultato possibile, anche se non è quello concordato

i rappresentanti del cliente tendono a ottenere l’esecuzione di lavoro aggiuntivo per rimediare ad una loro svista (o alla loro “inerzia”)

Il controllo dell’ambito passa attraverso il controllo dei compitie del progetto nel suo complesso


43

Pa ge 43


Ai fini del controllo dell’ambito, il Project manager deve:

ottenere descrizioni dei compiti, schedulazioni e budget chiari e firmati

monitorare, con i Functional project leaders, i risultati per assicurare il rispetto delle clausole previste

ottenere descrizioni, schedulazioni e budget aggiornati qualora l’ampliamento dell’ambito del lavoro sia stato richiesto o sia dovuto da altre ragioni (tale ampliamento deve essere autorizzato, e va ridefinito il prezzo del contratto)



Ai fini del controllo dell’ambito, il Project manager deve:

controllare che le risorse (operative e rappresentanti del cliente) non si accordino, in modo non autorizzato, per modificare l’ambito di qualche compito

partecipare, insieme all’amministratore del contratto (quando previsto), ad eventuali ridefinizioni dell’ambito concordate tra Task manager e rappresentanti del cliente


44

Pa ge 44


Controllo dei compitiGli ordini di lavoro rappresentano dei “contratti” tra il Project manager e i Functional project leaders, di cui le schedulazioni e i budget costituiscono una parte essenziale

Apposite procedure devono normare, oltre alla approvazione ed emissione degli ordini di lavoro, anche la loro revisione e archiviazione

Ai fini del controllo dei compiti, l’ordine di progetto deve essere:

consegnato ai Functional project leaders, in versione preliminare, in tempo utile per la pianificazione “interna”

emesso per un compito specifico solo quando si avvicina la data d’inizio del compito stesso



Misurazione dell’avanzamento e confronto con la schedulazione

si registra il progresso conseguito alla data considerata

si stima il lavoro restante

si stabiliscono le conseguenze sul completamento dei compiti, sugli eventi di interfaccia e sui milestones

si annotano le attività completatesi annota il lavoro eseguito per le attività in fase di completamento (S.A.L.)

si valuta il tempo necessario a completare le attività in corsosi stimano e pianificano nuovamente le attività future (quando necessario)


45

Pa ge 45


si stima il lavoro restante

? Quali sono i tempi necessari a ultimare le attività “aperte” ?

? Il ritardo nel completamento di un compito, avrà effetti su compiti seguenti ? (cfr. attività critiche e percorso critico)

? Quali effetti produce tale “slittamento” temporale ? (cfr. attività critiche e percorso critico)

si valuta il tempo necessario a completare le attività in corsosi stimano e pianificano nuovamente le attività future (quando necessario)



Controllo degli eventi di interfaccia

Indipendentemente dal livello di formalizzazione e di proceduralizzazione, il Project manager dovrebbe prevedere le seguenti attività:

predisporre elenchi di eventi di interfaccia

fornire a ciascun task leader gli elenchi degli eventi di interfaccia (“in entrata” e “in uscita”) per i compiti di cui è responsabile

fornire a ciascun task leader le date previste per tutti gli eventi di interfaccia


46

Pa ge 46


Se si registra un ritardo in un evento di interfaccia “in entrata”...

1. il Responsabile del compito deve ripianificare il lavoro per evitare ritardi nel completamento dell’attività

2. nel caso in cui il ritardo fosse inevitabile, il Project manager deve valutare l’aumento dei costi (per recuperare ritardi) e l’incremento dei tempi

3. eventualmente, il Project manager accede ad una quota della Riserva operativa per coprire i costi aggiuntivi



Controllo dei costi

Il Project manager ha, tra le altre, la responsabilità di monitorare i costi, dal livello dei singoli compiti in su, al fine di:

individuare scostamenti significativi tra le spese effettive e i budget

intraprendere misure correttive affinché il costo effettivo finale del progetto sia minore o uguale al costo totale di budget

47

Pa ge 47


Tale controllo dei costi richiede al Project manager:

la definizione di budget specifici, anche per singoli compiti

la misurazione delle spese a fronte dei budget e l’identificazione degli scostamenti

l’accertamento della correttezza delle spese

l’attivazione di misure appropriate di controllo (nei casi in cui si verifichino scostamenti di budget)

Controllo dei costi


Controllo integrato costi e tempi

Un controllo veramente efficace del progetto richiede che l’avanzamento fisico e dei tempi sia monitorato insieme all’avanzamento dei costi

Il controllo integrato, sebbene impegnativo, si basa sui metodi di pianificazione che sfruttano la descrizione analitica del progetto, fino al compito

COSTI TEMPI

AVANZAMENTOFISICO

Controllo dei costi

48

Pa ge 48


Il lavoro di gruppo comporta la mobilitazione delle risorse necessarie e la loro allocazione tra le diverse attività pianificate.

E’, quindi, determinante che tutte le persone coinvolte siano istruite sul proprio ruolo.

Lavor o di gruppo

Lavoro di gruppo


LEVE:• Lavoro interessante• Riconoscimento/Realizzazione• Leadership efficace• Comunicazione chiara• Crescita professionale

BARRIERE:• Obiettivi poco chiari• Risorse insufficienti• Scarso coinvolgimento del gruppo• Spostamenti di obiettivi e priorità

TEAM

PERFORMANCE

Lavor o di gruppo

Lavoro di gruppo

49

Pa ge 49


Le componenti che influenzano in maniera rilevante la gestione del lavoro di gruppo sono:

• Leadership• Conflitti e negoziazione• Delega• Comunicazione

Aspetti rilevanti del lavoro di gruppo

Leadership

Lavoro di gruppo

Comunicazione

DelegaDelega

Conflitti enegoziazione

Lavoro di gruppo


All’interno di un gruppo, aziendale e non, l’individuo o gli individui che esercitano maggiore influenza sull’orientamento e sul comportamento del gruppo, hanno una posizione di leader

Leadership

Comunicazione

LeadershipConflitti enegoziazione

Lavor o di gruppo

Delega

Lavoro di gruppo

50

Pa ge 50


Un’elevata motivazione alla leadership comporta:

• Capacità di comunicazione chiara

• Capacità di motivare il gruppo

• Elevato senso di responsabilità

• Capacità di mediazione e di risoluzione dei conflitti

Comunicazione


Lavor o di gruppo

Delega

Lavoro di gruppo


Cosa fare Cosa evitareDefinire obiettivi chiariChiedere suggerimentiIncentivare il gruppo di lavoroEsprimere il proprio apprezzamentoCercare l’accordoEssere motivantiDare il buon esempioAssumersi chiaramente le proprie responsabilità

Essere gelosi delle proprie ideeApparire dogmaticiEssere subdoli ed insinceriFare paragoni sfavorevoliCercare di aver sempre ragioneNon giustificare le proprie decisioni

Comunicazione


Lavor o di gruppo

Delega

Lavoro di gruppo

51

Pa ge 51


La delega è un processo attraverso cui

un soggetto (il delegante)

conferisce ad un altro (il delegato)

l’incarico di eseguire una prestazione, che rientra nella responsabilità del primo

Delega

Comunicazione


Lavor o di gruppo

Delega

Lavoro di gruppo


E’ necessario e utile delegare quando:

è una buona occasione per formare e far crescere qualcuno

un collaboratore ha competenze specifiche superiori

è l’occasione adatta perché un collaboratore si metta in buona luce

si ha poco tempo e gli altri ne hanno abbastanza

si vuole motivare qualcuno, o dimostrargli fiduciaComunicazione


Lavor o di gruppo

Delega

Lavoro di gruppo

52

Pa ge 52


Cosa fare

Favorire il libero flusso delle informazioni verso i dipendenti

Concentrarsi sui risultati

Delegare tramite il dialogo

Stabilire delle scadenze improrogabili

Accertarsi che l’interessato abbia tutte le risorse necessarie

Cosa evitare

Non favorire i flussi informativi

Non avere attenzione ai metodi

Non parlare solo voi

Non lasciare nel vago i limiti temporali

Non delegare a meta’ dando incarichi senza gli strumenti necessari

Comunicazione


Lavor o di gruppo

Delega

Lavoro di gruppo


Conflitti e negoziazione

ConflittiConflitti

ProgettoProgetto

Negoziare

Risolvere

Prevenire

Comunicazione


Lavor o di gruppo

Delega

Lavoro di gruppo

53

Pa ge 53


Il conflitto è una situazione di contrasto tra due o più soggetti aventi obiettivi ed interessi diversi.

I conflitti, in una struttura organizzativa possono essere funzionalio gerarchici o, semplicemente, interpersonali.

Comunicazione


Lavor o di gruppo

Delega

Lavoro di gruppo


Le principali strategie per risolvere i conflitti sono:

• la rinuncia: ritirarsi o recedere da un disaccordo reale o potenziale

• l’attenuazione: attenuare o evitare aree di divergenza e sottolineare aree di accordo

• il compromesso: contrattare e ricercare soluzione che consentano una qualche soddisfazione per le parti; essere disposti a dare qualcosa per ottenere qualcosa Comunicazione


Lavor o di gruppo

Delega

Lavoro di gruppo

54

Pa ge 54


• .......

• la pressione: far prelevare il proprio punto di vista a scapito di quello della controparte. Un atteggiamento molto competitivo che porta alla vittoria o alla sconfitta

• il confronto: affrontare apertamente il conflitto che deve essere risolto, per cui le parti accettano di sviscerare il lorodisaccordo con l’obiettivo di trovare un punto d’incontro

Comunicazione


Lavor o di gruppo

Delega

Lavoro di gruppo


La comunicazione assolve a più funzioni nell’ambito di un’organizzazione:

• trasmettere informazioni tra i vari componenti

• motivare, dirigere e delegare

• collegare con l’ambiente esterno

• creare e mantenere relazioni sociali

Comunicazione

Comunicazione


Lavor o di gruppo

Delega

Lavoro di gruppo

55

Pa ge 55


Comunicazione - il processo

Idee e decisioni da trasmettere Canale di

comunicazioneMezzo di

trasmissione

Acquisizione e valutazione

dell’informazione

INFORMAZIO

NE

COMPRENSIONE

Comunicazione

Le adershipConflitti enegoziazione

Lavoro di gruppo

DelegaComunicazione

Le adershipConflitti enegoziazione

Lavoro di gruppo

Delega

Lavoro di gruppo


I fattori di alterazione sono:

• l’errore

• la distorsione

• il disturbo

Comunicazione - fattori di alterazione

Comunicazione


Lavor o di gruppo

Delega• il rumore di fondo

• l’equivocazione

• la dispersione

Lavoro di gruppo

56

Pa ge 56


Esistono ostacoli di carattere umano che si oppongono ad una buona comunicazione e che costituiscono delle vere e proprie barriere, quali:

la posizione

la ostilità interpersonale

gli ostacoli di tipo legalistico-burocratico

Comunicazione - le barriere

Comunicazione


Lavor o di gruppo

Delega

Lavoro di gruppo


Chiarezza

Precisione

Obiettività

Tempestività

Comunicazione - i requisiti

Comunicazione


Lavor o di gruppo

Delega

Continuità

Interesse

Diffusività

Lavoro di gruppo

57

Pa ge 57


Multiproject management

Negli ultimi anni si è caratterizzata come fattore critico

occorre capire le interdipendenze tra i vari progetti

ambienti turbolentiforte complessità

forte incertezza

Multiproject Management evidenzia che i diversi progetti sono tra loro interdipendenti



Sistema Multiprogetto:

GRANDI PROGETTI MULTIPLI

PICCOLI PROGETTI MULTIPLI

Project manager

Team di progetto

Pianificazione e controllo

58

Pa ge 58


Leve gestione Multiproject

1. Selezione dei progetti

2. Programmazione e tempificazione dei progetti

3. Assegnazione delle priorità e individuazione delle aree di rischio

4. Controllo in itinere

5. Pianificazione di lungo periodo



Priorità dei progetti

1. Selezione dei progetti2. Programmazione e tempificazione dei progetti3. Assegnazione delle priorità e individuazione delle aree di rischio


Quando diversi progetti competono per risorse limitate, la corretta pianificazione di ogni progetto, e la previsione delle sue necessità (risorse, scadenze, rispetto vincoli, ...) aiutano a prevenire conflitti potenziali fra i progetti; qualora sia necessario stabilire se fornire risorse aggiuntive o se rallentare uno o più progetti...emerge immediatamente il problema di come stabilire e comunicare le priorità relative di ciascun progetto, rispetto agli altriMa l’individuazione di una metodologia standard non è facile

1

LO SVILUPPO DELLE PAL

Due f ondamentali tendenze di razionalizzazione:

introduzione di processi decisionali di tipo razionale, derivanti da una

ipotesi di programmazione;

predisposizione di nuovi spazi decisionali per la dirigenza, in un contesto

di responsabilizzazione sui risultati.

LA NUOVA TIPOLOGIA DI CONTROLLO

Controllo di efficacia e di efficienzasecondo la sequenza:

Programmazione Gesti one Risultati Controllo

Efficacia = Capacità di conseguire gli obietti vi di risultato programmati

Efficienza = Capacità di conseguire gli obietti vi di risultato con il minimo di spesa

2

Il “documento” che individua e specif ica i centri di responsabilità dell’Ente

P E GP E G

Il “documento” che illustra gli aspetti economici del PEG

BUDGETBUDGET

Il “documento” che verif ica la v alidità dei risultati

CONTROLLO DI GESTIONECONTROLLO DI GESTIONE

StrategieOrganizzazioneObiettivi

Gruppi diPersonaleinterno

Fattori“chiave”dei risultati

IndicatoriPersonalizzazionedel modello

Realizzazionedi Sottosistemi

Preparazionedel “tableaude bord”

MODELLO

LA METODOLOGIA

3

LA PECULIARITA’ DEGLI ENTI LOCALI

MISSIONE

“Serv izi” di pubblica necessità / interesse

FINALITA’

Massima efficacia Massima efficienza

Non “prof it oriented”per cui . . .

Metodo “personalizzato”

Modello “personalizzato”

finsul

FINALITA’ DELL’INTERVENTOFINALITA’ DELL’INTERVENTO

DETERMINARE :struttura organizzativ a / operativatipologia dei prodotti / servizi f orniticentri di costo / prof ittoattiv ità sv olte da v ari centricosti di funzionamento lordi / netticosto per attivitàcosto per prodotto / servizioindicatori di efficacia

CONSENTIRE :analisi di efficienza operativo / organizzativ aanalisi di efficaciadef inizione dei f attori chiave di successo

4

finsul

MODALITA’ DELL’INTERVENTOMODALITA’ DELL’INTERVENTO

Definizione degli obiettiviAnalisi di efficienza

Costi per attivitàCosti per prodotto/servizio

Conf ronto con:periodi precedentiprev isioni (budget)standard ottimaliambiente esterno

Analisi di efficacia

Tempestiv ità e/o puntualitàgrado di esattezzacongruenzadurataecc.

Indicatori di:

finsul

LA METODOLOGIALA METODOLOGIALE FASI

FASE 1 : Macroanalisi

SCOPO : indirizzi strategici stile direzionalesituazione attuale di persone, processi, strumentisistema organizzativ osistema di v erifica dei risultatipunti critici

RISULTATO : def inizione di massima degli obiettivi del Sistema di Gestione

5

finsul

LA METODOLOGIA (segue)LA METODOLOGIA (segue)

LE FASI

FASE 2 : Sensibilizzazione

SCOPO : riunioni di discussione/def inizione degli obiettivi del modello di rif erimento, con i Responsabili di Area, Settore ed Unità Operativ a

RISULTATO : f ormazione Gruppo di Lav oroprogrammazione f asi successiv edef inizione ruoli e compiti

finsul

FASE 3 : Analisi di dettaglio

SCOPO : struttura, tecniche di lavoro, attiv itàcollegamenti interfunzionalicollegamenti intrafunzionalidurata processidisf unzioni organizzativ o/operativ edelega/responsabilità/verif ica risultatipunti di forzapunti di debolezza

RISULTATO :


LE FASI

v erifica dei processi organizzativ i ed operativ i; dei ruoli, compiti e responsabilità; dei punti di f orza da v alorizzare, degli aspetti critici da affrontare.

6

finsul

FASE 4 : Macroprogettazione del Sistema

SCOPO : logica di funzionamento ed eventuali alternativ emodif iche organizzativ e / strutturali necessariedati di input ed elaborati di outputregole di elaborazioneconf igurazione di costoprodotti/serv izi/attivitàcentri di costo/prof itto

RISULTATO :


LE FASI

macromodello del Sistema in rif erimento agli obiettivi, proble-matiche, vincoli rilev ati nelle f asi precedenti

finsul

FASE 5 : Discussione del macromodello

SCOPO : grado di coperturagrado di accettazionegrado di realizzabilità

RISULTATO :


LE FASI

macromodello def initiv o poggiato su caratteristiche indiv iduate ben precise

7

FASE 6 : Progettazione esecutiva

SCOPO : modalità di calcolo dei costi di funzionamentodef inizione piano v oci di costoindiv iduazione prodotti/serviziindiv iduazione centri di responsabilitàcosti unitari di funzionamentocosti unitari di attività/servizioindiv iduazione indicatori di efficaciaindici di efficienzaprogettazione output di v erificaindiv iduazione dati di input, loro trattamento, loro elaborazioneindicatori di efficacia

RISULTATO :


LE FASI

progetto di dettaglio del Sistema in rif erimento a ciascuna Unità Operativa, Settore e Area con def inizione della f orma e del contenuto dei report periodici da produrre, nonché delle modalità e dei tempi di elaborazione

finsul

finsul

FASE 7 : Realizzazione del Sistema

SCOPO : automazione del processo di elaborazione prestabilitoautomazione dei dati elementari

RISULTATO :


LE FASI

prodotto/modello realizzato in ambiente Personal Computer a disposizione degli Utenti

8

finsul

TABLEAU DE BORDTABLEAU DE BORD

SISTEMA DI GESTIONE

MODALITA'

conf ronti costi/benef iciconf ronti prev entiv o/consuntivoconf ronti tra periodi (anno x - anno x1)conf ronti con standardcontrolli a campione su attività e procedurereporting

finsul

COSTI DIFUNZIONAMENTO

CENTRI DICOSTO

CONTABILITA'

GENERALE

RILEVAMENTOELEMENTI DI COSTO

VOCI DI SPESA

SPESEGENERALI

CONTO ECONOMICODI PRODOTTO/

SERVIZIO

RICAVONETTOCOSTO

DIRETTOCOSTO

INDIRETTOMARGINE DI

CONTRIBUZIONEQUOTA SPESE

GENERALI

COSTOTOTALE

DEIPRODOTTI/SERVIZ I

COSTIINDIRETTI COSTI DIRETTI

CLASSIDI

COSTO

- - - - -- - - - -- - - - -- - - - -- - - - -- - - - -

TOTALI

PRODUZIONE SERVIZI

COSTI UNIT. DI PRODUZ.

. . . . ._ _ _ _ _

X X X X X

9

CONTABILITA'

ANALIT ICA

RICAVI COSTI

CONTABILITA'GENERALE

CONTI ECONOMICI DIPRODOTTO/SERVIZIO

RICAVI

COSTI

MARGINI

GESTIONECESPITI

AMMINI STRAZIONEPERSONALE

RILEVAMENTOPROD. SERVIZI

DATI TECNICI

DIRETTI DI PRODOTTO/SERVIZIO DI CENTRO (AREA - SETTORE - UNITA')

finsul

PROCESSOPROCESSO

CICLI CICLI CICLI

ATTIVITA’ ATTIVITA’ ATTIVITA’

OPERAZIONI

finsul

10

finsul

A N A L I SI D E I PR O C E SS I

R ILA S CIO CO N CE S S IO NI E DIL IZ IE

( In di ce a t ti v it à )

AT T IV IT A ’ S E T T O R I

R IC E VE RE L A D O M AN D A E DI L IZ IA P RI VA TA

E SA M I N AR E L A D O C UM EN TA ZIO NE E DI L IZ IA P RI VA TA

V ER IF IC AR E C O N G R U ITA ’ TEC N IC O

– G I U RI D IC A D EL PR O G E TTO E

AC Q U I SI RE P AR E R I O BB LI G A TO R I

E DI L IZ IA P RI VA TA

U .T . ES AM E PR O G E TTI P RI VA TI

U .T . CO NT RO L LO ST AB IL I P RI VA TI

S S. L L .P P.

S ER V IZI C I VI CI

D EC E N TR AM EN TO ( C. D .Z . )

U .T . FO G N AT U RE

U .T . UR B AN I STI C O

U .T . ATT UA ZI O N E P . R. G .

C O M M IS SI O N E ED I L IZ I A

U R BA N IS TIC A P .R .

U .T . PR O G E TTI E C O ST R UZ . S TR A DA L I

S ETT O R I CO M PE TE NT I

G E STI R E I L C O N TR I BU TO

C O NC E SS O R IO


U .T . ES AM E PR O G E TTI P RI VA TI

C O M M IS SI O N E ED I L IZ I A

S ETT O R I CO M PE TE NT I

RI L AS C IA R E O R IF I U TA RE L A

C O N C ES SI O N E


S S. L L .P P.

C O N CL U D ER E L A C O N C ES SI O N E E DI L IZ IA P RI VA TA

U .T . CO NT RO L LO ST AB IL I P RI VA TI

finsul

ATTIVITA' CHI COME QUANTO

RICEVERE LA DOMANDA

ES. LA DOCUMENTAZIONE

VERIFICA CONGRUITA'TECNICO-GIURIDICA EAQUISIZIONE PARERIOBBLIGATORI

ED. PRIVATA

ED. PRIVATAU.T. PROGETTI PRIVATISS. LL. PP .………………………..……………………... ..………………………..COMMISSIONE EDILIZIA

ED. PRIVATA

ANALISI DEI PROCESSI

RILASCIO CONCESSIONI EDILIZIA(esame attività)

10 m

36 m

89 m………...………...

11

finsul

ATTIVITA' CHI COME(fasi)

QUANTO

RICEVERE LA DOMANDA

ES. LA DOCUMENTAZIONE

VERIFICA CONGRUITA'TECNICO-GIURIDICA EAQUISIZIONE PARERIOBBLIGATORI

ED. PRIVATA

ED. PRIVATA

ED. PRIVATA

ANALISI DEI PROCESSI

RILASCIO CONCESSIONI EDILIZIA(esame fasi di lavoro)

10 m

3 m

30 m3 m

Controlllo e v isto preventivo prima dellaconsegna al protocollo generale

♦ Rilascio comunicazione avvio procedimento♦ Istruttoria amministrativa e formazione

pratica a computer♦ Trasferimento a U.T.

♦ Richiesta pareri USL e inserimento su terminale♦ Redazione verbale per Commissione Ediliz ia♦ …………………♦ Stampa provvedimento

15 m

5 m

10 m

finsul

I moduli funzionali di SCORPIOI moduli funzionali di SCORPIO

1) Gestione budgetPermette il collegamento con il PEG al fine di mantenere il raccordo e la quadratura costante.

2) Efficacia ed efficienza dei centri di costoPermette il controllo del raggiungimento degli obiettivi assegnati ai vari responsabili di centro di costo sia in ottica di efficienza (economicità della gestione) sia in termini di efficacia (raggiungimento degli obiettivi quantitativi e qualitativi).

3) Analisi dei programmi e progettiPermette di riclassificare i dati per progetto/programma ed analizzare il raggiungimento degli obiettivi prefissati.

4) Efficacia ed efficienza delle strutture organizzativ eConsente di analizzare la funzionalità della Pianta Organica dell'Ente in termini di produttività delle risorse e loro collocazione nelle varie attività comunali.

5) Costi dei prodotti/serv iziConsente, attraverso l'analisi dei processi organizzativi, di mettere in evidenza il costo (diretto, indiretto, di strutture generali) dei prodotti/servizi e confrontarlo con il costo standard di budget.

6) ReportingProduce una serie di report di analisi che tengono conto dei dettami del Dlgs 77/95 (conto economico scalare e prospetto di conciliazione) nonché delle esigenze specifiche di controllo necessarie in una PAL.

12

PIANO OPER ATIVO - GANTPIANO OPER ATIVO - GANT

Giugno Luglio Agosto Sett . Ott. Nov. Dic.

FASI 1/2

FASE 3

FASE 4

FASE 5

FASE 6

FASE 7

finsul

OBIETTIVOOBIETTIVO

INDIVIDUARE COSA VIENE FATTO IN TERMINI DI:

QUANTITA’

IMPEGNO

13

finsul

STRUMENTOSTRUMENTO

TECNICHE E METODOLOGIE ORGANIZZATIVE DI

ANALISI

DEGLI EVENTI

ELEMENTI DI UN EVENTOELEMENTI DI UN EVENTO

OPERAZIONE

ATTIVITA’

CICLO

PROCESSO

finsul

14

finsul

COME SI POSSONO DEFINIRECOME SI POSSONO DEFINIRE

Operazione: unità elementare svolta da un addetto e/o macchina

Attività: insieme di operazioni che concorrono a realizzare una fase operativa

Ciclo: insieme di attività (o fasi operative) che determinano un prodotto/atto

Processo: insieme di cicli ed attività che racchiudono integralmente l’iter per giungere ad un prodotto/atto finito (genera-lmente coinvolge piùfunzioni aziendali)

finsul

COSA COMPONE UN PROCESSOCOSA COMPONE UN PROCESSO

RISORSE UMANE

MACCHINE / ATTREZZATURE

MATERIALI

15

finsul

METODO DI ANALISIMETODO DI ANALISI(Top(Top--Down)Down)

fasi componentirisorse umanemacchine/attrezzaturematerialiproduttività

A) Individuare i prodotti/atti

B) Definire i processi

C) Sviluppare il singolo processo

EFFICACIAEFFICACIA

previsione delle esigenze

formulazione dei piani di intervento congruenti con le esigenze

E' la nostra capacità nel prevedere, che ci permette di avvicinarci alle condizioni ottimali per i l conseguimento dei risultati programmati:

finsul

16

finsul

EFFICIENZAEFFICIENZA

assicurare livell i di professionalitàpredisporre le condizioni operative

rispettare i programmi

E' la nostra capacità nell 'eseguire, che ci permette di realizzare le condizioni ottimali per il contenimento dei costi:

EFFICACIA

EFFICIENZA

E' necessario individuare indici e/o indicatori di:

finsul

Sulla base di parametri che il Settore ritiene più significativi.

17

finsul

IL MANAGERIL MANAGER

EE

LE INFORMAZIONILE INFORMAZIONI

LA "CARRIERA" O L'AUMENTO DI RESPONSABILITA' IN AZIENDA E'

UN PROCESSO DI SELEZIONE INTERNA.

INVECE SPESSO

LA’ DOVE MANCA UN PROCESSO DI PROGRAMMAZIONE E’ IL

RISULTATO DI UNA VALUTAZIONE DELLE RISORSE CHE SI HANNO

A DISPOSIZIONE E NON IL RISULTATO DI UNA POLITICA DEFINITA.

18

LA MISURAZIONE DEL LAVOROLA MISURAZIONE DEL LAVORO

OBIETTIVI:

STABILIRE IL GIUSTO ORGANICO AL VARIARE DEL CARICO DI LAVORO

DISTRIBUIRE EQUAMENTE IL LAVORO TRA GLI ADDETTI DELL'UNITA' ORGANIZZATIVA

MIGLIORARE IL RENDIMENTO

MIGLIORARE LE POSSIBILITA' DI CONTROLLO

RIDURRE I COSTI

CONCORRERE ALLA ELIMINAZIONE DEI LAVORI INUTILI E DELLE DUPLICAZIONI

CONCORRERE ALLE SCELTE IN TEMA DI MECCANIZZAZIONE/ AUTOMAZIONE

L'ATTEGGIAMENTO NEI CONFRONTI DELLA RISORSA "PERSONALE" SI E' MODIFICATO

NEL TEMPO:

- DA VARIABILE DIPENDENTE DELL'ORGANIZZAZIONE

- A ELEMENTO "CONDIZIONANTE"

I RISULTATI DELL'ORGANIZZAZIONE.

TUTTO QUESTO HA MODIFICATO L'APPROCCIO (E LA STRUMENTAZIONE) NEI

CONFRONTI DELLA

RISORSA "PERSONALE".

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