Il controllo dei centri di responsabilità - unibas.it · costi, ricavi e capitale investito della...
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Il controllo dei centri di responsabilità
2
I centri di responsabilità
Definizione:Una particolare sub-unità organizzativa il cui soggettotitolare è responsabile dei risultati, in termini dei efficaciae di efficienza, da essa conseguiti
Fattori che ne rendono opportuna l’individuazione:
1. Complessità aziendale (dimensione, mercati presidiati, accesa concorrenza, ecc.)
2. Delega del potere decisionale (strutture organizzative formali)
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Modello tradizionale di assegnazione
delle responsabilità economiche ai centri
Responsabilizzazione
in base al
principio di controllabilità
Quando l’impresa persegue obiettivi quantitativi di natura economica,
si provvede alla loro suddivisione in sub-obiettivi
per assegnarli ai titolari delle varie unità organizzative
Obiettivi aziendali
(Redditività)
Sub-obiettivi
dei centri di responsabilità
e indicatori economici
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L’assegnazione degli obiettivi economici ai centri di responsabilità deve tener conto
della dimensione organizzativa della struttura del controllo
degli obiettivi generali dell’organizzazione e delle esigenze dei manager
Principio della controllabilità
È il principio base di individuazione dei
centri di responsabilità, secondo cui un
capo-centro è responsabile dei risultati
economici che è in grado di influenzare
direttamente e significativamente
Relazione con la strutturaorganizzativa aziendale
La suddivisione in centri di responsabilità
esprime, il più delle volte, la struttura
organizzativa dell ’ azienda, spesso
fortemente verticalizzata.
Si hanno, pertanto, centri di
responsabilità di dimensioni via via
minori, dove i soggetti sovra-ordinati
sono responsabili anche dei risultati dei
centri sub-ordinati
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Centri di responsabilità
Unità organizzative caratterizzate• dalla tipologia di attività
• dai risultati perseguiti
• dai risultati ottenuti
Centri
di costo standard
Centri
di ricavo
Centri
di profitto
Centri di
investimento
Centri
di costo
Centri di
profitto autonomi
Centri di profitto
semi-autonomi
Centri di profitto
fittizi
Centri
di costo discrezionali
(o di spesa)
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Un esempio di assegnazione delle responsabilità
economiche
Obiettivo utile: 1200
Obiettivo costi: 1200
Centri di costo Centri di ricavo
Obiettivo ricavi: 2800
Obiettivo costi: 400
VERTICE
PRODUZIONE COMMERCIALE
REPARTO
1
REPARTO
2
REPARTO
3
VENDITA
NORD
VENDITA
SUD
600 400 200
Obiettivi
costi
Obiettivi
ricavi
1800 1000
Obiettivi
costi com.
3
0
0
1
0
0
Reddito operativo
7
Centri di costo
centri
di costo standard
centri
di costo discrezionali
(o di spesa)
Caratterizzati in prevalenza
da costi parametrici o
standardizzabili
(es. materie prime, MOD)
Contraddistinti dalla massiccia
presenza di costi non parametrici,
cioè da costi discrezionali e da costi
vincolati (es. stipendi personale
amministrativo)
Prevalgono nell’area della produzione
Prevalgono nelle funzioni di
gestione del personale,
amministrazione, ricerca &
sviluppo, ecc.
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Centri di ricavo
i risultati sono misurabili in termini quantitativo-monetari e fisici
e sono individuati in funzione della quantità dei beni e
servizi venduti
Sono centri di responsabilità il cui titolare deve
ottimizzare i ricavi e ridurre i costi
che è in grado di influenzare direttamente
Sono caratterizzati dalla presenza di ricavi e costi di
natura parametrica, vincolata e discrezionale
Prevalgono nell’area commerciale
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CENTRI DI PROFITTO
Sono centri di responsabilità il cui titolare deve mirare ad
ottimizzare il risultato economico
di un oggetto o di una particolare «combinazione produttiva»:
business, famiglia di prodotti, cliente, ecc.
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I centri di profitto
CENTRI DI
PROFITTO
AUTONOMI
CENTRI DI
PROFITTO
SEMI-AUTONOMI
CENTRI DI
PROFITTO
FITTIZI
Unità organizzative con elevata autonomia decisionale.
Sono tipiche di un assetto organizzativo fortemente
decentrato. Dispongono di leve decisionali capaci di
influenzare direttamente
• Volume di produzione e vendita
• Mix produttivo
• Prezzo di vendita
• Prezzo di acquisto delle risorse
• Efficienza nell’impiego delle risorse
Sono tipici di un assetto organizzativo multidivisionale
Elemento caratterizzante è la pluralità di scambi
interdivisionali, valorizzati attraverso i prezzi interni
di trasferimento
Sono centri di profitto in cui manca il requisito della
controllabilità da parte del loro responsabile delle
variabili di profitto, ossia la capacità di influenzarlo
direttamente e significativamente
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CENTRI DI PROFITTO
IN SENSO STRETTO
CENTRI DI
INVESTIMENTO
Sono centri di profitto in cui il responsabile, pur
disponendo delle leve decisionali dei centri autonomi,
non è in grado di controllare il livello degli investimenti,
ossia il capitale investito (fisso e/o circolante)
Sono centri in cui il manager è in grado di controllare
costi, ricavi e capitale investito della propria unità
organizzativa
I titolari dei centri di investimento possono essere responsabilizzati
sulla base del ROI o del RRC (Reddito Residuale Controllabile) o
dell’EVA (Economic Value Added)
Ricavi di vendita
- costi operativi controllabili
Reddito operativo controllabile
- oneri finanziari impliciti sul capitale investito
= Reddito residuale controllabile
La distinzione tra centri di profitto e centri di investimento
RRC
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Contenuto dei centri di responsabilità economica
Tipi di centro
Caratteri
Centri di
costo
standard
Centri di
costo
discrezionali
Centri di
ricavo
Centri di
profitto
Misurazione
economica
degli input
Costi
parametrici
Costi
discrezionali
e di struttura
Costi
parametrici,
discrezionali
e di struttura
Costi
parametrici,
discrezionali
e di struttura
Misurazione
degli output
Quantità
fisiche
Spesso non
misurabili
o misurabili
con difficoltà
Volumi
di vendita
(e relativi
ricavi)
Volumi
di vendita
(e relativi ricavi)
Come si misura
la performance
Costi
consuntivi vs.
costi standard
Costi
consuntivi vs.
costi di budget
Ricavi
consuntivi vs.
ricavi di budget
(ma anche costi)
Profitto
consuntivo vs.
profitto di budget
Che cosa
si controlla Efficienza
Conformità
agli
stanziamenti
di budget
Efficacia
commerciale
Efficienza
ed efficacia
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Collegamento struttura organizzativa ee centri di responsabilità
STRUTTURA PLURIFUNZIONALE
Direzione
generale
Produzione Ammin.neCommerciale
Filiale A Filiale B Stabil. 1 Stabil. 2 Uff. YUff. X
Accoglie
centri di costo (cdc) e centri di ricavo (cdr)
I centri di profitto (cdp) in prima battuta
sono un’eccezione
cdp
cdcp cdcdcdr
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Accoglie
tutti i tipi di centro,
che in via generale coincidono
con le divisioni
STRUTTURA MULTIDIVISIONALE
Direzione
generale
FinanzaOrganizzazione
e personale
Pianificazione
e controllo R & SMarketing
Divisione
A
Divisione
B
Divisione
C
Marketing Produzione Amministrazione
cdp
cdcd
cdp
cdr cdcp cdcd
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STRUTTURA A MATRICE
Direzione
generale
Project
Manager 1
Project
Manager 2
Project
Manager 3
Progettazione Produzione Marketing Amministrazione
cdp
cdp
cdcd cdcd
Accoglie
centri di costo e di ricavo
e particolari centri di profitto
cdcp cdr
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Requisito della CONTROLLABILITÀ
Centri di profittosemi-autonomi
e fittizi
Centri di profittoautonomi
caratterizzaManca parzialmente
o totalmente
Esiste una tendenza diffusa a considerare le unità organizzative
CENTRI DI PROFITTO
anche quando manca il requisito della controllabilità
Finalità
Si osserva l’impatto delle scelte assunte sul profitto, non esclusivamente sui costi o sui ricavi
Si favorisce:
Il Coordinamento
L’assunzione delle decisioni convenienti sotto il profilo dell’economicità
Si evita la valutazione nel solo interesse dell’unità organizzativa
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Principale limite riconducibile ai centri di profitti semiautonomi e fittizi
Le performance calcolate possono risultare fortemente soggettive:
le transazioni non avvengono sul mercato
Prezzo Interno
di Trasferimento (PIT)Si provvede al calcolo del
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Principali approcci per la determinazione dei PIT
PIT basati sul mercato
La transazione interna tra centri di profitto
è assimilata a transazioni effettuate
sul mercato tra parti indipendenti
Limite dell’approccio
Non sempre la negoziazione interna può
trovare esatto riscontro sul mercato
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PIT basati sui costi
Presuppongono la determinazione
del costo dell’oggetto scambiato
Non è sempre chiara la
configurazione di costo cui fare riferimento:
Costo variabile o «pieno»
Costi effettivi o programmati
Valori di costi puri e semplici o comprensivi di un «margine»
Limite dell’approccio
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PIT negoziati
Si presuppone che
la contrattazione tra le parti, «venditrice» e «acquirente»,
possano concludere la negoziazione internamente o all’esterno
PIT amministrati
Si fondano sulla definizione di
regole fissate internamente
che definiscono l’iter di determinazione dei PIT
a partire dal prezzo di mercato o dal costo di acquisto
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Tipi di PIT
Caratteri
Basati sul
mercato
Basati sui
costiNegoziati Amministrati
Misura
impiegata Prezzo di mercato Costo di prodotto
Valore derivante da
una negoziazione
diretta tra le «parti»
Valore derivante da
regole fissate da un
«arbitro»
Vantaggi Oggettività
Semplicità di
reperimento dei
dati contabili
Controllabilità,
legata alla
circostanza che il
prezzo è negoziato
Semplicità di gestione
Problemi
Inesistenza di un
mercato per quei
prodotti o
difficoltà di
classificazione dei
medesimi
Molteplicità delle
configurazioni di
costo
Riflette abilità di
negoziazione, oltre a
considerazioni
economiche
Rischio di affievolimento
della
responsabilizzazione
PRINCIPALI APPROCCI ALLA DETERMINAZIONE
DEI PREZZI INTERNI DI TRASFERIMENTO
Classificazione dei Centri di Responsabilità: Riepilogo
Centri di costo ObiettivoRaggiungimento di
determinati livelli di efficienza economica.
Distinti in centri di costi parametrici e centri di costi non parametrici
Centri di ricavo ObiettivoAcquisizione di ordini dai
clienti, a condizioni tali da ottenere determinati volumi
d’affari.
Centri di profitto Obiettivo Ottimizzare il risultato economico derivante dalla gestione di un business, di una linea di prodotti, di una
classe di clienti, ecc.
Distinti in centri di profitto in senso stretto e
centri di investimento
Allineamento dei centri di responsabilità alla strategia
Organizzazioni grandi e complesse
Rischio di “disallineamento”
Orientamento alla “ottimizzazione” di risultati settoriali, di stretta competenza delle singole unità, a
scapito dei risultati globali. CAUSA
La naturale specializzazione dei singoli, rafforzatadall’assetto organizzativo prescelto, in molti casibasato su raggruppamenti per funzioni e sub-funzioni o per modalità analoghe che privilegiano ilpresidio delle risorse, piuttosto che l’attenzione aiclienti o altri output.
Modello dei Centri di Responsabilità economica
Pregi
contribuisce a diffondere presso tutto il management unasensibilità economica;
sintetizza con il parametro monetario variabili che – con glistrumenti extra-contabili - risulterebbero misurate in mododispersivo;
favorisce l’applicazione di sistemi di incentivazione dellaperformance;
si basa su metodi di rilevazione e determinazione economico-quantitativa collaudati, diffusi e affidabili.
Però…
Modello dei Centri di Responsabilità economica
Entra in crisi quando certe variabili o fenomeni
assumono, nella vita aziendale, una rilevanza che in
altri tempi o ambienti era sconosciuta o minore.
Ad esempio:
l’enfasi posta sul vantaggio competitivo di differenziazione;
l’importanza delle risorse intangibili;
l’orientamento ad una gestione di lungo periodo;
l’irrinunciabilità di una corretta gestione per processi.
Meccanismi operativi per rafforzare l’allineamento dei Centri di Responsabilità alla strategia aziendale
I meccanismi della mappa strategica e del sistemabilanciato di indicatori possono essere insufficienti.
Sistema di comunicazione che esplicita la strategiaall’interno dell’azienda, da cui tra origine il sistema diindicatori.
Sistemi di valutazione e incentivazione della performancecoerenti con il sistema di controllo di gestione.
A MONTE
A VALLE
“super-meccanismo operativo” che altro non è che la versione corretta del Management By Objectives (MBO).
Il Management by Objectives
L’MBO si basa sui seguenti elementi:i manager devono guidare le loro scelte in funzione degli obiettivi dell’azienda (opportunamente scomposti in sub-obiettivi di competenza della propria “area di responsabilità”);i risultati dell’azione manageriale devono essere sistematicamente rilevati e confrontati con gli obiettivi;il confronto obiettivi - risultati, rappresenta la base di valutazione della performance dei manager;tale valutazione è la premessa per l’applicazione del sistema premiante.
Approccio partecipativoFissazione
degli obiettiviValutazione dei
risultati
Il super-meccanismo operativo MBO
Determinazione degli obiettivi
Valutazione finale e incentivazione
Modalitàpresuppone la definizione di una scala di livelli di prestazione e di relativi indici convenzionali;
è espressa e formalizzata dal superiore;richiede un’analisi accurata delle variabili interne ed esogene che hanno concorso a produrre i risultati;
comporta un processo di comunicazione tra capo e dipendente
OggettoPrestazioni realizzate dai soggetti a fronte degli obiettivi prefissati
Finalitàapprezzamento sufficientemente oggettivo
del manager tramite i risultati conseguiti;individuazione delle azioni idonee a
migliorare le prestazioni future.
Verifica periodica dei risultati
L’incentivazioneRichiede una valutazione che dia un “valore” ad un indice complessivo della prestazione;Presuppone la definizione della formula di quantificazione dell’incentivo e della scelta della forma con cui l’incentivo viene corrisposto (bonus in denaro, stock option, ecc.).
Vantaggi e Limiti dell’ MBO
Vantaggi minimizza il rischio che i compiti
e le procedure vengano vissuti dai soggetti come obiettivi da raggiungere;
provoca coinvolgimento e genera motivazione;
migliora i processi di comunicazione tra livelli organizzativi e tra aree differenti;
chiarifica i ruoli e le responsabilità;
favorisce l’adesione a valori manageriali sintonizzati con i caratteri di un ambiente competitivo.
Limiti e problemi difficoltà di quantificazione
e di ponderazione di taluni obiettivi;
problemi di negoziazioni degli obiettivi, di conflitti improduttivi e di perdite di tempo;
rischio si eccessiva formalizzazione e complessità del processo di verifica e valutazione;
rischio di valutazione solo apparentemente oggettiva;
rischio di eccessiva macchinosità delle formule incentivanti.
30Il ciclo complessivo Strategia – Pianificazione - Controllo
Formulazione della strategia
Pianificazione strategica
Reporting
Budgeting
Tale ciclo presenta varie criticità. La più significativa è relativa al processo di pianificazione strategica, che per sua natura è difficilmente strutturabile e quindi si presta ad un’impostazione piuttosto libera.
Iter logico che lega la Strategia al Budgeting e Reporting
Un’altra criticità è legata al fatto che spesso esiste un vuoto logico tra strategia e budget, perché:un vero e proprio piano non esiste;oppure, il piano ed il budgetingvengono formulati come se fossero indipendenti l’uno dall’altro.
Strategia
Pianificazione strategica
Mappa strategica e BSC
Livello degli obiettivi (Target)
Iniziative o azioni strategiche
Budgeting e Reporting
Revisione iniziative in corso
Esame nuove iniziative
Simulazione risultati economico-finanziari
Rischi di un processo di SP&C
“poco integrato”
1. rischio che il budget non recepisca i contenuti delle iniziative o azioni formulate in conseguenza della mappa strategica e si occupi solo della gestione corrente;
2. rischio che il budget resti rigido, nonostante il mutare delle condizioni esogene, d’ambiente e di mercato, ed endogene, tipicamente strategiche, che sono alla base.
3. rischio che il reporting non evidenzi con chiarezza e coerenza i risultati, finali o parziali, dei programmi corrispondenti alle iniziative;
4. rischio che il reporting, pur facendo un corretto monitoraggio dell’implementazione della strategia, non sia in grado di segnalare che questa stia perdendo in tutto o in parte la sua validità.