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Il Modello di Project Management del Consorzio Operativo

Siena, marzo 2006

–Modulo 1 –Introduzione al Project Management

e Discipline di PM


3

“ Il è una combinazione integrata di persone, risorse e fattori organizzativi predisposta

temporaneamente per raggiungere obiettivi definiti con risorse limitate e rispettando vincoli di tempo, costo e

qualità”

“Il è l’applicazione di conoscenze, competenze, strumenti e tecniche specifiche alle attività

di un progetto, finalizzate a raggiungere gli obiettivi definiti”

(Project Management Institute - 2000)

ALCUNE DEFINIZIONI

Progetto

Project Management

4

LE DISCIPLINE DI PROJECT MANAGEMENT

ProjectManagement

GESTIONE AMBITO E OBIETTIVI

GESTIONE TEMPI

ANNO +1

3

GESTIONE ORG. RISORSE UMANE

GESTIONE RISCHI

GESTIONE CRITICITÀ

GESTIONE COSTI

GESTIONE COMUNICAZIONE

GESTIONE QUALITÀ

5

IL CICLO DI VITA DI UN PROGETTO

GESTIONE COSTI

GESTIONE CRITICITÀ

GESTIONE RISCHI

GESTIONE QUALITÀ




GESTIONE TEMPI

IMPOSTAZIONE PIANIFICAZIONE REALIZZAZIONE E CONTROLLO CHIUSURA

6


GESTIONE COSTI

GESTIONE CRITICITÀ

GESTIONE RISCHI

GESTIONE QUALITÀ



GESTIONE TEMPI


7

La disciplina Gestione Obiettivi ed Ambito si occupa di delineare le finalità ed i confini dell’intervento progettuale.Inoltre, gestisce le eventuali variazioni d’ambito definite nel corso del progetto

Formalizzare i requisiti del richiedente al fine di garantire che il lavoro venga impostato e svolto in coerenza con essiRecepire le eventuali nuove richieste affinché vengano soddisfatte dalle attività di progetto

COSA E’ A COSA SERVE

IIIEstensione o

modifica ambito

IIIEstensione o

modifica ambito

IIApprovazione

obiettivi ed ambito

IIApprovazione

obiettivi ed ambito

IDefinizione obiettivi

ed ambito

IDefinizione obiettivi

ed ambito

PASSI PRINCIPALI



8


Formalizzazione delle caratteristiche tipiche del progetto:area di influenza del progetto (ambito) e risultati attesi (obiettivi)vincoli e ipotesi di basetecnologie utilizzatecompetenze e numerosità delle risorse umane necessariescadenze previsteprincipali aree di rischio

I. DEFINIZIONE OBIETTIVI ED AMBITO

Approvazione di obiettivi ed ambito da parte degli organi competenti per delimitare chiaramente i risultati da produrre: in questo senso si parla comunemente di ‘contratto’ con il richiedente (cliente)

II. APPROVAZIONE OBIETTIVI ED AMBITO

Recepimento di nuove richieste o delle modifiche alle richieste originarie, con conseguente estensione o modifica ambito di progettoDefinizione di una nuova baseline

III. ESTENSIONE O MODIFICA AMBITO


IIIEstensione o modifica

ambito

II Approvazione obiettivi ed

ambito

IDefinizione obiettivi ed

ambito

la baseline è il riferimento di tempi e risorse per il progetto, su cui confrontarsi periodicamente per rilevare gli eventuali scostamenti; tra i documenti che la esplicitano vi sono, ad esempio, il Piano di

Lavoro e il documento Obiettivi ed Ambito

9



ES. DOCUMENTO OBIETTIVI ED AMBITO

Anagrafica di Progetto

Data Documento .................

Nome Progetto ....................Project Leader .....................

Obiettivi del Progetto..Ambito del Progetto..Ipotesi di base..Tecnologie utilizzate.

Principali scadenze..Budget..Risorse umane e gdl..Aree di rischio.

Committente .......….............

Riferimenti documento Data condivisione ...............

… ‘contratto’ nei confronti del cliente

10

LE DISCIPLINE DEL PROJECT MANAGEMENT

GESTIONE COSTI

GESTIONE CRITICITÀ

GESTIONE RISCHI

GESTIONE QUALITÀ



GESTIONE AMBITO E OBIETTIVI GESTIONE

TEMPIANNO +1

3

11

LA GESTIONE DEI TEMPI

La disciplina Gestione dei Tempi occupa di definire e controllare i tempi di completamento delle attività del progettoGestisce, inoltre, le eventuali variazioni sulle scadenze pianificate

Stabilire la durata del progettoGarantire che il lavoro venga svolto nel rispetto delle scadenze pianificateRidurre gli impatti di eventuali ritardi di singole attività sulla scadenza finale


IVControllo e revisione scadenze


III

Definizione date attività

III


II

Stimaimpegni

II

Stimaimpegni

IDefinizione attività e

milestones


milestones

PASSI PRINCIPALI

ANNO +1

3

GESTIONE TEMPI

12


GESTIONE TEMPIANNO +1

3

L’articolazione del progetto in attività e milestones è fatta organizzando attività e scadenze in aggregazioni logiche omogenee rispetto, ad esempio, ai risultati o al tipo di impegno

La granularità con la quale definire le attività progettuali sarà da bilanciare con la significatività a livello di risultati e deliverables previsti, impegno di risorse e capacità di controllo

I. DEFINIZIONE ATTIVITA’ E MILESTONES


III


II

Stimaimpegni


milestones

concetti associati

WORK BREAKDOWN STRUCTURE (WBS)

WORK PACKAGE

MILESTONE

SEQUENZA DI ATTIVITÀ

13



3

La Work Breakdown Structure (WBS) è una rappresentazione del progetto che organizza le aree di attività, e le attività di dettaglio, per linea gerarchica secondo criteri di processo o di prodotto

il Work Package (WP) è un’aggregazione di attività logicamente significative, a disposizione degli utenti per supporto nella pianificazione



III


II

Stimaimpegni


milestones

Livello 1

Livello 2

Livello 3

Livello 4

Work package A

Work package B

Work package C

attività - aattività - battività - c

Work package 1

Work package 2

Work package 3

attività - aattività - battività - c

Progetto 2Cantiere

Progetto 1Prodotto Finito I Progetto 2Prodotto

Finito II

14

LA GESTIONE DEI TEMPI: ESEMPIO


3

ES. WBS

Cantiere

Prodotti finitio aree di intervento

Workpackageo aree di attività

Attività di dettaglio

RISTRUTTURAZIONE APPARTAMENTO

PROGETTAZIONE OPERE ELETTRICHEOPERE MURARIE OPERE DI FINITURA INTERNA

PAVI

MEN

TI

PITT

URA

INFI

SSI

APER

TURA

TR

ACCE

POSA

CAV

I

CHIU

SURA

TR

ACCE

ABBA

TTIM

ENTO

O

PERE

PR

EESI

STEN

TI

ABBA

TTIM

ENTO

PA

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ENTI

REAL

IZZA

ZIO

NE

NU

OVE

OPE

RE

IND

IVID

UAZ

ION

E RE

QU

ISIT

I

AVVI

O P

ROG

ETTO

INCARICO A PROFESSIONISTA

PREDISPOSIZ. E REALIZZAZ.VERIFICA/

APPROVAZIONE

DEFINIZIONE FABBISOGNIINCARICO A

PROFESSIONISTA

SCELTA SOLUZIONEVERIFICA/

APPROVAZIONE



APPROVAZIONE



APPROVAZIONE

15



3

Le milestones sono scadenze o eventi significativi che caratterizzano il percorso del progetto, e possono corrispondere a momenti di controllo del progetto



III


II

Stimaimpegni


milestones

POSA PARQUETLUCIDATURA PARQUET….CONSEGNA CUCINA ….

sett 3 sett 4 sett 5 ……

16



3

La sequenza delle attività esplicita le relazioni tra le attività in base ai vincoli che possano condizionare la successione temporale degli eventi del progetto



III


II

Stimaimpegni


milestones

FINE-INIZIO il successore deve iniziare dopo la fine del predecessore

es.chiusura delle tracce prima di imbiancatura pareti

INIZIO-INIZIO il successore deve iniziare dopo l’inizio del predecessore

es.progetto dell’architetto rispetto all’individuazione fabbisogni

FINE-FINE il successore deve finire dopo la fine del predecessore

es.approvazione opere murarie rispetto al termine delle stesse

INIZIO-FINE il successore deve finire dopo l’inizio del predecessore

es.selezione soluzioni rispetto all’individuazione fabbisogni

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La stima degli impegni è una valutazione di tipo intuitivo ed empirico delle diverse variabili di progetto che comportano sforzi e disponibilità di impegno, basata su esperienze e osservazioni oggettive

II. STIMA DEGLI IMPEGNI

Gli impegni sono definiti in termini di giorni uomo ed economici; le stime sono supportate da eventuali ipotesi, ad esempio tecnologia utilizzata, costo di mercato del pacchetto swindividuato, output previsti (es. n° schermate, n° report, n° transazioni,…)

Esistono due approcci alla stima:TOP – DOWN: utilizzato quando le variabili in esame sono di tipo globale (es. impegno totale del progetto, numero di persone necessarie, ..); generalmente si utilizza nella fase di Impostazione del progetto, in carenza di informazioniBOTTOM – UP: approccio analitico utilizzato quando le variabili di progetto vengono stimate sulle singole componenti del lavoro, previste dalla WBS; tale approccio si basa su informazioni più dettagliate relative alle singole attività progettuali da svolgere


3


III


II

Stimaimpegni


milestones

18

L’approccio top-down prevede che dalla stima dell’impegno complessivo di progetto si determini a cascata, seguendo la WBS, la stima per i singoli componenti del progetto fino al livello di dettaglio richiesto (es. utilizzando impegni standard %)

II. STIMA IMPEGNI: APPROCCIO TOP- DOWN

DAIMPEGNO

COMPLESSIVO

AIMPEGNO

SUI SINGOLI WP

Ristrutturazione Appartamento

Progetto di ristrutturazione

Impianto ElettricoLavori in muratura Finiture Interne

Pav

imen

ti

Pit

tura

Infi

ssi

Ape

rtu

ra

trac

ce

Pos

a ca

vi

Ch

iusu

ra

trac

ce

Abb

atti

m.

mu

ratu

re

pree

sist

.

Abb

atti

m.

pavi

men

ti

Rea

lizza

zion

e n

uov

e m

ura

ture

Indi

vidu

azio

ne

requ

isit

i

Ste

sura

P

roge

tto

Progetto

Sottoprogetti

Workpackage

1000

100 400 300 200

20 80 100 120 180 100 100 100 60 100 40



3


III


II

Stimaimpegni


milestones

19



3

II. STIMA IMPEGNI: APPROCCIO BOTTOM-UP

L’approccio bottom-up prevede che dalla stima dell’impegno per le singole componenti del progetto si determini, attraverso un processo di sintesi dei dati per livelli gerarchici superiori, l’impegno complessivo del progetto

AIMPEGNO

COMPLESSIVO

DAIMPEGNO

SUI SINGOLI WP

Ristrutturazione Appartamento

Progetto di ristrutturazione

Impianto ElettricoLavori in muratura Finiture Interne

Pav

imen

ti

Pit

tura

Infi

ssi

Ape

rtu

ra

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ce

Pos

a ca

vi

Ch

iusu

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Abb

atti

m.

mu

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Abb

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Indi

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Progetto

Sottoprogetti

Workpackage

1000

100 400 300 200

20 80 100 120 180 100 100 100 60 100 40


III


II

Stimaimpegni


milestones

20


III. DEFINIZIONE DATE ATTIVITÀ

Sulla base dei vincoli di dipendenza tra le attività e delle milestones fissate, vengono definite le date d’inizio e di fine di ogni attività

Il percorso critico è la sequenza delle attività che determinano la durata dell’intero progetto, ovvero: la durata complessiva del progetto corrisponde alla somma delle durate delle attività collocate lungo il percorso critico ed ogni ritardo delle attività sul percorso critico influenza la durata del progetto


3


III


II

Stimaimpegni


milestones

A5

S = slittamento

B

C

F

D E

H

G

I0

50 (5)

125

125128

95 (4)S = 3

2214

135

1612

1612

2017

85

2220

108

2216

2216

2622

2622(7)

(8)

(3) (2)

(4) (6) (4)

S = 9

S = 12 S = 12

ATTIVITÀCRITICHE

ATTIVITÀNON CRITICHE

(x) = durata attività

Inizio al piùpresto

Fine al piùpresto

Inizio al piùtardi

Fine al piùtardi

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Procedere al controllo delle scadenze significa:verificare il rispetto delle scadenze pianificateidentificare le cause degli eventuali ritardi e definire appropriate azioni correttive, valutando l'impatto di queste sulle scadenze futureripianificare le scadenze non rispettate e/o impattate

Nel caso in cui gli eventi di progetto rendano necessario variare alcune scadenze significative (es. data di fine progetto, milestones di rilascio prodotti finiti,…), èprevista la revisione della baseline di progetto e la successiva approvazione di una nuova versione di Piano di Lavoro

IV. CONTROLLO E REVISIONE DELLE SCADENZE



3

la baseline è il riferimento di tempi e risorse per il progetto, su cui confrontarsi periodicamente per

rilevare gli eventuali scostamenti; tra i documenti che esplicitano la baseline vi sono, ad esempio, il Piano di

Lavoro e il documento Obiettivi ed Ambito


III


II

Stimaimpegni


milestones

22

ES. DIAGRAMMA DI GANTT

PROGETTO DI RISTRUTTURAZIONE

LAVORI IN MURATURA

IMPIANTO ELETTRICO

ABBATTIMENTO MURATURE/PAVIMENTI

INDIVIDUAZIONE REQUISITI

STESURA PROGETTO

APERTURA TRACCE

POSA CAVI

1^ SETTIMANA 2^ SETTIMANA 3^ SETTIMANA 4^ SETTIMANA

NUOVE MURATURE

CHIUSURA TRACCE

Completamento Progetto

Completamento Muratura

Completam.Impianto

elettrico

LA GESTIONE DEI TEMPI: ESEMPIO


3

23


GESTIONE CRITICITÀ

GESTIONE RISCHI

GESTIONE QUALITÀ




GESTIONE TEMPI

ANNO +1

3

GESTIONE COSTI

24

La disciplina Gestione dei Costi si occupa di stimare i costi complessivi di un progetto e controllarne l’evoluzione nel tempo, gestendo gli eventuali scostamenti dal budget iniziale

Fornire una stima complessiva dei costi del progettoGarantire che il lavoro venga svolto nel rispetto del budget previstoMinimizzare gli impatti sul percorso critico del progetto di eventuali scostamenti rispetto al budget previsto

IVRevisione del budget di progetto


IIIControllo dei

costi

IIIControllo dei

costi

IIAllocazione del budget

IIAllocazione del budget

IStima dei

costi

IStima dei

costi

PASSI PRINCIPALI


GESTIONE COSTI

LA GESTIONE DEI COSTI

25

La stima iniziale dei costi di progetto è fatta sulla base delle seguenti categorie di impegno:

personale internoprestazioni professionali esterne (es. progetti)forniture di software (es. licenze e canoni)forniture di materiali

I. STIMA DEI COSTI

GESTIONE COSTI



III

Controllo dei costi

II

Allocazione del budget

I

Stima dei costi

Le modalità di stima fanno riferimento a:costo medio standard (es. per il personale interno)dati storici disponibili, tra cui:

-precedenti ordini a favore degli stessi fornitori-contratti quadro a livello di Gruppo-offerte ricevute da altri fornitori per analoghe prestazioni

costo di iniziative analoghe

26

GESTIONE COSTIIV

Revisione del budget di progetto

III

Controllo dei costi

II


I

Stima dei costi


L’allocazione del budget valorizza economicamente le categorie di costo (voci di spesa) secondo quanto previsto dalla contabilità aziendale

II . ALLOCAZIONE DEL BUDGET

Le voci di spesa da utilizzare nel Consorzio fanno riferimento a:personale internoprestazioni professionali esterni e softwareforniture di materiali

27

ES. BUDGET DI PROGETTO

GESTIONE COSTI

LA GESTIONE DEI COSTI: ESEMPIO

cantiere / Prodotti Finiti

Stima impegni

prestazioni e forniture esterne

costi complessivi

gg/u

e valorizzazione gg/ u

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Gli obiettivi del processo di controllo dei costi sono:verifica del rispetto del budget tramite monitoraggio dei consumi in corsoindividuazione delle cause dell’eventuale mancato rispetto del budget, predisposizione e attuazione di appropriate azioni correttivevalutazione e analisi dell’impatto delle azioni correttiverichiesta di una modifica del budget (eventuale)

III. CONTROLLO DEI COSTI

Nel caso in cui risulti necessario richiedere una modifica del budget assegnato si dovrà attivare il processo di riallocazione o extra-budget; anche in questo caso vi è una revisione della baseline di progetto

IV. REVISIONE DEL BUDGET DI PROGETTO

GESTIONE COSTIIV

Revisione del budget di progetto

III

Controllo dei costi

II


I

Stima dei costi


29


GESTIONE COSTI

GESTIONE CRITICITÀ

GESTIONE RISCHI

GESTIONE QUALITÀ



GESTIONE TEMPI

ANNO +1

3


30

La disciplina Gestione dell’Organizzazione delle Risorse Umane si occupa degli aspetti organizzativi legati alla gestione dei progetti, definendo l’organizzazione del gruppo di lavoro ed i relativi ruoli

Identificare le figure professionali necessarie alla realizzazione del progettoAssegnare ruoli e responsabilitàOttenere l’effettiva disponibilità delle risorse assegnate garantendo coerenza tra assegnazioni e fabbisogni

PASSI PRINCIPALI

IVAllocazione risorse

e controllo corretta allocazione

IVAllocazione risorse

e controllo corretta allocazione

IIIDef. organigramma

di progetto e assegnazione risorse

IIIDef. organigramma

di progetto e assegnazione risorse

II Def. delle figure professionali di

progetto

II Def. delle figure professionali di

progetto

IIndividuazione Responsabile di

Progetto

IIndividuazione Responsabile di

Progetto


GESTIONE ORGANIZZAZIONE RISORSE UMANE

LA GESTIONE DELL’ORGANIZZAZIONE E DELLE RISORSE UMANE

31

GESTIONE ORG. RIS. UMANEIV

Allocazione risorse e controllo

IIIDef. organigr.di progetto e

assegnaz. risorse

IIDef. delle figure

prof.li di progetto

IIndividuazione del Responsabile di

Progetto

Procedere all’assegnazione del Responsabile di Progetto significa identificare la risorsa competente e disponibile per guidare l’iniziativa progettuale in maniera efficace ed efficiente, nel rispetto sia dei fabbisogni e dei requisiti espressi dal committente, sia dei vincoli di risorse (tempo, competenze, budget,…)

I. INDIVIDUAZIONE RESPONSABILE DI PROGETTO

Le Direzioni, per i progetti del proprio ambito, definiscono gli Uffici di competenza e, insieme ai Capi Ufficio, identificano i Responsabili di Progetto del Consorzio

In caso di progetti particolarmente complessi la Direzione e l’Ufficio Pianificazione e Controllo del Consorzio prevedono che la gestione delle tematiche di PM venga svolta con il supporto di Project Manager


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La definizione delle figure professionali da impiegare è strettamente correlata a:

tipologia di attività previstedurata di ciascuna attivitàparallelismo/ sequenzialità tra le attività

II. DEFINIZIONE DELLE FIGURE PROFESSIONALI DI PROGETTO




assegnaz. risorse

IIDef. delle figure

prof.li di progetto


Progetto


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GESTIONE ORG. RIS. UMANE

Una volta individuate e quantificate le figure professionali necessarie alla realizzazione del progetto, il Responsabile di Progetto può elaborare un organigramma di progetto, per il momento non nominativo, che evidenzia i riporti gerarchici tra le figure professionali che si pensa di impiegare nel progetto

Tale proposta di organizzazione di progetto deve essere condivisa con le Direzioni interessate in termini di:

verifica dell’effettiva disponibilità delle figure professionali individuateindividuazione nominativa delle risorseverifica della coerenza tra le competenze richieste e le risorseeffettivamente disponibili, ciascuna per il periodo previsto

III. DEFINIZIONE ORGANIGRAMMA DI PROGETTO E ASSEGNAZIONE RISORSE

IV



assegnaz. risorse

IIDef. delle figure

prof.li di progetto


Progetto


34


ES. ORGANIGAMMA DI PROGETTO

Responsabile di Progetto

ResponsabileProdotto Finito 1

ResponsabileProdotto Finito 2

ResponsabileProdotto Finito …

Project Manager(Staff)

Resp. Comunicazione(Staff)

Resp. Archit. e Integrazione(Staff)

ResponsabileProdotto Finito n

Analisti funz.

Analisti tecnici

Programmatori……..

Analisti funz.

Analisti tecnici


Analisti funz.

Analisti tecnici


Analisti funz.

Analisti tecnici


LA GESTIONE DELL’ORGANIZZAZIONE E DELLE RISORSE UMANE: ES.

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Dopo aver ottenuto l’assegnazione delle risorse al progetto il Responsabile di Progetto procede all’allocazione nominativa delle risorse sulle attività, in base alla compatibilità di disponibilità e competenze

IV. ALLOCAZIONE RISORSE E CONTROLLO CORRETTA ALLOCAZIONE




assegnaz. risorse

IIDef. delle figure

prof.li di progetto


Progetto

E’ necessario verificare la disponibilità delle risorse per tutta la durata del progetto:evidenziare e risolvere eventuali situazioni di sovra-utilizzo (fabbisogno maggiore della disponibilità) e di sotto-utilizzo (fabbisogno minore della disponibilità) delle risorselivellare il carico delle risorse agendo, tra le altre, sulle leve della pianificazione ad esempio modificando i parallelismi tra le attività, spostando le date di alcune attività, rivedendo opportunamente l’allocazione delle risorse, eccetera


36


ES. DIAGRAMMA DI CARICO DELLE RISORSE

sovraccaricosottocarico

periodo 1-18 per Risorsa o gruppo di risorse

impegno standard(normale, tollerato,contrattualizzato,…)

LA GESTIONE DELL’ORGANIZZAZIONE E DELLE RISORSE UMANE: ES.

37


GESTIONE COSTIGESTIONE RISCHI


GESTIONE TEMPI

ANNO +1

3

GESTIONE ORG. RISORSE UMANEGESTIONE CRITICITÀ


GESTIONE QUALITÀ

38

La disciplina Gestione della Comunicazione si occupa di predisporre e diffondere le comunicazioni tra tutti i partecipanti al progetto e di garantire coerenza tra le comunicazioni di PM da utilizzare sia all’interno del progetto sia verso entità esterne

Diffondere e condividere le informazioni all’interno del gruppo di lavoro, rafforzare l’integrazione fra le persone e gestire eventuali divergenze o conflittiGarantire visibilità sull’avanzamento complessivo delle attività agli organi esterni al progetto

IIProduzione e diffusione delle comunicazioni di Project Management

IIProduzione e diffusione delle comunicazioni di Project Management

IComunicazione interna rivolta

ai partecipanti al progetto

IComunicazione interna rivolta

ai partecipanti al progetto

PASSI PRINCIPALI



LA GESTIONE DELLA COMUNICAZIONE

39

La comunicazione interna, rivolta ai partecipanti al progetto, presenta diversi obiettivi a seconda della fase progettuale nella quale è svolta

I. COMUNICAZIONE INTERNA

GESTIONE COMUNICAZIONEII

Comunicazioni di PM

I

Comunicazione interna

In fase di avvio e pianificazione la comunicazione interna serve a:chiarire l’organizzazione complessiva del progetto specificando le figure di responsabilità e a chi devono riportare le risorsecomunicare e condividere gli obiettivi comunicoinvolgere e concordare con ciascuno le responsabilità assegnate, evidenziando le interdipendenze tra gli obiettivi assegnati alle singole persone

Durante la fase di realizzazione e controllo del progetto, la comunicazione interna ètipicamente svolta con incontri periodici del gruppo di lavoro al fine di:

definire lo stato di avanzamento dei lavoricondividere e commentare i risultati raggiunticoncordare eventuali modifiche al piano di lavoro


40

GESTIONE COMUNICAZIONEII

Comunicazioni di PM

I

Comunicazione interna

II. PRODUZIONE E DIFFUSIONE DELLE COMUNICAZIONI DI PM

La produzione e diffusione di comunicazioni di PM ha lo scopo di garantire la corretta visibilità su obiettivi, organizzazione e avanzamento complessivo del progetto; ciò vale sia all’interno del gruppo di lavoro, sia nei confronti di entitàesterne che in vario modo e a vari livelli possono essere interessate al progetto

Le attività ricorrenti nella predisposizione e diffusione delle comunicazioni di PM sono:definire quali report di PM produrre, con quali informazioni e/o per quali interlocutori e/o con quale periodicitàindividuare gli strumenti più appropriati per raccogliere le informazioni necessariepredisporre e distribuire i reportarchiviare la documentazione prodotta

Il tipico documento di PM volto a descrivere l’avanzamento delle attività e delle maggiori evidenze del progetto (criticità o meno) è lo Stato Avanzamento Lavori (o SAL) -di seguito vedremo quali sono, in particolare, i documenti previsti dal Consorzio per la gestione dei progetti-


41


ES. STATO AVANZAMENTO LAVORI DI PROGETTO

LA GESTIONE DELLA COMUNICAZIONE: ESEMPIO

Progetto XXAttività completateAttività in corso Attività future pianificateAvanzamento impegno gg/u e costiCriticità e altre evidenze…

BSL ACT ETC EAC=(ACT+ETC)

Delta=(BSL-EAC)

Budget inizialeapprovato

(baseline)

Lavoro effettivo

Lavoro rimanente

Lavoro totale(budget

ripianificato)Scostamento

42



GESTIONE QUALITÀ



GESTIONE TEMPI

ANNO +1

3

GESTIONE CRITICITA’ GESTIONE

ORG. RISORSE UMANE

43

La disciplina Gestione delle Criticità si occupa di individuare, gestire e risolvere le potenziali sorgenti di problemi che possono compromettere i risultati del progetto

Individuare le circostanze critiche per le attività di progettoDefinire le opportune modalitàper attenuare gli impatti su obiettivi e risultati di progetto

IIIAggiornamento stato criticità

IIIAggiornamento stato criticità

IIAssegnazione e monitoraggio delle criticità


IIndividuazione e

segnalazione delle criticità

IIndividuazione e


PASSI PRINCIPALI


GESTIONE CRITICITA’

LA GESTIONE DELLE CRITICITA’

44

Qualsiasi risorsa appartenente al gruppo di progetto può individuare e segnalare una criticità, in maniera da anticipare quanto possibile la valutazione di eventuali azioni correttive da parte del Responsabile di Progetto

I. INDIVIDUAZIONE E SEGNALAZIONE DELLE CRITICITÀ



III

Aggiornam. stato criticità


IIndividuazione e


Le criticità che emergono nel corso di un progetto sono caratterizzate dai seguenti requisiti:

possono avere impatto negativo sugli obiettivi del progetto o sulle attività previstesono risolvibili tramite azioni e decisioni ad hocpossono necessitare di una escalation per individuare il giusto livello a cui affrontarle

Le criticità possono sorgere in qualsiasi momento e riguardare tutti gli elementi del progetto, dalle risorse alle dinamiche di svolgimento delle attività; tutte le criticità devono essere conosciute dal Responsabile di Progetto, che è responsabile della rimozione

La gestione delle criticità prevede la catalogazione in una delle seguenti categorie: tecnologica, di Project Management, organizzativa, esterna

45

Le criticità possono essere classificati in categorie, ad esempio:tecnologica, se connessa all’utilizzo di tecnologie innovative o particolarmente complesse, oppure alla difficoltà di integrazione con altri sistemi, ecceteradi Project Management, se relativa all’impiego di discipline e strumenti di PM, alla possibilità di definire l’ambito di intervento, a scadenze troppo stringenti, ecceteraorganizzativa, se relativa alla insufficiente disponibilità di risorse umane, a conflitti derivanti dalla condivisione di risorse da parte di più progetti / dalla difficoltà di reperimento di particolari competenzeesterna, se di altra natura o fuori del controllo del Project Management (es. normative, leggi, andamento del mercato, eccetera)….

CLASSIFICAZIONE DELLE CRITICITÀ

LA GESTIONE DEI RISCHI

III



IIndividuazione e



46


Il Responsabile di Progetto è tenuto a conoscere ed analizzare tutte le criticitàche dovessero emergere, al fine di monitorarne l’evoluzione

II. ASSEGNAZIONE E MONITORAGGIO DELLE CRITICITÀ


Il Report delle Criticità deve essere aggiornato periodicamente al fine di:segnalare le variazioni di stato o la chiusura delle criticità risolte (chiusa)inserire nuove criticità individuate

III. AGGIORNAMENTO STATO CRITICITÀ

III



IIndividuazione e


47

Grafo degli stati della criticità

Inserimento criticità nel

Report

Valutazione criticità:Criticità

accettata

Valutazione della criticità:

Criticitàrifiutata

Assegnazione della criticità

Identificazione di una soluzione:

Soluzione corretta

Identificazione di una soluzione:Soluzione non

corretta

Risoluzione della criticità

SEGNALATASEGNALATA

APERTAAPERTA ASSEGNATAASSEGNATA INDIRIZZATAINDIRIZZATA CHIUSACHIUSA

ANNULLATAANNULLATA

Nuova criticità


LA GESTIONE DELLE CRITICITA’: ESEMPIO

La gestione prevede diversi passi operativi, associati al cambio di stato della singola criticità

48


ES. REPORT DELLE CRITICITÀ

LA GESTIONE DELLE CRITICITA’: ESEMPIO

N° Categoria Criticità Autore della segnalazione

Data segnalazione

Riferimento WBS

Rilevanzanza Impatti Impatti Stato Proprietario Soluzione

Data Chiusura Prevista

1 Project Management

Carenza di supporto sulle attività di PM

Risorsa A 03/01/03 1-Alta Ritardi nella conclusione delle

attività di pianificazione

4-Chiusa Risorsa A Richiedere assegnazione di una

risorsa dedicata al PM

10/01/03

2 Organizzativo Necessità di reperire rapidamente risorse

con competenze funzionali

Risorsa A 14/01/03 Attività di analisi

funzionale

1-Alta Ritardo nell'inizio delle attività di

analisi funzionale

3-Indirizzata Risorsa B Richiedere assegnazione

tempestiva di risorse con competenze

funzionali

01/02/03

3 Organizzativo Ritardo nella definizione dei fornitori

esterni

Risorsa B 14/01/03 Attività dei fornitori esterni

2-Media Ritardi su alcune attività previste dal

piano di lavoro

3-Indirizzata Risorsa C Organizzare una riunione per valutare e

scegliere i fornitori

24/01/03

4 Esterno Ritardo nella ricezione dell'offeta da parte del

fornitore "X"

Risorsa C 15/01/03 2-Media Ritardi nella formalizzazione del

1-Aperta

49

GESTIONE CRITICITÀ


GESTIONE COSTI

GESTIONE QUALITÀ



GESTIONE TEMPI

ANNO +1

3

GESTIONE RISCHI


50

La disciplina Gestione dei Rischi si occupa di identificare i rischi che possono avere effetti negativi sul progetto, analizzarli quantitativamente e monitorare il livello di rischio complessivo

Identificare e valutare i rischi cui il progetto è esposto, anticipatamenteIndividuare le azioni necessarie per ridurre la portata dei rischi sul progettoMonitorare e comunicare i progressi effettuati nel controllo dei rischi


GESTIONE RISCHI


PASSI PRINCIPALI

II

Gestione e controllodei rischi

II

Gestione e controllodei rischi

I

Identificazione e valutazione dei rischi

I


51

GESTIONE RISCHI

Il rischio è un evento che, se si verifica, può avere un effetto negativo su uno o più elementi del progetto, in particolare:

ambito: modifica o estensione dell’ambito del progettocosti: mancato rispetto del budget inizialmente previstotempi: mancato raggiungimento degli obiettivi nei tempi stabilitiqualità: ridotto livello qualitativo del prodotto/ servizio realizzato

I: IDENTIFICAZIONE E VALUTAZIONE DEI RISCHI


II

Gestione e controllo dei rischi

I


Le possibili aree di rischio sono tipicamente identificate attraverso l’analisi di: documentazione di progetto e/o di progetti similicontratti e accordi stipulati con i fornitorianalisi di rischi già identificati/ rilevati su progetti analoghi…

52

GESTIONE RISCHI

In generale, la gestione dei si propone di controllare l’andamento del rischiocomplessivo valutando la necessità di intervento in caso di scostamento con quanto pianificatoIn particolare, ciò avviene tramite l’analisi dei rischi, ovvero:

individuare idonee azioni di controllo per monitorare gli elementi di rischiopianificare l’attuazione ed i risultati delle azioni di controllo

nonché tramite confronto periodico tra il profilo di rischio iniziale (baseline) e quello del periodo di controllo considerato, tipicamente mensile

II: GESTIONE E CONTROLLO DEI RISCHI


II

Gestione e controllo dei rischi

I


53

GESTIONE RISCHI

ES. REPORT DEI RISCHI

LA GESTIONE DEI RISCHI: ESEMPIO

La rappresentazione del profilo di rischio utilizza tre parametri:• Impatto [I] - gravità delle conseguenze che il verificarsi del rischio ha sulle attività progettuali: da 1 a 6, da meno a più grave• Probabilità [Pr] - percentuale di probabilità che il rischio si verifichi• Livello di controllo [Lc] - rilevanza delle leve del progetto che mitigano il rischio: da 1 a 4, da minore a maggiore controllo

Il risultato della combinazione dei tre parametri esprime il fattore di rischio: I x PrLc

qualificazione valutazione

54

GESTIONE RISCHI

ES. GRAFICO DEL PROFILO DI RISCHIO

LA GESTIONE DEI RISCHI: ESEMPIO

Andamento dell'indicatore di rischio totale

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0fe

bbra

io

mar

zo

april

e

mag

gio

giug

no

lugl

io

agos

to

sett

embr

e

otto

bre

nove

mbr

e

dice

mbr

e

genn

aio

Mesi

Indicatore di rischio totale

Rischio tot.RivistoBaseline

55





GESTIONE TEMPI

ANNO +1

3

GESTIONE QUALITA’

GESTIONE ORG. RISORSE UMANEGESTIONE CRITICITÀ

56

La disciplina Gestione della Qualitàha il compito di definire i requisiti qualitativi che il progetto dovràrispettare e verificarne il rispetto durante la realizzazione

Definizione delle performance previsteVerifica del raggiungimento dei livelli di performance stabiliti

IIGestione e controllo

della Qualità

IIGestione e controllo

della Qualità

IPianificazione della

Qualità

IPianificazione della

Qualità

PASSI PRINCIPALI


GESTIONE QUALITA’

LA GESTIONE DELLA QUALITA’

57

Identificazione degli standard qualitativi ritenuti rilevanti per il progettoDefinizione delle modalità di raggiungimento (es. definizione modalitàstandard per preparazione casi di test)

I. PIANIFICAZIONE DELLA QUALITÀ

Verifica delle performance complessive di progetto e dei risultati specifici per assicurarsi che siano in linea con gli standard definiti; in particolare:

confronto tra performance effettive e pianificateindividuazione tempestiva di eventuali problemi di performanceattivazione di azioni specifiche volte al raggiungimento dei livelli di performance stabiliti

II. GESTIONE E CONTROLLO DELLA QUALITÀ

GESTIONE QUALITA’II

Gestione econtrollo della

Qualità

I

Pianificazione della Qualità

LA GESTIONE DELLA QUALITA’

– Modulo 2 –La gestione di un progetto: dalla richiesta del

cliente all'utilizzo degli strumenti di PM


59

INPUT

OUTPUT

Dalla richiesta del cliente alla definizione dei requisiti…

In pratica…

FaseNascita

dell’esigenzaAcquisizione

della richiestaStima

dell’intervento ICT

Inserimento nel Piano Operativo

Mercato

Innovazione tecnologica

Adeguamenti normativi

Business case

Requisiti di business

Richiesta censimento Master Plan

Studio di fattibilità

Cantiere e Prodotti Finiti con stima COSTI e DATE rilascio

Censimento Cantiere nel Master Plan ICT

Responsabile

Corporate Center

Banche Commerciali

Società Prodotto

Società di Servizio

Business case

Requisiti di business

Richiesta censimento Master Plan

Corporate Center – Area Organizzazione e Tecnologie

Richiesta validata

Censimento Progetto/ Cantiere nel Master Plan

Consorzio GMPS

Studio di fattibilità

Cantiere e Prodotti Finiti con stima COSTI e DATE rilascio

Corporate Center – Area Organizzazione e Tecnologie

Consorzio GMPS

Cantiere e Prodotti Finiti consolidati

60

PRINCIPALI OUTPUT

PRINCIPALI ATTIVITÀ

Fase Impostazione del Progetto

Pianificazione del Progetto

Realizzazione e Controllo del

ProgettoChiusura del

Progetto

Documento Obiettivi ed Ambito di progettoMacro piano di lavoro(o piano di lavoro di massima)…

Definizione ambito e obiettivi di progettoStesura macro piano di lavoroVerifica del budget di progettoStima competenze previsteAnalisi costi/beneficiIndividuazione dei rischi…

Piano di lavoro di dettaglioOrganigrammanominativo di progetto…

Stesura piano di lavoro di dettaglioDefinizione struttura organizzativa di progetto(Analisi di dettaglio dei rischi)…

Rilascio in gestione e Comunicazione di rilascio Prodotto FinitoPresentazione di rilascioRapporto finale sul progetto…

Rilascio prodotti finitiFormalizzazione accettazione risultatiprodotti dal progettoRilascio risorse di progetto…

SAL periodico (Stato Avanzamento Lavori)Report delle criticità(Report dei rischi)…

Realizzazione attivitàdi progetto (o attuazione piano di lavoro)Coordinamento risorse progettuali (interne ed esterne)Gestione rapporti con fornitoriMonitoraggio avanzamento: tempi, costi, risultatiVerifica criticità e rischi…

… alla gestione del progetto con la metodologia di PM

Ciclo di vita del progetto

61

STRUMENTI A SUPPORTO

DELPM

STRUMENTI A SUPPORTO DI ARTEMIS

STRUMENTI DI PM

In pratica…

FaseImpostazione del

ProgettoPianificazione del

ProgettoRealizzazione e

Controllo del Progetto

Chiusura del Progetto

template di REQUISITI DI BUSINESS (*)

template di OBIETTIVI ED AMBITO

schema di REPORT DEI RISCHI

schema di WBS STANDARD

schema di WP STANDARD

schema di ORGANIGRAMMA DI PROGETTO

MANUALE DI PIANIFICAZIONE OPERATIVA

template di LETTERA DI RILASCIO

template diPRESENTAZIONE DI RILASCIO

template di PRESENTAZIONE DI AVVIO

template di STATO AVANZAMENTO LAVORI

template di PRESENTAZIONE DI SAL

schema di REPORT CRITICITÀ

schema di REPORT DEI RISCHI (avanzamento)

template di PRESENTAZIONE DI PROGETTO

MODALITA’ DI CONSUNTIVAZIONE DEGLI IMPEGNI

(*) pre-requisito al documento Obiettivi ed Ambito, redatto nella fase precedente a quella di impostazione

approfondimento nelle pagine successive

62

STRUMENTI DI PM

documento Requisiti di Business (.doc)

in relazione alla richiesta del Cliente definisce:

CONTESTO

OBIETTIVI

REQUISITI

il documento è redatto e condiviso col committente a cura della BU e costituisce un input per

l’impostazione del Progetto (Obiettivi ed Ambito)

63

STRUMENTI DI PM

documento Obiettivi ed Ambito di progetto (.doc)

IMPOSTAZIONE DEL PROGETTO

PIANIFICAZIONE DEL PROGETTO

REALIZZAZIONE E CONTROLLO DEL PROGETTO

CHIUSURA DEL PROGETTO


descrive l’intervento in termini di:

CONTESTO

OBIETTIVI

VINCOLI

SOLUZIONE REALIZZATIVA (per ciascun PRODOTTO FINITO)

MACRO-PIANO DI LAVORO

BUDGET

RISCHI

64

STRUMENTI DI PM

Le necessità di:– fornire delle linee guida a

tutti i capi progetto– ottenere una pianificazione

omogenea e confrontabile tra diversi progetti

– quantificare il peso dei vari WP (in termini di spesa e/o di tempi)

ha portato l’introduzione, presso il Consorzio, di una WBS standard da utilizzare per la pianificazione di dettaglio delle attività di progetto






Project View

65

STRUMENTI DI PM

documento SAL periodico (.doc)

descrive l’avanzamento (almeno mensile) del progetto evidenziando, per ciascun Prodotto Finito:

ATTIVITÀ CONCLUSE

ATTIVITÀ IN CORSO

ATTIVITÀ PREVISTE

IMPEGNO DELLE RISORSE






66

STRUMENTI DI PM

documento Comunicazione di rilascio (.doc)






formalizza il rilascio all’ utente, in produzione, di Prodotti Finiti evidenziando:

NOME PF E DESCRIZIONE

DATA DI RILASCIO:

PREVISTA

EFFETTIVA

IMPEGNI:

PREVISTI

EFFETTIVI …

67

STRUMENTI DI PM

documento Rilascio in gestione (.doc)






formalizza il rilascio alla gestione (al/i Settori) di Prodotti Finiti evidenziando:

NOME PF E DESCRIZIONE

DOCUMETAZIONE TECNICA

…….

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