IL POTENZIALE FEMMINILE NELLE IMPRESE...

“Tutti i cittadini hanno pari dignità sociale e sonoeguali davanti alla legge, senza distinzione di sesso,di razza, di lingua, di religione, di opinioni politiche, dicondizioni personali e sociali” (Art. 3 dellaCostituzione Italiana)

IL POTENZIALE FEMMINILENELLE IMPRESE COOPERATIVE

IL POTENZIALE FEMMINILE NELLE IMPRESE COOPERATIVE

La ricerca è stata promossa dalla Commissione Pari Opportunità Legacoop,è stata realizzata dall’ATI:

Speha Fresia S.c.r.l.

PublicMetrica s.r.l

con il contributo di

Supplemento del n. 5/6 2010 di “Cooperazione Italiana”,Organo ufficiale della Lega Nazionale delle Cooperative e Mutue

Editore: Edizioni Cooperative s.c.Via Stelvio, 1 - 00141 RomaDirezione, Redazione e AmministrazioneVia G. Antonio Guattani, 9 - 00161 RomaDirettore: Giuliano PolettiDirettore responsabile: Massimo TognoniProgetto grafico e impaginazione: Fabio MoriconiStampa: Galeati Industrie Grafiche s.p.a.Autorizzazione del Tribunale di Roma n. 517 del 28.11.2000

Indice

Introduzione pag. 5

La Commissione Pari Opportunità di Legacoop 7DORA IACOBELLI

Responsabilità Sociale di Impresa, Pari Opportunità e Imprese Cooperative 13LUCIANO HINNA

Il potenziale femminile nelle imprese cooperative: principali risultati della ricerca 22MARIA SCINICARIELLO

Buone prassi nelle imprese cooperative 83MARIA CONCETTA RIZZO

La qualità nella gestione delle risorse umane per valorizzare il potenziale femminile 99ROBERTA BORTOLUCCI

Il ruolo di Legacoop nella promozione delle Pari Opportunità 106GIULIANO POLETTI

Introduzione

Questo volume raccoglie elaborazioni che a diverso titolo si collocano nel-l’ambito delle riflessioni e delle attività promosse dalla Commissione PariOpportunità di Legacoop.Il primo contributo, di Dora Iacobelli, fornisce un consuntivo dell’attività dellaCommissione dal momento della sua costituzione, sviluppa alcune considera-zioni sulla situazione dell’occupazione femminile in Italia oggi, ma soprattut-to affronta la specificità del lavoro delle donne nelle imprese cooperative as-sociate a Legacoop. Importanti elementi di valutazione sulle opportunità esulle criticità della condizione femminile in questo ambito derivano dai risul-tati dell’indagine “Il potenziale femminile nelle imprese cooperative” condot-ta su un campione di 100 imprese.Gli elementi conoscitivi e di analisi forniti dalla ricerca rappresentano i pre-supposti per delineare orientamenti da parte di Legacoop rispetto alle asso-ciate e per formulare proposte operative da sottoporre alle imprese per fa-vorire un’equilibrata presenza di genere, a partire dalla valorizzazione delcontributo femminile.Il testo di Luciano Hinna, responsabile scientifico della ricerca “Il potenzialefemminile nelle imprese cooperative”, si focalizza sul raccordo tra Respon -sabilità Sociale d’Impresa e Politiche di Pari Opportunità e sulle aspettative neiconfronti di imprese, le cooperative, strutturalmente responsabili rispetto adun tema come quello dell’uguale opportunità offerta a tutti in ambito occu-pazionale. Hinna sottolinea anche che il concetto di diversity, che in Italiacontinua ad essere utilizzato prevalentemente nell’accezione di genere, inrealtà riguarda tante diversità di cui non possono non tenere conto una socie-tà ed un sistema di imprese socialmente responsabili.Maria Scinicariello, componente del team di ricerca, nel suo scritto, fornisceun quadro delle più significative risultanze dell’indagine “Il potenziale femmi-nile nelle imprese cooperative”. Lo fa ripercorrendo tutto l’iter della ricerca,con l’indicazione dei diversi strumenti utilizzati, evidenziando il peso delcampione di imprese considerate rispetto all’universo delle impreseLegacoop, descrivendo il profilo delle lavoratrici intervistate ed infine rappre-sentando gli ambiti e le fasi del percorso professionale femminile che risulta-no critici per le PO.

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Il contributo di Maria Concetta Rizzo, componente del team di ricerca, forni-sce una utile riclassificazione di alcune best practice di imprese cooperativecensite sempre dalla ricerca, evidenziando come anche nei settori cooperati-vi che si presentano più deficitari rispetto alle politiche di PO è possibile rin-tracciare esperienze meritevoli in termini di strumenti/interventi che favori-scono l’equilibrato contributo di genere alla occupazione nelle cooperative.Il saggio di Roberta Bortolucci, Presidente di Progetto Donna, spiega perchéè opportuno intervenire nella formazione del management, per consentire lavalorizzazione delle competenze femminili nelle imprese. La Bortolucci forni-sce anche l’articolazione del progetto di formazione sulla qualità nella ge-stione delle risorse umane che la Commissione Pari Opportunità ha promos-so in collaborazione con Foncoop e che consentirà alle imprese che Vi aderi-ranno di ottenere un marchio di qualità Legacoop.L’intervento conclusivo di Giuliano Poletti, Presidente di Legacoop, infine, evi-denzia l’impegno dell’organizzazione a sostenere e promuovere interventiper il miglioramento delle politiche di Pari Opportunità, partendo dalla con-vinzione che la valorizzazione del lavoro femminile è strumento di crescitaper tutto il sistema cooperativo.

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La Commissione Pari Opportunità di Legacoopdi DORA IACOBELLI

1.Il consuntivo di due anni di attivitàLa Commissione Pari Opportunità è stata prevista per la prima volta dallostatuto di Legacoop approvato nell’ultimo congresso dell’organizzazionedel marzo 2007. È stata costituita con delibera della Direzione NazionaleLegacoop dell’ottobre 2007 ed è operativa dall’aprile 2008. È composta da31 donne tra quelle elette nella Direzione Nazionale di Legacoop. LaCommissione si è dotata di un Comitato esecutivo, di 11 componenti, acui è demandata la realizzazione di un piano di attività pluriennale.Il piano di attività 2008 -2011 approvato dal Comitato esecutivo prevede:

• La ricognizione della presenza femminile nelle imprese associate sututto il territorio nazionale, in collaborazione con le articolazioni ter-ritoriali e settoriali di Legacoop.

• Un’analisi qualitativa dell’occupazione femminile sulla base di un’inda-gine, effettuata con riferimento ad un campione di 100 imprese, su “Ilpotenziale femminile nelle imprese cooperative”.

• Il contributo alla definizione di linee guida di governance nelle impresee nelle strutture associative Legacoop relativamente al tema delle PariOpportunità.

• La progettazione di un forum di cooperatrici europee, come sede diconfronto dei diversi approcci al tema della conciliazione ed in gene-rale delle politiche di PO. L’obiettivo dell’iniziativa è quello di realizza-re un network permanente di consultazione in grado di formulareproposte ai Governi nazionali, alla Commissione e al ParlamentoEuropei.

• La definizione del progetto “Women in action”, finalizzato all’attivazionedi specifiche politiche e di azioni concrete per la valorizzazione del lavo-ro femminile nelle imprese associate e nelle strutture di rappresentanza.

La ricognizione della presenza femminile è in fase conclusiva.L’indagine qualitativa si è conclusa e nelle pagine che seguono si daràconto dei suoi principali risultati.Nelle linee Guida per la Governance di Legacoop è stato introdotto l’o-biettivo minimo del 25% quanto a rappresentanza di genere nei CdA del-

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le cooperative e negli organismi di direzione delle associazioni di rappre-sentanza. È stata programmata, insieme ad AGCI, la Conferenza Europea sul tema“Occupazione femminile, Pari Opportunità ed Impresa Cooperativa: espe-rienze europee a confronto” e sono stati individuati i partner dell’iniziativanei sistemi cooperativi di Francia, Spagna, Germania, UK, Svezia e Polonia.Sono stati definiti i primi due step del Progetto Women in action:

• La promozione di un’iniziativa formativa sulla qualità nella gestionedelle risorse umane

• L’avvio di un Osservatorio sulle politiche di PO nelle imprese associate

2. L’occupazione femminile in Italia, la nuova frontiera della womenomics e l’impresa cooperativa

In tema di occupazione femminile, sicuramente il nostro paese non brilla;la gran parte della forza lavoro inutilizzata è donna: il tasso di occupazio-ne femminile tra i 15 e i 64 anni, infatti, è stato pari nel 2009 al 46,4%(media europea 57,5%) rispetto ad un tasso di occupazione maschile del71% e all’obiettivo fissato dal Consiglio europeo di Lisbona per il 2010per il tasso di occupazione femminile pari al 60%. Inoltre, l’obiettivo programmatico del 75% per il tasso di occupazionecalcolato sulla nuova fascia di età (20-64 anni) nella media dell’UnioneEuropea all’orizzonte del 2020 è una sfida assai difficile per l’Italia.Dovremmo recuperare all’incirca 8 punti percentuali in 10 anni e granparte del recupero dovrà necessariamente riguardare la componentefemminile. Il tasso di occupazione maschile è infatti relativamente vicinoa quello medio dell’Unione. Bassa occupazione femminile e differenziali retributivi tra uomini e don-ne, che Eurostat calcola per l’Italia pari al 18%, il Cnel tra il 20 e il 25%,producono effetti negativi sulla crescita del paese e sulla natalità. È dimo-strato, per altro, ormai in una molteplicità di studi1 che nei paesi in cuiesistono minori squilibri di genere nell’occupazione e nelle retribuzionila crescita è più sostenuta (Womenomics) e la natalità è maggiore.

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1 Goldman Sachs, Womenomics: Japan's Hidden Asset, 2005 - Maurizio Ferrera, Il fattore D, 2008Mondadori.

L’aumento dell’occupazione femminile consente infatti lo sviluppo di unaserie di attività di servizio in grado di accompagnare le donne in una ge-stione equilibrata dei tempi di lavoro e dei tempi di vita - il work-life ba-lance – e di rappresentare un volano di crescita per l’economia.Una recente ricerca di Goldman Sachs sostiene che una situazione pari-taria nell’occupazione tra uomini e donne produrrebbe in Italia un incre-mento del Pil del 22%.A questo deve aggiungersi l’ormai comunemente riconosciuta importanzache l’equilibrato contributo di genere rappresenta in termini di produttivi-tà e competitività per le imprese ed in generale per tutti gli ambiti lavorati-vi. Ci sono settori di attività, funzioni aziendali e contesti relazionali in cuil’approccio femminile implica risultati migliori di quello maschile. Le due autrici Avivah Wittemberg-Cox e Alison Maitland2 hanno partico-larmente insistito sulle opportunità che una maggiore valorizzazione del-le donne determinerebbe rispetto alle dinamiche dei consumi. Nello stesso tempo, le donne anche da noi, sempre più, escono dal pe-riodo formativo mostrando livelli di competenza più elevati dei loro col-leghi maschi.In questo quadro, l’esperienza delle imprese cooperative si presenta ati-pica. Il dna delle cooperative, attente alla realizzazione delle persone, nefa’ delle imprese che più di altre sviluppano e tutelano l’occupazione, siadegli uomini che delle donne. Una dimostrazione di questo è nella mag-giore tenuta che il sistema cooperativo sembra mostrare rispetto allacrisi in corso che sta interessando la nostra come altre economie. La situazione dell’occupazione femminile nelle cooperative associate aLegacoop evidenzia in alcuni settori (in particolare quello delle coopera-tive che operano nei servizi sociali e nelle cooperative di consumo) il su-peramento dell’obiettivo di Lisbona.Alcuni dati importanti emergono dalla ricerca “Il potenziale femminilenelle imprese cooperative”: l’89% delle lavoratrici intervistate è inqua-drato nelle cooperative di riferimento con contratti a tempo indetermi-nato, il 45% delle stesse lavora in cooperativa da più di 10 anni, l’età me-dia nella quale si rileva l’inizio del lavoro in cooperazione è 28 anni, coningressi rilevati fino oltre i 55 anni.

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2 Avivah Wittenberg-Cox, Alison Maitland, Rivoluzione womenomics, il Sole 24 Ore, 2010.

Cosa dicono questi dati?

1) Le cooperative Legacoop offrono forme di occupazione stabile alledonne

2) Garantiscono continuità occupazionale

3) Consentono l’ingresso delle donne in azienda in tutto l’arco della lorovita attiva: quindi sembrano essere più attente alle esigenze femminilidi conciliazione del lavoro con i periodi di allontanamento per motivifamigliari o legati alla maternità.

Gli aspetti di maggiore criticità circa la presenza femminile nelle impresecooperative riguardano la carenza di politiche formalizzate per la valo-rizzazione del potenziale femminile dalla fase di ingresso nella cooperati-va a quelle successive della costruzione dei percorsi di carriera e dellapartecipazione alla gestione dell’impresa.Il mondo delle imprese cooperative, particolarmente sensibile alla difesadel lavoro, alla responsabilità sociale, al rispetto delle diversità, tutte nonsolo quelle di genere, è chiamato ad essere tra i primi a fare un ulteriorepasso avanti e ad impegnarsi nella valorizzazione di tutto il capitale uma-no, tenendo conto della specificità dei diversi contributi, quelli di generein particolare.

3. Obiettivi, risultati e ricadute della ricerca “Il potenziale femminile nelle imprese cooperative”

La ricerca sul potenziale femminile nelle imprese cooperative promossadalla Commissione Pari Opportunità ha cercato di dare risposta a duequesiti:

• Quali sono i punti di forza e le criticità in materia di Pari Opportunità nelleimprese cooperative Legacoop?

• Cosa fanno le imprese cooperative e il sistema Legacoop per valorizzare ilpotenziale femminile?

L’indagine è stata finalizzata ad individuare ed analizzare megatrend in te-ma di Pari Opportunità all’interno di un campione di 100 imprese co-operative scelte per territorio e per settore, considerate significative perle politiche di PO da parte delle Associazioni di settore. Sono state ana-

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lizzate le fasi del percorso professionale delle donne insieme ad alcunistrumenti, le une e gli altri significativi per valutare l’esistenza di approccipositivi in tema di Pari Opportunità. Ad esclusione dei settori strutturalmente a bassa presenza femminilenell’occupazione, i più rilevanti risultati ottenuti nelle cooperative analiz-zate risultano i seguenti:

• non appaiono problematici in tema di PO l’accesso, la garanzia occupa-zionale e la disponibilità di strumenti di conciliazione (anche se questispesso non sono formalizzati e risultano concessioni “ad personam”);

• difficoltà si manifestano nella creazione di percorsi di carriera e nellapartecipazione delle donne alla vita dell’impresa.

Le principali linee di intervento suggerite dalla ricerca rispetto agli ele-menti di criticità rilevati sono:

• agire sulla cultura manageriale attraverso la promozione di iniziative diformazione rivolte ai gruppi dirigenti, sia agli uomini che alle donne, eparallelamente prevedere momenti di sensibilizzazione sull’empower-ment femminile rivolti a tutta l’organizzazione aziendale;

• attribuire un marchio di qualità Legacoop alle imprese impegnate intal senso;

• creare network, virtuali e non, per formare gli “agenti di sviluppo di poli-tiche di Pari Opportunità”, all’interno delle associazioni territoriali esettoriali e con l’obiettivo di operare nei confronti di queste organiz-zazioni e delle imprese cooperative ad esse associate.

Sul piano delle azioni più dirette, la ricerca suggerisce all’organizzazioneLegacoop e alle singole imprese l’implementazione di strumenti a com-plessità crescente e differenziati settorialmente, come:

• processi standardizzati e trasparenti di selezione

• formalizzazione di percorsi di carriera

• iniziative formative finalizzate al miglioramento delle competenze

• messa a sistema e formalizzazione di pratiche di conciliazione, in gra-do in particolare di favorire la partecipazione delle donne alla gestio-ne delle loro cooperative

• azioni rivolte ad evitare la segregazione verticale e tetti di presenzaminima negli organismi di gestione

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La riflessione sui risultati della ricerca ha portato alla formulazione delprogetto di formazione sulla qualità nella gestione delle risorse umane,che nasce dalla convinzione, presente anche nel mondo cooperativo, se-condo cui un equilibrato utilizzo del capitale umano nelle imprese au-menta la competitività.Infine la proposta del progetto parte dalla considerazione per cui all’im-presa cooperativa, per i valori di cui questa è portatrice, per il fatto diessere strutturalmente un’impresa socialmente responsabile, si addice un“ruolo di apripista” in tema di valorizzazione del contributo femminile.Il progetto viene proposto in primo luogo alle imprese che hanno fattoparte del campione della ricerca, ha carattere sperimentale e sarà ogget-to di monitoraggio quanto a impatto sull’organizzazione, misurato neltempo.Consentirà alle imprese che sceglieranno di mettersi in questo percorsodi ricevere un’attestazione da parte di Legacoop rispetto alla qualità nel-la gestione delle RU.Potrà rappresentare, per le imprese che lo seguiranno, la base per la cer-tificazione di genere.È promosso in collaborazione con FonCoop, Fondo paritetico per laformazione continua nelle cooperative.Rappresenterà uno dei primi interventi per l’attuazione di politiche diPO oggetto di monitoraggio nell’ambito dell’Osservatorio sulle Politichedi Pari Opportunità nelle imprese associate Legacoop e nelle strutturedi rappresentanza territoriali e settoriali dell’organizzazione.

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Responsabilità Sociale d’Impresa, Pari Opportunità e Imprese Cooperativedi LUCIANO HINNA

Il tema delle Pari Opportunità è un tema che sta assumendo una posi-zione di rilievo nelle agende dei governi, del mondo pubblico, del mondoprivato e di cui si dibatte sempre con più frequenza nelle pagine dei gior-nali, fino ad occupare le copertine di riviste economiche importanti co-me l’Economist di qualche mese fa. Anche la Pubblica Amministrazione,storicamente mai posizionatasi sulle frontiere d’avanguardia, ha sentitol’esigenza con la recente riforma Brunetta di introdurre, all’interno dinorme e leggi, riferimenti precisi alla gestione delle Pari Opportunità.L’impressione, tuttavia, che si registra è che si stia utilizzando un approc-cio al tema in maniera riduttiva: focalizzando solo alcuni degli elementi,prevalentemente quello economico, che fanno da sfondo ed allo stessotempo ne declinano le dimensioni. Utilizzando una metafora fotografica, sipotrebbe affermare che si sta utilizzando lo “zoom” tralasciando il “gran-dangolo” quando lo zoom ha un senso solo dopo che il grandangolo hamesso a fuoco, in tutta la sua ampiezza, valenze, situazioni e strumenti. L’attenzione che la stampa riserva a tale tema, infatti, è prevalentementedeclinata su due direttrici: quote e percentuali di presenze ai verticiaziendali; i risultati positivi in termini di profitto per le aziende che hannogestito questo tema come una semplice opportunità economico azien-dale.Gestire le Pari Opportunità in azienda è anche questo, ma non solo que-sto: é qualche cosa di più e di più importante. Le pari opportunità sono“un diritto” e non una “opzione etica” da incentivare con la misurazionedelle sole ricadute economiche delle politiche ad esse connesse.Le norme generali, a partire dall’art. 3 della Costituzione, esistono già.Dove siamo carenti è sui comportamenti che sono quelli che si creanocon la cultura; con le norme si rischia solo di “forzare” i comportamentianestetizzando gli slanci culturali e vanificando tutto ciò che di più com-plesso c’è dietro il comportamento.La sensazione che si registra è che si stia tentando di richiedere l’intro-duzione di nuove norme per incidere sui comportamenti, che può ancheandare bene per riequilibrare nel breve periodo situazioni consolidate

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dalla storia, ma i comportamenti non si cambiano con le norme, ma conla cultura. Da qui l’esigenza di leggere le Pari Opportunità come un temache si colloca all’incrocio di tanti paradigmi diversi.Certamente il primo è legato allo scenario socio culturale e quindi an-che religioso. La nostra società, come molte altre peraltro, vive il tema Pari Opportu -nità come un elemento estraneo alla propria storia; la nostra storia, in-fatti, rafforzata dalla cultura religiosa, non ha mai considerato la donna senon nel ruolo di madre, moglie e assistente dei genitori anziani. La storiaha sempre assegnato alle donne un ruolo marginale e residuale, intuitocome necessario ma che, senza riconoscimenti, ne ha mortificato l’im-portanza. La situazione va certamente riequilibrata, ma il tema è ancorapurtroppo nel vocabolario di molti ma nei comportamenti di pochi.Duemila anni di storia sono difficili da riequilibrare.Il secondo paradigma è il sistema giuridico - ovviamente frutto dello sce-nario socio culturale. Quale è il livello di normazione dei temi che riguar-dano le Pari Opportunità: è alto o è basso? È lasciato ai comportamentietici o ci sono norme precise ed incalzanti? Ci sono norme e principi ge-nerali, certamente sufficienti se ci fosse la cultura giusta, ma insufficientise la cultura non c’è. Come accennato, per spingere i comportamenti so-no state introdotte norme più di dettaglio, che alla fine sono risultatetanto ovvie da diventare quasi offensive di quello stesso principio di PariOpportunità che si voleva invece tutelare.Il sistema giuridico ha fatto qualche passo in avanti normando meglio ilruolo della donna nella società ma c’è ancora tanto da fare. Ricca, inve-ce, è la normativa che ha come focus la donna nel mondo del lavoro, lanormativa di secondo livello, quella legata ai contratti collettivi integra-tivi che a più riprese ed in stagioni diverse hanno tentato di avvicinarsial tema anche se circoscritto al contesto lavorativo, tentando di riequi-librare situazioni che, tuttavia, senza la necessaria cultura hanno rischia-to di essere lette come un privilegio per le donne più che come un di-ritto.Il terzo elemento che condiziona fortemente il tema delle Pari Opportu -nità è il sistema di welfare di un paese in un determinato momento sto-rico. Il tema è inscritto nel welfare state o è lasciato alla discrezionalitàdel corporate welfare, ovvero quello di iniziativa della imprese private e

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delle aziende pubbliche che lo inquadrano nell’ambito della loro respon-sabilità sociale con attenzione agli stakeholder interni, in questo caso ledonne dipendenti delle stesse imprese. Quando il welfare state è limitato,il corporate welfare è scarso e non incentivato, finisce che è il family wel-fare, che poi significa women welfare, a supplire, e qui è importante capi-re con quale tipo di agevolazioni -se ne esistono- a favore della donna edella famiglia. Quel poco che c’è non è strutturato e non è a sistema.Esiste infine il welfare society, quello organizzato dalla società civile, ilmondo del volontariato e del non profit che ancora una volta vede inprimo piano il ruolo delle donne.È ovvio che in nessun paese esiste un solo tipo di welfare, sono quasisempre presenti tutte le tipologie di welfare qui considerate, ma in alcunipaesi, e questo fa la differenza, essi sono messi a sistema, si cerca e si pro-getta la complementarietà con agevolazioni, finanziamenti, fiscalità etc, inaltri invece, e questo è il nostro caso, non c’è nè coordinamento nè pro-gettazione istituzionale, c’è spesso solo casualità e serendipity.Se non abbiamo progettato bene la complementarietà del nostro siste-ma dei welfare come combinazione delle varie tipologie di welfare checoesistono, è ovvio che il tema Pari Opportunità incontra difficoltà a col-locarsi e ad identificarsi in un sistema ancora nebuloso nonostante i pas-si avanti compiuti.Qui entra in campo l’altro paradigma, quello della politica: l’attenzioneche essa presta al tema, che non deve essere strumentale all’accaparra-mento di voti sotto campagna elettorale, come troppo spesso accade,ma deve essere costante e continua. Da quanto fin qui detto emerge chiaramente che il tema PariOpportunità si posiziona sia nello spazio giuridico che nello spazio etico,in quello non esigibile per norma, e dovrebbe collocarsi pertanto nell’a-genda politica dei governi, ma anche nelle aree di intervento della socie-tà civile e del privato sociale.Questi i paradigmi o gli scenari che fanno da sfondo al tema PariOpportunità, ma ne esiste uno che viene troppo spesso evidenziato eche rischia di non far vedere bene le cose nella giusta luce. È il paradigmaeconomico.Come accennato, numerosi sono gli articoli sui giornali, le indagini e isaggi che evidenziano la relazione tra la presenza delle donne nelle orga-

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nizzazioni, in particolare in posizioni di responsabilità e di vertice, e gliimpatti positivi sugli indicatori economici. Naturalmente questo aspettoè importante, ma è riduttivo: la molla deve essere un sentimento di giu-stizia e di equità sociale, di Pari Opportunità appunto; se il driver è eco-nomico-quantitativo, anche se positivo, non rende giustizia al tema, si tra-scurano il valore culturale e quello sociale e quindi la “qualità” di cui ledonne sono portatrici: un sistema attento al valore della persona e aper-to alla gestione della diversità a beneficio di tutti i soggetti coinvolti.È quindi evidente la necessità di uscire da un approccio restrittivo e utiliz-zare il grandangolo della metafora iniziale che nel nostro caso corrispondead un modo diverso di fare impresa, un modo socialmente responsabileche non risponde a logiche di opportunismo economico o di gestione delconsenso, ma si riconduce alla necessità di conciliare il PIL economico conquello socio-culturale-ambientale.Tenendo presente che non esiste PILeconomico senza che prima si sia realizzato un PIL socio-culturale-ambien-tale. Il primo si misura ed il secondo no, ma le Pari Opportunità, o se vo-gliamo la gestione della diversità di genere, crea comunque un PIL socio-culturale al quale tutti dovremmo guardare con la massima attenzione co-me condizione per realizzare anche il PIL economico. Da questo punto di vista diventa logico leggere la gestione delle PariOpportunità nell’ambito della Responsabilità Sociale delle Imprese - RSI -senza rischiare di farlo diventare l’ennesimo e passeggero innamoramen-to delle imprese che si avvicinano al tema. Non va dimenticato che unadelle porte di entrata delle Pari Opportunità è stata proprio la RSI.La RSI, infatti, è praticata da tempo dalle imprese e in questo tempo l’at-tenzione si è soffermata su diverse tematiche – ambiente, generazioni fu-ture, cooperazione allo sviluppo - a seconda delle pressioni e delle mo-de. Naturalmente affrontare il tema delle Pari Opportunità come la mo-da del periodo non significa scegliere il grandangolo, soprattutto se aquesto aggiungiamo la tendenza, molto italiana, di affrontare la tematicain un’accezione esclusivamente di genere mentre nel resto del mondo siparla più correttamente di gestione della diversità che comprende anchel’ottica di genere.Come passare allora dallo zoom al grandangolo?Per dare una risposta occorre considerare il contesto economico concui oggi le imprese si devono confrontare. Un contesto traumatizzato

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dalla crisi finanziaria che ha investito l’economia mondiale, ivi inclusaquella nazionale, che ha sentito meno l’impatto non perché l’Italia sia sta-ta più brava degli altri paesi, ma perché in questa occasione l’atavica elenta capacità di reazione che sempre ci distingue, ha giocato questa vol-ta a favore, impedendo alle imprese e al paese di salire su un treno chepoi, come abbiamo visto tutti, è deragliato. Una crisi che è stata letta da molti come il capolinea di un modello eco-nomico e di un modo di fare impresa troppo incentrato sui valori finan-ziari, sul tutto e subito e poco attento ai molteplici allarmi di insostenibi-lità sociale, ambientale e culturale. In questa situazione ci si rende contodelle criticità del modello di impresa “for profit” e della necessità di mo-delli di impresa e di modelli economici capaci di interiorizzare la respon-sabilità sociale non come un elemento aggiuntivo ma come un modusoperandi: la RSI è parte costitutiva, sostanziale, del nuovo modello d’im-presa, non più un addendum ma un qualcosa che bisogna interiorizzarecome valore: proprio come il tema delle Pari Opportunità.Incorporare dei valori significa però cambiare il modo di fare impresa edi fare economia cambiandone le finalità. La sfida è quella di contabilizza-re il PIL socio-culturale-ambientale insieme a quello economico. La re-sponsabilità sociale delle imprese, e in essa anche la gestione delle PariOpportunità, non deve essere vissuta come la solita opzione etica, macome nuovo modello di fare impresa che si basa su un approccio cultu-rale diverso di tutta la società ormai globalizzata. A tal proposito basta citare il lavoro della Commissione per la misura-zione delle Perfomance economiche e del progresso sociale voluta daSarkozy e composta da J. Stiglitz, A. Sen e Jean Paul Fitoussi, sull’individua-zione di una misura alternativa al PIL; l’enciclica “Caritas in Veritas” diPapa Benedetto XVI e gli innumerevoli richiami all’etica come parte inte-grante del fare impresa proveniente dagli stessi imprenditori e dalle as-sociazioni di categoria. Purtroppo, quando si parla troppo di etica, vuoldire che scarseggia, anche tra coloro che ne parlano. Emerge quindi da più parti la necessità di un modello d’impresa che met-ta maggiormente al centro l’attenzione alle persone, tanto è vero che leimprese che hanno puntato sulla partecipazione e sulla valorizzazionedelle risorse umane sembrano quelle che hanno resistito di più alla crisi.Ed è proprio in questo contesto che si inserisce la gestione delle diversi-

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tà, che include, come mosra la figura, anche la diversità di genere, vistacome parte integrante della RSI che si incorpora in un nuovo modello diimpresa.

Da tutto questo si desume che per le Pari Opportunità si deve evitareciò che è successo per l’adozione degli strumenti di RSI: si è pensato cheredigere un bilancio sociale o adottare un codice etico e fare un po’ di fi-lantropia fossero sufficienti per diventare socialmente responsabili a tuttigli effetti. Cosi non è: gli occhiali non hanno mai insegnato a leggere aglianalfabeti, hanno solo aiutato a leggere meglio a chi già lo sapeva fare.Non basta quindi costituire un Comitato Pari Opportunità perché quel-lo da solo non fa Pari Opportunità e non può essere un punto di arrivo,ma semmai un punto di partenza, uno strumento e non un obiettivo. Mase si guarda al comportamento di molte imprese questo purtroppo è ciòche emerge: esse vivono la RSI come opportunità imprenditoriale in unaaccezione diversa rispetto alle aziende che vivono solo per opportunitàimprenditoriale. Le cooperative, viceversa, vivono la RSI come un valore. Se gli strumentisi adottano, i valori si contagiano e qui la differenza rispetto alle altre ti-pologie di organizzazioni e dei valori distintivi che le caratterizzano èforte: le cooperative hanno fatto da apripista in materia di RSI, quandoancora non si chiamava neanche così, ed oggi possono farlo ancora inmateria di gestione delle Pari Opportunità intesa come un elemento ca-ratterizzante del fare impresa in maniera diversa.

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Le cooperative si trovano oggi di fronte a una grande opportunità, ovve-ro la gestione della diversità di genere quale nucleo di sperimentazionedi approcci e strumenti da estendere poi alla gestione della diversità se-condo tutte le sue varie declinazioni: l’opportunità di genere è la puntadi un iceberg che va gestita, ma consapevoli del fatto che questa è solouna parte rispetto a quello che c’è sotto.È chiaro a questo punto che sulle cooperative ricade una doppia respon-sabilità: una è legata all’essere degli apripista e quindi mantenere questaposizione per il sistema delle imprese cooperative Legacoop, l’altra è le-gata al fatto che rappresentano per tutte le altre imprese non cooperati-ve un punto di riferimento da cui prendere esempio: un modello di im-presa che è anche agenzia culturale che intermedia valori sociali oltreche economici.Ma come si passa dalle parole ai fatti e dallo spartito alla musica?Certamente lo spartito è necessario per avere la musica, ma lo spartitoda solo non garantisce ancora la musica. Se la gestione delle PariOpportunità non si formalizza, non si pianifica come obiettivo strategi-co, non la si scrive in note, rimane un’intuizione, un sentimento, verreb-be da dire, di qualcuno. Ma per passare dallo spartito alla musica è ne-cessario innanzitutto che ci sia la convinzione dei suonatori i quali devo-no voler suonare i loro strumenti. Bisogna sensibilizzare sul tema le per-sone all’interno del sistema cooperativo e dell’impresa, trasferendo laloro cultura della gestione delle Pari Opportunità non solo attraverso laformazione ma anche divulgando valori e strumenti. In secondo luogo ènecessario il direttore d’orchestra che coordinando faccia in modo chetutto ciò si realizzi. La funzione della Commissione Pari Opportunità alivello di associazioni di rappresentanza e la funzione dei dirigenti d’im-presa è cruciale perché questa cultura si diffonda e crei le condizioni perpassare dalle parole ai fatti. Non solo, individuare un obbiettivo strategi-co significa anche creare una struttura, nel nostro caso la CommissionePari Opportunità e strutture o responsabili all’interno delle imprese, ingrado di gestire “il rischio di non raggiungere l’obiettivo”, in grado di va-lutare le ricadute sul sistema e sull’impresa nel caso in cui questo rischiosi realizzi. Poiché il rischio è la combinazione di due elementi, la probabi-lità che si verifichi un evento e il danno che si subisce qualora quell’e-vento si verificasse, allora il modo di gestire il rischio consiste da un lato

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nell’intervenire sulla probabilità e dall’altro nel cercare di lavorare almassimo sui valori. A questo punto risulta necessario mettere in piedidelle procedure, dei controlli, dei monitoraggi perché si realizzi una ri-sposta organizzativa coerente all’obiettivo di Pari Opportunità ed al ri-schio di non raggiungerlo. Esiste tutto questo? Quasi mai! L’obiettivo,però non è tale se non è condiviso, quantificabile e misurabile; ciò signifi-ca che nel piano strategico a breve e medio termine di ciascuna aziendadeve esserci un obiettivo strategico di Pari Opportunità che non è ov-viamente costituire un comitato “etico” e fare un po’ di formazione econciliazione: questi sono strumenti per raggiungere l’obiettivo ma nonsono l’obiettivo.Quale è l’obiettivo di outcome che con la politica delle Pari Opportunitàsi vuol realizzare in azienda? Bella domanda che implica una risposta an-cora tutta da argomentare e definire! Se lo spartito è la politica delle Pari Opportunità, la direzione di orche-stra è affidata all’attività dei comitati Pari Opportunità, la convinzione deisuonatori si realizza attraverso la cultura e sensibilizzazione, che cosaserve d’altro perché lo sparito diventi musica e le parole diventino fatti? È necessaria la pressione sui risultati: il pubblico. Fare un concerto con osenza pubblico non è la stessa cosa, perché in economia, come in musica,le aspettative creano il risultato. Le cooperative hanno come pubblicooltre i propri stakeholder interni, uomini e donne, tutto il mondo dellealtre imprese ed il settore pubblico che si aspettano un’intuizione, unguizzo di creatività, una proposta tecnica sulla gestione delle PariOpportunità da clonare e adattare alle proprie realtà. Da ciò si desumecome la pressione sul risultato sia forte ed è forte sia all’interno che al-l’esterno del sistema cooperativo.Si è parlato di rischio, ma dietro ogni rischio, come ci insegnano gli orien-tali, c’è sempre anche una opportunità, sta alla abilità del manager gestireal meglio il rischio e sfruttare il più possibile le opportunità.Se il primo rischio è che nel piano strategico non siano inseriti obiettividi Pari Opportunità ed il secondo rischio è quello di non raggiungerlouna volta definito, non va nascosto che esiste la grande “opportunità del-le Pari Opportunità”.Il rischio più grande per tutti è che si rimanga alle enunciazioni, ai conve-gni, ai dibattiti, agli articoli sui giornali, alle ricerche senza passare dalle

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parole ai fatti, che si rimanga alla sola elaborazione culturale senza passa-re alla messa a punto degli strumenti e delle iniziative concrete.Un altro rischio è che le cooperative perdano, e non riescano a ricon-quistare a seconda dei punti di vista, quella leadership da sempre ricono-sciuta in materia di RSI e suoi ambiti e strumenti.Le opportunità sono invece diverse e la storia ha dimostrato che avendonel proprio DNA certi valori, le cooperative sono sempre riuscite facil-mente a trasformare le opportunità in realtà pur rispettando i tempi deipropri orologi organizzativi.I temi in agenda sono sintetizzabili in uno slogan: passare dalle parole aifatti, metterli a sistema e misurarne le ricadute sociali (outcome) oltreche quelle economiche, che sono invece quelle a cui esclusivamente so-no interessate le altre tipologie di imprese.La differenza tra il rumore e la musica sta proprio nel mettere a sistemagli strumenti, suonarli in armonia, magari limitandosi ad utilizzarne inizial-mente pochi, ma nel modo migliore. Gli elementi emersi dalla ricerca che viene qui presentata costituisconouna base di riflessione non banale che completa un quadro conoscitivogià avviato da tempo da Legacoop, che non mancherà di suscitare consi-derazioni, suggestioni, spunti ed ulteriori analisi.

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Il potenziale femminile nelle imprese cooperative:principali risultati della ricercadi MARIA SCINICARIELLO

1. Premessa

Il tema delle Pari Opportunità può essere affrontato con una duplicechiave di lettura: la prima, riconducibile ad una visione ampia del tema,che affronta la tutela e la gestione del “diverso” per sesso, razza, lingua,cultura, opinioni, etc…, che potremmo definire orizzontale; la seconda,invece, a focus ristretto, riconducibile ad una specifica declinazione delladiversità, che potremmo definire quindi verticale.Nell’ambito della ricerca in oggetto l’approccio al tema delle PariOpportunità è stato di tipo verticale, focalizzato sulla diversità di genere.L’attenzione al genere nasce, in primo luogo, in quanto fattore di discri-minazione all’interno delle altre diversità, basti pensare alla condizionedelle donne nelle differenti etnie, religioni e culture; in secondo luogo, inquanto nella società e nell’economia mondiale e occidentale in particola-re, per quanto la donna abbia rivendicato e ottenuto parità e tutele giu-ridiche, per quanto oggi sia presente e protagonista dello sviluppo eco-nomico, come produttrice e come consumatrice, molte ancora sono lebarriere, determinate da stereotipi culturali, da sistemi di welfare e daorganizzazioni del lavoro, che la donna deve affrontare per poter espri-mere a pieno il proprio potenziale e sviluppare la propria professionalitàsenza per questo dover necessariamente scegliere tra l’essere figlia, mo-glie e madre e lavorare e fare carriera. A tal proposito, basti pensare chesecondo l’analisi sul divario di genere del World Economic Forum1, chetiene conto dei divari nelle aree dell’istruzione, della salute, dell’econo-mia e della politica fra uomini e donne in diversi paesi, in nessun caso ilgap è stato completamente colmato: tra i primi 6 paesi classificati -Islanda, Finlandia, Norvegia, Svezia, Nuova Zelanda e Sud Africa – il gap èstato coperto poco più o poco meno dell’80%, mentre in Italia, che si po-siziona al 72° posto sui 134 paesi analizzati, il gap è stato coperto al 68%.Inoltre, se si osserva nello specifico l’area della partecipazione e delle op-

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1 Cfr. R. Hausmann, L. D. Tyson, S. Zahidi, The Global Gender Gap Report 2009, Worl EconomicForum.

portunità economiche, in Italia, il gap è stato coperto solo al 59% circa e inmedia, in Europa al 65% circa e nel Nord America e in Oceania - le aree incui risulta minore il gap - comunque è al di sotto dell’80%. Ciò a sottoli-neare che in tema di Pari Opportunità di genere c’è ancora molto da fare.All’interno delle Pari Opportunità, declinate per genere, è possibile an-che affrontare le problematiche sia dal punto di vista del riconoscimentoe della tutela dei diritti, sia dal punto di vista della partecipazione allo svi-luppo e alla competitività, di Paese e di impresa. Nell’ambito della ricercain oggetto l’attenzione si è focalizzata sul secondo aspetto, cercando dievidenziare gli ostacoli e le leve per consentire la valorizzazione del po-tenziale femminile nelle imprese cooperative Questa attenzione è sicuramente sollecitata, in generale, da un contestosociale e di mercato, in cui è sempre più evidente che una migliore gestio-ne e valorizzazione delle diversità è condizione necessaria per la creazio-ne di valore e per lo sviluppo individuale e sociale e per il benessere; nu-merosi studi confermano ad esempio che nelle imprese con una maggio-re presenza di donne nei CdA e nei ruoli dirigenziali, si riduce la probabi-lità che l’azienda sia posta in liquidazione, si registrano performance signi-ficativamente superiori sia a livello di rendimento del capitale netto, sianel rendimento generale, il tutto grazie ad approcci femminili che tendo-no ad una maggiore consapevolezza dei rischi, ai benefici di lungo terminee agli obiettivi di squadra2. Il World Economic Forum evidenzia, inoltre,come il tasso di competitività e il PIL pro capite siano correlati positiva-mente con l’indice di copertura del divario di genere, altri studi invece(Eurostat in collaborazione con Goldman Sachs) evidenziano come il tas-so di natalità sia correlato positivamente con l’occupazione femminile.Se da un lato gli indicatori economici obbligano ad un ripensamento nel-la gestione della “risorsa donna”, dall’altro, indirizzi politici e normativiimpongono una riflessione e un’azione coerente. Si pensi alla posizionedell’Unione europea che considera la parità elemento fondamentale peril conseguimento degli obiettivi di crescita, occupazione e coesione so-ciale (Agenda di Lisbona), o, nei singoli paesi, Italia inclusa, alla Carta perle Pari Opportunità e l’uguaglianza sul lavoro che prevede l’impegno di

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2 Cfr. A. Wittenberg-Cox, A. Maitland, Rivoluzione Womenomics. Perchè le donne sono il motore dell’e-conomia, Gruppo 24 Ore, 2010, pgg 12 – 15.

imprese e governi a contribuire fattivamente all’eliminazione delle dis-criminazioni e alla valorizzazione delle diversità.Infine, prendendo in considerazione i termini Pari e Opportunità, glistessi evidenziano le due dimensioni del fenomeno: il primo fa riferimen-to al riconoscimento, al godimento e all’esercizio dei diritti e delle liber-tà fondamentali; il secondo pone l’attenzione sulle condizioni e suglistrumenti che ne consentono la realizzazione. La ricerca, come già sot-tolineato, si è soffermata maggiormente sul secondo termine, indivi-duando gli ambiti in cui possono riscontrarsi elementi di discriminazio-ne e quindi di mancata opportunità di parità e conseguentemente in cuisono necessari politiche e strumenti ad hoc. Tali ambiti fanno riferimen-to alle tematiche dell’accesso all’occupazione, della retribuzione, deipercorsi di carriera, della segregazione orizzontale e verticale, della rap-presentanza nei ruoli e nei luoghi decisionali, della conciliazione tempidi vita – tempi di lavoro. In conclusione, la ricerca in questione si è soffermata solo su alcune ac-cezioni e dimensioni del tema delle Pari Opportunità, partendo dal pre-supposto che l’individuazione delle criticità e delle opportunità, delleaspettative e delle risposte, in ambito di genere e in ambito di impresapossano essere la base per ampliare il tema alla diversità in senso ampioe a più vaste dimensioni sociali.

2. Finalità e strumenti della ricerca

La ricerca “Il potenziale femminile nelle imprese cooperative” è stata fi-nalizzata a mappare e posizionare i comportamenti e gli approcci delleimprese cooperative Legacoop in termini di Pari Opportunità e valoriz-zazione del potenziale femminile, sia per individuare strumenti, esperien-ze e best practice trasferibili all’interno e all’esterno del sistema coope-rativo, sia per capire in che cosa le imprese cooperative possono miglio-rare e su che cosa possono investire per essere un punto di riferimentoanche in tema di Pari Opportunità.Ciò premesso, la ricerca si è concentrata su due ambiti di indagine:

• La qualità del lavoro femminile nelle imprese cooperative, osservandoe ascoltando le due parti interessate: le imprese e le lavoratrici.

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• L’orientamento in tema di Pari Opportunità delle altre realtà impren-ditoriali e dei policy maker nazionali ed europei.

A tal fine sono stati utilizzati diversi strumenti di indagine, in particolare:• questionari rivolti ad un campione di imprese cooperative3 e ad un

gruppo di lavoratrici4 del campione;• focus group realizzati con rappresentanti di strutture territoriali e di

associazioni settoriali e con imprese cooperative opinion leader sultema;

• analisi di bilanci sociali delle cooperative del campione;• mappatura di politiche e iniziative nazionali e comunitarie e valutazio-

ne dei risultati di altri indagini sul tema delle Pari Opportunità in altrisettori.

Di seguito saranno presentati i risultati rappresentativi dei megatrendche interessano le imprese cooperative Legacoop, rilevati attraversoquestionari e focus group.

3. I risultati in pillole

È evidente la necessità di inquadrare il profilo del campione di impresecooperative e di lavoratrici intervistate per consentire una adeguata let-tura dei dati e cogliere al contempo indicazioni importanti sui trend diquantità e qualità dell’ occupazione femminile.Il campione analizzato include 100 cooperative distribuite su tutto il ter-ritorio nazionale e in 11 settori di attività cooperativi. La distribuzionenon è rappresentativa dell’universo, in quanto l’obiettivo della ricercanon è stato quello di fornire un quadro puntuale dello stato dell’arte del-l’occupazione ma quello di cogliere “megatrend” attraverso un campionedi cooperative considerate significative per le politiche di P.O. nei varisettori e territori

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3 Un campione di 100 imprese cooperative, di tipo ragionato e non probabilistico, in cui le unitàdi studio sono state individuate per la loro sensibilità e/o significatività in tema di PariOpportunità, validato da un comitato scientifico multidisciplinare.4 Un gruppo di lavoratrici del campione, massimo 5/minimo 2 lavoratrici per cooperativa, sele-zionate in base a 5 classi di età e all’inquadramento professionale.

Per fornire una indicazione di dimensionamento e di peso del campionedi cooperative, in assoluto e rispetto all’universo Legacoop, si riportanodi seguito i dati relativi al fatturato, all’occupazione e alla base socialedello stesso riferiti al 2007.

Figura 3: Fatturato e occupazione delle imprese cooperative del campione

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Figura 1: Distribuzione del campione per settori

Figura 2: Distribuzione del campione per territorio

Figura 4: Base sociale delle cooperative del campione

Al fine di evidenziare il dato di genere per la base sociale è stato neces-sario escludere dal campione le cooperative di consumo in quanto inquesto settore non sono state ottenute informazioni sui soci distinte pergenere5; ciò premesso i soci delle cooperative del campione (esclusi i da-ti del consumo) sono pari a 109.941.Osservando la presenza delle donne nelle posizioni di governo nelle im-prese analizzate si traggono alcune prime evidenze sulla qualità dell’oc-cupazione femminile. In particolare si sottolinea la presenza femminilenei CdA e nella posizione di presidente.

Figura 5: Presenza femminile nei CdA delle cooperative del campione

Figura 6: Distribuzione per settore della presenza femminile nei CdA delle cooperative del campione

La figura 5 evidenzia una presenza significativa di donne nei CdA in lineacon gli obiettivi che il sistema Legacoop si è dato6; tuttavia confrontandoil dato generale con quello settoriale (figura 6) si rileva un andamentomolto diversificato a seconda dei settori, dove sicuramente incide la tipo-

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5 Delle nove cooperative del settore nel campione, solo il 50% è stata in grado di fornire il datoarticolato per genere.6 Nelle Linee guida per la governante Legacoop è stato introdotto l’obiettivo minimo del 25%quanto a rappresentanza di genere nei CdA delle cooperative e negli organismi di direzione del-le associazioni di rappresentanza.

logia di lavoro e la “tradizione” maschile o femminile del settore. Un an-damento simile si riscontra anche per la presenza di presidenti donne.

Figura 7: Presidenti donne delle cooperative del campione

Figura 8: Distribuzione per settore dei Presidenti donne delle cooperative del campione

Le 449 lavoratrici intervistate, inserite nelle cooperative del campionehanno in maggioranza un’età compresa tra i 31 e i 40 anni, per il 34% so-no comprese tra i 41 e 50 anni, sono per il 44% nubili e per il 46% coniu-gate e il 51% non ha figli; sulla base di questi dati sembrerebbe di poterdire che, in linea con le tendenze generali, anche nella cooperativa ledonne rinviano l’età della maternità dopo i 35 anni.

Figura 9: Classi di età delle lavoratrici Figura 10: Stato civile delle lavoratrici

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Con riferimento al livello di istruzione, nell’89% dei casi le intervistatehanno un titolo di studio medio-alto e solo l’11% ha un titolo di studiobasso; l’80% delle intervistate ha dichiarato di non avere frequentato nes-sun corso di formazione/aggiornamento successivamente al raggiungi-mento del proprio titolo di studio.

Figura 11: Titolo di studio delle lavoratrici

Osservando le caratteristiche dei rapporti di lavoro, riportate di seguitonel box 1, e le dinamiche dei percorsi professionali delle lavoratrici inter-vistate, riportate nel box 2, confrontate anche con i dati di occupazionedel campione, si possono individuare due principali trend che caratteriz-zano i comportamenti delle imprese cooperative: da un lato, una partico-lare attenzione a salvaguardare e garantire l’occupazione, dall’altro, però,una insufficiente propensione alla valorizzazione del potenziale femminile.

Box 1: Caratteristiche dei rapporti di lavoro delle lavoratrici intervistate

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La garanzia dell’occupazione è misurabile non solo con la stabilità lavora-tiva ma anche con la continuità - gli anni di lavoro nella cooperativa au-mentano proporzionalmente al crescere dell’età delle intervistate – econ la capacità di assorbire lavoratrici anche ad un’età elevata, general-mente fuori mercato - significativo è il dato del 13% circa di lavoratricientrate nella cooperativa in cui lavorano ad una età uguale o maggiore ai37 anni.

Box 2: Dinamiche dei percorsi professionali delle lavoratrici intervistate

La limitata propensione alla valorizzazione del potenziale femminile è ri-scontrabile sia nella scarsa rappresentanza femminile in aree aziendaliquali Finanza, Pianificazione strategica, Ricerca e Sviluppo e alla concen-trazione nelle aree Produzione e Amministrazione - confermando quindila tradizionale divisione tra lavori femminili e lavori maschili - sia nellascarsa presenza di avanzamenti di carriera e nella non piena corrispon-denza tra titoli di studio e inquadramento professionale. A proposito discolarizzazione, il 34% delle lavoratrici ha un titolo di studio alto, il 55%medio e l’11% basso, mentre il 31% ha un inquadramento professionalealto, il 53% medio e il 16% basso.Informazioni significative sulla qualità occupazionale si rilevano anche dallavalutazione che le lavoratrici danno dei comportamenti di Pari Opportunitànelle cooperative e sulle cause dei comportamenti non paritari.

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Box 3: Valutazioni delle lavoratrici intervistate sui comportamenti di P.O. nelle cooperative

In generale le lavoratrici non percepiscono elementi di forte discrimina-zione all’interno delle loro cooperative, anche se significativa è la per-centuale di lavoratrici che affermano di non saper rispondere; dato que-st’ultimo che può segnalare una mancanza di attenzione al problema o diconoscenza anche da parte delle donne; in linea con le informazioni chesottolineano una scarsa propensione alla valorizzazione, il maggior livellodi percezione delle discriminazioni si ha in tema di retribuzione (il 39,4%)e di partecipazione nei processi e nei luoghi decisionali (il 49,4%).Per quanto riguarda le cause di comportamenti non paritari, la principaleè sicuramente la difficoltà di conciliare tempi di vita e tempi di lavoro; ta-le difficoltà viene percepita dalle lavoratrici intervistate direttamente co-me una barriera per l’inserimento lavorativo, per l’84,1%, o, una volta in-serite in azienda, per lo sviluppo della carriera professionale, nel 62,3%dei casi: la donna, tradizionalmente, è responsabile della gestione dome-stica e della cura familiare che, da un lato, richiedono tempi difficilmenteconciliabili con tempi lavorativi e organizzativi rigidi e, dall’altro, richiedo-no, in caso di esternalizzazione, dei costi troppo elevati in proporzioneallo stipendio percepito; ciò induce, quindi, o a rinunciare al posto di la-voro o a scegliere tempi e posizioni organizzative che penalizzano le po-tenzialità personali e la crescita professionale. Data tale situazione, i pro-blemi di conciliazione sono percepiti anche alla base, indirettamente, del-le differenze nella retribuzione, per il 38% dei casi, e nella partecipazione

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nei processi e luoghi decisionali, per il 17,9% delle intervistate. Per quan-to riguarda la partecipazione la causa principale e diretta di comporta-menti non paritari è invece fatta risalire alla segregazione nella funzione,area e livello professionale (la cosiddetta segregazione orizzontale e ver-ticale).Se in generale la possibilità o impossibilità di conciliare è fondamentaleper le Pari Opportunità quanto a presenza quantitativa e qualitativa delledonne nel mondo del lavoro e nelle imprese, sicuramente un ruolo im-portante è giocato anche dagli stereotipi culturali e dall’approccio rinun-ciatario delle donne che alimentano il circolo vizioso per cui i problemilegati alla conciliazione sono problemi delle donne e quindi delle donnecontinuano ad occuparsi solo donne.

Box 4: Valutazioni delle lavoratrici intervistate sulle cause dei comportamenti non paritari delle cooperative

L’indagine, in particolare i risultati delle interviste somministrate al grup-po di lavoratrici, evidenzia sicuramente il bisogno di creare o rafforzareuna cultura delle Pari Opportunità sia negli uomini che nelle donne e la

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necessità di intervenire in maniera strutturata sui problemi di concilia-zione, ma mette in luce anche un altro elemento di potenziale discrimi-nazione: processi e procedure di gestione delle risorse umane non for-malizzati, non standardizzati, non trasparenti e non dichiarati, che lascia-no quindi spazio a gestioni e valutazioni legate alla discrezionalità dei sin-goli responsabili e/o dirigenti.Un quadro riassuntivo degli ambiti e degli strumenti indicati dalle lavora-trici intervistate quali condizioni e soluzioni per migliorare la qualità dellavoro delle donne nelle imprese cooperative è riportato nella figura chesegue.

Figura 12: Ambiti e strumenti per un orientamento alle Pari Opportunità delleimprese cooperative (grado di importanza)

Le criticità e le opportunità emerse dall’analisi dei dati quali – quantitati-vi hanno trovato conferma anche nelle osservazioni dei partecipanti aifocus group.

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Lo strumento del focus group è stato utilizzato con un duplice obiettivo:

• individuare quali scelte e comportamenti aziendali e organizzativi (vo-lontari e/o involontari) possono essere considerarsi elementi positivi,neutri o ostativi nell’orientamento alle Pari Opportunità nelle singolecooperative, tenendo conto delle specificità settoriali e territoriali;

• rilevare l’approccio alle Pari Opportunità delle imprese cooperative,le aree da migliorare compatibilmente con i vincoli di bilancio e orga-nizzativi (sostenibilità aziendale) della cooperativa e, infine, le possibiliaree di risultato e gli indicatori per misurare e monitorare condizionidi Pari Opportunità nelle imprese cooperative.

Per il raggiungimento del primo obiettivo sono stati realizzati due focusgroup: al primo hanno partecipato alcuni rappresentanti di strutture esocietà di servizio/formazione settoriali e territoriali e al secondo i pre-sidenti delle Associazioni settore Legacoop; per il raggiungimento del se-condo obiettivo è stato organizzato un focus group a cui hanno parteci-pato un gruppo di imprese cooperative, opinion leader sul tema.Mettendo a sistema le indicazioni e i suggerimenti dei partecipanti ai trefocus group, integrando quindi sia la visione generale con la visione diimpresa, è emersa la necessità di intervenire per migliorare la quantità ela qualità della presenza femminile nel mondo del lavoro attraverso alcu-ne leve, ossia:

• Equità in accesso e nei percorsi di carriera, formalizzando e rendendotrasparenti processi e criteri.

• Trasparenza nella definizione delle retribuzioni.

• Organizzazione “femminile” dei modi e dei tempi di lavoro, in partico-lare per i ruoli di responsabilità.

• Cultura paritaria, sia attraverso empowerment delle donne sia attra-verso in – formazione dell’organizzazione e in particolare nelle classidirigenti.

• Controllo sulla presenza ed attuazione di politiche di PO e di com-portamenti paritari, anche attraverso forme di certificazione e rendi-contazione.

In particolare, con riferimento all’accesso nell’impresa cooperativa, èemersa l’esigenza di introdurre processi e criteri di selezione formalizza-ti, standardizzati e trasparenti e, nei settori che presentano ancora una

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forte resistenza culturale alla presenza femminile, obiettivi quantitativiminimi di presenza, come ad esempio le quote di presenza.Per quanto riguarda lo sviluppo professionale, anche in questo caso i fo-cus group hanno evidenziato una mancanza di definizione e formalizza-zione di percorsi e di condizioni di carriera al momento di ingresso inazienda che, in maniera esplicita e trasparente, possano consentire aduna donna, e a qualsiasi lavoratore, di scegliere e valutare il proprio per-corso; da ciò naturalmente deriva anche la mancanza di criteri misurabilie il più possibile oggettivi per la valutazione delle progressioni di carrierae delle promozioni.Altro aspetto evidenziato è la necessità di agire parallelamente sui temidella formazione, dello sviluppo di carriera e della conciliazione, da un la-to definendo in maniera chiara e trasparente percorsi di formazione fi-nalizzati alla crescita professionale e viceversa, dall’altro individuando so-luzioni organizzative in grado di rispondere alle esigenze di conciliazionesenza penalizzare lo sviluppo di carriera, con particolare riferimento allaprevisione di percorsi di re - inserimento dopo periodi di assenza permaternità o per cura familiare.Il tema della formazione e della valorizzazione delle risorse umane è sta-to affrontato sotto due uletriori aspetti:

• cultura di parità,

• empowerment femminile.

In generale, è stata condivisa l’importanza di agire sulla creazione di unacultura di parità attraverso momenti di in-formazione e di far crescerenelle donne la consapevolezza del proprio valore e quindi di prevederemomenti di formazione a ciò finalizzati.I focus group hanno confermato anche la forte criticità della presen-za/rappresentanza delle donne in ruoli manageriali e direzionali. Il pro-blema della rappresentanza femminile, è stato sottolineato, non è soloun problema delle imprese cooperative ma anche un problema delleassociazioni settoriali e territoriali. La scarsa presenza/rappresentanzadelle donne in ruoli, processi e luoghi decisionali non è altro che il ri-sultato della mancanza/difficoltà di percorsi di carriera, di uno scarsoempowerment femminile e di una non diffusa cultura paritaria, dell’ina-deguatezza di strumenti di conciliazione e di modelli organizzativi/ge-stionali.

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È utile sottolineare che nei settori dove esiste una maggiore resistenzaculturale alla presenza della donna, in particolare in ruoli decisionali, unodegli strumenti auspicati è stato l’inserimento di quote rose, il cui perse-guimento deve essere monitorato e legato a scadenze; invece, in settori“amichevoli” per le donne, si è indicato il far leva sull’empowerment esulla definizione dei modelli organizzativi orientati alle donne.Per quanto riguarda il problema del differenziale retributivo, è emersauna scarsa conoscenza del problema all’interno delle cooperative, legataad una mancanza di comunicazione e trasparenza circa le componentiretributive, in particolar modo per la parte relativa alla contrattazioneindividuale; quindi, anche in questo caso è stata evidenziata la necessità diintrodurre nelle imprese meccanismi trasparenti e criteri oggettivi per ladefinizione delle retribuzioni, non legati alle capacità di contrattazionedei singoli individui in quanto fonte di possibili discriminazioni.Infine, anche dai focus group è emersa, a livello generale, una realtà di im-prese cooperative che tutela l’occupazione ma non è molto orientata al-la valorizzazione del potenziale femminile; in particolare le testimonianzeraccolte hanno evidenziato:

• forte attenzione alla difesa dei diritti ed alla garanzia/tutela della stabi-lità occupazionale delle donne;

• significativa presenza di interventi e strumenti rivolti alla conciliazione;

• particolare attenzione all’organizzazione dei modi e dei tempi di lavoro;

• forte attenzione alla maternità, prevedendo nella maggior parte deicasi integrazione retributiva al 100% dello stipendio e strumenti diconciliazione ad hoc;

• mancanza di formalizzazione e proceduralizzazione delle politiche edegli strumenti attivati, essendo piuttosto il frutto di sensibilità e nondi scelte manageriali.

4. Uno sguardo ai settori

L’indagine, quanto a dati aggregati, ha evidenziato due orientamenti checaratterizzano il sistema di imprese cooperative Legacoop:

• salvaguardia e garanzia dell’occupazione;

• scarsa propensione alla valorizzazione del potenziale femminile.

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Nelle cooperative analizzate, infatti, - a parte nei settori strutturalmentea bassa presenza femminile nell’occupazione - non appaiono problemati-ci. in tema di PO, l’accesso, la garanzia occupazionale e la disponibilità distrumenti di conciliazione, anche se questi spesso non sono formalizzatie risultano concessioni “ad personam”.Difficoltà si manifestano invece nella creazione di percorsi di carriera enella partecipazione delle donne alla vita dell’impresa.Se questo è vero in generale, osservando da vicino i diversi settori (rap-presentati nel campione di imprese cooperative) si possono cogliere lespecifiche problematiche e il diverso posizionamento e orientamentonell’ambito di un framework comune.In particolare, l’indagine ha preso in esame alcune fasi del percorso pro-fessionale delle donne e alcuni strumenti, le une e gli altri significativi pervalutare l’esistenza di approcci positivi in tema di Pari Opportunità. Osservando la figura di seguito riportata si ha una prima e sintetica visionedell’orientamento alle P.O. nei diversi settori cooperativi e in riferimentoalle fasi del ciclo di vita in azienda delle donne e agli strumenti indagati.

Figura 13: La mappatura delle aree critiche e del presidio attraverso progetti/strumenti attivati

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La mappatura delle aree critiche deriva dalle indicazioni provenienti daidiversi strumenti utilizzati dall’indagine - questionari, sia delle cooperati-ve che delle lavoratrici, focus group e best practice. Registra, quindi, sia leevidenze quantitative e qualitative relative alla presenza femminile nellecooperative, sia la percezione e le aspettative delle lavoratrici.In particolare, il livello di criticità si riferisce alla presenza o all’assenza dicomportamenti che generano o possono generare situazioni non parita-rie, palesi o nascoste; il livello di presidio si riferisce, invece, alla numero-sità di best practice e/o di iniziative e di imprese cooperative del cam-pione che hanno attivato azioni positive per le Pari Opportunità negliambiti di indagine.Da una lettura orizzontale della mappatura è evidente il diverso orienta-mento alle PO dei settori, dove i settori tradizionalmente maschili o incui esiste una forte prevalenza di lavoro “core” ad appannaggio maschileregistrano criticità elevate e diffuse in quasi tutte le fasi del percorsoprofessionale.Per consentire di comprendere le criticità evidenziate nella mappatura,si riportano di seguito i principali risultati e le osservazioni per i settorianalizzati.Per ciascun settore sono stati evidenziati i dati di inquadramento delcampione e delle caratteristiche e dinamiche del rapporto di lavoro nel-le imprese cooperative; a seguire è stato descritto il campione di lavo-ratrici intervistate, confrontando i dati di inquadramento delle lavoratri-ci con quelli delle cooperative, e sono state riportate le valutazioni e leaspettative delle lavoratrici in termini di comportamenti e strumenti daattivare per le Pari Opportunità, al fine di fornire tutte le informazioniutili per una comprensione delle dinamiche e degli orientamenti in ter-mini di PO.

Settore AbitazioneLe cooperative di abitazione, in generale, si caratterizzano per una basesociale ampia, essenzialmente costituita intorno ad un progetto abitativo,e per una struttura occupazionale prevalentemente composta da figureoperative, tecniche e amministrative, necessarie al presidio delle diversefasi che compongono un piano abitativo: gestione del patrimonio immo-

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biliare, attività amministrative connesse a tale gestione, fornitura di servi-zi, ecc. Ciò premesso, nelle cooperative di abitazione indagate la base sociale ri-sulta essere “matura”, con una distribuzione omogenea di uomini e don-ne nelle diverse classi di età, con una concentrazione del 35% nella clas-se di età > 50 anni e comunque con percentuali crescenti al crescere del-l’età; probabilmente tale distribuzione è legata ai programmi abitativi chenel tempo si sono sviluppati, determinando la strutturazione di nucleicooperativi abbastanza omogenei. Per la base occupazionale, la distribu-zione per classe di età evidenzia una maggiore presenza di dipendentidonne tra i 41 e 50 anni e successivamente tra i 31 e i 40, mentre gli uo-mini sono maggiormente concentrato tra i 31 e i 40 anni e, successiva-mente, oltre i 50 anni.La composizione anagrafica della base occupazionale può dipendere siadal tipo di esperienza professionale che viene richiesta ma anche dalloscarso sviluppo di percorsi di carriera.Nel box di seguito riportato sono rappresentate le principali informazio-ni rispetto le caratteristiche e le dinamiche del rapporto di lavoro, evi-denziando anche la correlazione con il livello di formazione.

Box 5: Caratteristiche e dinamiche del rapporto di lavoro

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Le lavoratrici ed i lavoratori delle cooperative di abitazione hanno un li-vello di scolarizzazione medio – alto. L’80% circa delle donne è diploma-ta e il 12% ha conseguito una laurea e solo nel7% dei casi si è fermato al-l’obbligo; tra gli uomini c’è una distribuzione più uniforme tra laurea, conil 43% di laureati, e diploma, con il 51%.Il posizionamento nell’organizzazione vede le donne inquadrate per il78% come impiegate e solo per il 12% come quadri, per il 5% come diri-genti e per il 5% come operaie; tra gli uomini il dato dirigenziale sale al14%, mentre scende l’inquadramento nelle posizioni di quadro (5%) e diimpiegato (52%) e sale quello di operaio (29%).C’è una forte stabilizzazione, sia per gli uomini che per le donne; mentrel’utilizzo del part time è relativamente basso (18%) ed è principalmenteutilizzato dalle donne.Mettendo a confronto le informazioni emerse dall’analisi del campionedi cooperative e dall’analisi delle interviste alle lavoratrici si possono in-quadrare e ponderare le problematiche rilevate da queste ultime.La distribuzione per fascia di età delle lavoratrici intervistate rispecchiaquella dell’occupazione femminile totale del campione di imprese coope-rative del settore, con una percentuale leggermente più alta di presenzanella fascia giovanile. Il rapporto tra il livello di scolarizzazione del cam-pione delle lavoratrici e quello delle donne all’interno delle cooperativeè anch’esso abbastanza omogeneo. La storia lavorativa delle donne nelle cooperative del settore abitazione- emersa principalmente dai questionari alle lavoratrici con il supportodei dati di inquadramento delle cooperative del campione - è descrivibilecon alcuni dati significativi:

• il 91% delle lavoratrici intervistate ha dichiarato di avere con la pro-pria cooperativa un contratto di lavoro a tempo indeterminato; datodi poco inferiore rispetto a quello delle lavoratrici totali del campione,che registra un 98% di lavoratrici con contratto a tempo indetermina-to;

• il 70,6% lavora nella cooperativa da più di 11 anni e il 70% è entratonella cooperativa ad una età uguale o minore di 30 anni;

• la concentrazione di presenza femminile è maggiore nelle aree azien-dali “Amministrazione”, “Accoglienza/Centralino” e “Commerciale”;

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• il 75% circa delle intervistate non ha avuto una crescita professio-nale dall’entrata in cooperativa ad oggi (il dato è misurato sulle la-voratrici con più di 10 anni di anzianità lavorativa presso la coope-rativa).

Quanto finora detto, integrato con le valutazione delle lavoratrici suicomportamenti cooperativi, conferma i livelli di criticità riportati nellamappatura:

• una bassa criticità nell’accesso: al momento, infatti, il problema è piut-tosto legato ad uno stallo occupazionale.

• una media criticità nell’ambito del posizionamento organizzativo: ciò èdesumibile dalla distribuzione dei dipendenti per genere e qualifica - ilrapporto di 1/3 nelle funzioni dirigenziali tra le donne e gli uomini e laconcentrazione delle lavoratrici nei ruoli di impiegate – e dalla con-centrazione in specifiche aree aziendali.

• una media criticità nell’ambito della valorizzazione e sviluppo dellecompetenze: non si investe in formazione, anche se si è registrataqualche iniziativa di sensibilizzazione su un approccio femminile dell’a-bitare, quindi più orientato alle socie.

• una media criticità nell’ambito delle politiche salariali, in cui si ha un50% di lavoratrici intervistate che affermano “le donne guadagnanomediamente meno degli uomini nella cooperativa”

• una forte criticità nell’ambito della partecipazione e governance, lega-ta ai suddetti problemi di posizionamento organizzativo all’internodell’impresa, tanto è vero che ciò ritorna anche nella percezione del-le lavoratrici intervistate: il 44% afferma che le donne nelle impresesono meno coinvolte nei luoghi e processi decisionali e il 42% lo at-tribuisce a problemi di segregazione verticale, il 41% alle regole dipartecipazione.

Per quanto riguarda l’ambito della conciliazione, questa è percepita co-me la principale causa della mancanza di Pari Opportunità in tutte le fasidel percorso professionale.Interessante è osservare quali sono le azioni considerate dalle lavoratriciintervistate maggiormente importanti per un miglioramento delle condi-zioni di lavoro delle donne.

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Figura 14: Ambiti e strumenti per un orientamento alle Pari Opportunità nelle imprese cooperative di abitazione (grado di importanza)

Settore AgroalimentareNelle cooperative Agroalimentari indagate le donne rappresentano il54% del totale degli occupati e il 20% dei soci. Questi dati oscillano nellesingole cooperative, tra lo 0% (nessuna donna occupata) e l’81% per l’oc-cupazione e tra lo 0% e il 31% per la base sociale.La segmentazione per fasce di età dei soci fotografa una base sociale“matura”, più nel caso degli uomini, che delle donne. Complessivamenteil 72% delle/i socie/i ha più di 50 anni. Tra gli uomini il dato sale all’87%.La classe di età in cui si concentra la presenza femminile è quella 41-50anni (73%).L’anagrafica dei dipendenti ripropone ugualmente una differenziazione ri-spetto al genere. I dipendenti sono, nella maggioranza dei casi, più “anzia-ni” delle dipendenti. Tra le donne poco più della metà ha una età com-presa fra 31 e 40 anni. Tra gli uomini, invece, la maggioranza ha una età

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compresa fra 41 e 50 anni (72%). L’11% della base lavorativa complessivaha oltre 50 anni.Anche la distribuzione del personale per livello di scolarizzazione evi-denzia sostanziali differenze fra i due generi. Tra le donne, coloro che sisono fermate al così detto obbligo scolastico sono la maggioranza(52,5%), tra gli uomini lo stesso dato si ferma al 40% circa. Gli uomini so-no, invece, in gran parte diplomati (45,6%), le donne diplomate sono cir-ca il 39%. Nel box di seguito riportato sono rappresentate le principali informazio-ni rispetto le caratteristiche e le dinamiche del rapporto di lavoro, evi-denziando anche la correlazione con il livello di formazione.


Il 60% della forza lavoro complessiva è costituita da operai, il dato nondifferisce se riferito al singolo genere. Gli impiegati sono il 34%. In questacategoria contrattuale (fatto 100 il numero complessivo di impiegati) ledonne sono il 31%; tra le sole donne il 36,4% occupa una posizione lavo-rativa impiegatizia. Tra i quadri le donne sono il 21%, pari al 3,5% del to-tale dell’occupazione femminile. Il dato della presenza femminile si riduceancora se riferito alla dirigenza: solo il 6% dei dirigenti è donna, pari allo0,4% del totale delle donne occupate.

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Sulla tipologia dei contratti di lavoro applicati incidono, probabilmente, lemodalità produttive di queste imprese: la stagionalità è uno dei fattoriche verosimilmente giustifica l’alta percentuale di contratti a tempo de-terminato. Sul complesso degli occupati, i lavoratori a tempo determina-to sono il 54%. Tra le donne il dato sale al 62%, tra gli uomini si attesta al42%.Il part time è utilizzato da una quota molto bassa di lavoratori e lavora-trici. Solo il 4,3% delle donne ne fa richiesta, tra gli uomini questo datoscende allo 0,4%.Mettendo a confronto le informazioni emerse dall’analisi del campionedi cooperative e dall’analisi delle interviste alle lavoratrici si possono in-quadrare e ponderare le problematiche rilevate da queste ultime.La distribuzione delle intervistate non è speculare a quella dell’occupa-zione complessiva rilevata nel campione per il settore. La rappresentati-vità delle intervistate è più concentrata nelle fasce giovanili e nelle fascemolto anziane dell’occupazione. Le stesse hanno una scolarità e una qua-lifica mediamente più elevata rispetto al totale delle occupate nelle im-prese cooperative del campione.Il profilo delle lavoratrici, che emerge dai questionari alle lavoratrici conil supporto dei dati di inquadramento delle cooperative del campione,vede:

• l’81% delle intervistate con un contratto di lavoro a tempo indetermi-nato, il 18% a tempo determinato; mentre nelle cooperative solo il38,2% delle donne ha un contratto a tempo indeterminato e il 68,1%a tempo determinato; situazione, quest’ultima, evidentemente legataalla presenza delle donne nelle occupazioni stagionali;

• le donne del campione hanno, per lo più, meno di 5 anni di esperienza(28,6%) e più di 11 anni (48,1%); la maggior parte è entrata nella co-operativa ad un’età uguale o minore di 30 anni;

• la concentrazione di presenza femminile è maggiore nelle aree azien-dali “Amministrazione”, “Produzione” e “Logistica”;

• per la maggior parte delle lavoratrici intervistate non c’è stata unacrescita professionale all’interno della cooperativa dal momento del-l’entrata ad oggi (il dato è misurato sulle lavoratrici con più di 10 annidi anzianità lavorativa presso la cooperativa).

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Quanto finora detto, integrato con le valutazione delle lavoratrici suicomportamenti cooperativi, conferma gli alti livelli di criticità riportatinella mappatura:

• Per quanto riguarda l’accesso, il 51,9% delle lavoratrici intervistate af-ferma che le donne incontrano maggiori difficoltà degli uomini nell’ac-cesso in cooperativa e in particolare nei ruoli corrispondenti al livellodi istruzione; inoltre le problematiche di accesso sono strettamentedipendenti da quelle inerenti la conciliazione per l’80,2% delle intervi-state, evidenziando la scelta individuale di rinunciare all’ingresso nelmondo del lavoro per prendersi cura della famiglia, scelta in qualchemodo figlia di una cultura patriarcale.

• Nell’ambito del posizionamento nell’organizzazione e della partecipazio-ne le criticità sono molto forti: ciò è desumibile sia dalla scarsa presenzadi donne in ruoli dirigenziali sia dalla presenza solo in alcune aree orga-nizzative, generando quindi fenomeni di segregazione verticale e orizzon-tale. Il 62,3% delle lavoratrici intervistate sostiene che nella sua coopera-tiva le donne sono meno coinvolte nei luoghi e processi decisionali.

• Rispetto alle politiche retributive, il 55,8 % delle lavoratrici intervista-te sostiene che nella sua cooperativa le donne guadagnano mediamen-te meno degli uomini.

• Anche la valorizzazione e lo sviluppo delle competenze è un’area par-ticolarmente critica; a conferma di ciò, solo il 10% delle lavoratrici in-tervistate riferisce di aver frequentato un corso di formazione post-ti-tolo di studio mentre l’88,3% nessuno. Inoltre il 46,8% sostiene che lacooperativa valorizza meno le competenze e le conoscenze delle don-ne, tenuto conto di un 11,7% che afferma di non saper rispondere.

• Per quanto riguarda l’ambito della conciliazione, questa è percepitacome la principale causa della mancanza di Pari Opportunità in tuttele fasi del percorso professionale.

Occorre sottolineare che le valutazioni riportate risentono della composi-zione di un campione di lavoratrici intervistate probabilmente più sensibilee consapevole delle problematiche organizzative e di sviluppo, in quanto piùconcentrato nelle fasce giovanili e con livelli di studio e di qualifica superiori.Interessante è osservare quali sono le azioni considerate dalle lavoratriciintervistate maggiormente importanti per un miglioramento delle condi-zioni di lavoro delle donne.

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Figura 15: Ambiti e strumenti per un orientamento alle Pari Opportunità nelle imprese cooperative dell’agroalimentare (grado di importanza)

Settore ConsumoNelle cooperative del consumo indagate le donne rappresentano il 69%del totale degli occupati e il 34% dei soci. Relativamente alla base socialei dati sulla presenza femminile si riferiscono a soli 4 casi su 9 (negli altrile cooperative non hanno fornito il dato). L’anagrafica dei dipendenti evi-denzia, invece, come quasi la metà dei dipendenti (46,5%) ha una etàcompresa fra 41 e 50 anni. Tra le donne questo dato è leggermente infe-riore alla percentuale complessiva (45,6%) mentre tra gli uomini il datosale al 48,7%. La seconda classe di età maggiormente rappresentativa èquella compresa fra i 31 e 40 anni; in questo caso gli occupati che appar-tengono a questa classe sono il 37% del totale, tra le donne il 39% e tragli uomini il 32%.Nel box di seguito riportato sono rappresentate le principali informazio-ni rispetto le caratteristiche e le dinamiche del rapporto di lavoro, evi-denziando anche la correlazione con il livello di formazione.

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La distribuzione degli occupati per qualifica fotografa un posizionamentolavorativo derivante dalle condizioni contrattuali a cui queste impresefanno riferimento. La quasi totalità dei dipendenti e delle dipendenti è in-quadrato nei diversi livelli che compongono la categoria degli impiegati.Sul totale degli occupati gli impiegati rappresentano il 91%: tra le donnele impiegate sono il 93% e tra gli uomini l’86%.Le categorie di qualifica più elevate sono prevalentemente occupate dauomini (fenomeno più accentuato nei quadri, meno nella dirigenza). Tra iquadri (pari al 2% della base occupazionale) gli uomini sono il 75%, pari al5,4% degli uomini occupati; le donne sono il 25% pari solo allo 0,8% delledonne occupate. Nella dirigenza (pari al 2,5% della base occupazionale) gliuomini sono il 60%, pari al 5% della base occupazionale maschile, mentrele donne sono il 40%, pari all’1,4% del totale dell’occupazione femminile.Tra i dipendenti il contratto di lavoro applicato è essenzialmente a tempoindeterminato: l’89% delle donne ha un contratto stabile e tra gli uomini ildato sale al 93,7%. I contratti a tempo determinato regolano il 10% delleassunzioni. Con questa tipologia contrattuale sono state assunte l’11%delle donne e il 6% degli uomini. Le altre forme contrattuali (contratti dicollaborazione, ecc.) rappresentano il 3% del totale della forza lavoro.Sul totale delle collaborazioni le donne rappresentano il 66%. Infine il40% dei dipendenti ha un contratto a tempo parziale; questo dato sale al43,8% tra le donne ed è altrettanto rilevante tra gli uomini, il 32,6%.

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Mettendo a confronto le informazioni emerse dall’analisi del campionedi cooperative e dall’analisi delle interviste alle lavoratrici si possono in-quadrare e ponderare le problematiche rilevate da queste ultime.La distribuzione delle intervistate non è speculare a quella dell’occupa-zione complessiva rilevata nel campione per il settore. La rappresentati-vità delle lavoratrici intervistate è maggiormente concentrata nelle fascegiovanili e nelle fasce molto anziane dell’occupazione. Le stesse hannouna scolarità mediamente più elevata rispetto al totale delle occupatenelle imprese cooperative del campione settoriale. Inoltre, le lavoratriciintervistate hanno un’altissima rappresentatività delle figure professionalialte rispetto al totale delle occupate del settore (50% delle lavoratrici in-tervistate a fronte del 2,2% delle lavoratrici del campione).Il profilo delle lavoratrici, che emerge dai questionari alle lavoratrici conil supporto dei dati di inquadramento delle cooperative del campione, sidelinea come segue:

• l’86% delle intervistate ha un contratto di lavoro a tempo indetermi-nato, il 14% a tempo determinato, mentre nelle cooperative il 90% è atempo indeterminato e il 10% a tempo determinato; quindi nel cam-pione delle lavoratrici intervistate acquistano un maggior peso le lavo-ratrici a tempo determinato;

• il 33% lavora nella cooperativa da meno di 6 anni e il 71% delle lavora-trici intervistate è entrato nella cooperativa ad un’età uguale o mino-re a 30 anni;

• la concentrazione di presenza femminile è maggiore nelle aree azien-dali dell’organizzazione e gestione delle risorse umane, nell’area com-merciale e nell’area operativa;

• per la maggior parte delle lavoratrici intervistate c’è stata una crescitaprofessionale all’interno della cooperativa dal momento dell’entrataad oggi (il dato è misurato sulle lavoratrici con più di 10 anni di anzia-nità lavorativa presso la cooperativa).

Dalle informazioni rilevate e dalle valutazione delle lavoratrici sui com-portamenti cooperativi, si conferma la forte criticità nell’ambito del posi-zionamento organizzativo e della partecipazione e governance, desumibiledalla concentrazione delle lavoratrici in aree aziendali più femminilizzate edalla scarsa presenza di donne in posizioni di quadri e dirigenti nonostan-te il medio – alto livello di formazione e nonostante una più che consi-

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stente presenza di donne nella base occupazionale; inoltre le lavoratriciintervistate evidenziano l’esigenza di introdurre processi di valutazione epromozione basati sui risultati e non sulla presenza in azienda.Per quanto attiene le altre fasi del percorso professionale le criticità deri-vano principalmente dall’esigenza di conciliazione; ciò non può non esse-re correlato alle esigenze produttive del settore (ad es. apertura domeni-cale, orario continuato) e, allo stesso tempo, ad un limitato accesso alleforme di spinta alla flessibilità, pur previste dal contratto del commercio. Nell’area relativa alla retribuzione le cause sono riconducibili in manieraequilibrata a tre elementi: conciliazione, segregazione e atteggiamenti ri-nunciatari delle donne. È questo l’unico settore a forte presenza femmi-nile dove quest’ ultima causa assume rilevanza. Infine è interessante os-servare come a fronte di un 28,9% di lavoratrici che rilevano il problemadel differenziale retributivo uomo – donna, una % equivalente dichiara dinon saper rispondere.Interessante è osservare quali sono le azioni considerate dalle lavoratriciintervistate maggiormente importanti per un miglioramento delle condi-zioni di lavoro delle donne.

Figura 16: Ambiti e strumenti per un orientamento alle Pari Opportunità nelle imprese cooperative di consumo (grado di importanza)

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Settore CostruzioniNelle cooperative di costruzione indagate le donne rappresentano il 10%degli occupati e l’11% dei soci.L’incidenza percentuale delle donne sia sul totale dell’occupazione chesull’insieme della base sociale è basso ed evidenzia una sostanziale equi-valenza tra occupati e soci donne, in rapporto al totale della base lavora-tiva e della base associativa. È una base sociale che nella maggior parte dei casi ha più di 40 anni. I so-ci e le socie comprese fra 41 e 50 anni sono il 41%, quelli con oltre 50anni il 33%. Tra le donne, il 39% ha una età compresa tra 41 e 50 anni e il25% ha oltre 50 anni. Tra gli uomini cresce la quota di soci ultra cinquan-tenni (34%).La distribuzione anagrafica dei dipendenti evidenzia risultati diversi inrapporto al genere. Tra le donne la maggioranza si concentra nelle classi20 – 30 anni e 31 – 40 anni, evidenziando anche un ingresso nel settorepiù recente. Tra gli uomini nelle classi 41 – 50 anni e oltre i 50 anni.I dipendenti hanno un tasso di scolarizzazione relativamente alto nel ca-so delle donne, più basso nel caso degli uomini. Le donne in possesso diun diploma superiore sono il 63% del totale delle occupate, gli uomini il31% degli occupati. Il 20% delle donne è laureata, tra gli uomini questodato è del 15%.Nel box di seguito riportato sono rappresentate le principali informazio-ni rispetto le caratteristiche e le dinamiche del rapporto di lavoro, evi-denziando anche la correlazione con il livello di formazione.La distribuzione del personale per qualifica conferma, per certi versi,quanto indicato rispetto alla segmentazione anagrafica. La maggioranzadelle donne è presente nella fascia impiegatizia, (92%), questo dato si ri-duce al 28% tra gli uomini. Tra i quali prevalgono, invece, gli operai(56,5%). Le categorie di qualifica più elevate sono prevalentemente occupate dauomini (fenomeno più accentuato nella dirigenza e meno nei quadri). Trai quadri (pari al 10% della base occupazionale) gli uomini sono il 90%, pa-ri al 10% dell’occupazione maschile; le donne sono il 10%, pari al 7,5%dell’occupazione femminile. Nella dirigenza (pari al 4% del totale occupa-ti) gli uomini sono il 99%, pari al 4,9% della base occupazionale maschile;le donne l’1%, pari allo 0,4% del totale dell’occupazione femminile.

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Tra i dipendenti il contratto di lavoro applicato è prevalentemente a tem-po indeterminato: il 97,3% delle donne ha un contratto stabile; tra gli uo-mini il dato sale al 94,6%. I contratti a tempo determinato regolano com-plessivamente il 5% delle assunzioni. Con questa tipologia contrattualesono state assunte il 2,7% delle donne e il 5,4% degli uomini.Il part time è utilizzato essenzialmente dalle donne, in quota relativamen-te contenuta. Tra le donne circa il 14% lavora a tempo parziale, tra gli uo-mini il dato si riduce allo 0,3%.Mettendo a confronto le informazioni emerse dall’analisi del campionedi cooperative e dall’analisi delle interviste alle lavoratrici si possono in-quadrare e ponderare le problematiche rilevate da queste ultime.La distribuzione delle intervistate non è nettamente speculare a quella

dell’occupazione complessiva rilevata nel campione per il settore. Larappresentatività delle intervistate è maggiormente concentrata nellefasce giovanili dell’occupazione. Le stesse hanno una scolarità legger-mente più elevata rispetto al totale delle occupate del settore del cam-pione. Inoltre, le lavoratrici intervistate hanno un’alta rappresentativitàdelle figure professionali alte rispetto al totale delle occupate del setto-re (32% delle lavoratrici intervistate a fronte del 8% delle lavoratrici delcampione).

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Il profilo delle lavoratrici, che emerge dai questionari alle lavoratrici con ilsupporto dei dati di inquadramento delle cooperative del campione, vede:

• la quasi totalità di lavoratrici con un contratto di lavoro a tempo inde-terminato, sia nel campione di lavoratrici intervistate sia nel campionedi imprese cooperative;

• il 36,3% lavora nella cooperativa da più di 11 anni e il 73% circa dellelavoratrici intervistate è entrato nella cooperativa ad un’età uguale ominore di 30 anni;

• la concentrazione di presenza femminile è maggiore nelle aree azien-dali “Amministrazione”, “Gestione risorse umane”, “Commerciale” e“Comunicazione/marketing”;

• per la metà delle lavoratrici intervistate non c’è stata una crescita pro-fessionale all’interno della cooperativa dal momento dell’entrata adoggi (il dato è misurato sulle lavoratrici con più di 10 anni di anzianitàlavorativa presso la cooperativa).

• L’86,4% delle intervistate non ha seguito nessun corso di aggiornamento.

Il settore delle costruzioni è prevalentemente maschile e questo spiegauna significativa incidenza delle cause culturali sia sulle fasi di accesso chesulla valorizzazione e sviluppo di competenze. Quello che si profila è unsettore dove la presenza delle donne non raggiunge il 20% e dove i con-testi organizzativi risentono di una cultura di genere maschile fortemen-te radicata, determinando di conseguenza scarsa attenzione ai problemidi conciliazione e una evidente contenuta propensione alla valorizzazio-ne delle lavoratrici.Ciò è anche ben rappresentato dalle valutazione delle lavoratrici intervi-state che per il 59,1% affermano che nella cooperativa le donne incon-trano maggiori difficoltà nell’accesso e in particolare nei ruoli corrispon-denti al loro livello di istruzione; per il 40,9% affermano che è vero chele donne nella cooperativa guadagnano meno degli uomini, ma ancor piùsignificativo è un 45,5% di donne che dichiara di non saper rispondere;infine, un 72,7% afferma che le donne nella cooperativa sono meno coin-volte nei processi e nei luoghi decisionali.Interessante è osservare quali sono le azioni considerate dalle lavoratriciintervistate maggiormente importanti per un miglioramento delle condi-zioni di lavoro delle donne.

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Figura 17: Ambiti e strumenti per un orientamento alle Pari Opportunità nelle imprese cooperative di costruzioni (grado di importanza)

Settore DettagliantiNelle cooperative di dettaglianti indagate le donne rappresentano il 39%degli occupati e il 9% dei soci. Le cooperative del campione hanno unabase sociale prevalentemente composta da soci imprenditori titolari diesercizi commerciali. Questa configurazione ha reso difficile ricavare in-formazioni relativamente alla composizione per genere dei soci. La suddivisione per classi di età e per genere dei dipendenti descrive unprofilo anagrafico di una base occupazionale “matura”, in entrambi i ge-neri la maggioranza ha una età superiore ai 40 anni. Tale fenomeno è piùaccentuato tra gli uomini che tra le donne. Oltre una dipendente su dueha una età superiore ai 40 anni (59,8%), oltre due dipendenti su tre, nelcaso degli uomini (68,7%). È, infine, tra gli uomini che si registra l’inciden-za più elevata di dipendenti con più di 50 anni (1 su 4). I dipendenti sono nella maggioranza dei casi diplomati/e o laureati. Tra ledonne, le dipendenti che hanno concluso il proprio iter scolastico conun diploma superiore sono il 73,4%, tra gli uomini il 37,7%. È, invece, tragli uomini che si rileva la quota più alta di laureati, pari al 34%, mentre trale donne il dato è del 19%. Molto bassa è la % di donne che si sono fer-mate all’obbligo (7%), questa quota sale al 28% tra gli uomini.

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Nel box di seguito riportato sono rappresentate le principali informazio-ni rispetto le caratteristiche e le dinamiche del rapporto di lavoro, evi-denziando anche la correlazione con il livello di formazione.


La base occupazionale delle imprese cooperative del campione è essen-zialmente costituita da impiegati. Questa categoria di qualifica compren-de, tra le donne, circa l’83% delle dipendenti, tra gli uomini il 52% dei di-pendenti. Il 24% degli uomini ha una qualifica di quadro, il 13% nel casodelle donne. Nessuna donna ha una qualifica di dirigente, tra gli uominiquest’ultimo dato rappresenta il 5%. La quasi totalità dei dipendenti ha una forma contrattuale a tempo inde-terminato, 96% tra le donne, 99% tra gli uomini. In altri termini il 98% deltotale degli occupati e assunto a tempo indeterminato. Il part time è richiesto dal 21% delle dipendenti e dal 3% dei dipendenti.Mettendo a confronto le informazioni emerse dall’analisi del campionedi cooperative e dall’analisi delle interviste alle lavoratrici si possono in-quadrare e ponderare le problematiche rilevate da queste ultime.La distribuzione delle intervistate non è nettamente speculare a quelladell’occupazione complessiva rilevata nel campione per il settore. Le la-voratrici intervistate sono maggiormente concentrate nelle fasce giova-

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nili. Le stesse hanno una scolarità mediamente più elevata rispetto al to-tale delle occupate del settore del campione. Inoltre, le intervistate han-no un’altissima rappresentatività delle figure professionali alte rispetto altotale delle occupate del settore (36% delle lavoratrici intervistate afronte del 13,4% delle lavoratrici del campione).Il profilo delle lavoratrici, che emerge dai questionari alle lavoratrici conil supporto dei dati di inquadramento delle cooperative del campione,vede:

• l’88% delle intervistate con un contratto di lavoro a tempo indetermi-nato, il 12% a tempo determinato, mentre nelle cooperative il 96% è atempo indeterminato e il 4% a tempo determinato; quindi nel campio-ne delle lavoratrici intervistate acquistano un maggior peso le lavora-trici a tempo determinato;

• il 47,1% lavora nella cooperativa da meno di 6 anni e il 70% delle lavo-ratrici intervistate è entrato nella cooperativa ad un’età uguale o mi-nore di 30 anni;

• la concentrazione di presenza femminile è maggiore nelle aree azien-dali dell’Amministrazione e del Commerciale;

• per metà delle lavoratrici intervistate c’è stata una crescita professio-nale all’interno della cooperativa dal momento dell’entrata ad oggi (ildato è misurato sulle lavoratrici con più di 10 anni di anzianità lavora-tiva presso la cooperativa).

In questo settore il 34% circa ha frequentato uno o più corsi di forma-zione successivi al raggiungimento del proprio titolo di studio.Il settore è similare al settore consumo per quanto riguarda le criticitàrilevate e le cause riconducibili a tali criticità; per tutte le fasi del precor-so professionale, ad esclusione della partecipazione, di notevole impor-tanza sono le cause collegate alla conciliazione. Anche in questo caso nonsi può non tener conte delle esigenze organizzative del settore (ad es.apertura domenicale, orario continuato) e, allo stesso tempo, del ridottoaccesso alle forme di spinta alla flessibilità, pur previste dal contratto delcommercio. Per le problematiche inerenti la partecipazione la causa è per l’80% ri-conducibile alla segregazione e per il 13,4% all’atteggiamento rinunciata-rio delle donne.

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Interessante è osservare quali sono le azioni considerate dalle lavoratriciintervistate maggiormente importanti per un miglioramento delle condi-zioni di lavoro delle donne.

Figura 18: Ambiti e strumenti per un orientamento alle Pari Opportunità nelle imprese cooperative di dettaglianti (grado di importanza)

Settore ManifatturieroNelle cooperative del settore manifatturiero indagate le donne rappre-sentano il 22% degli occupati e il 19% dei soci Tra le diverse cooperative esaminate il tasso di femminilizzazione, rispet-to alla quota occupazionale, assume variazioni significative: in due casi susette è superiore al 90%. In due si attesta su valori tra il 30% e il 40%.Negli altri casi è intorno o inferiore al 20%. Un dato su cui incide il com-parto del manifatturiero in cui opera l’impresa. La presenza femminilenella base sociale rispetta le stesse condizioni. Il campione, infine, eviden-zia una sostanziale equivalenza tra occupati e soci donne, in rapporto altotale della base lavorativa e della base associativa, sia nei casi di alta pre-senza, che in quelli di presenza più contenuta.

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La composizione anagrafica della base sociale mostra che in entrambi i ge-neri i soci sono relativamente “maturi”. Più nel caso degli uomini, che delledonne. Tra le donne, le socie appartenenti alle due ultime classi di età (41-50e oltre 50) sono il 52,3%, tra gli uomini il 73%. La classe di età in cui si con-centrano il maggior numero di socie e soci è per entrambi la fascia 41 – 50. Fra i dipendenti, in termini anagrafici, si rileva un fenomeno inverso. Labase occupazionale è composta prevalentemente da “giovani”. In modoabbastanza equivalente sia nel caso delle donne, che degli uomini. Fra ledonne, le dipendenti appartenenti alle prime due classi di età (20-30, 31-40 anni) sono il 59%, fra gli uomini il 62%. Rispetto al totale dei dipen-denti per genere, la classe ove si concentra la maggioranza delle occupa-te e degli occupati è quella 31-40.I dipendenti sono nella maggioranza dei casi diplomati/e. Tra le donne le di-pendenti che hanno concluso il proprio iter scolastico con un diploma su-periore sono il 50%, tra gli uomini il 60%. Si rileva una quota di laureati ri-spettivamente del 12% tra le donne e del 16% tra gli uomini. Un terzo del-le donne si sono fermate all’obbligo, questa quota scende a meno di unquarto tra gli uomini. Nel box di seguito riportato sono rappresentate leprincipali informazioni rispetto le caratteristiche e le dinamiche del rappor-to di lavoro, evidenziando anche la correlazione con il livello di formazione.


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La base occupazionale delle imprese cooperative del campione è essen-zialmente costituita da operai e impiegati. Le due categorie di qualificacomplessivamente comprendono, tra le donne, il 97,5% delle dipendenti,tra gli uomini il 93,2% dei dipendenti. Questo dato si compone in mododiverso tra i due generi. Tra le donne prevalgono le impiegate (58%) ri-spetto alle operaie (40%), tra gli uomini il dato si inverte: operai 55%,impiegati 39%. Tra le qualifiche medio – alte, quadri e dirigenti (rapportando i dati invalore assoluto per genere al numero totale di dipendenti che occupala specifica categoria di qualifica) è evidente una presenza marginale didonne in posizioni di vertice. I quadri sono per il 7% donne e per il 93% uomini. I dirigenti sono nel28% dei casi donne e nel 72% uomini. La quasi totalità delle/i lavoratrici/ori è assunta a tempo indeterminato,98% tra le donne, 97% tra gli uomini. L’utilizzo del part time è relativa-mente basso, nel caso delle donne, è richiesto dal 17,5%.Mettendo a confronto le informazioni emerse dall’analisi del campionedi cooperative e dall’analisi delle interviste alle lavoratrici si possono in-quadrare e ponderare le problematiche rilevate da queste ultime.La distribuzione delle intervistate è tendenzialmente speculare a quelladell’occupazione complessiva rilevata nel campione per il settore. L’11%della lavoratrici intervistate ha un’età compresa tra i 20-30 anni, il 50%tra i 31-40 anni, il 18% tra i 41-50 anni e il 21% più di 50 anni, mentre ladistribuzione dell’occupazione femminile del campione cooperativo re-gistra una percentuale leggermente più alta nella classe di età 41-50 an-ni ed inferiore per quella oltre i 50 anni.Le lavoratrici hanno in livello di scolarizzazione alto per il 25%, medioper il 46% e basso per il 29%, percentuali queste leggermente spostateverso l’alto rispetto alle lavoratrici occupate nel campione; anche perquel che riguarda la distribuzione per qualifica delle lavoratrici intervi-state c’è una rappresentanza maggiore delle figure di quadri e dirigenti(15% delle lavoratrici intervistate a fronte del 2,5% delle lavoratrici delcampione).Il profilo delle lavoratrici, che emerge dai questionari alle lavoratrici conil supporto dei dati di inquadramento delle cooperative del campione,vede:

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• la totalità delle lavoratrici con un contratto di lavoro a tempo inde-terminato, sia nel campione di lavoratrici intervistate sia nel campio-ne di imprese cooperative;

• il 43% lavora nella cooperativa da più di 11 anni e il 64,3% circa dellelavoratrici intervistate è entrato nella cooperativa ad un’età uguale ominore di 30 anni;

• la concentrazione di presenza femminile è maggiore nelle aree azien-dali della “Produzione”, “Amministrazione”, “Commerciale”;

• per l’80% delle lavoratrici intervistate non c’è stata una crescita pro-fessionale all’interno della cooperativa dal momento dell’entrata adoggi (il dato è misurato sulle lavoratrici con più di 10 anni di anzianitàlavorativa presso la cooperativa).

• l’11% ha frequentato corsi specialistici.

Tenuto conto, come già precedentemente sottolineato, delle differenzeinterne al settore, legate al comparto di attività, le aree di criticità siconcentrano nella fasi che incidono sulla valorizzazione del potenzialefemminile e nell’ambito della conciliazione che resta una importantebarriera strumentale e culturale nel percorso professionale di una lavo-ratrice, probabilmente anche a causa della rigidità organizzativa deglispecifici settori produttivi.Osservando le valutazioni delle lavoratrici intervistate si rileva che un46,4% riscontra difficoltà di accesso in cooperativa e in particolare inruoli corrispondenti al proprio livello di istruzione, un 32,1% rileva dif-ferenziali retributivi e un 14,3% dichiara di non saper rispondere, un35,7% sostiene che la cooperativa valorizza meno le conoscenze e lecompetenze delle donne e un 50% sostiene che le donne nelle impresesono meno coinvolte nei processi e nei luoghi decisionali.Il tema della segregazione viene individuato come causa prevalente delladiscriminazione nella partecipazione (43%), nella retribuzione (30%) enella valorizzazione (22%). Significative, come causa discriminatoria, ri-sultano anche le regole di partecipazione non pensate in un’ottica di ge-nere (28%).Interessante è osservare quali sono le azioni considerate dalle lavoratri-ci intervistate maggiormente importanti per un miglioramento dellecondizioni di lavoro delle donne.

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Figura 19: Ambiti e strumenti per un orientamento alle Pari Opportunità nelle imprese cooperative del manifatturiero (grado di importanza)

Settore PescaNelle cooperative della pesca indagate le donne rappresentano il 40%degli occupati e il 38% dei soci.La composizione anagrafica della base sociale evidenzia che in entrambi igeneri i soci sono relativamente giovani. Più nel caso delle donne che de-gli uomini. Tra le donne le socie appartenenti alle prime due fasce di età(20-30, 31-40) rappresentano il 76,5%, tra gli uomini il 51,6%. La classe dietà in cui si concentrano il maggior numero di socie e soci è per entram-bi la fascia 31 – 40. Infine, non vi sono socie che hanno superato i 50 anni. Fra i dipendenti, in termini anagrafici, si rileva lo stesso fenomeno, anchese in maniera meno accentuata. Fra le donne, le dipendenti appartenentialle prime due classi di età sono il 63,6%, fra gli uomini il 50%. Come perla base sociale, anche rispetto al totale dei dipendenti per genere, la clas-se in cui si concentra la maggioranza delle occupate e degli occupati èquella 31-40.

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I dati sul tasso di scolarizzazione evidenziano, per i dipendenti, un livellomolto elevato per entrambi i generi. Le diplomate sono il 52,5%, i diplo-mati il 50%. I dipendenti in possesso di una laurea sono nel caso delledonne il 37,5%, degli uomini il 37%. È nella composizione del campionedelle cooperative che va ricercata una possibile spiegazione a questi da-ti. Molte di esse sono cooperative che operano nel campo dei servizimarittimi, oceanografici, della gestione delle risorse ambientali, della ri-cerca applicata all’ambiente marino.Nel box di seguito riportato sono rappresentate le principali informazio-ni rispetto le caratteristiche e le dinamiche del rapporto di lavoro, evi-denziando anche la correlazione con il livello di formazione.


Rispetto alle diverse qualifiche in cui si posizionano le risorse umane in-cide la stratificazione del campione. In entrambi i generi le due categorieove si concentrano la maggior parte delle dipendenti e dei dipendentisono: gli operai (35% fra le donne, 29% fra gli uomini) nel caso delle co-operative di servizio; gli impiegati (oltre il 60% per entrambi i generi) nelcaso delle cooperative più innovative e delle attività amministrative con-nesse alla gestione delle imprese di servizi.I contratti di lavoro maggiormente applicati sono quelli a tempo indetermi-nato. Le donne assunte a tempo indeterminato sono l’80%, gli uomini il 93%.

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Mettendo a confronto le informazioni emerse dall’analisi del campionedi cooperative e dall’analisi delle interviste alle lavoratrici si possono in-quadrare e ponderare le problematiche rilevate da queste ultime.La distribuzione delle intervistate è tendenzialmente speculare a quelladell’occupazione complessiva rilevata nel campione per il settore.Il profilo delle lavoratrici, che emerge dai questionari alle lavoratrici conil supporto dei dati di inquadramento delle cooperative del campione, sidelinea come segue:

• il 58% delle lavoratrici ha un contratto di lavoro a tempo indetermina-to e il 42% a tempo determinato, mentre nella distribuzione dell’occu-pazione femminile del campione tale dato vede l’80% di lavoratrici atempo indeterminato e il 20% a tempo determinato;

• principalmente le lavoratrici sono presenti in cooperativa da meno di10 anni (74% circa), dato che però va correlato con la giovane età del-le cooperative del campione settoriale;

• il 64% circa delle lavoratrici intervistate è entrato nella cooperativa adun’età uguale o minore di 30 anni;

• la concentrazione di presenza femminile è maggiore nelle aree azien-dali della “Amministrazione”, “ricerca e Sviluppo”, “Commerciale” e“Gestione risorse umane”.

• nessuna lavoratrice ha frequentato corsi di aggiornamento.

In questo settore sembra esserci una bassa percentuale di lavoratrici conun avanzamento professionale; tuttavia, ciò sembra dipendere dal ruolo me-dio/alto delle lavoratrici già al momento dell’accesso in cooperativa e dalfatto che le stesse sono entrate in cooperativa da non molto tempo. Ad uninquadramento professionale medio/alto corrisponde un livello di scolariz-zazione alto per il 43% e medio per il 53%; distribuzione del livello di scola-rizzazione che si riscontra anche nel campione delle cooperative. Invece,per quel che riguarda la distribuzione per qualifica, tra le lavoratrici intervi-state c’è una sovra-rappresentazione delle figure professionali alte, ovverodi quadri e dirigenti, rispetto alle lavoratrici totali del campione (50% dellelavoratrici intervistate a fronte del 2,7% delle lavoratrici del campione).Il campione delle lavoratrici dichiara l’inesistenza nelle proprie coopera-tive di problematiche di Pari Opportunità in fase di accesso, di politicheretributive – anche se in questo caso un 28,6% afferma di non saper ri-

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spondere - e di valorizzazione; mentre un 35,7 sostiene che le donne nel-la cooperativa sono meno coinvolte nei luoghi e processi decisionali, da-to che sale al 71,4% se si prendono in considerazione solo le rispostedelle lavoratrici con posizionamento organizzativo medio – basso; la cau-sa principale è legata per il 76,2% dei casi a condizioni di segregazioneverticale e per il rimanente ad atteggiamenti rinunciatari delle donne.Interessante è osservare quali sono le azioni considerate dalle lavoratriciintervistate maggiormente importanti per un miglioramento delle condi-zioni di lavoro delle donne.

Figura 20: Ambiti e strumenti per un orientamento alle Pari Opportunità nelle imprese cooperative della pesca (grado di importanza)

Settore ProgettazioneNelle cooperative di progettazione indagate le donne rappresentano il34% degli occupati e il 33% dei soci.Questa sostanziale equivalenza non è, però, comune alle due cooperati-ve del campione. Per una è più elevata la presenza femminile fra i dipen-denti, rispetto alla presenza fra la base sociale, per l’altra i due dati ten-dono maggiormente a coincidere.

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Non è stato possibile analizzare i dati relativi alla composizione anagrafi-ca dei soci, in quanto una cooperativa su due non li ha esposti nel que-stionario.La condizione anagrafica delle/i dipendenti rileva che la maggioranza diqueste/i si concentrano nelle due classi intermedie di età (31-40, 41-50). Nel box di seguito riportato sono rappresentate le principali informazio-ni rispetto le caratteristiche e le dinamiche del rapporto di lavoro, evi-denziando anche la correlazione con il livello di formazione.


Sono cooperative prevalentemente di professionisti in cui i fabbisogni dicompetenze richiedono specializzazioni e/o esperienze consolidate, intutti i livelli, anche in quelli che non necessitano di un titolo di studio ele-vato.La distribuzione del personale per livello di scolarizzazione evidenzia so-stanziali differenze fra i due generi. Tra le donne prevalgono le diplomatee le laureate, in queste due classi di scolarizzazione si posiziona il 99%dell’occupazione femminile. Questa quota si riduce al 44% tra gli uomini.Tuttavia la distribuzione per qualifica evidenzia l’assenza di donne in ruolidirigenziali e una concentrazioni in ruoli impiegatizi.

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I contratti di lavoro maggiormente applicati sono quelli a tempo indeter-minato. Le donne assunte a tempo indeterminato sono circa il 98%, gliuomini l’83%. Il part time è utilizzato da una quota molto bassa di dipen-denti, solo l’8% delle donne lo richiede. Nessuno degli uomini.Mettendo a confronto le informazioni emerse dall’analisi del campionedi cooperative e dall’analisi delle interviste alle lavoratrici si possono in-quadrare e ponderare le problematiche rilevate da queste ultime.La distribuzione delle intervistate è tendenzialmente speculare a quelladell’occupazione complessiva rilevata nel campione per il settore. Il profilo delle lavoratrici, che emerge dai questionari alle lavoratrici conil supporto dei dati di inquadramento delle cooperative del campione, sidelinea come segue:

• il 75% delle lavoratrici ha un contratto di lavoro a tempo indetermina-to e il 25% a tempo determinato, mentre nella distribuzione dell’occu-pazione femminile totale del campione settoriale tale dato risulta es-sere il 97,6% a tempo indeterminato e il 2,4% a tempo determinato;

• un’alta concentrazione delle lavoratrici presenti in cooperativa da piùdi 10 anni (62,5% circa); l’87,5% circa delle lavoratrici intervistate èentrato in cooperativa ad un’età uguale o minore di 30 anni;

• la concentrazione di presenza femminile è maggiore nelle aree azien-dali della Produzione, Amministrazione e Commerciale;

• anche in questo settore hanno frequentato corsi di aggiornamentopoche lavoratrici.

Anche in questo settore, si registra una bassa percentuale di lavoratricicon un avanzamento professionale, presumibilmente determinato dal fat-to che al momento dell’assunzione/accesso le lavoratrici già avevano unruolo medio/alto nella cooperativa. Per quanto riguarda il livello di scola-rizzazione si ha un livello alto per il 25% delle lavoratrici intervistate -che rispetto all’andamento delle lavoratrici totali del campione settorialeevidenzia circa 20 punti percentuali in meno - e medio per il 75%. Infinesi rileva un’equa distribuzione della qualifica delle lavoratrici, il 50% ad unlivello alto e l’altro 50% ad un livello medio.Questo campione dichiara inesistenti le problematiche di Pari Opportunitàin fase di accesso, di politiche retributive e di valorizzazione, mentre ri-leva criticità in cooperativa nell’ambito della partecipazione, per un 37%di casi che sale al 50% considerando le lavoratrici posizionate in livelli

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medio – bassi; criticità legate per il 77,4% a condizioni di segregazioneverticale, per il 20% all’approccio rinunciatario delle donne ed infine peril 6,7% a stereotipi culturali.Interessante è osservare quali sono le azioni considerate dalle lavoratriciintervistate maggiormente importanti per un miglioramento delle condi-zioni di lavoro delle donne.

Figura 21: Ambiti e strumenti per un orientamento alle Pari Opportunità nelle imprese cooperative della progettazione (grado di importanza)

Settore ServiziNelle cooperative di servizi indagate le donne rappresentano il 64% deglioccupati e il 76% dei soci.Nel settore dei servizi l’andamento della presenza femminile risente del-la tipologia di servizi offerti. Il settore dei trasporti e della logistica hauna bassa presenza femminile tra i soci (in prevalenza trasportatori edautisti ), cresce in alcuni casi la presenza tra gli addetti per effetto dellapresenza delle donne nelle attività gestionali.Nel settore dei servizi culturali la presenza femminile è prevalente siatra i soci che tra i lavoratori superando la percentuale del 70 %; stessoandamento hanno i servizi di ristorazione.

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Per le altre cooperative la presenza femminile si attesta tra un 35% e un70% in maniera simile per socie e lavoratrici.La composizione anagrafica della base sociale evidenzia che in entrambi igeneri i soci sono relativamente “maturi”. Le classi di età ove si concentra ilmaggior numero di socie e soci sono per entrambi le fasce 31- 41 e 41– 50. La condizione anagrafica delle/i dipendenti rileva che la maggioranza diqueste/i si concentrano nella classe di età 31-41. Soprattutto le donnesono concentrate tra le due classi intermedie (31-40 e 41-50) che rag-gruppano oltre l’80% del totale delle dipendenti. Le lavoratrici ed i lavoratori delle cooperative di Servizi hanno un livellodi scolarizzazione medio-basso, soprattutto per quanto riguarda le don-ne (più del 60% non possiede un diploma di scuola superiore), e la distri-buzione del personale per livello di scolarizzazione non evidenzia sostan-ziali differenze fra i due generi. Tra le donne, coloro che si sono fermateal cosiddetto obbligo scolastico sono la maggioranza (54,3%), tra gli uo-mini lo stesso dato è pari al 47,7%. Scarso è il numero sia delle donnelaureate (4,8%) che degli uomini (5,6%). Nel box di seguito riportato sono rappresentate le principali informazio-ni rispetto le caratteristiche e le dinamiche del rapporto di lavoro, evi-denziando anche la correlazione con il livello di formazione.


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Il 90% della forza lavoro complessiva è costituita da operai, il datonon differisce se riferito al singolo genere. Gli impiegati sono circal’8%, ed anche in questa categoria contrattuale non si registra una so-stanziale differenza di genere. È evidente una presenza marginale didonne in posizioni di vertice: solo lo 0,4% delle donne rientra nellaqualifica di quadro, e la loro presenza scompare del tutto tra i diri-genti (0,0%)Nelle cooperative di Servizi esaminate non esiste alcuna differenza di ge-nere per quanto riguarda la forma contrattuale. Tra i dipendenti (sia don-ne che uomini) il contratto di lavoro applicato è essenzialmente a tempoindeterminato (92,4%), mentre i contratti a tempo determinato regolanoil 7,6% delle assunzioni. Di particolare evidenza è il dato relativo all’utilizzo del part time soprat-tutto con riferimento alle donne. Più dell’ 86% delle donne lo sceglie, mail dato risulta presente anche fra gli uomini, per il 14,2%. Mettendo a confronto le informazioni emerse dall’analisi del campionedi cooperative e dall’analisi delle interviste alle lavoratrici si possono in-quadrare e ponderare le problematiche rilevate da queste ultime.La distribuzione delle intervistate è in parte dissimile da quella dell’occu-pazione complessiva rilevata nel campione per il settore. Le lavoratrici hanno un livello di scolarizzazione alto per il 35%, medioper il 51% e basso per il 14%, a fronte di una distribuzione delle lavora-trici del campione settoriale del 62,4% con una scolarità bassa, 32,9%con una scolarità media e 4,8% di scolarità alta.Dissonante rispetto alla realtà delle lavoratrici nel settore è anche la dis-tribuzione per qualifica; infatti, tra le intervistate c’è una rappresentanzadel 14% delle figure professionali basse, del 61% di figure medie (impie-gati) e del 25% di quadri e dirigenti, a fronte dei dati occupazionali delcampione di cooperative in cui sono presenti il 90,9% di livelli bassi,l’8,7% di livelli medi e lo 0,4% di quadri e dirigenti.Il profilo delle lavoratrici, che emerge dai questionari alle lavoratrici conil supporto dei dati di inquadramento delle cooperative del campione, sidelinea come segue:

• il 91% ha un contratto di lavoro a tempo indeterminato con un anda-mento simile alle lavoratrici totali del campione settoriale;

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• il 31% lavora nella cooperativa da più di 11 anni, mentre il 33,7% è incooperativa da meno di 5 anni; il 66,3% circa delle lavoratrici intervi-state è entrato nella cooperativa ad un’età uguale o minore di 30 anni;

• la concentrazione di presenza femminile è maggiore nell’area produt-tiva/operativa e in quella dell’amministrazione;

• per il 55% delle lavoratrici intervistate non c’è stata una crescita pro-fessionale all’interno della cooperativa dal momento dell’entrata adoggi (il dato è misurato sulle lavoratrici con più di 10 anni di anzianitàlavorativa presso la cooperativa);

• il 28% circa ha frequentato corsi di formazione ed aggiornamento.

Anche in questo settore le principali criticità si registrano nelle fasi divalorizzazione del potenziale femminile (percorsi di carriera, sviluppocompetenze e partecipazione); infatti, oltre ai dati del posizionamentoorganizzazione, sia verticale che orizzontale, il 48,8 % delle lavoratrici in-tervistate afferma che la cooperativa valorizza meno le competenze econoscenze delle donne, il 61,6% afferma che nella cooperativa le donnesono meno coinvolte nei processi e luoghi decisionali. Inoltre le lavora-trici intervistate, per un 46,5% ritengono che in cooperativa le donne in-contrano maggiori difficoltà di accesso in particolare in ruoli corrispon-denti al loro livelli di istruzione e un 53,5% afferma che in cooperativa ledonne guadagnano meno degli uomini.Il settore dei servizi è suddivisibile al suo interno in servizi tipicamentefemminili e servizi tipicamente maschili e di questo elemento occorretenere conto nella lettura dei risultati dell’analisi.Le problematiche legate alla conciliazione sono individuate come causadella discriminazione sia per l’accesso (91%) che per la retribuzione(35,9%) che per la valorizzazione (63%). Per comprendere questo dato va detto che sul campione delle lavoratri-ci intervistate circa l’86% usufruisce o è impiegato con un rapporto di la-voro a part-time. Il problema della segregazione interviene per il 31% sulla retribuzione,per il 20,9% per la valorizzazione e per il 74,6% sulla partecipazione. Per quel che riguarda invece le cause collegate al comportamento rinun-ciatario, queste incidono per il 33% sulla retribuzione e per il 18,4% sullapartecipazione.

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Interessante è osservare quali sono le azioni considerate dalle lavoratriciintervistate maggiormente importanti per un miglioramento delle condi-zioni di lavoro delle donne.

Figura 22: Ambiti e strumenti per un orientamento alle Pari Opportunità nelle imprese cooperative di servizi (grado di importanza)

Settore Sociali di Tipo ANelle cooperative sociali di tipo A indagate le donne rappresentano l’87% degli occupati e l’88% dei soci. Il campione evidenzia una sostanziale equivalenza tra occupati e socidonne, in rapporto al totale della base lavorativa e della base associativa,se si esclude il caso di un consorzio in cui i soci sono le cooperative.Le percentuali di presenza femminile sono normalmente superiori al70%; si attestano ad un livello inferiore in quelle cooperative (3 su 18) incui sono presenti entrambe le tipologie di cooperativa sociale (A e B) ein cui, quindi all’erogazione di servizi socio-sanitari si affianca l’attività diinserimento lavorativo.

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La distribuzione per classi di età mostra una sostanziale equivalenza fra idue generi. La maggioranza delle socie (e dei soci) sono giovani: le per-centuali maggiori si riscontrano nella classe di età 31-40 anni, se inoltresi aggrega la classe di età 20-30 e 31–40 si registra circa il 60% delle so-cie e dei soci. Leggermente diverse sono le condizioni che si ritrovano relativamente aidati sui dipendenti. Anche in questo caso le occupate e gli occupati sonoprevalentemente giovani (le fasce 20-30 e 31-40 racchiudono circa il 59%dei dipendenti), si evidenzia, invece, una diversa distribuzione tra i generi,rispetto alle socie e ai soci, nelle due classi più alte. Le lavoratrici, come anche i lavoratori, hanno mediamente un livello discolarizzazione medio – alto (la somma fra diploma superiore e Laurea èmaggiore del 50% in entrambi i casi). Per gli uomini, però, questo dato èpiù elevato di circa 12 punti percentuali, che vengono compensati, in lar-ga misura, da una presenza maggiore di lavoratrici in possesso di licenzamedia, rispetto allo stesso dato riferito agli uomini.Nel box di seguito riportato sono rappresentate le principali informazio-ni rispetto le caratteristiche e le dinamiche del rapporto di lavoro, evi-denziando anche la correlazione con il livello di formazione.


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I dati relativi alle diverse qualifiche lavorative mettono in evidenza alcu-ne sostanziali differenze fra i generi, che emergono fondamentalmentenelle qualifiche medio – alte, ma si rilevano anche nelle posizioni piùoperative. Considerando la distribuzione delle qualifiche per singolo ge-nere fra le donne le operaie (operatrici dei servizi) rappresentano circail 70%, le impiegate il 29%, i quadri lo 0,7% e le dirigenti lo 0,1%. La ta-bella evidenzia come fra gli uomini c’è una maggiore rappresentativitàdelle qualifiche più alte. Se questi dati vengono rapportati al numero to-tale delle occupate e degli occupati nelle singole qualifiche, è evidentecome, il peso dell’occupazione femminile sia minore via via che le quali-fiche crescono. Le donne sono l’88% degli operai e solo il 45% fra i ruo-li dirigenziali.Le cooperative del campione attuano una politica occupazionale essen-zialmente indirizzata ad una stabilizzazione delle posizioni lavorative Di particolare evidenza è il dato relativo all’utilizzo del part time. Circa il52% delle donne lo sceglie, ma il dato risulta rilevante anche fra gli uomi-ni, il 39,2%. In questo caso il part time sembrerebbe assumere non solouna funzione di conciliazione, ma anche di risultato organizzativo, legatoad una molteplicità di esigenze, alcune da ricercare nelle caratteristichedei servizi offerti, altre nelle modalità di composizione e distribuzionedel reddito fra i soci.Mettendo a confronto le informazioni emerse dall’analisi del campionedi cooperative e dall’analisi delle interviste alle lavoratrici si possono in-quadrare e ponderare le problematiche rilevate da queste ultime.Rispetto alla distribuzione anagrafica dei dati complessivi delle lavoratri-ci nelle cooperative del campione, le intervistate si distribuiscono in ma-niera tendenzialmente equivalente tra le fasce di età (22% 20-30 anni,29% 31-40 anni, 34% 41-50 anni e 15% oltre i 50 anni), ma si differenzia-no in riferimento alla loro distribuzione tra i livelli di scolarizzazione etra le qualifiche. Infatti, in riferimento alla scolarizzazione, le intervistatesi collocano per il 4% nei livelli bassi, per il 56% nei livelli medi e per il41% negli alti, a fronte dei dati totali in cui troviamo il 42% nei livelli bas-si, il 45,1% nei livelli medi e il 12,3% negli alti. Simile spostamento versol’alto si verifica nella distribuzione della qualifica dove il 41% delle inter-vistate è inquadrato in una posizione organizzativa bassa, il 44% in posi-

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zioni medie e il 15% in posizioni alte; nel campione delle cooperative ladistribuzione si modifica, con il 60,1% nelle posizioni basse, il 29,1% nel-le posizioni medie e lo 0,8% nelle posizioni alte.Il profilo delle lavoratrici, che emerge dai questionari alle lavoratrici conil supporto dei dati di inquadramento delle cooperative del campione, sidelinea come segue:

• il 92% ha un contratto di lavoro a tempo indeterminato allo stessomodo delle lavoratrici del campione settoriale;

• il 50,6% delle intervistate riferisce di lavorare nella cooperativa damassimo 5 anni; il 67,1% circa delle lavoratrici intervistate è entratonella cooperativa ad un’età uguale o minore di 30 anni;

• la concentrazione di presenza femminile è maggiore nell’area profes-sionale produttiva/operativa e quella dell’ amministrazione;

• per il 50% delle lavoratrici intervistate non c’è stata una crescita pro-fessionale all’interno della cooperativa dal momento dell’entrata adoggi (il dato è misurato sulle lavoratrici con più di 10 anni di anzianitàlavorativa presso la cooperativa);

• il 40% delle lavoratrici intervistate del settore sociali A ha frequentatocorsi di aggiornamento/formazione.

È evidente che le principali criticità sono legate alla partecipazione e go-vernance e al posizionamento in ruoli di governo.Le problematiche legate alla conciliazione sono individuate come cau-sa della discriminazione sia per l’accesso (84,2%) che per la retribu-zione (47,1%) che per la valorizzazione (59,4%). Per comprenderequesto dato va detto che nel campione delle lavoratrici delle coope-rative circa il 52% usufruisce o è impiegato con un rapporto di lavoropart-time. Il problema della segregazione interviene per il 20% sulla retribuzione,per il 10,1% sulla valorizzazione e per il 58,2% sulla partecipazione. Il comportamento rinunciatario, invece, incide per il 33% sulla retribuzio-ne e per il 18,4% sulla partecipazione.Interessante è osservare quali sono le azioni considerate dalle lavoratriciintervistate maggiormente importanti per un miglioramento delle condi-zioni di lavoro delle donne.

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Figura 23: Ambiti e strumenti per un orientamento alle Pari Opportunità nelle cooperative sociali di tipo A (grado di importanza)

Settore Sociali di Tipo BNelle cooperative sociali di tipo B indagate le donne rappresentano il58% degli occupati e il 54% dei soci. Il campione evidenzia una sostanzia-le equivalenza tra occupati e soci donne, in rapporto al totale della baselavorativa e della base associativa. La collocazione dei soci nelle diverse classi di età mostra una distribu-zione sostanzialmente equivalente fra i due generi. La base sociale ècomposta in maggioranza da giovani (più gli uomini che le donne): nelleprime due classi di età (20 –30, 31– 40) vi sono il 56% delle socie e il 59%dei soci. Uno su quattro delle socie/i si colloca nella fascia 41 – 50 e me-no di 1/5 ha oltre i 50 anni.La distribuzione anagrafica dei dipendenti rileva una base occupazionaleancora più giovane di quella associativa: nelle prime due classi di età sicollocano il 79% delle donne e il 68% degli uomini.Le lavoratrici ed i lavoratori delle cooperative sociali di tipo B hanno unlivello di scolarizzazione medio-basso anche se si rilevano alcune diffe-renze fra i due generi: tra le donne, il 55% possiede il titolo di licenza me-

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dia, il 23% di diploma superiore, il 14% di diploma elementare e solo il7% possiede la laurea; tra gli uomini la licenza media è posseduta dal 39%dei casi, un 27 % è in possesso del diploma, un 20% della licenza elemen-tare e un 14% della laurea. Nel box di seguito riportato sono rappresentate le principali informazio-ni rispetto le caratteristiche e le dinamiche del rapporto di lavoro, evi-denziando anche la correlazione con il livello di formazione.


Le donne dipendenti delle cooperative sociali di tipo B del campione so-no prevalentemente operaie (89%), l’1,2% è impegnata in funzioni ammi-nistrative – gestionali e lo 0,9% in funzioni di coordinamento e dirigen-ziali. Se questi stessi dati vengono rapportati al numero totale delle oc-cupate e degli occupati nelle singole qualifiche, risulta che le donne rap-presentano il 64% del totale degli operai, il 32% fra gli impiegati, il 25%dei quadri e (dato di particolare rilievo) il 55% dei dirigenti.Le cooperative del campione attuano una politica occupazionale essenzial-mente indirizzata ad una stabilizzazione delle posizioni lavorative: la quasitotalità delle occupate e degli occupati sono assunti a tempo indeterminato. L’utilizzo del lavoro a tempo parziale è essenzialmente femminile, circa il 40%delle donne ne fa ricorso. Tra gli uomini è richiesto solo nel 12% dei casi.

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Mettendo a confronto le informazioni emerse dall’analisi del campionedi cooperative e dall’analisi delle interviste alle lavoratrici si possono in-quadrare e ponderare le problematiche rilevate da queste ultime.La distribuzione delle intervistate è in parte dissimile da quella dell’occu-pazione complessiva rilevata nel campione per il settore. Nelle fasce di età le intervistate si distribuiscono per il 31% nella fascia20-30 anni, per il 27% in quella 31-40 anni, per il 21% nella fascia 41-50anni e per il 21% oltre i 50 anni, mentre la distribuzione delle lavoratricitotali vede una maggior presenza tra i 20-30 anni (53,3%), presenza pro-gressivamente decrescente nelle fasce successive (19,9%, 13,6%, 7,1%).Le lavoratrici intervistate hanno un livello di scolarizzazione alto per il21%, medio per il 51% e basso per il 27%, a fronte delle lavoratrici delcampione di cooperative del settore con il 7,2% di scolarità alta, con il23,5% di scolarità media e con il 69,4% di scolarità bassa. Dissonante èanche la distribuzione per qualifica, in cui, tra le intervistate c’è una rap-presentanza del 27% delle figure organizzative basse, del 52% delle figuremedie (impiegati) e del 21% tra quadri e dirigenti, mentre i dati del cam-pione di cooperative registrano l’89,4% di figure organizzative basse,l’8,4% di figure medie e il 2,1% tra quadri e dirigenti.Il profilo delle lavoratrici, che emerge dai questionari alle lavoratrici conil supporto dei dati di inquadramento delle cooperative del campione, sidelinea come segue:• il 90% delle lavoratrici intervistate ha un contratto di lavoro a tempo

indeterminato con un andamento simile al campione di cooperativedel settore;

• il 41% delle intervistate riferisce di lavorare nella cooperativa da mas-simo 5 anni; il 48,3% circa delle lavoratrici intervistate è entrato nellacooperativa ad un’età uguale o minore di 30 anni;

• la concentrazione di presenza femminile è maggiore nell’area produt-tiva/operativa, in amministrazione e nell’organizzazione e gestione del-le risorse umane;

• per il 50% delle lavoratrici intervistate non c’è stata una crescita pro-fessionale all’interno della cooperativa dal momento dell’entrata adoggi (il dato è misurato sulle lavoratrici con più di 10 anni di anzianitàdi lavoro presso la cooperativa);

• il 20,6% ha frequentato corsi di aggiornamento.

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In generale nel settore non si rilevano particolari criticità sul tema dellePari Opportunità, sia leggendo i dati che osservando le valutazione dellelavoratrici intervistate; ciò può essere correlato alla specificità delle co-operative sociali di tipo B che sul tema della Pari Opportunità, intesonon solo in termine di genere ma nel senso più ampio di gestione dellediversità, sono impegnate ancor più delle altre cooperative per missione.Anche in questo caso, comunque, la percezione delle cause che genera-no problemi di Pari Opportunità,vede la difficoltà di conciliare tempi divita e tempi di lavoro come la principale causa di discriminazione sia inaccesso (81%) che nella retribuzione (43,1%) che nella valorizzazione(59,6%). Il problema della segregazione interviene per il 25,9% sulla retri-buzione, per il 17,3% nella valorizzazione e per il 59,5% nella partecipa-zione. Per quel che riguarda invece il comportamento rinunciatario delledonne, il 31% incide sulla retribuzione e il 31% sulla partecipazione.Interessante è osservare quali sono le azioni considerate dalle lavoratriciintervistate maggiormente importanti per un miglioramento delle condi-zioni di lavoro delle donne.

Figura 24: Ambiti e strumenti per un orientamento alle Pari Opportunità nelle cooperative sociali di tipo B (grado di importanza)

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La lettura verticale della mappatura (figura 13) consente invece di rileva-re le tendenze di settore in relazione all’orientamento del sistema co-operativo in ciascun ambito di indagine: accesso e selezione del persona-le, posizionamento nell’organizzazione, politiche salariali, valorizzazionee sviluppo delle competenze, conciliazione, partecipazione e governance.

Accesso e selezione del personaleUn’aria mediamente critica, la cui criticità tuttavia risiede in barriere al-l’ingresso sensibilmente differenti a seconda del settore indagato.Nei settori cosiddetti a “vocazione femminile” per presenza e per man-sioni svolte – sociali (in particolare di tipo A), consumo e dettaglianti - l’ac-cesso al lavoro non rappresenta una forte criticità in quanto la domandafemminile trova una facile risposta in questi settori; tuttavia è necessarioguardare anche l’altra faccia della medaglia che riconduce la forte pre-senza femminile a forme contrattuali e a livelli salariali non appetibili perla domanda maschile, evidenziando quindi un problema di segregazionesettoriale. Inoltre, se si sposta il focus dall’accesso alla selezione si notasubito come nei settori del consumo e dei dettaglianti il lavoro femmini-le sia indirizzato in aree organizzative più operative e in profili professio-nali medio - bassi; mentre nel settore delle cooperative sociali si ha unamaggiore professionalizzazione; ciò evidenzia come anche in settori adalta presenza femminile, in realtà, comportamenti distorti in fase di in-gresso, spesso frutto di consuetudini e di routine organizzative e cultu-rali, possano generare disparità nei percorsi professionali, rischiando an-che di sprecare valori e competenze.Nel settore costruzioni la forte criticità in ingresso è principalmente lega-ta allo stereotipo culturale che rappresenta la donna quale fonte di dis-trazione in un “mondo” prevalentemente maschile come quello dei can-tieri; da ciò deriva una significativa discriminazione nell’accesso e una se-gregazione delle donne a livello orizzontale frutto di una selezione che leindirizza solo verso alcune aree funzionali.Nel settore agroalimentare si evidenzia una rilevante presenza femminile,ma anche in questo caso si riscontra la tendenza a segregare orizzontal-mente le lavoratrici, quindi concentrando la loro presenza in alcune areee funzioni organizzative, ostacolando o addirittura precludendo uno svi-

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luppo professionale; tuttavia occorre sottolineare che in questo settoresi è rilevato il fenomeno dell’auto-segregazione legato alla scelta indivi-duale delle donne di rinunciare a determinate funzioni o posizioni, se nonaddirittura all’ingresso nel mondo del lavoro, per prendersi cura della fa-miglia; scelta in qualche modo figlia di una cultura patriarcale.Nel settore della pesca si riscontrano problematiche similari a quelle del-l’agroalimentare, anche se nell’ambito dei servizi marittimi, oceanografici,della gestione delle risorse ambientali, della ricerca applicata all’ambientemarino, si riscontra una maggiore valorizzazione delle donne già in fasedi selezione. Quest’ultima situazione è comune anche al settore dellaprogettazione. Tuttavia ciò non toglie che permangono problemi di segre-gazione determinati dal posizionamento in ingresso o dal comportamen-to rinunciatario delle lavoratrici.I settori dei servizi e del manifatturiero comprendono al loro interno servizitipicamente femminili e servizi tipicamente maschili. Non è quindi possibiledefinire un comportamento univoco ma piuttosto la presenza di compor-tamenti non paritari in entrata rispecchia le problematiche tipiche dei set-tori a prevalenza femminili o a prevalenza maschile già riportati.Nel settore abitazione il problema dell’accesso non è percepito comeuna criticità, tuttavia l’analisi delle evidenze quantitative e qualitative rile-va un problema di segregazione, soprattutto verticale, che richiede deicorrettivi in comportamenti riferibili piuttosto alle fasi successive delpercorso lavorativo.

Posizionamento nell’organizzazioneLe principali criticità sono riscontrate nei settori consumo e dettagliantidove, nonostante l’alta presenza femminile nei ruoli operativi e nella retedi vendita, pochissime sono le donne a cui è data la possibilità di fare car-riera accedendo ai ruoli manageriali. Tuttavia nel settore del consumo so-no state intraprese alcune iniziative a livello di singola cooperativa – buo-ne pratiche - finalizzati a introdurre correttivi.Nel settore costruzioni, la donna è esclusa dai percorsi di carriera perchérelegata in aree specifiche d’azienda. Il problema è quindi legato, comegià premesso, ad un vizio originario nella selezione: non la si immaginanei ruoli con possibilità di carriera ad alti livelli, legati alla produzione, al

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cantiere e ai progetti. Situazione simile si riscontra nel settore agroali-mentare dove la presenza femminile è circoscritta a ruoli e posizioni bendefinite e dove la crescita professionale all’interno della cooperativa èquasi nulla. Molto forti sono quindi le barriere e gli stereotipi culturali.Sia nel manifatturiero che nei servizi si riscontra un rilevante problema disegregazione orizzontale e verticale, con tassi di crescita professionalemolto bassi. Negli altri settori si evidenzia una mancanza di definizione di percorsi edi condizioni di carriera e sistemi di valutazione oggettivi.Nel settore delle sociali il problema è anche legato alla struttura e alla di-mensione organizzativa, caratterizzata prevalentemente da organigrammipiatti e da cooperative piccole e piccolissime, nonché dalla forte dipen-denza dalle gare di appalto che genera instabilità occupazionale. Inoltre ipercorsi di carriera non possono essere di tipo tradizionale, cioè basatisolo su esperienze e competenze, ma si devono basare anche su una for-te spinta e capacità “motivazionale”.

Politiche salarialiPer quanto riguarda le politiche salariali, in genere il problema esiste –generalmente riconducibile a situazioni di segregazione orizzontale everticale – ed è mediamente riscontrato dalle lavoratrici anche se nellecooperative non c’è una chiara e diffusa conoscenza della situazione. Diparticolare rilevanza è una delle buone pratiche rilevate nel settore co-struzioni, che evidenzia come anche in settori particolarmente critici siapossibile innescare processi virtuosi.

Valorizzazione e sviluppo delle competenzeIn tale ambito sono comprese principalmente le azioni finalizzate allo svi-luppo ed aggiornamento di competenze e conoscenze e lo sviluppo diuna cultura orientata alla valorizzazione del potenziale femminile.L’ambito è mediamente critico in quanto non si registrano rilevanti ini-ziative in tal senso; significativo è il dato per cui l’80% delle lavoratrici in-tervistate del campione che risulta non aver frequentato corsi di forma-zione e aggiornamento dopo l’ingresso in cooperativa.

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Particolarmente critica è la formazione legata ai percorsi di carriera e laformazione orientata all’empowerment femminile, deficitaria è la situa-zione nei settori agroalimentare, costruzioni, manifatturiero e servizi, an-che se in questi due ultimi settori si riscontrano profonde differenze in-terne, a seconda dell’ambito produttivo; nei servizi inoltre è anche possi-bile osservare alcune importanti buone prassi.

ConciliazioneIl tema della conciliazione è sicuramente alla base di un efficace orienta-mento alle PO, questo spiega perché nonostante sia l’ambito che registrail maggior numero di strumenti e iniziative attivate, rimane comunque unambito di attenzione forte e un ambito in cui si registra una domanda euna aspettativa elevata da parte delle lavoratrici. In particolare nel settori sociali, consumo e servizi, nonostante si riscontriuna importante presenza di interventi e strumenti attivati, permane unaalta criticità legata alla mancanza di formalizzazione e proceduralizzazio-ne di quanto già esistente, con il rischio di perderlo nel momento in cuivanno via dall’organizzazione le persone che hanno introdotto tali stru-menti.Negli altri settori è generalmente riconosciuta l’importanza di tale ambi-to tuttavia manca una significativa presenza di strumenti.

Partecipazione e GovernanceIl problema di una equa presenza/rappresentanza delle donne in ruolimanageriali e direzionali è presente in tutti i settori. Sicuramente, nei set-tori in cui si hanno problemi sin dalle fasi di accesso e selezione, la pre-senza femminile ai vertici è pressoché nulla. Comunque, anche nei setto-ri “femminilizzati” (consumo, dettaglianti, sociali) la presenza a livello ma-nageriale/dirigenziale delle donne non è rappresentativa.In linea generale, la mappatura rileva una maggiore criticità nell’ambitodei percorsi di carriera e della partecipazione e governance, evidenzian-do la necessità di definire criteri e processi di gestione delle risorse uma-ne trasparenti, standard, il più possibile oggettivi e quindi in grado di va-lorizzare le risorse umane per le loro conoscenze e competenze.

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5. Conclusioni

I risultati emersi dalla ricerca, a livello generale e con le specificità rileva-te a livello settoriale, hanno evidenziano che esiste un orientamento allePari Opportunità in termini di garanzia e tutela dell’occupazione e in mi-sura minore in termini di valorizzazione del potenziale femminile; in que-sto secondo caso, gli interventi e le misure adottate sono piuttosto ilfrutto della sensibilità e dell’attenzione alle persone, che caratterizza ingenerale il modus operandi della cooperativa, che non il risultato di unapolicy definita e interiorizzata nelle strategie aziendali e nella gestionedelle risorse umane.Per dare continuità e sistematicità agli interventi in ambito di valorizza-zione si rende necessario agire su più fronti, così come esplicitato anchedalle lavoratrici intervistate e dai testimoni e opinion leader coinvolti:

• Creare cultura e consapevolezza, sia nei gruppi dirigenti, sia nelle don-ne che negli uomini che operano nell’ambito delle imprese e del siste-ma cooperativo e agire sull’empowerment femminile.

• Intervenire sui processi di gestione delle risorse umane, formalizzan-do e rendendo trasparenti processi e criteri per la selezione, per ipercorsi di carriera e per le retribuzioni.

• Intervenire sui modelli organizzativi, ripensando l’organizzazione deimodi e dei tempi del lavoro partendo dall’analisi delle esigenze e dellecaratteristiche delle persone che operano e sono parte dell’impresa edel sistema cooperativo.

In questo, il sistema Legacoop non parte da zero, ma può contare su unaserie di iniziative e sperimentazioni realizzate in alcuni settori e in alcuneimprese cooperative; tuttavia affinché queste esperienze non si disperda-no è necessario che siano rese visibili e trasferibili affinché diventino pa-trimonio condiviso del sistema Legacoop.Va da sé che il percorso indicato è articolato e complesso ma proprio inquesto risiede la sua efficacia, in quanto il tema delle Pari Opportunità èun tema multidimensionale e agire solo su una o alcune dimensioni signi-ficherebbe non risolvere i problemi ma solo rinviarli nel tempo.

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Buone prassi nelle imprese cooperativedi MARIA CONCETTA RIZZO

Uno dei risultati dell’indagine “Il potenziale femminile nelle imprese co-operative” è stata la raccolta e l’analisi di una vasta gamma di strumentie processi, presenti nell’universo d’indagine delle cooperative del cam-pione, in grado di migliorare le condizioni di lavoro delle donne nelle im-prese. La raccolta ha utilizzato come fonti i bilanci sociali delle coopera-tive, i loro siti, le informazioni provenienti dai questionari somministratisia alle cooperative che alle lavoratrici, le testimonianze, portate ai focusgroup, dai rappresentanti delle organizzazioni di settore e territoriali. Èstato in tal modo raccolto un buon numero di iniziative, progetti e stru-menti attivati, complessivamente 61, che hanno consentito di mapparel’esperienza delle imprese cooperative (del campione), di realizzare uncatalogo di processi e strumenti già in uso in alcune realtà aziendali e diindividuare tra questi le best practice.La figura di seguito riportata evidenzia gli ambiti e i settori indagati e il livellodi presidio, dato dalla numerosità e dalla rilevanza di iniziative e di impresecooperative che hanno attivato azioni positive per le Pari Opportunità.

Figura 1: Mappatura progetti e iniziative di PO e livello di presidio ambiti/settori

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Come si evince dalla figura, tutti i processi e gli strumenti sono stati or-ganizzati secondo i sei ambiti d’indagine:

• accesso e selezione del personale

• percorsi di carriera

• politiche salariali

• sviluppo delle risorse umane

• conciliazione

• partecipazione e governance.L’ambito più presidiato risulta essere quello delle politiche per la conci-liazione, che oltre a raccogliere il numero maggiore di pratiche, 38 in tut-to, è anche quello che presenta una maggiore diffusione nei settori di ap-partenenza delle imprese.Al contrario l’ambito meno presidiato è quello delle politiche salarialiladdove una delle due pratiche rilevate si riferisce ad un settore, comequello delle costruzioni, dove la presenza femminile è numericamentecontenuta.La ricchezza e la numerosità delle pratiche raccolte è un indicatore di vi-vacità del sistema Legacoop in tema di PO, ma va evidenziato come solopoche di esse risultano formalizzate e strutturate nelle descrizioni che diesse le cooperative hanno fornito. Nel sito della Commissione PariOpportunità Legacoop sono riportate, nell’ambito del catalogo deglistrumenti e delle best practice, tutte le pratiche di cui nel corso della ri-cerca si è venuti a conoscenza; fra queste, si è scelto di privilegiare, nellaselezione da inserire nella presente pubblicazione, quelle maggiormentesignificative per completezza nella descrizione e per contenuti conside-rati replicabili.Riportiamo di seguito le cinque esperienze selezionate relative alle co-operative:

• Coop Adriatica

• Coperativa Iter

• Cooperativa Mediagroup 98

• Coperativa La Valdocco

• Cooperativa Unicoop Tirreno.

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COOPERATIVA COOP ADRIATICA

Settore di attività: ConsumoPrincipali dati (anno 2007): 8.740 occupati di cui 6.539 donne; 971.851 so-ci di cui 565.617 donne; valore della produzione € 1.789.212.834,00

Ambito: Conciliazione

Progetto: PROTOCOLLO PER LE AZIONI POSITIVE

DescrizioneIIl protocollo prevede diverse iniziative per il sostegno alle persone, ailoro diritti e a diverse loro esigenze, anche al di fuori dell’ambito lavora-tivo.Sono previste diverse attività: dal fondo di solidarietà per le situazioni diparticolare disagio, al monte ore straordinario per visite specialistiche etrattamenti legati a patologie particolari, alle ore di permesso per lo svol-gimento di attività di volontariato.Le commissioni paritetiche per la gestione degli interventi, una per ogniarea contrattuale, si sono riunite circa una volta al mese (34 volte in tut-to) per valutare le richieste presentate. Complessivamente, il Protocollo ha consentito la fruizione di 4.860 oredi permesso per situazioni di grave difficoltà personali o per l’assistenzadi familiari in gravi condizioni di salute, ma anche 317 ore per svolgereattività di volontariato. In 20 casi i lavoratori hanno anche potuto acce-dere a un contributo economico, per un totale di 52.000 euro. Con l’obiettivo di facilitare i lavoratori che hanno particolari esigenze fa-miliari, nel 2008 è stato anche realizzato uno studio di fattibilità sul tele-lavoro per i ruoli impiegatizi, dal quale è però emerso che al momentoun’organizzazione del lavoro a distanza non è praticabile, se non per unnumero molto limitato di casi. Relativamente alla maternità, Coop Adriatica offre il proprio sostegno al-le lavoratrici, anche consentendo loro di astenersi dal lavoro all’internodei punti vendita per tutto il periodo della gestazione (nel 2008, infatti le299 neo-mamme hanno fruito mediamente di quasi 10 mesi di aspettati-va) e concedendo turni in orari comodi e permessi aggiuntivi nei primianni di vita del bambino; inoltre la cooperativa ha riconosciuto contribu-ti per complessivi 41 mila euro a 264 dipendenti che hanno avuto un fi-glio nel corso dell’anno.

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Progetto: ORARIO AD ISOLA

DescrizioneIl progetto prende avvio nel 2002 per volontà del Consiglio diAmministrazione che ne ha tratteggiato le linee strategiche sulla basedelle quali la Direzione aziendale ha fissato gli obiettivi e ha dato man-dato alla Direzione del Personale e ad un gruppo di lavoro interno direnderlo operativo. Gli obiettivi sono di rispondere alla necessità diconciliare le esigenze individuali dei lavoratori, ma soprattutto delle la-voratrici – il 90% del personale della barriera casse è costituito da don-ne – riguardo al tempo di “non lavoro” con quelle organizzative di pre-sidio del servizio in cassa. Alla base del progetto sta la ricerca di un mo-dello organizzativo che ponga al centro le esigenze individuali delle per-sone rispetto a quelle organizzative dell’impresa nella definizione degliorari giornalieri e settimanali. L’intento del progetto è di agevolare ledonne a costituire un proprio orario di lavoro, flessibile nella giornata enella settimana, ottenuto armonizzando gli aspetti di vita privata con gliimpegni lavorativi. Il progetto intende dunque operare un rovesciamen-to nelle logiche di definizione dell’organizzazione dell’orario di lavoro:da un orario subito – in quanto costruito dal responsabile della barrieracasse – ad un orario creato su misura e da proporre ai colleghi. Si trattadi un concetto innovativo la cui esigenza è particolarmente sentita al-l’interno del settore casse, dove la quasi totalità del personale è forma-to da donne, che spesso, avendo una famiglia e minori a carico, devonoconciliare il lavoro con gli impegni derivanti dalle esigenze dei figli non-ché dal desiderio di coinvolgersi nella loro crescita. Il tipo di organizza-zione proposta nel progetto permette di essere più presenti in ambitofamigliare, di ricavare lo spazio per portare il figlio dal medico, accompa-gnarlo a scuola, seguirlo nelle attività sportive o, semplicemente, starglipiù vicino. Permette inoltre di ottimizzare gli spostamenti per recarsi allavoro recuperando tempo e denaro. Il progetto, indirettamente, incidepositivamente anche su coloro che non hanno una famiglia (per effettodella complementarietà). E’ così che un lavoratore può scegliere di ef-fettuare un determinato orario perché gli consente di frequentare uncorso di studi, praticare uno sport, svolgere attività di volontariato o,

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soltanto, ama far tardi la sera e preferisce riposare al mattino. Il puntodi forza di questa formula può essere così descritto: invece di proporredelle organizzazioni del lavoro a partire dalle quali i lavoratori si costrui-scono la propria vita personale, vengono offerte delle organizzazioni incui il tempo di lavoro si inserisce in modo più naturale nel tempo di vi-ta. Questo sistema garantisce l’equilibrio dei tre fattori chiave per il suc-cesso dell’impresa: la soddisfazione del cliente, l’efficienza dell’impresa,la motivazione del personale complementari tra loro. Gli elementi im-portanti introdotti dal sistema sono: la flessibilità e la modulazione. Laflessibilità è intesa come la possibilità di scegliere orari di lavoro semprediversi in termini sia di durata che di giorni e momenti della giornata. Lamodulazione è intesa come la possibilità, stabilite le regole di funziona-mento del sistema e con una remunerazione che rimane immutata, diutilizzare le proprie ore lavorative in un sistema di debito/credito ripar-tendo il proprio tempo di lavoro su scala periodica, mensile o annuale.L’isola si fonda sul concetto delle diversità/complementarietà delle esi-genze individuali. E’ infatti composta da persone che hanno stili di vitadiversi in funzione del carico famigliare . Perché possa funzionare, il si-stema necessita che nei colleghi si sviluppino principi di equità e solida-rietà. Le parole chiave del sistema sono infatti: solidarietà - i membridell’isola sono solidali nel farsi carico della “curva di carico” prevista;concertazione - più i membri dell’isola si concertano e si accordano perottimizzare i loro orari, migliore è la flessibilità; responsabilità - ognimembro dell’isola è responsabile dell’orario che ha contribuito a co-struire e partecipa al buon esito finale; adattabilità - i membri individua-no soluzioni e si adattano alla fluttuazione delle esigenze che sorgononell’isola e modulano i propri orari in funzione delle proprie esigenze edella capacità organizzativa del gruppo.

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COOPERATIVA ITER

Settore di attività: CostruzioniPrincipali dati (anno 2007): 475 occupati di cui 51 donne; 246 soci di cui35 donne; valore della produzione € 190.628.996,00

Ambito: Percorsi di carriera

Progetto: MODELLO DI REVISIONE DELLE QUALIFICHE

DescrizioneIl modello di revisione delle qualifiche per i percorsi di carriera viene svi-luppato con l’obiettivo di elevare la motivazione del personale, all’inter-no di un sistema fortemente orientato alla valorizzazione del merito, le-gando il trattamento retributivo a posizione, professionalità e potenziali-tà espressi dall’individuo.È un processo differenziato per tre categorie: la prima comprende im-piegati, quadri, dirigenti e capi cantiere; la seconda gli operai della sede; laterza gli operai fuori sede.È composto da due fasi, una serie di interventi individuali che rappresen-tano l’essenza del processo e una verifica globale periodica ogni 18 mesi,in cui si analizza la fase precedente e se ne integrano le eventuali lacune.Il processo inizia con la candidatura individuale rivolta alle Direzioni diSettore, proveniente dalla struttura o dal candidato stesso: è la direzionedi settore che svolge l’attività principale di valutazione con la collabora-zione della Direzione del Personale che verifica l’uniformità delle meto-dologie.I criteri di valutazione della Direzione di Settore sono: a) posizione orga-nizzativa; b) prestazione fornita; c) potenzialità espressa.Nel momento in cui viene considerata una candidatura, particolare at-tenzione viene dedicata all’equilibrio comparativo, per cui la Direzione diSettore produce una graduatoria del proprio organico all’interno di cia-scuna categoria di ruoli o funzioni omogenei per verificare se il candida-to si colloca al vertice nel proprio gruppo di appartenenza e nello stessotempo se, collocato nel gruppo superiore, non appare come elemento didisomogeneità. Queste due regole comportamentali forniscono una ga-ranzia di equità ed equilibrio in quanto consentono di valutare se altri,pur non considerati, siano altrettanto, se non più, meritevoli della candi-datura esaminata. Inoltre permettono di valutare se la candidatura in esa-

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me, pur rappresentando il “top” rispetto al proprio gruppo, possa costi-tuire un elemento di disequilibrio per il livello superiore e quindi essereprematura. La Direzione Operativa, il Consiglio di Amministrazione sonocoinvolti come successivi organismi di valutazione ed approvazione diquanto deliberato dalla Direzione di Settore.La verifica globale periodica ha lo scopo di garantire l’equità dell’interoprocesso. Tutti i lavoratori vengono esaminati e valutati in modo da ga-rantire a tutti una valutazione periodica, evidenziare le crescite graduali,più lente e meno appariscenti, realizzare il confronto con il mercato.Quanto appena descritto vale per il processo di valutazione di impiegati,quadri, dirigenti e capocantiere; per quanto riguarda le altre categorie ledifferenze fondamentali consistono, nel caso degli operai della sede, nellapresenza di un Gruppo di Valutazione. La presenza di questo gruppo na-sce dalla considerazione che, per l’operaio di sede è alta la probabilità dicambiare cantiere, è quindi responsabile durante il periodo preso in esa-me. Tale gruppo è pertanto uno strumento della Direzione di Settoreche ha il compito di raccogliere le informazioni ed i pareri necessari aduna corretta valutazione delle candidature in esame.

Ambito Politiche Salariali

Progetto: RETRIBUZIONE VARIABILE

DescrizioneI modelli applicati per la retribuzione variabile, risultano fortemente dif-ferenziati tra due categorie: la prima comprende dirigenti, quadri e tutti iresponsabili di unità organizzative; la seconda tutti gli altri lavoratori, conalmeno 5 anni di anzianità aziendale, che hanno posizioni di minor re-sponsabilità.Per la prima categoria esiste un Sistema di Valutazione della Prestazioneintrodotto nel 2002, mentre per la seconda un Premio di Partecipazioneai risultati positivi, introdotto nel 2006.Oltre ad essere un metodo di valutazione, il Sistema di Valutazione dellaPrestazione è un metodo di qualificazione che favorisce il trasferimentodelle competenze e la ricerca del miglioramento continuo.

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Questo sistema è un modello che è stato elaborato dal 2001 in collabo-razione con l’Università Bocconi ed è un sistema per rendere oggettivala valutazione ed uniformare i giudizi.Il processo avviene attraverso due incontri annuali, il primo con lo scopodi definire e quantificare gli obiettivi e le risorse del singolo collaborato-re, il secondo con lo scopo di valutare la prestazione con l’analisi degliscostamenti e delle cause.Questo processo continuo porta alla stesura di una scheda di valutazio-ne composta da due parti, la prima tende a valutare quanto le compe-tenze dell’individuo siano adeguate/idonee rispetto al ruolo ricoperto. Sicerca quindi di misurare ad una certa data il valore progressivo delleesperienze passate e conseguentemente del potenziale percepito per leprestazioni future. La seconda tende invece a misurare effettivamente irisultati dell’ultimo periodo e quindi i principali obiettivi che il responsa-bile si attende vengano realizzati dal proprio collaboratore: questi obiet-tivi vengono calibrati su ogni singolo individuo in modo da promuovereed orientare la sua crescita professionale. A questa parte viene connessoun premio di prestazione legato alla realizzazione degli obiettivi assegnatiche assume connotati di una remunerazione variabile che può andare dal2% al 7% della remunerazione fissa.Per i lavoratori ai quali, non avendo ruoli di responsabilità di unità orga-nizzative, non può essere applicato il Sistema di Valutazione dellaPrestazione, viene applicato un sistema di Premio di Partecipazione aiRisultati Positivi. Il premio intende valutare comportamenti e non più ilraggiungimento di obiettivi quantificati, in quanto i soggetti interessatinon dispongono singolarmente di leve operative sufficienti a condiziona-re direttamente i risultati aziendali.Le condizioni per il riconoscimento del Premio di Partecipazione sonole seguenti:1. risultato economico aziendale positivo,2. anzianità aziendale di almeno cinque anni,3. ore lavorate ordinarie di almeno 1.500 annue,4. parere favorevole dei diretti superiori.

La logica è quindi quella di favorire i lavoratori che abbiano un rapportostabile con la cooperativa.

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In sede di consuntivo di esercizio la Direzione del Personale comunicaalle Direzioni di Settore l’elenco dei dipendenti in forza aventi i prere-quisiti per la valutazione del premio di partecipazione. La Direzione diSettore si fa carico di raccogliere attraverso i propri diretti collaboratorile eventuali esclusioni causa giudizio negativo del diretto responsabile,che vengono argomentate e comunicate. L’approvazione definitiva avvie-ne in sede di Consiglio di Amministrazione e il premio di riferimentomassimo è pari al 4% della retribuzione fiscale annua

COOPERATIVA MEDIAGROUP 98

Settore di attività: Servizi (Comunicazione, eventi ecc.) Principali dati (anno 200)7: 299 occupati di cui 230 donne; 255 soci di cui192 donne; valore della produzione € 7.516.393,00


Progetto: SPERIMENTAZIONE PERCORSI DI CONSULENZAINDIVIDUALE

DescrizioneLa cooperativa Mediagroup 98 ha partecipato ad un progetto europeoEQUAL (direttiva comunitaria Equal It-G2-Emi-0031) la cui finalità èstata quella di favorire la conciliazione “tempi di vita – tempi di lavoro”,con particolare riferimento alla componente femminile. Le azioni positi-ve per lo sviluppo di carriera femminile attivate nel 2007 in collabora-zione con l’ente di formazione CESVIP e con il supporto dell’Universitàdi Modena e Reggio Emilia sono state la sperimentazione di percorsi diconsulenza a singole lavoratrici che ha previsto azioni di coaching e co-unselling individuale, la sperimentazione di percorsi di consulenza all’or-ganizzazione aziendale che ha previsto l’ana lisi delle esigenze di concilia-zione dell’impresa, alla quale è seguita una fase di sperimentazione al fi-ne di elaborare modelli o censire le buone pratiche in atto nella coope-rativa.

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Ambito: Politiche salariali

Progetto: VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI TRASPARENTEPER GARANTIRE LA PARITÀ RETRIBUTIVA

DescrizioneLa cooperativa prevede parità retributiva per il superamento dei diffe-renziali di genere attraverso l’utilizzo di un metodo per la valutazionedelle posizioni che utilizza un insieme articolato e complesso di fattoririconducibili a 3 variabili:• finalità• competenze• problem solving


Progetto: ACCORDI SINDACALI PER AZIONI IN MATERIA DIPARI OPPORTUNITÀ

DescrizioneSono stati siglati due importanti accordi sindacali:-il primo, firmato il 24 ottobre 2006, è incentrato sulla volontà di attivareazioni positive in materia di Pari Opportunità e di conciliazione dei tem-pi di lavoro e di vita-Il secondo, datato 28 ottobre 2007, considera il Telalavoro come unamodalità di svolgimento della prestazione lavorativa all’interno della co-operativa, consentendo così di modernizzare l’organizzazione del lavoroe di conciliare l’attività professionale dei lavoratori con la propria vitasociale e familiare. Entrambi gli accordi vanno ad aggiungersi alla buonapratica, ormai consolidata con lavoratrici e lavoratori, relativa alla possi-bilità di gestire singolarmente e in modo flessibile il proprio tempo lavo-rativo. L’articolazione della flessibilità in senso stretto si è poi sostanziatacon conseguenti modifiche del normale assetto organizzativo del lavoro,con particolare attenzione all’orario lavorativo. In particolare, l’introdu-zione di interventi di flessibilità organizzativa favorevoli alla conciliazione,è avvenuta attraverso:• flessibilità orari/turni;

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• telelavoro ed orario concentrato,• prolungamento aspettativa facoltativa;• priorità utilizzo ferie e permessi;• congedi;aspettative per conciliazione e studio; • concessione part time verticali, orizzontali o misti per rientro dallamaternità.


Progetto: STRUMENTI PER LA CONCILIAZIONE

Descrizionea) La cooperativa ha implementato all’interno del sistema web una se-zione specifica sulle Pari Opportunità e la conciliazione - www.media-group 98.com/conciliazione -, in grado di informare tutti i soci non solodella legislazione vigente, ma anche di quanto nello specifico viene effet-tuato dalla cooperativa: nell’home page vengono esplicitate le finalità del-l’azione “questo nostro sito, ha l’obiettivo di far emergere le buone prassisviluppate ed implementate da Mediagroup98, dando rilievo alla flessibilitàespressa dalla nostra azienda, quella stessa flessibilità che rappresenta unvalore aggiunto per i lavoratori, ma anche per la clientela. Attraverso que-ste pagine, Mediagroup98 aggiornerà costantemente i propri soci e lavo-ratori su procedure, scadenze, opportunità, perseguendo quella politica ditrasparenza ed equità che da sempre contraddistingue la nostra azienda”,b) L’erogazione di “voucher di cura” ai lavoratori richiedenti: azione chesi è so stanziata con il finanziamento del servizio di babysitting per una la-voratrice in posizione di responsabilità, attività che ha consentito il rien-tro al lavoro in un momento di particolare esigenza da parte della co-operativa con evidente beneficio reciproco.c) Un altro strumento di flessibilità molto utilizzato dai lavoratori della co-operativa, sia per motivi personali che di studio, è l’aspettativa:Mediagroup98 infatti prevede in aggiunta alle aspettative previste dal CCNLe dalla legge, anche una aspettativa da regolamento interno per motivi distudio o familiari, fino ad un massimo di 6 mesi. Nell’anno 2007 mediamen-te ogni mese sono stati assenti per aspettativa 14 persone (circa il 5% del-l’organico), di cui 8 per maternità e 6 per motivi di studio o familiari.

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Ambito: Partecipazione e governance

Progetto: BABY SITTING DURANTE L’ASSEMBLEA DEI SOCI

DescrizioneAttivazione del servizio di babysitting in occasione dell’Assemblea deisoci, per l’organizzazione del quale sono stati predisposti e distribuiti aisoci i moduli di richiesta del servizio

COOPERATIVA LA VALDOCCO

Settore di attività: Sociale APrincipali dati (anno 2007): 1.048 occupati di cui 879 donne; 1.003 soci dicui 836 donne; valore della produzione € 28.916.185,30


Progetto: ORGANIZZAZIONE FLESSIBILE DEGLI ORARI DILAVORO

DescrizioneLa tipologia dei servizi è molto ampia. A tale varietà corrispondono di-verse esigenze organizzative legate alle definizione dell’orario di lavoro.I servizi domiciliari e territoriali sono quelli caratterizzati dal tasso piùalto di flessibilità oraria. L’orario .di lavoro non è definito a monte maviene concordato nella relazione tra operatore e utente. In questi servizila funzione aziendale preposta alla determinazione dell’orario non è ge-rarchica rispetto al socio lavoratore: è questo stesso incaricato di defini-re l’orario in relazione alle esigenze del cliente/utente e alle richieste delcliente/committente. È ipotizzabile che in questi servizi ci sia ampio spa-zio per una determinazione dell’orario da parte del socio lavoratore chetenga conto anche delle proprie esigenze familiari e personali.Ciò non è comunque del tutto escluso neppure nei servizi residenziali,almeno nelle comunità alloggio. Le loro piccole dimensioni ne favorisco-no la flessibilità. Anche in questi servizi, la definizione dell’orario di lavo-ro non è funzione svolta dall’esterno ma è demandata all’equipe stessa.Così succede che i soci lavoratori si accordino per orari più vicini all’ap-

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proccio dai lavoratore autonomo che a quello di lavoratore dipendente:per esempio preferendo definire turni più lunghi nei weekend onde evi-tare di avere impegnati più weekend al mese, oppure adattando la turna-zione in relazione alle esigenze deli singoli operatori


Progetto: SPOSTAMENTO DI SERVIZIO

DescrizioneAll’interno della cooperativa esiste l’Istituto della mobilità su richiestadel socio lavoratore:la possibilità cioè di chiedere lo spostamento in al-tro servizio. Si è rivelato funzionale a più di un’esigenza personale deglioperatori. Non ultimo a quella delle donne che, al rientro dalla materni-tà, hanno bisogno di tipologie di servizio più adattabili alle esigenze dellafamiglia.


Progetto: IL PART TIME REVERSIBILE

DescrizioneL’opzione per il part time in cooperativa è un modo per conciliare impe-gni familiari e di lavoro. Nella cooperativa può facilmente conciliarsi conesigenze organizzative di servizio: la presenza del part time, per esempio,può facilitare la copertura dell’assenza di un collega. Le donne costitui-scono quasi il 90% del part time al di sotto delle 35 ore settimanali equasi l’87% del part time fino alle 20 ore settimanali.Va inoltre sottolineato che le richieste fatte dal socio lavoratore sonosempre revocabili: il socio può chiedere di tornare a tempo pieno dopoessere passato part time e viceversa come può chiedere ulteriori spo-stamenti di servizio pur avendone già usufruito. Condizioni per l’accogli-mento della sua richiesta sono la disponibilità di incarichi compatibili conle sue esigenze e la valutazione tecnica da parte della funzione GestioneRisorse umane, valutazione legata all’opportunità di cambiamento all’in-terno delle equipe coinvolte, soprattutto in relazione al rapporto conl’utenza.

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Progetto: MICRONIDO AZIENDALE

DescrizioneIn relazione alle problematiche legate alla conciliazione degli impegni di cu-ra familiari con il lavoro professionale, nel 2003 è stato finanziato un pro-getto (nell’ambito dei fondi F.S.E. per le Pari Opportunità 2000/2006, obiet-tivo 3 misura E1) per la realizzazione di un Micronido aziendale rivolto allefamiglie dei lavoratori di tutte le cooperative aderenti al consorzio.Nell’ottica di gestire la sostenibilità economica del servizio, il progettoprevedeva che il micronido sfociasse nell’apertura di un centro multifun-zionale per l’infanzia rivolto non più unicamente alle famiglie dei lavora-tori delle cooperative aderenti al consorzio, ma anche, come spazio gio-co, ai clienti del centro commerciale di un IPERCOOP collocato nelle vi-cin anzee ,come micronido, a tutti i cittadini. Ai soci continuano ad esse-re riservate condizione tariffarie di favore.

COOPERATIVA UNICOOP TIRRENO

Settore di attività: ConsumoPrincipali dati (anno 2008 fonte BS): 6.270 occupati di cui 3.917 donne;817.026 soci di cui 465.705 donne; valore della produzione pari a € ml 1.194

Ambito: Accesso e selezione

Progetto: PROTOCOLLO DI SELEZIONE PER L’ASSUNZIONEDEL PERSONALE

DescrizioneDal 2007 è stato messo a disposizione un nuovo modello di domanda dilavoro unico per tutti i canali di vendita e la sede direttamente on lineLavora con noi . Il modello si caratterizza per lo snellimento dei dati ri-chiesti, nonché per il richiamo esplicito alla Carta dei Valori in termini ditrasparenza e pari opportunità per tutti. In base al nuovo Codice diCondotta, il Gruppo Unicoop Tirreno ha poi adottato dall’anno 2007 unProtocollo di selezione per l’assunzione del personale. Si tratta di un do-cumento che disciplina le modalità di svolgimento del processo interno

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delle attività di scelta dei nuovi dipendenti: dall’individuazione dei sogget-ti responsabili al controllo delle fasi del processo di selezione.L’articolo17 del Codice di Condotta recita: “La valutazione del personale da assu-mere è effettuata in base alla corrispondenza dei profili dei candidati, edelle loro specifiche competenze, rispetto a quanto atteso ed alle esi-genze aziendali così come risultano dalla richiesta avanzata dalla funzionerichiedente e, sempre, nel rispetto delle pari opportunità per tutti i sog-getti interessati. Le informazioni richieste sono strettamente collegatealla verifica degli aspetti previsti dal profilo professionale e psico-attitudi-nale, nel rispetto della sfera privata e delle opinioni del candidato. LaDirezione del Personale, nei limiti delle informazioni disponibili, adottaopportune misure per evitare favoritismi o forme di clientelismo nellefasi di selezione e assunzione.


Progetto: VALORIZZAZIONE DELLE DIFFERENZE DI GENERE

DescrizioneLa valorizzazione della diversità di genere in ambito lavorativo rappresentaun’opportunità strategica di sviluppo per Unicoop Tirreno, nell’ottica dellacapitalizzazione del totale del potenziale e del rilancio della motivazione Lamaggioranza del personale impiegato in Unicoop Tirreno è donna, con il65% sul totale nel 2008. A ciò non fa seguito né una relativa equa divisionetra i vari livelli di inquadramento né una presenza omogenea nei vari set-tori e mansioni dell’organizzazione della Cooperativa. Il 97,6% del totaledel personale femminile rientra nella categoria “impiegati”. Tra gli impiegatidirettivi e i quadri solo il 24,8% è rappresentato dalle donne, mentre per idirigenti la percentuale si attesta sull’8,3%. Uno degli obiettivi di medio lun-go periodo della Cooperativa è proprio un intervento deciso sui meccani-smi interni di inclusione, nell’intento di valorizzare le diversità di genere epuntare ad un riequilibrio tra i generi. Con interventi mirati su temi cardi-ne quali, la conciliazione, la genitorialità, la qualità dell’occupazione, la cultu-ra dell’organizzazione aziendale, lo sviluppo delle risorse umane, puntandoa rimuovere le cause che provocano il gap. L’impegno è stato assunto dallaCooperativa, attraverso un Piano triennale (2007-2010) approvato dalConsiglio di Amministrazione. Il Piano ha concretamente inciso sul rilancio

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e potenziamento dello Sportello Maternità Paternità, sull’estensione delleIsole del Tempo, per la realizzazione di una nuova edizione del Mentoring,sull’adozione del Codice Antimolestie. Nel 2009 ha preso avvio concretouna formazione interna rivolta ai capi sul Valuing & Managing Diversity perl’adozione di sperimentazioni dirette nei pdv nell’ottica del monitoraggio edel miglioramento continuo.


Progetto: MENTORING 3° EDIZIONE “OGNUNO È UNICO”PROGETTO MENTORING PARI OPPORTUNITÀ (2008-2010)

Descrizione1 - Valorizzare la differenza di genere, in particolare quegli aspetti mag-giormente femminili (“più rossi e gialli”), che non solo non ostacolano laperformance lavorativa, ma che anzi ne ottimizzano l’efficienza, in quantomigliorano i rapporti interpersonali e quindi le condizioni psicologichedelle persone. 2 - Ottimizzare le risorse e i punti di forza della donnae/o delle risorse junior, cercando di migliorare quelle che sono le pro-prie aree di sviluppo e colmando eventuali gap che ostacolano il raggiun-gimento di una performance ottimale. 3 - Contribuire alla realizzazionedi un contesto lavorativo in cui le donne possano essere maggiormentemotivate allo sviluppo, in quanto riconosciute per le loro competenze. 4.Prendere consapevolezza del proprio stile di comunicazione. Rivolto adodici coppie ( di cui 15 donne e 9 uomini).Processo:1°step: compilazione online di un questionario 2°step: 1 giornata con le risorse junior e senior per l’individuazione dei

propri punti di forza e delle proprie aree di miglioramento sia in con-dizioni normali che sotto stress.

3°step: 1 giorno di formazione per le risorse junior per aiutarle ad ela-borare in forma scritta un piano di auto sviluppo

4°step: 3 giorni di Coaching & Mentoring per tutte le risorse. 5°step: Incontri Follow Up. Dopo circa 1 mese dalla partenza del proces-

so sono previsti degli incontri a scadenza mensile tra tutte le coppiemonitorare il percorso, di valutare cosa sta andando bene e cosa po-trebbe essere migliorato nella relazione creata.

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La qualità nella gestione delle risorse umane per valo-rizzare il potenziale femminiledi ROBERTA BORTOLUCCI

Oggi, per ottenere il massimo dell’efficacia e dell’efficienza nell’erogazio-ne di un servizio/prodotto di qualità ai propri clienti, le organizzazionihanno la necessità di essere il più possibile flessibili, adattabili, innovative,creative, in apprendimento continuo. In questa ottica le Risorse Umanediventano sempre più un’area strategica, una “vera e propria cartina ditornasole della vitalità dell’organizzazione”1

Vuol dire approcciare le Risorse Umane in ottica di ‘miglioramento con-tinuo’, di ‘potenzialità’, vuol dire sviluppare una leadership consapevoleche la valorizzazione delle Risorse Umane e la qualità del business viag-giano su un unico binario e che non si può misurare il successo solo intermini di aumento di fatturato o di mercato, ma anche e soprattutto intermini di qualità per tutti gli stakeholder.Molta della capacità di una impresa di restare sul mercato e la sua com-petitività, passano attraverso la ‘variabile umana’: la motivazione di chi èa contatto con la clientela di creare una relazione in cui la soddisfazionedel cliente diviene la base del rapporto, la tempestività nella risoluzionedi problemi collegati all’erogazione del servizio/prodotto, ma soprattuttola pro-azione nel prevenire situazioni di disservizio magari non imputabi-li alla propria area, la continua attenzione alle iniziative che fanno i con-correnti e il passaggio delle informazioni affinché si possano svilupparestrategie di contenimento.Andiamo verso un mondo in cui il valore economico sarà prodotto sem-pre più dall’ispirazione e dal piacere che le persone traggono dal propriolavoro. Ciò che la maggior parte delle persone vuole in realtà è di sentiredi contribuire a un obiettivo superiore e di avere l’opportunità come in-dividui, di imparare e crescere, di contare, di essere, di contribuire al rag-giungimento dei valori in cui crede.Il cambiamento epocale che stiamo vivendo è il passaggio da un lavorointeso come attività produttiva a un lavoro inteso come attività con un

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1 “Il Capitale Umano - le Guide di De Qualitate” Tecna Editrice srl, febbraio 2010.

senso per la vita, quindi lavoro come strumento per progredire non solosul piano professionale ma anche personale. Se le persone trovano un ambiente lavorativo che consente un buon rap-porto con se stesse e con il proprio lavoro e una organizzazione checomprende e soddisfa i loro bisogni, sono portate a sviluppare il propriomassimo potenziale e dare rendimenti migliori. Quello che costituisce il vantaggio competitivo specifico dell’azienda è lamotivazione degli individui: senza una buona motivazione non si attivanole competenze possedute e non si sviluppano nuove competenze.Infatti per attivare le proprie competenze è necessario essere motivati afarlo e trovare un contesto facilitante. Per spiegarci meglio: il genio diMozart si sarebbe sviluppato nello stesso modo se fosse nato in una fa-miglia di notai ben poco interessati alla musica e quindi a una sua forma-zione musicale e che lo avessero spinto piuttosto a perpetuare la profes-sione della famiglia? Certamente le sue capacità hanno trovato nel padreun contesto fortemente motivante e facilitante che ha permesso di svi-luppare al massimo le sue capacità innate.E ancora, se voglio acquisire una nuova competenza devo pensare chesia alla mia portata e devo essere motivata ad acquisirla; se non ho alcuninteresse o motivazione, la scarto a priori. Un esempio classico: se io di-co che una competenza necessaria per raggiungere i vertici di una azien-da è l’essere spietati e senza scrupoli, che solo così si raggiunge il succes-so, ebbene io posso stimare di essere in grado di acquisire questa com-petenze, ma se non ho alcun interesse o motivazione a diventare spieta-ta e senza scrupoli questo comportamento lo scarto a priori.Quindi, una mancata attenzione alle motivazioni dei singoli individui e ailoro bisogni nel lavoro può diventare un boomerang in termini di manca-ta produttività, conflittualità, mancanza di creatività e competitività.E oggi, a complicare ancor di più le cose sul tema motivazioni, abbiamouna popolazione lavorativa complessa, portatrice di diversità, prima tratutte il genere: perché le donne e gli uomini hanno aspettative diverse,bisogni di crescita diversi, tempi di vita diversi e questa diversità influiscesul modo in cui vivono le situazioni lavorative, come agiscono i ruoli egestiscono il sistema di relazioni. Se andiamo a comparare il modello maschile e femminile vita/lavoro ap-paiono evidenti i diversi bisogni di tempi e le diverse motivazioni.

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Uomo Donna

Carriera lineare senza interruzione Carriera non lineare

Disponibilità Flessibilità di tempi,anywhere anytime modi e luoghi di lavoro

Mobilità Bassa Mobilità

Autopromozione, assertività, Scarsa dimestichezzadimestichezza con successo, con il potere, importanza alle

potere e competizione relazioni e alla comunicazione

Scarsa condivisione delle attività Fortedi cura, scarsa necessità bisogno

di conciliazione di conciliazione

Ma è una diversità che si esplicita anche nei comportamenti agiti in azienda.La ormai famosa scala dei comportamenti efficaci della Mc Kinsey ha evi-denziato la diversità nei comportamenti tra top manager donne e uomi-ni, a livello mondiale. Non è una semplice lista ma è una scala di valore in cui i top managerhanno individuato le competenze necessarie ai leader per vincere le sfi-de competitive del futuro.Questa scala di valore ci dice due cose:

- che i comportamenti tra leader donna e uomo presentano uguaglian-ze ma anche differenze significative;

- che alcuni dei comportamenti più efficaci per vincere le sfide del futu-ro sono agiti con maggiore frequenza dalle donne.

Scala dei comportamenti + efficaci le frequenze Stimolo intellettuale = per donne e uominiIspirazione leggermente + le donnePresa di decisione partecipata leggermente + le donneAspettative e riconoscimentoSviluppo delle persone + frequenza le donneRole modelComunicazione efficiente = per donne e uominiControllo e azione correttivaPresa di decisione individuale

+ frequenza gli uomini

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Questa è una scala di valore, ma oggi in un mercato così difficile, non cisono comportamenti da eliminare, abbiamo bisogno di tutte le compe-tenze possibili, quelle più agite dagli uomini e quelle più agite dalle donne.Quindi è diventato fondamentale per le aziende acquisire know-how sul-le differenze di genere e gli strumenti con i quali valorizzare donne e uo-mini. Non più Risorse Umane, parola neutra, ma uomini e donne all’internodelle organizzazioni.Per una performance eccellente oggi bisogna:

- ottimizzare lo sviluppo delle Risorse Umane coinvolgendo, motivandoe andando incontri ai diversi bisogni di donne e uomini;

- evitare spreco di talenti con l’abolizione delle barriere che spesso im-pediscono alle donne di sviluppare il loro potenziale;

- creare le condizioni che possono permettere all’azienda di beneficiaredella creatività e innovazione che nascono soprattutto dallo incon-tro/scontro di culture diverse, diversi modi di vedere la realtà, diversibisogni;

- creare un ambiente conforme alle norme per la salute e sicurezza persuperare e prevenire i danni dello stress correlato; ricordiamo infattiche tra gli indicatori di stress troviamo la inadeguatezza nella gestionedell’organizzazione del lavoro, i problemi di conciliazione, la percezio-ne di mancata attenzione nei propri confronti;

- raggiungere una qualità sostanziale e non solo formale.

Bisogna quindi intervenire con politiche, strategie e attivazione di pro-cessi organizzativi che mirino a sviluppare le potenzialità dei propri col-laboratori e collaboratrici, a promuovere sia i talenti che le talentuosità.Il mondo Cooperativo, da sempre molto attento alla Risorse Umane e aitemi della democrazia e della partecipazione, si trova oggi a voler effet-tuare un cambio di marcia, un salto di qualità identificando nella gestionedella Risorsa Umana e in particolare nel target femminile, l’indicatore dieccellenza aziendale: qualità della vita/lavoro, qualità di servizio/prodotto,attenzione a tutto il ventaglio di stakeholder, aspetti necessari per rag-giungere il massimo vantaggio competitivo, ma anche per realizzare laspecificità della mission dell’impresa cooperativa, come equilibrio di im-prenditorialità e socialità.

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Quello che emerge da una prima analisi dello stato di fatto è che le im-prese cooperative hanno una gestione della risorsa femminile attenta inalcune aree e poco strategica in altre, che le buone prassi attuate in alcu-ne aziende non sono patrimonio diffuso dell’intero mondo cooperativo,che all’interno delle stesse cooperative la gestione eccellente non è sem-pre ben inserita in processi e procedure.Un obiettivo importante per il mondo delle imprese cooperative è quellodi aumentare il proprio valore distintivo nel mercato del lavoro attraver-so una nuova specifica identità che riconosce ed applica la qualità dell’or-ganizzazione partendo dalla valorizzazione delle risorse umane femminili.Nasce quindi la necessità di intervenire su tre aree: conoscenza e sensi-bilizzazione alle tematiche di genere, in particolare per il top manage-ment e i dirigenti; percorsi formativi per l’empowerment, per favorire efacilitare la valorizzazione delle donne; adozione di uno strumento cheincardini nel sistema azienda la prospettiva di genere, andando ad incide-re sui processi e le procedure.L’adozione del Metodo POAR (Piano d’Area per le Pari Opportunità),messo a punto dal Centro Studi Progetto Donna, consente di ottimizza-re l’organizzazione aziendale, creare dei binari che aiutano l’azienda a se-guire/impostare un percorso di eccellenza nella gestione delle RisorseUmane e mettere tutto ciò a sistema.Questa metodologia, che è stata proposta con un forte livello di persona-lizzazione ad un gruppo di imprese di Legacoop, da un lato prevede innan-zitutto di creare un know how condiviso da tutta l’organizzazione sullacultura e gestione delle Risorse Umane in ottica di Pari Opportunità at-traverso incontri e seminari tecnici mirati a chi copre posizioni decisiona-li; dall’altro permette di concentrare gli interventi in quei settori che so-no risultati particolarmente critici.Nella ricerca “Il potenziale femminile nell’impresa cooperativa”, sono statianalizzati e valutati 6 ambiti di indagine in ottica di Pari Opportunità in di-versi settori: Accesso e Selezione, Percorsi di Carriera, Politiche Salariali,Sviluppo Risorse Umane, Partecipazione e Governance, Conciliazione. Neemerge che le Cooperative si distinguono per ambito di criticità a secon-da del settore di appartenenza.Proprio alla luce di queste diversità, gli interventi del Metodo POARhanno una struttura modulare che permette una forte personalizzazionea secondo delle esigenze e della situazione di fatto in cui si trova l’impre-

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sa, in base alla maggiore o minore criticità riscontrata, sensibilità e attua-zione di politiche e prassi di Pari Opportunità.Il cuore del Metodo è il ‘Piano’ che prende in considerazione la analisidelle criticità, la definizione degli obiettivi, la progettazione e/o ri-proget-tazione dei processi e degli interventi gestionali/organizzativi in ottica digenere, la pianificazione delle azioni, l’individuazione degli indicatori e ladefinizione del budget e delle responsabilità.Cosa vuol dire ridisegnare un processo in ottica di genere?Per esempio, se decliniamo il processo di formazione in ottica di genere,ne deriva che all’interno delle sue procedure operative, sarà necessarioprogettare gli interventi con la consapevolezza che i destinatari non so-no neutri ma donne e uomini e questo richiede attenzione per quantoriguarda l’organizzazione, le modalità di erogazione e i contenuti dellaformazione:

- per l’organizzazione sarà necessario tenere conto dei bisogni di conci-liazione delle donne e degli uomini nella scelta dei tempi e luoghi;

- per quanto riguarda le modalità, il/la docente dovrà essere consapevo-le e formato/a sugli stereotipi e le discriminazioni che si riproducononei contesti di apprendimento e delle relazioni di genere in aula;

- per i contenuti sarà necessario porre attenzione alle diverse esperien-ze personali, allo stile di leadership proposto perché come abbiamovisto non c’è un solo stile valido che tutti devono assumere per rag-giungere gli obiettivi aziendali.

Il percorso POAR prevede anche un sentiero formativo di Empowermentdedicato al target femminile per favorire il superamento degli ostacoli nel-la vita lavorativa tramite il rafforzamento dell’autostima, della conoscenzadi sé, delle dinamiche aziendali, della programmazione degli obiettivi. Un intervento di formazione/consulenza basato sull’applicazione delMetodo POAR ha l’obiettivo di supportare le imprese, e nello specificole cooperative, che intendono sperimentarlo, nel:

- riconoscere alle Risorse Umane un ruolo strategico;

- comprendere le relazioni tra le RU e il sistema azienda;

- fotografare l’esatta situazione aziendale attraverso dati aggiornati edesaustivi,

- gestire il problema come strategico e non come occasionale;

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- investire su un sistema che tende a trovare il maggior vantaggio possi-bile per tutte le parti interessate: la soddisfazione dei bisogni del lavo-ratore e lavoratrice, del cliente, di tutti gli stakeholders e dell’impresa;

- avere uno strumento che diventa parte integrante del piano di preven-zione dello stress correlato;

- gestire e valorizzare le Diversità oltre il genere.

Ma soprattutto si tratta di uno strumento utile a fare circolare l’eccel-lenza in tutto il Sistema Azienda, dalla definizione delle politiche, alla ge-stione dei processi, perché nel momento in cui si parla di PariOpportunità, in realtà si parla della qualità professionale di donne e uo-mini, della qualità del servizio/prodotto, della competitività dell’impresa,della qualità della vita personale che va ben oltre i limiti della singolaazienda e questo è particolarmente vero per le imprese cooperative.Si tratta infatti di dare l’avvio ad un ‘circolo virtuoso di investimento einnovazione’ che in realtà pone in primo piano non solo l’efficienza maanche lo sviluppo di valori basati sulla democrazia, la uguaglianza e la tra-sparenza, la solidarietà e la Responsabilità Sociale che, partendo dall’in-terno, si riflettono necessariamente nel territorio in termini di qualità divita sociale e sviluppo sostenibile della collettività. Il Metodo POAR è, infine, uno strumento pratico per raggiungere gliobiettivi delineati dalla ‘Carta per le Pari Opportunità e l’uguaglianza nellavoro” a cui ha aderito il Ministero del Lavoro e il Ministero per le PariOpportunità, in particolare per affrontare con successo attività di moni-toraggio e/o di certificazione.

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L’impegno di Legacoop nella promozione delle PariOpportunitàdi GIULIANO POLETTI

Legacoop ha cominciato a promuovere una politica per le pari opportu-nità quando ha deciso, nello scorso Congresso, di inserire questo temacome elemento caratterizzante del mandato del suo gruppo dirigente.Dal momento che un gruppo dirigente dovrebbe essere misurato sullabase della coerenza dei risultati rispetto al mandato che ha ricevutoquando è stato eletto, allora la Presidenza di Legacoop dovrà essere mi-surata anche su quanto sarà stata capace di promuovere e garantire intema di Pari Opportunità all’interno dell’organizzazione.Nell’ambito del Congresso è stato anche deciso, nonostante il disappun-to di alcuni associati, l’inserimento di una sorta di “quota rosa” nellacomposizione della Direzione Nazionale di Legacoop. Sebbene questostrumento sia stato visto come una forzatura allo statuto di Legacoop,alla luce dei fatti bisogna riconoscere il beneficio raggiunto con l’introdu-zione mediante una norma di un tetto minimo di presenza di genere. A questo punto appare necessario andare avanti rispetto a quanto è sta-to precedentemente fatto, per cui la quota non dovrebbe essere consi-derato un numero fisso ma dovrebbe cambiare nel tempo e indicareobiettivi sempre più ambiziosi. Questo perché alla base dello strumentoquota deve esserci un lavoro volto a promuovere e sensibilizzare tuttal’organizzazione sulla tematica delle Pari Opportunità.Se questo lavoro sarà stato coerente ed efficace, il risultato sarà rag-giunto e per il mandato successivo sarà possibile fare “qualcosa in più”.Il lavoro da fare dovrebbe portare ad un impatto numerico in terminidi quote rose crescente; se non ci fosse questo miglioramento conti-nuo, le Pari Opportunità rappresenterebbero soltanto una buona vo-lontà dichiarata, senza una convinzione diffusa, cioè senza che un nu-mero crescente di soggetti all’interno dell’organizzazione siano in gra-do di sostenere, valutare, motivare e lavorare affinché cambi la dinami-ca degli eventi.La quota rosa non è di per sé un elemento di qualità in tema di politichedi Pari Opportunità, non deve essere intesa come “una soglia” a cui ten-dere, ma come un obiettivo che varia man mano che si raggiungono al-

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cuni risultati più complessivi e che consente alle imprese e alle organiz-zazioni di intraprendere un percorso di Pari Opportunità.Oltre alle quote rosa, le cooperative hanno uno strumento in più cheporta a sostenere politiche di Pari Opportunità: il proprio sistema valo-riale. Negli anni però non si è tenuto conto di questo elemento tipicodelle imprese cooperative e queste sono state spesso misurate con lostesso “metro”, cioè il prezzo finale del bene, con cui si misura l’operatodell’impresa classica. Ma il prezzo finale del bene non riesce a coglierequei contenuti di merito e di valore che rappresentano un elemento divantaggio e di non omologazione agli occhi del cittadino. È allora neces-sario che le cooperative ricomincino a puntare sul proprio sistema valo-riale e a pretendere che il mercato colga la loro diversità e che le misuriutilizzando “due metri” differenti di valutazione. Il percorso da intrapren-dere non è facile perché comporta scelte in termini di competenze, diresponsabilità che vanno in controtendenza a quanto accade nel mondodelle imprese, però è doveroso puntare sull’identità proprio per la diver-sa natura che contraddistingue il mondo cooperativo. Legacoop sente la responsabilità di incoraggiare le cooperative ad assu-mersi il rischio di tentare approcci nuovi, così come è avvenuto sui temidella Responsabilità Sociale, anche sulle Pari Opportunità, perché le co-operative che tentano di cambiare e di innovarsi sono quelle che nel lun-go periodo portano benefici a tutto il sistema in termini di apertura alcambiamento e di miglioramento continuo. Legacoop sta pensando a for-me di attestazione di qualità in modo da sostenere concretamente le co-operative che intraprenderanno questi percorsi.Non bisogna sottovalutare il fatto che nel tempo c’è stata un’evoluzionenel modo di comunicare la specificità dell’impresa cooperativa. Si è pas-sati da un periodo in cui si nascondeva questa identità, ad un contestocome quello attuale in cui viene esaltato il valore e la qualità del prodot-to cooperativo. Ma bisogna fare attenzione a questo cambiamento, per-ché nel momento in cui nella società c’ è una sensibilità, c’è un’attenzio-ne, c’è una crescita di fiducia verso le cooperative, c’è anche una crescitadi aspettative e questo implica un importante assunzione di responsabili-tà per tutta la cooperazione.Da un’indagine fatta da Legacoop è risultato che gli italiani vorrebberofare una cooperativa non prioritariamente per attuare principi come la

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solidarietà, la democrazia, ecc. ma per migliorare le proprie condizioni dilavoro e quindi la propria qualità di vita. In questo si rispecchia la naturamutualistica della cooperativa che nasce tra soci che decidono di stareinsieme per avere un servizio migliore per sé.Partendo anche da queste valutazioni, le cooperative dovrebbero attuarele Pari Opportunità valorizzando tutte le proprie risorse umane in mo-do che queste possano esprimere al massimo le loro competenze, il lorosentire, la loro motivazione. Dalla natura dell’impresa cooperativa e dalruolo che ad essa viene attribuito oggi dalla società è necessario partire,superando le fasi difensive e di rivendicazione e proponendo una fase dicollaborazione perché tutti si convincano e capiscano che solo valoriz-zando l’intero capitale umano si possono ottenere risultati migliori pertutti. Lavorare sulla formazione è la prima strada da percorrere perché cisiano cambiamenti e miglioramenti concreti.Così come è necessario mantenere una analisi ed un monitoraggio per-manente per verificare la concreta efficacia delle azioni che vengono in-traprese e per poterne coerentemente promuovere la diffusione. Lebuone pratiche sono la molla che spingerà Legacoop e le cooperativeaderenti ad un passo avanti in direzione delle Pari Opportunità.

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Dora Iacobelli, Direttore progetti di Coopfond, Fondo Mutualistico diLegacoop, dove da oltre quindici anni si occupa di valutazione di progetti dipromozione, di sviluppo e di consolidamento di imprese cooperative. Segue, alivello didattico e di coordinamento scientifico, parecchie iniziative di alta for-mazione (Master e Corsi di specializzazione) in economia delle imprese co-operative promosse da Legacoop. È contrattista presso la facoltà di Economiadell’Università di Roma3, Insegnamento di Economia dello Sviluppo, Corso suCooperazione come fattore di sviluppo. Dal 2008 è Presidente dellaCommissione Pari Opportunità di Legacoop.

Luciano Hinna, Professore Ordinario di Economia delle Aziende Pubbliche eNon profit e Direttore del CISPA, Centro Interdipartimentale per l’Innovazionenella PA presso la Facoltà di Giurisprudenza dell’Università di Roma “TorVergata”. È uno dei massimi esperti in Italia in tema di RSI. Attualmente è com-ponente della Commissione Indipendente per la Valutazione, la Trasparenza el’Integrità delle Amministrazioni Pubbliche. Ha collaborato con il Ministero del-la Funzione Pubblica alla elaborazione del d.lgs 150/2009. È stato consulentedi diversi Ministeri sui temi dell’ innovazione, dell’organizzazione, delle privatiz-zazioni, dei controlli interni, della valutazione delle performance.

Maria Scinicariello, assegnista di ricerca presso il CISPA – Centro interdi-partimentale di Studi sulla Pubblica Amministrazione, Università di Roma “TorVergata”; dottoranda in Economia e gestione delle aziende e delleAmministrazioni Pubbliche presso l’Università di Roma “Tor Vergata”; cultrice dimateria presso la cattedra di “Economia delle aziende pubbliche e non profit”,Università di Roma “Tor Vergata”; consulente senior da oltre sei anni in tema diresponsabilità sociale d’impresa, performance management, accountability econtrolli delle aziende pubbliche e private.

Maria Concetta Rizzo, socia dal 1990 della Speha Fresia, cooperativa cheopera nel settore delle ricerca, della consulenza e della formazione. Si occupa,in particolare, di progettazione, coordinamento e gestione di attività rivolte aclienti pubblici e privati negli ambiti fdella ormazione professionale e continua,dell’orientamento al lavoro e all’impresa, dello sviluppo locale, dell’inserimentodelle fasce deboli e della ricerca sociale.

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Roberta Bortolucci è Presidente Nazionale dell’Associazione non profitProgetto Donna, che dal 1989 opera per lo sviluppo delle Pari opportunità uo-mo donna nel mondo del lavoro e della società civile, attraverso attività di ri-cerca, consulenza e formazione sia per imprese pubbliche che private. È im-prenditrice e gestisce una società di consulenza specializzata nell’organizza-zione aziendale e nei sistemi di qualità per le imprese.

Giuliano Poletti, dal 1989 al settembre 2000 è stato Presidente dellaLegacoop di Imola, uno dei “distretti” a più alta concentrazione cooperativad’Italia; incarico che ha lasciato per assumere quello di Presidente RegionaleLegacoop e Vicepresidente Nazionale. Dal 1992 al 2000 è stato presidente diEFESO, l’Ente di Formazione della Legacoop Emilia Romagna. Dal novembre2002 è Presidente di Legacoop Nazionale. Dall’ottobre 2008 è Presidente diCoopfond, Fondo Mutualistico Legacoop. Attualmente, è anche Vicepresidentedel CCACE, Comitato di Coordinamento delle Associazioni CooperativeEuropee, che rappresenta, come membro supplente, nel CEP-CMAF,Conferenza Permanente Europea delle Cooperative, Mutue, Associazioni eFondazioni. È, inoltre, Vicepresidente del Comitato Esecutivo di CooperativesEurope, piattaforma comune di CCACE e ACI Europa.

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IL POTENZIALE FEMMINILE NELLE IMPRESE...

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