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Il lavoro e le competenze delle persone: “In ogni iniziativa industriale non c’è valore del successo economico se non c’è anche l’impegno nel progresso sociale” A. Merloni Il caso di Indesit Company Rimini, 18 ottobre 2005
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Il lavoro e le competenze delle persone:
“In ogni iniziativa industriale non c’è valore del successo economico se non c’è anche l’impegno nel progresso sociale” A. Merloni
Il caso di Indesit Company
Rimini, 18 ottobre 2005
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Spirit
“In ogni iniziativa industriale“In ogni iniziativa industriale
non c’è valore del successo economiconon c’è valore del successo economico
se non c’è anche l’impegno nel se non c’è anche l’impegno nel
progresso sociale”progresso sociale”
Aristide MerloniFondatore
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1930 Fondazione delle Industrie Merloni
1975 Fondazione di Merloni Elettrodomestici
1987 Quotazione alla Borsa di Milano
1987 Acquisizione di Indesit
1997 Nomina del CEO esterno
2005 Merloni Elettrodomestici Spa diventa Indesit Company
2 i marchi principali: Ariston e Indesit
3 i principali marchi regionali: Hotpoint Scholtés e Stinoil
Il podio: Indesit Company è tra i primi produttori europei nel settore circa 15% quota di mercato in Europa
19 gli stabilimenti in Europa e nel mondo
Dati di sintesi di Indesit Company spa
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22 le sedi commerciali nel mondo
18.000 il numero dei dipendenti
50.000 le persone nel mondo che ogni giorno acquistano un prodotto di Indesit Company
oltre 3 miliardi di euro il fatturato
14 milioni circa gli elettrodomestici prodotti nell’anno
Indesit Company persegue un modello di sviluppo sostenibile puntando a favorire il progresso sociale e contribuendo in maniera significativa ad esportare il Made in Italy nel mondo
Dati di sintesi di Indesit Company spa
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Indesit Story: risultati e prospettive
Ingresso“WorldWide”
2005 - 2015
InnovazioneQualitàJ.V. nel mondoBrand Indesit w.w.Mgmt internazionale
1975 - 1985
Leadershipin Italia
Ingresso inEuropa
Leadership inEuropa
1985 - 1995 1995 - 2005
IndesitEuropa dell’OvestIngresso in Borsa
AristonNuovi StabilimentiGamma Completa
CEO EsternoStinol: Est EuropaHotpoint: PodioFocus sui Brand32 nazioni
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Da Merloni Elettrodomestici a Indesit Company
Prospettive
RisultatiConseguiti
Apassaggio dai Volumi ai Valorisviluppo nuovi prodotticoncentrazione sulla qualità
Da Merloni Elettrodomestici30 anni di continua crescitaoltre 115 milioni di pezzi vendutileadership nella Grande Europa
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America(non solo USA)
Europa(non solo West EU)
Asia(non solo Jap & Kor)
Da competizione tra nazioni a quella tra Continenti
Crescita spintada svalutazione
Innovazione, R&D (USA)
Petrolio (Venezuela, USA)
L.C.C. (Messico, Brasile)
Crescita lentascarsa coesione
Tecnologia (D, Fr)
Brands (D, It, UK)
L.C.C. (East EU, TK)
Crescita tumultuosa
Tecnologia (Jap)
Brands (Kor)
L.C.C. (China, India)
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Evoluzione dei modelli competitivi
Competizionesui fattori produttivi
Costo delle risorsemateriali e umane
Efficienza deiProcessi
Valori unici,Asset Intangibili
F a t t o r i C h i a v e d i S u c c e s s o
I fase II fase III fase
+
+
+
+Competizionesugli investimenti
Competizionesull’Innovazione
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Un valore unicovalore unico di ogni azienda èll’’innovazione pensata innovazione pensata e creatae creata
Un asset intangibileasset intangibiledell’azienda è la ricerca ricerca continuacontinua applicata alle macchine e “desiderata”dalle risorse umane
Formazione Innovazione & Ricerca
Un valore unicovalore unico di ogni azienda è la risorsa risorsa umanaumana
Un asset intangibileasset intangibiledell’azienda è lacompetenza espressa competenza espressa dalle risorse umanedalle risorse umane
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1998: 1288 partecipanti a corsi di formazione professionale
2001: 10.000 ore di formazione destinate a manager e impiegati
ffff
Dal 1988 Master in Ingegneria con il Politecnico di MI
Alcuni numeri sulla formazione
1999: Progetti di riqualificazione finanziati dal FSE edalla Regione Marche (7034 ore di formazione)
2003: 4585 persone coinvolte nel MeLA, Merloni Learning Approch
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Knowledge Management
Un approccio sistematico per identificare, comprendere e usare la conoscenza per
raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.
In sintesi: Il Knowledge Management
Identificare
- Audit/Inventory - Knowledge Mapping- Best Practices- Processi di documentazione- Expert Interviews
Registrare
- Archivi- Gestione documentazione- Sistemi- Databases
Trasferire
- Affiancamenti- Communities of Practice- Job Aids- Knowledge Fair- Learning Games- Lessons Learned Debriefing- Mentoring- On the Job Training- Storytelling- Training
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Dote individuale delle personePercorsi individuali ed individuati ad hoc, legati al businessAdeguamento continuo delle professionalità in relazione alle nuove competenzeFormazione continua, ma veramente!
Preventiva ai cambiamenti aziendaliSuccessiva con scopi di ri-qualificazione e di ri-orientamento
delle competenze
Formazione
Formazione di tipo tecnico ed operativoStageTirociniTraining on the job applicando direttamente le nuove tecnologie, i nuovi macchinari
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I trend evolutivi delle abitudini, dei gusti e degli stili di vita dei consumatori e l’esigenza di preservare le risorse energetiche ed ambientali, guidano lo scenario di evoluzione dell’elettrodomestico, che dovrà essere sempre più prestazionale, veloce, efficiente, “intelligente”.
È prioritario rafforzare la ricerca nelle seguenti aree:
Linee di R&D prioritarie
Tecnologie per l’automazione domesticaInterfacce ed interazione con l’utilizzatoreTracciabilità e riconoscimentoMonitoraggio remoto di prodottiErgonomiaMaterialiAbbattimento rumoreNuovi concetti e multi-funzionalità
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Coinvolgimento:R&D
QualitàPlant
Risorse Umane
FORMAZIONE ON THE JOBFOCUS:Prodotto Processo
FOCUS: Integrazione e in-formazione per 177 unità ad ingresso scaglionato agosto 2005 – agosto 2006
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FINALITA’:
Mantenimento dei posti di lavoro
Ri-qualificazione degli operai coinvolti
“Aumento” delle competenze tecniche e chiave
“Aumento” delle abilità e skills individuali
Ridefinizione della dote individuale degli operai
Aggiornamento e mappatura delle competenze: :
1. inserimento/valutazione di un sistema qualitativo delle performances;
2. possibilità di declinare/differenziare i ruoli aziendali
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OBIETTIVI Fornire le competenze tecnico-operative adeguate per operare nel settore cottura;Formazione tarata sui singoli ruoli (dote individuale del dote individuale del dipendentedipendente)
METODOLOGIEMix di metodologie didattiche: formazione frontale, attività di training on the job;Moduli progettati per l’ottimizzazione dei tempi didattici di erogazione e di fruizione.
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IL PIANO OPERATIVO1. ATTIVITA’ DIDATTICAIl piano formativo è tarato sulle specifiche esigenze di riconversione del personale ed è articolato in due parti:
formazione generale, il cui obiettivo è sviluppare/potenziare competenze chiavecompetenze chiaveche vanno dalla reattività alla proattività quale vettore di crescita e sviluppo, alla promozione dell’attitudine al cambiamento e all’innovazione in azienda;formazione specialistica, il cui obiettivo è l’acquisizione delle competenze competenze specifichespecifiche relative ai nuovi processi di produzione. Tale formazione verrà svolta “on the job” presso lo stabilimento di cottura di Albacina.
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La formazione generale verrà erogata, indipendentemente dalla mansione svolta dai singoli dipendenti, in maniera eterogenea poiché è necessario che tutti conoscano il processo di lavorazione dei diversi prodotti cottura.
La formazione specialistica avverrà in relazione al ruolo che il singolo dipendente andrà a svolgere nella nuova produzione di linea.
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2. CONTENUTIQualità
Controllo di qualità. Parametri di misura della qualità.Produzione
Ciclo di produzione dei piani cottura. Tipologia di prodotto. Ciclo del prodotto.
Cicli di lavoroGli scenari produttivi. Analisi preventiva delle criticità. Pianificazione differenziata per tipologia di prodotto. Tracciabilità degli Ordini. Diverse tipologie di Distinta Base e di Cicli di Lavorazione. Livellamento e ottimizzazione del carico di lavoro. Avanzamento di produzione predisposto per integrazione con strumenti di rilevazione automatica. Gestione interattiva del Piano Principale di Produzione.
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SicurezzaLa prevenzione della sicurezza nel lavoro; il ciclo di lavoro e i rischi di infortuni; sicurezza ambientale e sicurezza del prodotto.
Gestione del cambiamentoApprendere i concetti e gli strumenti fondamentali del cambiamento organizzativo, soprattutto nell'ottica dell'orientamento ai processi, dell'aumento di efficienza e efficacia. Acquisire un modello di procedimento strutturato per gestire il cambiamento. Conoscere e saper gestire le resistenze e i conflitti di ordine psicologico e culturale che emergono nei progetti di cambiamento. Capire l'importanza della comunicazione.
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3. TRAINING IN AFFIANCAMENTO ON THE JOBLa formazione in affiancamento è svolta attraverso un tutor/docente, individuato fra i dipendenti dello stabilimento cottura di Albacina, che possiede l’esperienza, le conoscenze e le capacità per svolgere il ruolo didattico e di assistenza affidatogli.L’attività del tutor è supervisionata da un mentor, responsabile del percorso formativo.
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Il Polo Cottura- Fabriano
50% ON THE JOB
50% IN AULA
120 OPERAI
FORMAZIONE
PARTECIPANTI
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Accordo Sindacale
Il Polo Cottura
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Accordo SindacaleSiglato con le OO.SS. : Parte integrante del progetto
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Ringraziamenti
Si ringrazia il Ministero del Lavoro
Si ringrazia Italia Lavoro
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Ringraziamenti
Si ringrazia il Ministero del Lavoro
Si ringrazia Italia Lavoro
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Ringraziamenti
Si ringrazia il Ministero del Lavoro
Si ringrazia Italia Lavoro
