“Il colloquio individuale di carattere psicologico

al servizio dello sviluppo personale e professionale”

Come progettare e condurre un piano di sviluppo

attraverso il modello delle competenze ed il colloquio individuale.

Donatella Barzaghi – Psicologa del Lavoro

donatella.barzaghi@gmail.com

Mestre, 2 luglio 2010

Introdurre alcuni basic del “modello delle competenze”

inglese, sviluppato per alcuni ruoli manageriali

Confrontarsi sul concetto di sviluppo “individuale” e “per

famiglie professionali”

Definire la cornice di riferimento all’interno della quale

inserire il colloquio di sviluppo

Descrivere questa modalità di colloquio, centrata sullo

sviluppo delle competenze e sulla “copertura” del ruolo.

Obiettivi della giornata

Vorrei che oggi fosse un momento di confronto fra colleghi, dove

poter scambiare approcci di lavoro, più che modelli teorici,

esperienze concrete, verificate sul campo, con quello spirito di

empirico che ci contraddistingue.

Un desiderio

Gli standard manageriali UK

A metà degli anni ottanta c’è stata una vera e propria rivoluzione del sistema

di formazione e certificazione professionale nel Regno Unito, basata sui

National Occupational Standards (NOS).

I National Occupational Standards inglesi specificano lo standard di

performance che un lavoratore deve raggiungere quando svolge un’attività

e le conoscenze e capacità necessarie per rispondere sempre a questo

standard. In poche parole, gli standards sono definizioni di buone pratiche.

L’uso primario dei NOS nel Regno Unito è sempre stato per la

certificazione delle competenze in un sistema nazionale delle qualifiche,

le National Vocational Qualifications (NVQs) o, in Scozia, le Scottish

Vocational Qualifications (SVQs).

Allo stesso tempo, settori dell’economia, organizzazioni e lavoratori

possono usare i NOS come una piattaforma per quasi tutti gli aspetti

della gestione e dello sviluppo delle risorse umane.

Disegno Organizzativo

Pianificazione R.U.

Plan

Recruiting

Attract Selezione, Inserimento,

Allocazione

Deploy

Valutazione

Assess

Compensation, sistema

premiante

Reward

Formazione e

Miglioramento

Improve

Promozioni, Mobilità,

Uscita

Retain, Release

Competenze

Competenze

per il futuro

Strategia di

recruiting

Requisiti di

ruolo

Copertura ruolo,

risultati, esigenze

di miglioramento

Offerta formativa

e Piani di

Miglioramento

“mirati”

Copertura dei

ruoli nel tempo

“Pay for

competency”

Disegno Organizzativo

Pianificazione R.U.

Plan

Recruiting

Attract Selezione, Inserimento,

Allocazione

Deploy

Valutazione

Assess

Compensation, sistema

premiante

Reward

Formazione e

Miglioramento

Improve

Promozioni, Mobilità,

Uscita

Retain, Release

Competenze

Competenze

per il futuro

Strategia di

recruiting

Requisiti di

ruolo

Copertura ruolo,

risultati, esigenze

di miglioramento

Offerta formativa

e Piani di

Miglioramento

“mirati”

Copertura dei

ruoli nel tempo

“Pay for

competency”

Il ciclo HR

Definizioni

individuali

Definizioni

in coppia

Definizioni

di gruppo

Obiettivo

principale

1° passo: la “pyramid technique”

Esempio di obiettivo principale:

la vision del ruolo

Garantire una qualificata assistenza e raggiungere gli obiettivi dell’Unità Operativa

o Servizio, attraverso il coordinamento e lo sviluppo delle persone e dei processi,

la negoziazione e l’appropriato impiego delle risorse.

Perseguire i migliori esiti di salute possibili e condurre l’UO/Servizio verso il

raggiungimento degli obiettivi concordati e il miglioramento continuo, in

partnership con la propria squadra, gli utenti, le altre componenti

dell’organizzazione e i partner esterni, e rispettando le esigenze e i vincoli del

contesto.

Obiettivo

principale

Sub-macro

Funzione

Sub-macro

Funzione

Sub-macro

Funzione

Funzione/

standard

Funzione/

standard

Funzione/

standard

Macro

Funzione

Macro

Funzione

Macro

Funzione

Macro

Funzione

Macro

Funzione

Macro

Funzione

La mappa funzionale

Ogni funzione standard o “unità” di prestazione (Unit), contiene la

descrizione dei criteri di performance e le sottostanti competenze

richieste (conoscenze, capacità, qualità personali) per garantire una

prestazione efficace nello svolgimento delle attività di ruolo:

Criteri di Performance

Conoscenze Capacità Qualità Personali

Introduzione alla metodologia

L’applicazione di conoscenze e capacità

per raggiungere gli standard di performance

Performance

CapacitàConoscenze

Quando utilizziamo il termine competenza, intendiamo l’applicazione delle conoscenze e delle

capacità per fornire una performance sempre in linea con gli standard richiesti al lavoro.

Un lavoratore è competente se fornisce sempre una performance in linea con gli standard

richiesti al lavoro.

Definizione di competenza

Obiettivo principale: Rispondere ai bisogni di salute della comunità, erogando prestazioni di

assistenza sanitaria, socio-sanitaria e sociale efficaci ed efficienti, in un contesto idoneo a

garantire equità nel trattamento e nell’accesso ai servizi.

Macro-funzione: Gestire rapporti di collaborazione

Sub-macro funzione: Gestire relazioni con i colleghi

Funzione distinta: Stabilire e mantenere rapporti con altri membri della squadra

multiprofessionale

Esempio di livelli della

mappa funzionale

Facciamo un esempio di alcuni diversi livelli di definizione ,a partire dall’obiettivo principale di

un'Azienda Sanitaria Locale:

Esempio di una unità

3.2 Stabilire e mantenere rapporti con altri membri della squadra multiprofessionale

Introduzione

Questo standard si riferisce alla funzione di stabilire e mantenere rapporti con altri membri di una squadra

multiprofessionale. È uno standard molto generico e può essere applicato in qualsiasi contesto nella sanità. Questo

standard è a complemento dello standard 2.3 Gestire una squadra multiprofessionale, per chi guida la squadra

multiprofessionale.

Criteri di performance

Per realizzare questa funzione in modo competente, il professionista deve:

• condividere chiaramente con i membri della squadra il proprio ruolo, le proprie responsabilità e le proprie competenze ed i

ruoli, le responsabilità e le competenze degli altri

• chiarire eventuali sovrapposizioni dei ruoli e/o responsabilità e come comportarsi con gli altri membri della squadra

•….

Conoscenze

Per realizzare questa funzione in modo competente, il professionista deve conoscere:

• le proprie responsabilità e quelle di ogni componente della squadra

• tecniche di comunicazione efficace

•…

Capacità

Per realizzare questa funzione in modo competente, il professionista deve avere le capacità di:

• comunicare in modo adeguato e preciso

• lavorare in squadra, tenendo conto delle professionalità e delle opinioni di tutti i componenti della squadra

•…

Qualità personali

Per realizzare questa funzione in modo competente, il professionista deve possedere le seguenti qualità personali:

• rispetto

• correttezza

•…

The NOS for psychological therapies (developed

by David Mathews, a work psychologist) are here:

http://www.ukstandards.org.uk/Find_Occupational_

Standards.aspx?NosFindID=4&SuiteID=2076

I nostri standard UK

Un caso:

Il profilo di ruolo del

Capo Sala dell’Ospedale

e il suo Piano di Sviluppo

Il modello delle competenze

dei Primari e Capo Sala

DEFINIZIONE PROFILO DI RUOLO AUTOVALUTAZIONE

Attraverso un campione di

50 persone appartenenti

ai ruoli analizzati è stata

effettuata una

autovalutazione su:

• unità prioritarie

necessarie per

raggiungere

l’obiettivo di ruolo

• Criteri di performance

• Conoscenze

• Capacità

ANALISI FABBISOGNI

Per le unità valutate

importanti ma critiche per

copertura di competenza

sono state definite le aree

di fabbisogno di sviluppo.

Con la definizione delle

aree di bisogno, avendo il

dettaglio realizzato

precedentemente è

possibile risalire alle

conoscenze e capacità da

sviluppare

DEFINIZIONE

PIANO DI SVILUPPO PERSONALE (PSP)

14 persone coinvolte per

ciascun ruolo

• 2 workshop per la bozza

del profilo di ruolo

• 1 focus group per la

stesura definitiva del

profilo e l’identificazione

delle priorità di sviluppo

La struttura del profilo di ruolo

OBIETTIVO DEL RUOLO

Cioè “perché” la figura del Primario/Caposala esiste

GRUPPI DI ATTIVITA’:

rappresentati dai 5 fattori EFQM (leadership, strategie e politiche, gestione del personale, partnership e risorse, processi assistenziali)

ATTIVITA’:

svolte dal ruolo per raggiungere l’obiettivo ad esso assegnato

CRITERI DI PERFORMANCE:

comportamenti concreti che esplicitano ciascuna attività, ovvero cosa significa “fare bene” le attività

COMPETENZE necessarie per realizzare correttamente i criteri di performance e quindi le attività:

conoscenze

capacità

Gruppo A – STRATEGIE E POLITICHE

A1. Contribuire alla realizzazione delle

politiche e strategie aziendali

A2. Concordare e raggiungere gli

obiettivi

Gruppo B - LEADERSHIP

B1. Gestire il cambiamento

B2. Guidare la tua squadra

B3. Gestire i conflitti nella squadra

B4. Gestire le informazioni

B5. Programmare e gestire riunioni

B6. Gestire il tuo carico di lavoro

B7. Gestire il tuo sviluppo

professionale

Gruppo C – GESTIONE DEL PERSONALE

C1. Individuare le caratteristiche

del personale

C2. Inserire le persone

C3. Organizzare le presenze

C4. Gestire le performance delle

persone

C5. Gestire lo sviluppo delle persone

C6. Identificare e applicare standard

per la sicurezza del personale e del

paziente

Gruppo D – PARTNERSHIP E RISORSE

D1. Gestire rapporti con altri

professionisti, esterni alla tua U.O.

D2. Gestire i rapporti con dei partner

esterni

D3. Gestire le risorse materiali

Gruppo E – PROCESSI ASSISTENZIALI

E1. Gestire i processi

E2. Gestire la qualità dell’assistenza

E3. Gestire i rapporti con i clienti

E4. Partecipare alla ricerca ed

all’innovazione

Le attività del Capo Sala

Confidenza

Import

anza

1 5 10 15 20 25

1

5

10

15

20

25

Matrice importanza/confidenza

Il Piano di Sviluppo Personale

La definizione dei Piani di Sviluppo Personali ha lo scopo di implementare nel

breve termine interventi di sviluppo mirati alle specifiche esigenze del ruolo.

Il PSP è:

–costituito da un percorso formativo manageriale/comportamentale comune per ruolo

e da una parte di attività personalizzate (azioni di sviluppo quali stage, partecipazione a

progetti/convegni, formazione specialistica, ecc.).

–validato dal responsabile diretto

–monitorato con un check intermedio più uno finale sui miglioramenti reali percepiti, allo

scopo di estendere il modello

–realizzato nell’arco di circa 7 mesi

LE AZIONI DI SVILUPPO

• Counselling/mentoring

• Incontri mirati a tema

• Partecipazione a progetti

• Momenti di confronto fra Direttori di Struttura Complessa e Coordinatori Infermieristici

• Confronti periodici col capo

• Partecipazione a convegni

• Docenza a corsi interni

• Stage professionale

Un caso:

Il profilo di ruolo del

Capo Filiale di Banca

e il suo Piano di Sviluppo

Il coaching e la “copertura” del ruolo:

sviluppo personale e per

famiglie professionali

• L’etimologia della parola deriva dalla radice “coach” e significa carrozza. Trasporto a quattro ruote.

• Il coaching serve “per trasportare una persona dal punto dove è a dove vorrebbe essere”.

Coaching e “copertura” del ruolo”:

aiutare gli individui a raggiungere i loro obiettivi ed esprimere il loro potenziale,

portare al massimo il loro rendimento,

anche come espressione piena del ruolo professionale ricoperto.

COACHING E RUOLI

PERCHE’ IL COACHING?

BEHAVIORAL EVENT INTERVIEW (o Intervista basata sugli Eventi Comportamentali) E’ una tecnica di intervista elaborata da Richard Boyatzis: si basa sul principio che il comportamento passato, tenuto da una persona in una determinata situazione, costituisce un importante predittore del comportamento che la stessa persona terrà in situazioni analoghe. Facendo riferimento a tale principio, la B.E.I. si articola attraverso l'analisi di alcuni eventi o episodi che l’intervistato èchiamato a portare ad esempio.

Il primo fondamentale passaggio di un percorso di coaching è la diagnosi dei

gap di competenza da colmare.

L’utilizzo del profilo di ruolo, così come descritto, contiene già gli elementi per

definire una auto ed etero valutazione dei gap di risultato e di competenza

(rispetto dei criteri di performance e possesso delle conoscenze e capacità).

A completamento di ciò, la tecnica della B.E.I. consente al coach di

individuare gli episodi comportamentali di successo al fine di rinforzarli e di

mappare quelli disfunzionali per modificarli, durante il percorso.

1. Identificare i comportamenti che producono gli insuccessi, per modificarli

attraverso una guida esplicita ed attiva;

2. Stabilizzare i comportamenti di successo per attivare subito successivamente

un processo di continuo miglioramento degli stessi.

“Il coaching si concentra sulle possibilità future,

e non sulle performance passate.”

John Whitmore

OBIETTIVI DEL COACHING

1. PATTO E CONSAPEVOLEZZADEL GAP

3. SUPPORTO ALLOSVILUPPO

4. VERIFICA DEL MIGLIORAMENTO

2. PERSONAL DEVELOPMENT

PLAN

IL CICLO DEL COACHING

GOAL REALITY OPTIONS WILL

CONSAPEVOLEZZA

RESPONSABILITA’

Modello GROW, proposto da Tim Gallwey (1975)

Le 4 fasi del modello GROW:

1. Si chiarificano e condividono gli obiettivi di miglioramento2. Viene descritta ed analizzata la realtà attuale del coachee3. Si richiede uno sforzo propositivo di elaborazione di possibili alternative di

comportamento del coachee4. Si guarda all’ implementazione delle alternative di comportamento ipotizzate e si cerca

di sviluppare un “commitment sostenibile”.

COACHING COME CRESCITA

Sessione 11. Discussione risultati dell’ autodiagnosi (attuale ruolo ed

obiettivi futuri)

2. Analisi punti di forza e aree di miglioramento

3. Identificazione obiettivi di sviluppo

4. Riflessione sui desideri di cambiamento

OBIETTIVI DEGLI INCONTRI DI COACHING

1. Racconto di situazioni critiche avvenute edesplicitazione dei desideri di cambiamento

2. Defininizione di un primo piano d’azione ed obiettivi dimiglioramento

3. Patto sui comportamenti attesi

1. Racconto delle azioni del piano svolte

2. Analisi dei casi di successo ed insuccesso

3. Condivisione delle strategie di successo sperimentate e modifica degli insuccessi (sliding doors)

4. Definizione degli obiettivi specifici per i prossimi step

Sessione 2

Sessione 3

OBIETTIVI DEGLI INCONTRI DI COACHING

Sessione 41. Applicazione delle tecniche apprese durante la

formazione al contesto specifico

2. Ridefinizione di un piano d’azione con integrazione deitemi trattati

3. Patto sui comportamenti attesi

Sessione 5 1. Racconto di situazioni critiche avvenute (casi disuccesso ed insuccesso)

2. Bilancio del percorso di sviluppo intrapreso

3. Foto dinamica del cambiamento osservato

COACHING SUL RUOLO: PUNTI DI FORZA

1. Il coachee sa di essere all’interno di un percorso comune ai colleghi dove,

insieme ad un supporto di crescita individuale, si sviluppa una “common

understanding” sulle aspettative legate al ruolo e sui risultati attesi da

ciascuno.

2. Il percorso è mirato a sviluppare competenze, in stretto collegamento con i

risultati richiesti (criteri di performance stabiliti), all’interno di una cornice

molto ben definita.

3. In generale, gli standard sono molto efficaci, perché permettono la

valutazione dello sviluppo ai livelli 2 (apprendimento), 3 (comportamenti) e 4

(risultati) nel modello Kirkpatrick*, e quindi la misurazione del ritorno

sull’investimento (ROI).

*Learning Evaluation Model, Donald Kirkpatrick, 1959

COACHING SUL RUOLO: PUNTI DI DEBOLEZZA

1. Costruire l’intero percorso, dal disegno del profilo di ruolo, alla formazione

comune fino ai colloqui individuali di sviluppo è un processo piuttosto lungo e

oneroso.

2. Il modello e gli standard sono una buona cornice ma il contenuto del colloquio

è tutto da costruire, altrimenti c’è il rischio di irrigidirsi in una struttura troppo

definita, dove solo gli standard sono protagonisti.

3. …

Link utili:

www.youmanager.it

www.beabettermanager.com

www.themsc.org

Grazie!