Il Piano Industriale secondo il modello di riferimento di...

Il Piano Industriale secondo il modello di riferimento di Borsa Italiana.

Analisi di un caso aziendale.

Roma, 22 ottobre e 5 Novembre 2018

Mario Rosato – Ernst & Young Spa

Partner - Financial Accounting Advisory Services

Pag 2PIANO INDUSTRIALE – Ottobre 2018 – Mario Rosato

Agenda

A. Introduzione e Concetti base

► Il Piano Industriale secondo il modello / approccio di Borsa Italiana

► Concettualità fondamentali da considerare prima del «Caso Aziendale»

B. Verso … il Caso Aziendale – Mercato di riferimento

► Cenni & sintesi rilevanti per inquadrare il settore di appartenenza

► Quali «take away» da usare dopo ?

C. Verso … il Caso Aziendale – Business Model esemplificativo

► Cenni & sintesi rilevanti per comprendere logiche e impostazioni del modello di funzionamento


D. Verso … il Caso Aziendale – Altri concetti-chiave per muoverci meglio

► Esplicitazione di concetti base / definizioni & naming utili


E. Caso Aziendale l’azienda Gamma ed il relativo Piano Industriale

► Ripartiamo dallo schema base di Borsa Italiana con le «5 componenti» …

► … Analizziamo ognuna considerando gli elementi fondamentali, i take aways … i numeri


Alcune precisazioni iniziali

► Collegamenti con Lezioni già svolte

Cos’è un Piano Industriale o Business Plan …

Collocamento logico-concettuale nel Ciclo di Pianificazione e Controllo…

Orizzonte temporale…

Relazione logico-operativa col Budget di esercizio…

► Perché il riferimento al Modello / Approccio di Borsa Italiana ?

FASHION &

LUXURYBENI

DUREVOLI

A. Introduzione e Concetti di base


Definiamo cosa si intende per Piano Industriale nel modello di riferimento di Borsa Italiana …



Interazione 1 con la Classe: ripercorriamo uno ad uno glielementi evidenziati per ricavare alcuni riferimenti fondamentali

….A

….B

….C

….D

….E

CONT



Molteplici focus e riferimenti connessi al P.Industriale



1. La focalizzazione sulla creazione di valore

nell’ambito di una visione di lungo periodo

Il piano industriale, all’interno del processo di

pianificazione, rappresenta per i manager il

momento per focalizzarsi sulla definizione di

strategie intenzionali che consentano di

massimizzare la creazione di valore.

2. La creazione di una guida per la gestione

dell’attività aziendale

Il piano industriale, e più propriamente l’Action Plan -

con la definizione delle azioni e delle relative

tempistiche - rappresenta uno strumento che guida le

principali scelte operative e in particolare l’entrata in

nuovi mercati, l’introduzione di nuovi prodotti e servizi,

l’utilizzo di nuovi canali distributivi, l’ampliamento del

portafoglio clienti e il reperimento di tutte le risorse -

finanziarie, umane, organizzative e tecnologiche -

necessarie all’implementazione degli obiettivi strategici.

3. Lo sviluppo di un utile processo di

apprendimento

L’esplicitazione delle scelte strategiche e delle

azioni realizzative in un documento, le cui linee

guida saranno comunicate anche a terzi, implica

un preliminare vaglio critico da parte del

management: diventa uno strumento di

apprendimento che consente di verificare la

qualità di certe intuizioni manageriali e di ridurre

quindi i rischi correlati progressivo affinamento

e elaborazione di successive versioni iterative:

4. Preparazione al confronto col mercato finanziario

La redazione e il vaglio critico del piano industriale

rappresentano un modo per prepararsi a spiegare e

difendere le proprie scelte strategiche nei confronti del

mercato finanziario al fine di limitare il rischio che esse

non siano adeguatamente comprese e, per questo solo

fatto, non approvate sia per la comunicazione

richiesta in quotazione, sia per quella successiva.

5. Una migliore definizione del sistema di incentivazione aziendale

Il piano industriale, e in particolare gli obiettivi economico-finanziari e competitivi in esso contenuti, rappresenta

anche la base di riferimento per la definizione del piano degli incentivi (bonus e altre componenti variabili della

remunerazione) collegati all’andamento delle performance aziendali

Molteplici focus e riferimenti connessi al P.Industriale



Un Piano viene predisposto in diversi momenti della vita di una Azienda Gestione Ordinaria VS Straordinaria



Interazione 2 con la Classe: tutto ciò premesso … quali sonole caratteristiche che il super-documento dovrebbe avere?

….

….

….

….

1

2

3

4

REQUISITI



Collegamento logico-operativo fra il Documento (Output)ed il Processo (Generatore)

Le attività di pianificazione e controllo

sono ormai da tempo considerate dalla

letteratura manageriale momenti

fondamentali del più ampio Ciclo di

direzione (o management) come un

processo circolare caratterizzato dal

continuo susseguirsi e intrecciarsi di una

serie di fasi.

PIANO INDUSTRIALE BUDGET ANALISI

Dal Ciclo di P&C gli Output



Un PI si basa su elementi sia qualitativi sia quantitativi chenon possono essere separati… viene meno la fondatezza !

Senza adeguata illustrazione delle Strategie e dell’Action Plan … si rendono i

risultati eco-fin delle semplici estrapolazioni di andamenti passati

Senza previsioni quantitative, il piano non può essere opportunamente

apprezzato in sede preventiva, né successivamente verificata l’attuazione.



Un PI si basa su elementi sia qualitativi sia quantitativi chenon possono essere separati… viene meno la fondatezza !


Prendendo a riferimento lo schema di Borsa con

le «5 Componenti» di cui deve essere composto

un Piano Industriale … si possono isolare alcuni

primi punti di riferimento da tenere presenti:

1. I prospetti di C/E, S/P e Flussi con i vari

valori numerici previsionali … sono in fondo

2. Prima ancora di dare evidenza della Str Real

occorre riportare una descrizione di:

Gruppo o Società che fa il Piano

Mercato di riferimento e Contesto competitivo

3. Action Plan = insieme di azioni che riducono

il gap fra la Strategia realizzata e le nuove

Intenzioni strategiche …

Struttura Tipo del documento di Piano

Industriale suggerita da Borsa


LE 5 COMPONENTI SEZIONI (pg. 20)

REQUISITI (pg. 12)

Altre concettualità ed elementi importanti


LOGICHE DI COSTRUZIONE (pg. 36)

1

ALLEGATI alla Sezione A

2

3


Agenda


















Il mercato di riferimento e il contesto competitivo delsettore «Fashion»

• Fashion comprende

tutte le attività

economiche collegate al

«Sistema Moda» e cioè:

abbigliamento, makeup

e profumi, orologi e

gioielleria, accessori

ed articoli correlati.

• La gamma di prodotti è

molto ampia e spazia dai

beni di lusso agli

articoli sportivi di alta

gamma, il cui uso si è

poi esteso alla vita di

tutti i giorni es.

«sneakers»




• Nel mondo, durante gli ultimi

quindici anni, la crescita

economica delle economie

emergenti, esemplificata dai

cosiddetti BRIC (Brasile,

Russia, India, Cina) ha

promosso la creazione di una

nuova classe media che ha

espresso una domanda

vigorosa per il Fashion

nell’abbigliamento, che ha

superato i mille miliardi di

dollari di fatturato nel 2012.

• L’Italia ha tratto grande

vantaggio da questi sviluppi

diventando, insieme alla

Francia, il principale paese

esportatore di Fashion di alta

gamma, con i nostri principali

marchi che hanno continuato

ad affermarsi nel mondo.




Abbigliamento e spesa pro-capite…




Il Totale vendite tessile e abbigliamento WWLsupera oggi 1,1 milioni di miliardi di USD, ovvero1,1 trilioni Il solo abbigliamento è pari a circail 60% del totale, oltre 700 miliardi di USD.

Iniziato negli USA per poi arrivare anche in

Europa ed estendersi anche al lusso

recenti acquisizioni di importanti brand

italiani da parte di operatori esteri.

Per l’apparel (o abbigliamento):• Nike controlla Converse intl e Hurley;

• Gap controlla Old Navy, Banana Republic,

Athleta Inc, Piperlime;

• Nordstrom controlla Hautelook;

• VF Corp. controlla The North Face, Vans,

Timberland, Wrangler;

• L Brands controlla Victoria Secret, Bath& Body

Works;

• PVH Corp. controlla Calvin Klein, Tommy

Hilfiger, Izod;

• Polo Ralph Lauren controlla Club Monaco;

• Hanesbrands controlla Playtex, Bali

Principali Retailers …

I primi 11 gruppi di Retail abbigliamento

esprimono circa il 20% delle vendite complessive

a livello WW circa 150 miliardi di dollari nel 2015.

Ampio processo di ristrutturazione Gruppi di maggiori dimensioni che hanno incorporato molti brands




L’Italia e i numeri del sistema-moda …

ca. 210 MLD Euro




L’Italia e i numeri del sistema-moda …

Le prime 10 aziende Top Moda

AMI (Aziende Moda Italia) 135 Aziende con

Fatturato 2013 superiore a 100 milioni Euro




Alcune evidenze dell’Analisi di Mediobanca

Nel 2013, anno di crisi per l’economia italiana, il fatturato

delle «AMI» è salito dell’1,4% a fronte di un declino

generale dell’1,9%, mentre quello delle aziende facenti

parte del gruppo «TOP Moda» è cresciuto addirittura del

4,4%.

Durante il periodo 2009-2013, i ricavi delle aziende «AMI»

erano aumentati di oltre il 32% (da 41,7 a 55,2 miliardi di

Euro), mentre le «TOP Moda» hanno fatto registrare un

aumento pari addirittura ad oltre il 43%, con Prada e

Ferragamo che hanno fatto la parte del leone

rispettivamente con una crescita del 129,8% e del 103,8%.

Il diagramma di destra evidenzia sinteticamente le ragioni

del successo del gruppo «TOP Moda»: essenzialmente

alto grado di apertura verso i mercati extraeuropei e

delle economie emergenti nel quadriennio 2010-2013

le TM erano andate molto bene, con tassi di crescita

decisamente superiori rispetto a quelli delle asfittiche

economie europee, con l’Italia che ha vissuto una pesante

recessione dalla fine del 2011 a metà del 2014

In conclusione, due sembrano essere le

ragioni fondamentali alla base del

successo delle principali aziende di

moda italiana nel mondo:

1. la valorizzazione dei propri brand,

che esprimono un’idea di stile

personalizzata per ciascun cliente

2. una politica fortemente orientata

alle esportazioni verso i mercati a

maggior crescita nel mondo.

Il tutto sostenuto da sforzi pubblicitari e

promozionali molto superiori a quelli delle

altre tipologie di aziende.




1. Nascita della Moda italiana: si

può fare risalire agli anni

successivi alla fine della 2° Guerra

Mondiale, anche se già prima ,,,

2. Gli anni del cd. «miracolo

economico»: nascita e crescita

dello stile e del design italiani nel

mondo, ovvero della Moda. Al

centro di tutto, lo Stilista (o

«Couturier»), che in collaborazione con

l’industria, creava le linee di «pret a

porter» e di «alta moda» che poi

venivano commercializzate e vendute.

3. Lo Sviluppo impetuoso del

mercato interno durante gli anni

‘50 e 60, con il basso costo della

manodopera e l’affermazione del

gusto e dello stile italiani nel

mondo hanno rappresentato un

«mix unico» che ha favorito lo

sviluppo del settore.

La Moda Italiana una storia di evoluzioni e successi … e di «conquiste subite»

4. E poi il «trentennio d’oro»

(1950-1980) che ha favorito la

nascita e lo sviluppo di tutti i

maggiori brands della Moda

italiano.

5. Durante gli ultimi venti anni

… abbiamo assistito a un diffuso

processo internazionalizzazione

dell’industria e del commercio:

molti brand italiani noti in tutto il

mondo, non solo nella moda ma

più in generale nel lusso sono stati

acquisiti fondamentalmente per

due ragioni:

la disgregazione dei nuclei

familiari fondatori

i capitali necessari per il

«gioco globale».

Dal 2010 in poi tante

operazioni di acquisizione di

Brand italiani da parte sia di

Fondi sia di Strategic buyer




La Moda Italiana una storia di evoluzioni e successi … e di «conquiste subite»

Dal 2010 in poi tante

operazioni di acquisizione di

Brand italiani da parte sia di

Fondi sia di Strategic buyer


Agenda

















La tipica rappresentazione del «Modello di funzionamento»si basa sulla cd. «Value Chain»





Fashion …

… implica «Stagioni e Collezioni»




Ogni «step» della Value Chain ha dei componenti di dettaglio e dei FCS associati …

Importanza dei FCS e dei relativi KPI prima ancora dei Risultati Economico – Finanziari …


La tipica rappresentazione del «Modello di funzionamento»si basa sulla cd. «Value Chain» Principali FCS …



La tipica rappresentazione del «Modello di funzionamento»si basa sulla cd. «Value Chain» Vantaggio competitivo…



Agenda

















SBU

In particolare … SBU – ASA


Esempio

FIAT INDUSTRIAL


In particolare … SBU – ASA


Esempio

MONCLER


In particolare … Dalle SBU – ASA Dimensioni di Analisi


Esempio PIRELLI


In particolare … SBU – ASA Dimensioni di Analisi


Esempio MOLESKINE


Agenda

















Ripartiamo dallo schema base di Borsa Italiana con le «5 componenti»…

E. Caso Aziendale L’azienda Gamma ed il relativo Piano Industriale

All’interno delle prossime slide …

… dopo una breve introduzione sulla Società «Gamma» …

… «navigheremo» il Piano Industriale dell’Azienda sulla base di questo schema

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Intro


Ripartiamo dallo schema base di Borsa Italiana … Intro Illustrazione origini e presupposti delle intenzioni strategiche


► La società Gamma ha deciso di intraprendere la quotazione presso

il segmento STAR di Borsa Italiana.

► La quotazione è prevista entro il primo semestre del 2016.

La storia in sintesi … e le evoluzioni attese

Gamma è una società italiana che progetta, realizza e distribuisce calzature e

accessori di lusso commercializzati con i marchi Myd®, Med® e M-Sport®. A ciascun

marchio corrisponde una SBU (Strategic Business Unit)

Il progetto strategico proposto da Gamma nell’ambito del presente Piano Industriale,

è imperniato su due obiettivi fondamentali:

→ crescita mediante l’ampliamento della propria rete distributiva e l’apertura di

nuovi Directly Operated Store (DOS) in aree caratterizzate da un’elevata

incidenza di popolazione affluent e da elevati tassi di spesa per luxury goods;

→ sviluppo più incisivo del marchio M-Sport lanciato a metà del 2014.

Myd® Prodotti di alta gamma

Med® Prodotti per segmento intermedio

M-Sport® Abbigliamento sportivo

GAMMA

SBUMyd

SBUMed

SBU M-Sport



Continua…

Il Piano Industriale secondo il modello di riferimento di Borsa Italiana.

Analisi di un caso aziendale.

Roma, 22 ottobre e 5 novembre 2018

Mario Rosato – Ernst & Young Spa

Partner Financial Accounting Advisory Services

Si ringrazia per l’attenzione !

RIFERIMENTI ERNST & YOUNG

Situazioni-tipo di collaborazioni/relazioni intercorrenti fra Studenti e EY:

1. Stage curriculari (in numero limitato)

2. Assistenza in Tesi sperimentali

3. Contatti per analisi CV in corrispondenza della Laurea Magistrale

Riferimenti:

[email protected] HR Senior Recruiter

[email protected] HR Recruiting

[email protected] FAAS Partner

[email protected] FAAS Senior Manager

mailto:[email protected]




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