IL PROGRAMMA - piuconzero.it Canu Il Project... · intenzionalmente raggruppate insieme per...

04/12/14 Project management Regione Piemonte

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IL PROGRAMMA

Pubblica Amministrazione

Componente tecnica/

burocratica

Componente relazionale

Componente di programmazione

e di “servizio” progettuale

Il ruolo moderno della PA

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Cos’è un programma

Un insieme di azioni di cambiamento (progetti e operazioni) intenzionalmente raggruppate insieme per conseguire benefici specifici.

(Murray-Webster, Thiry -2000)

Un insieme correlato di progetti, sottoprogrammi e operazioni, gestito in maniera coordinata per ottenere benefici che non potrebbero essere conseguiti gestendo autonomamente le singole iniziative

(PMI –The standard for program management, 2012)


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Cos’è è un programma

Benefici: Per i soggetti interessati (stakhholder) al programma economici, quantitativi, qualitativi, durante il programma, al termine o dopo il programma o il progetto

Dalla situazione attuale (AS IS) alla situazione futura (TO BE) passando da diverse situazioni intermedie (IN PROGRESS) lungo tutta la durata del programma


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Ogni programma nasce improntato a una strategia mirante a risolvere determinati problemi con una rilevante posta in gioco e a soddisfare bisogni in determinat i g rupp i ta rget , mediante lo stanziamento di risorse e lo svolgimento di determinate azioni.

Ragionare per obiettivi e non per azioni


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•  Attività ordinarie (operation management)

•  Progetti, impresa temporanea, intrapresa per creare un unico prodotto, servizio o risultato (project management)

•  Gruppo di progetti non interdipendenti o

non direttamente correlati (portfolio management)

Cosa non è un programma

“Mi sentivo responsabile della bellezza del mondo. Volevo che le città fossero splendide, piene di luce, irrigate di acque limpide, popolate di esseri umani, il cui corpo non fosse deturpato né dal marchio della miseria o della schiavitù, né dal turgore di una ricchezza volgare”.

(“Memorie di Adriano” di Marguerite Yourcenar)


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Dietro un programma c’è una visione

“Un computer su ogni scrivania”. (Microsoft)


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“10.000 orti, buoni, puliti e giusti in Africa”. (Slow Food)

Dietro un programma c’è una visione


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La Visione di EUROPA 2020: una crescita…..

Intelligente: sviluppare un’economia basata sulla conoscenza e l’innovazione Sostenibile: promuovere un’economia più efficiente sotto il profilo delle risorse, più verde e più competitiva. Inclusiva: promuovere un’economia con un alto tasso di occupazione che favorisca la coesione sociale e territoriale.


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EUROPA 2020: 5 obiettivi misurabili

§  Occupazione: dall’attuale 69% al 75%

§  Ricerca e innovazione: investimenti in R&S al 3% del PIL

§  Cambiamento climatico ed energia: 20-20-20

§  Istruzione: abbandono scolastico e innalzamento livello

§  Lotta alla povertà: ridotta al 25%


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Obiettivi strategici

Benefici (in progress, alla fine e dopo il programma)

Capacit-azioni e Outcomes

Realizzazioni

Gli elementi chiave del programma


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DAL PROGRAMMA AI PROGETTI

Un progetto si caratterizza per due proprietà: la temporaneità e la non ricorrenza.

Ogni progetto:

a) ha un inizio ed una fine ben individuabili; b) si completa nel momento in cui gli obiettivi vengono

raggiunti o si interrompe quando è chiaro che sono irraggiungibili o inutili;

c) crea una sinergia di forze che spesso si interrompe alla fine delle attività previste;

d) cerca di produrre risultati diversi (per qualità, tipologia, ecc.) rispetto ad altri progetti già realizzati in precedenza.

Cos’è un progetto


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La Relevance

Requisito di eleggibilità Indica la coerenza tra la gerarchia di obiettivi espressi dal programma e dal bando, con quella propria alla base dell’idea progettuale Se la relevance non è rispettata, il progetto non verrà valutato ulteriormente


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La Sussidiarietà

Il Principio di Sussidiarietà: non solo la Relevance, ma anche il giusto livello a cui rispondere alla sfida Agire al livello più vicino possibile al cittadino Quindi: tematica di importanza tale da giustificare ed anzi richiedere come necessario un livello di approccio comunitario e non locale


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Valore aggiunto europeo: cardini fondamentali

§  La tematica deve essere di importanza comunitaria

§  Ruolo della sovvenzione §  L’azione deve essere trasferibile nel territorio

dell’Unione Europea §  L’az ione non può essere rea l i zza ta

isolatamente

Macroprogettazione

Identificazione

Progettazione esecutiva

Finanziamento

Valutazione

Realizzazione

Workshop di valutazione

finale

Workshop di identificazione

Workshop di

fattibilità

Workshop di valutazione intermedia


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Ciclo di progetto


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q Prima fase – Analisi: si analizza una data situazione al fine di svilupparne una visione futura desiderata, selezionando le strategie necessarie al suo raggiungimento.

q Seconda fase – Pianificazione del Progetto (struttura)

Il Project Cycle Management


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1. Analisi


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Nel ciclo di programmazione tutto nasce da una triade originaria:

§  un problema

§  un bisogno §  una posta in gioco

Lo stato dell’Arte

•  Problema e bisogno sottintendono una situazione che si vuole cambiare.

•  Questa situazione, compresi tutti i tentativi fatti o in corso per apportare il cambiamento, costituiscono lo Stato dell’Arte.

•  Più è complessa la tematica, più lo Stato dell’arte richiederà la collaborazione di molti esperti per essere conosciuto e riassunto


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Strengths Weaknesses

Opportunities Treaths

S

O

W

T 04/12/14 Project management

Regione Piemonte 22

PUNTI DI FORZA

Interna e attuale

Di quali vantaggi disponiamo

Di quali competenze disponiamo

Cosa sappiamo fare bene

PUNTI DI DEBOLEZZA

Interna e attuale

Che difficoltà possiamo

incontrare?

Dove abbiamo più limiti e più

carenze?

Dove emergono di solito le nostre

difficoltà?

Quali sono gli svantaggi e gli

ostacoli?

MINACCE

Esterna e futura

Quali ostacoli possono emergere e devono essere

affrontati?

Potrebbero emergere difficoltà

finanziarie?

Che impatto può avere una certa

azione?

Quali sono i rischi che possono influenzare

negativamente?

OPPORTUNITA’ Esterna e futura

A quali vantaggi miriamo?

Quali altre opportunità potrebbero

emergere se avremo

successo?

Quali sono le opportunità di

intervento?


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Il posizionamento strategico-aziendale

Modello strategico di base

Cosa vuole fare

Cosa può fare

Cosa dovrebbe fare

Cosa potrebbe fare

Esportazione dei valori/aspirazioni

individuali della direzione

Riconoscimento della legittimità sociale

Valutazione dei punti forti/deboli

dell’azienda

Identificazione delle opportunità/minacce

ambientali

Analisi della situazione

esterna

Analisi della situazione

interna

Generalmente i 4 momenti della fase di analisi devono essere preceduti da una Vision generale, all’origine della prima bozza di idea progettuale. Solo dopo si procede ai 4 momenti della fase di analisi, nel caso sintetizzandoli o abbreviandoli laddove non sia necessario dilungarsi: §  Stakeholder Analysis §  Analisi dei problemi §  Analisi degli Obiettivi §  Analisi delle Strategie Rimane essenziale tuttavia aver chiari i problemi /obiettivi e la loro correlazione, onde poterne derivare la piramide di realizzazioni e risultati necessari


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1. Analisi

I2

I3

I1

I4

Basso Medio Alto Molto alto

Bas

o M

edio

A

lto

Mol

to a

lto

INTERESSE

PO

TE

RE

C2

C3 C4

C1

O1 O2

O4 O3

M1 M2

M4 M3


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Basso Medio Alto Molto alto

Bas

so

Med

io

Alto

M

olto

alto

INTERESSE

PO

TE

RE

I

O

C

M


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Gestire si riferisce alla pura gestione dei rapporti organizzativi con gli interlocutori del programma, in termini di scambio di dati

e informazioni sulla base di protocolli pre-definiti. La gestione pone l’accento sulla standardizzazione della relazione. La

gestione degli stakeholder si fonda su una solida capacità di management.


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Ingaggiare rappresenta il senso profondo dello sforzo da

sostenere nei confronti degli stakeholder: si riferisce infatti a un coinvolgimento più rotondo che tiene conto di tutti gli aspetti

razionali ed emotivi, espliciti e impliciti, che qualificano il profilo di un determinato stakeholder nell’economia complessiva di un

programma. L’ingaggio pone l’accento sulla costruzione personalizzata della relazione e sulla capacità di adattamento

alle contingenze. L’ingaggio degli stakeholder si fonda su una

solida capacità di leadership


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Ostacolante

Resistente

Neutrale

Supportivo Proattivo

L’atteggiamento degli stakeholder

Membership •  Sviluppo del

senso di appartenenza

Involvement •  Coinvolgimento

e partecipazione

Commitment •  Impegno attivo

e alleanza nell'azione

EMPOWERMENT


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Tecniche di facilitazione

Icebreaker

Word cafè

Opera Open Space Technology

Focus group


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I 4 PRINCIPI DELL’OST

Chiunque venga, è

la persona giusta

Qualsiasi cosa accada è l’unica

che poteva accadere.

In qualsiasi momento cominci, è il momento giusto.

Quando è finita è finita.


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LA LEGGE E LE METAFORE DELL’OST

L’unica legge che regola l’OST è La Legge dei due piedi: tutti hanno due piedi e devono essere pronti ad usarli. Se una persona si trova a conversare di un argomento e non ritiene di poter essere utile, oppure non è interessata, è molto meglio che si alzi e si sposti (su due piedi, per l'appunto) in un altro gruppo dove può essere più utile. Questo atteggiamento non va interpretato come una mancanza di educazione, ma come un modo per migliorare la qualità del lavoro.

La legge e le metafore dell’Ost


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Ci sono anche due metafore che vengono evocate e incoraggiate nell’OST, il bombo e la farfalla. Il bombo è rumoroso, si sposta da un luogo all’altro, e tende ad impollinare, fer>lizzando i luoghi in cui si posa. La farfalla, anch’essa in con>nuo movimento, è silenziosa e armoniosa, e crea degli spazi di distensione e di relax per gli altri partecipan>.


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Brainstorming: Tempesta di cervelli

Un pensiero crea>vo slegato da regole predefinite, ma oFenuto aFraverso l’uso di tecniche appropriate.


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Per analogia le idee si concatenano l’una all’altra, i commen> degli altri partecipan> s>molano una sorta di “reazione a catena” di idee partendo da un problema: • Reale • Semplice • Noto ai componen> senza fissare un ordine per gli interven> Differenza tra brainstorming e focus: nel primo non c’è il confronto


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•  Esposizione del problema (coordinatore)

•  Tempesta delle idee (componen>)

•  Analisi cri>ca delle idee (giuria)

Brainstorming: le fasi


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•  RoFura della rou>ne metodologica

•  Miglioramento delle relazioni interpersonali

•  RispeFo delle idee altrui e della altrui crea>vità

•  Esaltazione e fa>ca

EffeU sui partecipan>


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Pessimismo

Controllo

Creatività

Emotività

Razionalità

Ottimismo

6 Cappelli per pensare


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BIANCO: assenza di colore, neutralità, dati, numeri, fatti, informazioni

ROSSO: come la passione. Emozioni, sensazioni, premonizioni, intuizioni

NERO: come la tempesta. Aspetti negativi, rischi, problemi

GIALLO: come il sole. Aspetti positivi, atteggiamenti costruttivi, opportunità.

VERDE: come l’erba. Fertilità del pensiero, nuove idee, creatività

BLU: come il cielo che sovrasta tutto. Supervisione, controllo, direzione


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Un problema è una situazione attuale negativa, mentre un obiettivo è una situazione positiva futura I problemi vanno formulati a partire dalla realtà Devono essere: •  reali (non basati su idee o opinioni) •  oggettivi (dimostrabili e visibili in modo certo) •  espressi in termini negativi •  chiari e comprensibili a tutti •  specifici (riferiti ad aspetti o elementi precisi: persone,

luoghi, tempi, quantità…) I problemi identificati si collocano su un diagramma ad albero posti in relazione causa-effetto dal basso verso l’alto

Analisi dei problemi


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ALBERO DEI PROBLEMI


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•  Si tratta di trasformare in positivo l’immagine della realtà negativa ottenuta con l’albero dei problemi

•  Ogni condizione negativa (problema) viene tradotta in condizione positiva futura (obiettivo)

•  La condizione positiva non è la soluzione del problema •  È opportuno esprimere un obiettivo con il participio

passato perché chiarisce il punto di arrivo e non il processo, come può avvenire usando un verbo o un sostantivo

•  Si costruisce l’albero degli obiettivi •  Gli obiettivi individuati non sono gli obiettivi scelti per il

progetto

Analisi degli obiettivi


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•  Individuare nell’albero degli obiettivi ambiti comuni (cluster) a più obiett ivi (es. formazione, servizi sociali, trasporti…)

•  In ogni ambito gli obiettivi posti in basso permettono di raggiungere quelli posti in alto

•  Ogni ambito potrebbe essere una parte del

progetto o il progetto stesso

Identificazione degli ambiti di intervento e delle strategie


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Fonte: Project Cycle management - Formez

Selezionare le strategie ü Interessi dei gruppi e loro priorità ü Facilità di successo ü Budget ü Rilevanza rispetto al quadro generale ü Tempo richiesto ü Contribuzione alla riduzione

dell’ineguaglianza o di altre politiche comunitarie.


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2. PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO

Fase di progettazione: Definizione del Quadro Logico (Logical Framework)

1 Obiettivi generali, ovvero benefici sociali e/o economici

per la società in generale (non solo per i beneficiari del progetto), raggiunti anche con il contributo di più interventi e progetti. Possono esserci più obiettivi generali

2. Scopo del progetto (obiettivo specifico) indica il beneficio ottenuto dai beneficiari attraverso i servizi del progetto. Si traduce in un miglioramento delle condizioni di vita dei beneficiari

3. Risultati, si riferiscono a servizi che i beneficiari ottengono in seguito al progetto. Non riguardano le infrastrutture ma i servizi offerti ai beneficiari

4. Attività, azioni realizzate dal progetto per offrire i servizi ai beneficiari


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Obiettivi globali

Obiettivi specifici

Obiettivi operativi

Risorse Dispositivi operativi

Impatti attesi

Risultati attesi

Realizzazioni attese

Bisogni Posta in gioco

Problemi


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L’albero degli obiettivi come base per l’implementazione delle azioni

Obiettivo generale

Obiettivo specifico

Componente 1 Componente 2

Risultato 1.1 Risultato 1.2 Risultato 2.1

Attività 1.1.1 Attività 1.1.2 Attività 1.1.3 Attività 1.1.4 Etc.




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Il giudizio di valutazione • Valutazione over time (serie storiche) • Valutazione cross section (es: benchmarking = confronto con le buone pratiche)

• Valutazione di conformità (rispetto ad un target definito)

Gli Indicatori


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§  Indicatori di realizzazione: usati per misurare i prodotti diretti delle attività, immediatamente misurabili, prodotti diretti di una spesa di risorse e denaro (es: i km di strada realizzati). Attori chiave sono gli operatori.

§  Indicatori di risultato: usati per misurare i vantaggi diretti

del progetto. Un vantaggio immediato se il beneficiario . direttamente in contatto con il progetto (es: dopo l’apertura della strada il tempo ridotto di percorrenza fra i due punti che la strada ora unisce). Attori chiave sono i diretti beneficiari.

Gli Indicatori


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§  Indicatori di impatto specifico: usati per misurare le conseguenze di un progetto, il raggiungimento del loro obiettivo nel tempo, senza quindi limitarsi al contatto diretto e immediato con il beneficiario alla fine del progetto, ma considerandone la sostenibilità. Attori chiave sono ancora i diretti beneficiari.

§  Indicatori di impatto globale: non si riferiscono pi.

soltanto al progetto ma al programma di cui fa parte, non pi. solo ai beneficiari diretti ma anche a quelli indiretti, e per periodi di tempo considerevolmente pi. lunghi. Sull’impatto globale influiranno tutta una serie di elementi esterni, altri programmi, fattori macroeconomici sia positivi che negativi, ecc.

Gli Indicatori

Indicatori

•  Specific •  Measurable •  Available •  Relevant •  Time bound


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La prima colonna: la logica di intervento

Obiettivi Specifici

Risultati dei progetti

Attività da intraprendere

Obiettivi generali

Obiettivi alto livello ai quali il progetto contribuisce

Obiettivo centrale del progetto in termini di benefici sostenibili per i gruppi bersaglio

Prodotti delle attività intraprese

Compiti eseguiti come parte integrante del progetto (ciò che ha un costo diretto)

Mezzi

Mezzi fisice e non fisici necessari per intraprendere le attività


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La seconda colonna: gli indicatori

Obiettivi Specifici

Risultati dei progetti

Attività da intraprendere

Obiettivi generali

Indicatori

Indicatori

Mezzi

Indicatori


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La terza colonna

§  Le fonti di verifica indicano l’origine e la forma sotto la quale sono disponibili le informazioni sulla realizzazione degli obiettivi

§  Così come avveniva per i mezzi menzionati al posto degli

indicatori delle attività, così in questo caso alle attività corrispondono costi e risorse.


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La quarta colonna

§  Obiettivi non inclusi nella logica dell’intervento (progetto) e altri fattori esterni possono influire sulla sua messa in opera, sfuggendo tuttavia al controllo degli attori

§  Queste condizioni devono essere assolte per assicurare la

riuscita di un progetto: essi sono dunque inserite nella quarta colonna come “ipotesi” o presupposti

Presupposti killer!

Fase di progettazione Analisi del rischio

Le ipotesi sono condizioni o fattori esterni al progetto importanti per raggiungere gli scopi e gli obiettivi del progetto

Algoritmo per la valutazione dei fattori esterni

Il fattore esterno è importante? Non includere nel

Quadro Logico SI

NO Sarà realizzato da

altri soggetti (esterni al progetto)?

SICURAMENTE

Non includere nel Quadro Logico

Includere come ipotesi nel Quadro Logico

PROBABILMENTE

NO Il fattore esterno può essere realizzato all’interno del

Progetto?

Riformulare il progetto Includendovi il fattore

Attenzione ipotesi killer

NO si


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Indicatori operativamente

verificabili

Fonti di verifica

Scopo (Ob. Spec.)

Risultati

Attività

Obiettivi generali

Logica di intervento Ipotesi

Mezzi (chi, come, quando, dove) Risorse

Precondizioni 04/12/14 Project management Regione Piemonte

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Work Breakdown Structure (WBS) Work package (WP) Milestone Deriverable

Verifica Finale del Logical Framework

•  La logica verticale è completa e corretta (Efficacia) •  Gli indicatori e le fonti di verifica sono accessibili e

affidabili •  Le condizioni di partenza sono realistiche •  Le Ipotesi sono realistiche e complete •  I rischi sono accettabili •  Le probabilità di riuscita sono elevate •  I fattori di qualità sono stati presi in considerazione, ed

eventualmente tradotti in attività, risultati o ipotesi •  I benefici giustificano i costi (Efficienza)


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Pert diagram

•  Serve a chiarire la struttura della suddivisione in pacchetti di lavoro (WP) e il rapporto esistente fra essi (e eventualemnte e loro task interne) in un unico colpo d’occhio.

•  È spesso richiesto all’inizio della WBS


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Pert Diagram


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Gennaio Febbraio Marzo Aprile Maggio Giugno

Attività 1

Attività 2

Attività 3

Attività 4

Attività 5

Attività 6

Attività 7

Gantt Diagram


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I capitoli in cui vengono riunite le spese del progetto sono, in genere, i seguenti: - Personale - Viaggi e Soggiorni

- Servizi

- Amministrazione - Costi indiretti

I capitoli di bilancio


69 Fonte: Project Cycle management - Formez


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LA LETTURA DEI BANDI


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Esame preliminare del bando

Verificare: §  1.Obiettivi generali, 2. specifici, 3. azioni ammissibili §  Capofila ammissibile, partner ammissibili (e numero),

Paesi ammissibili §  Dimensione delle azioni e del budget relativo, tasso/i di

cofinanziamento §  Eventuali elementi di esclusione: azioni non ammissibili,

rendicontabilità delle spese di personale e subappalti con vincoli specifici


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1)  una parte anagrafica e informativa sul proponente e la compagine dei partner;

2) una parte riguardante il contenuto del progetto, a sua volta divisa in due sezioni:

a. obiettivi, stato dell'arte, pertinenza, efficacia, efficienza, valore aggiunto comunitario, output, risultati, sostenibilità e impatto, indicatori; b. logica di progetto: work packages con relativa lista dei deliverables, cronogramma e pert diagram;

3) la parte relativa al bilancio.

In genere sono tre le parti di cui un formulario, grosso modo, si compone:


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Descrizione tecnica del progetto

Uno schema base, classico, di divisione in pacchetti di lavoro può essere il seguente: - WP 1 management e comunicazione interna - WP 2 monitoraggio e valutazione

- WP 3 preparazione

- WP 4 implementazione e testing - WP 5 validazione e disseminazione


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Cosme

1. CALL FOR PROPOSALS 2. DESCRIPTION OF WORK (TECHNICAL ANNEX 1)

3. PART B TECHNICAL ANNEX2 DETAILED BUDGET 4. COS-TFLOWS-2014-3-15_List of projects

5. GUIDE FOR APPLICANTS 6. EASME MODEL GRANT AGREEMENT FOR THE

COSME PROGRAMME1 7. EASME-COSME-TOURISM-FLOWS-CALL-

Questions and Answers


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Obiettivi generali: §  promuovere e salvaguardare la diversità lingusitica e culturale

europea; §  rafforzare la competività del settore culturale e creativo per

promuovere una crescita economica intelligente, sostenibile e inclusiva.

Obiettivi specifici: •  supportare la capacità del settore culturale e creativo europeo

di operare a livello transnazionale; •  promuovere la circolazione transnazionale delle opere culturali

e creative e degli operatori culturali; •  rafforzare la capacità finanziaria dei settori culturali e creativi, in

particolare delle SME; •  supportare la cooperazione politica transnazionale al fine di

favorire innovazione, policy development, audience building e nuovi modelli di business.

Europa Creativa 2 obiettivi generali e 4 obiettivi specifici


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http://ec.europa.eu/contracts_grants/grants_en.htm http://eacea.ec.europa.eu/index_en.php http://www.europafacile.net https://prezi.com/chiixpc0qg-p/european-commission/ http://db.formez.it/fontinor.nsff35ffa43c585cb6f802564b9004b5ad6/7FB7040407F1D0DFC125709D003D8C65/$file/pcm%20completo.pdf http://ec.europa.eu/research/participants/portal/desktop/en/opportunities/h2020/topics/2104-reflective-6-2015.html#tab1

Sitografia

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