Il business plan delle aziende turistiche · La trattazione teorica è arricchita da evidenze...

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Questo libro è dedicato all’analisi del sistema competitivo, cioè a quella porzione del-l’ambiente economico in cui il progetto imprenditoriale andrà ad inserirsi.La riflessione proposta in queste pagine si interroga su quale sia l’influenza che levariabili esterne esercitano sulla strategia e, quindi, sui risultati aziendali. L’ipotesi diricerca è che per comprendere il contesto competitivo, l’ambito locale riveste maggioreimportanza del settore.Le domande di ricerca a cui il libro dà risposta sono del seguente tenore: che relazionisi instaurano tra la struttura di un settore, la strategia di un’impresa e le performan-ce? Quali sono le forze che influenzano la redditività di un settore? Come identificare iprincipali tipi di strategie perseguite dalle imprese? Come condurre un’analisi dellastrategia sovraordinata, lo studio della stagionalità e della spesa media all’interno diuno specifico distretto turistico?La trattazione teorica è arricchita da evidenze empiriche relative a diversi casi di stu-dio.

€ 30,00

Il business plan delle aziende

turisticheAnalisi del sistema competitivo

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Ruggero Sainaghi

www.egeaonline.it

Ruggero Sainaghi è professore associato di Economia Aziendale presso l’U-niversità IULM, dove è titolare di alcuni corsi relativi al management di im-presa, tra cui il business plan per le aziende del turismo. È autore di nume-rose pubblicazioni nazionali e internazionali nell’area del destination ma-nagement e delle strategie competitive ed economico-finanziarie, con parti-colare attenzione alle imprese che operano nel macro-settore dei viaggi e delturismo.

Ruggero Sainaghi

biblioteca dell’economia d’azienda

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Estratto della pubblicazione

biblioteca dell’economia d’azienda

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Il business plan delle aziende

turisticheAnalisi del sistema competitivo

Ruggero Sainaghi

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Progetto grafico di copertina: mStudio, Milano Copyright © 2012 EGEA S.p.A. Via Salasco, 5 - 20136 MILANO Tel. 02/5836.5751 - Fax 02/5836.5753 www.egeaonline.it e-mail: [email protected] Tutti i diritti sono riservati, compresi la traduzione, l’adattamento totale o parziale, la riproduzione, la comunicazione al pubblico e la messa a disposizione con qualsiasi mezzo e/o su qualunque supporto (ivi compresi i microfilm, i film, le fotocopie, i supporti elettronici o digitali), nonché la memorizzazione elettronica e qualsiasi sistema di immagazzinamento e recupero di informazioni. Per altre informazioni o richieste di riproduzione si veda il sito www.egeaonline.it/fotocopie.htm Date le caratteristiche di Internet, l’Editore non è responsabile per eventuali variazioni di indirizzi e contenuti dei siti Internet menzionati. Prima edizione: settembre 2012 ISBN 978-88-238-4326-4 Stampa:Digital Print, Segrate (MI)

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Alla mia famiglia, con infinita gratitudine “La preoccupazione dell’uomo e del suo destino deve sempre costituire l’interesse principale di tutti gli sforzi tecnici; non dimenticatevelo mai, in mezzo ai vostri diagrammi e alle vostre equazioni” (Albert Einstein)

Indice

Introduzione 11. Il modello struttura-comportamenti-risultati 7

1.1. Le parole chiave 71.2. La struttura del modello 111.3. Il grado di concentrazione del settore 141.4. Il grado di differenziazione dei prodotti 181.5. L’intensità delle barriere all’entrata 201.6. La classificazione dei settori 231.7. I limiti del modello SCR 25

2. L’analisi del sistema competitivo allargato 272.1. Il modello competitivo 272.2. Il modello della concorrenza allargata 362.3. Lo spazio operativo e la sua dinamica 392.4. Lo spazio economico e le sue determinanti 422.5. L’intensità della concorrenza in senso stretto 552.6. La minaccia all’entrata 672.7. La reazione attesa 772.8. La minaccia di sostituzione 812.9. Il potere di forza contrattuale dei clienti e dei fornitori 84

3. I raggruppamenti strategici 893.1. Il modello dei raggruppamenti strategici 913.2. Le variabili di segmentazione 953.3. La mappa strategica 1003.4. Le barriere alla mobilità 1093.5. Il legame con le performance 1123.6. Il processo di analisi 1153.7. I punti di forza e di debolezza della metodologia proposta 1183.8. I raggruppamenti competitivi 121


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4. La rilevanza della destinazione 1254.1. Il concetto di destinazione turistica 1254.2. Il distretto turistico 1274.3. La gestione sovraordinata 130

4.3.1 Le scelte di governance 1334.3.2 I processi di gestione sovraordinata 1414.3.3 I processi primari 1454.3.4 I processi di supporto 1494.3.5 I processi sovraordinati: uno sguardo di sintesi 150

4.4. Le economie di agglomerazione 1524.5. L’analisi della domanda del distretto turistico 159

4.5.1 Il fenomeno della stagionalità 1604.5.2 La misurazione della spesa media 163

4.6. Il distretto turistico e l’analisi del sistema competitivo 1665. Le analisi a livello di destinazione 169

5.1. La strategia sovraordinata 1695.1.1 Il distretto turistico di Livigno 1705.1.2 La metodologia di ricerca 1745.1.3 Gli assetti istituzionali sovraordinati 1765.1.4 La strategia di metamanagement 1805.1.5 Lo sviluppo di nuovi prodotti 187

5.2. La stagionalità della domanda 1995.2.1 La metodologia di ricerca 1995.2.2 I segmenti attratti 2025.2.3 Le variabili di segmentazione temporale 2045.2.4 L’articolazione dei risultati competitivi 2065.2.5 Giorni fiera e performance competitive 2135.2.6 Tratti distintivi degli eventi di successo 217

5.3. Le determinanti della spesa media 2245.3.1 Le variabili e il modello 2245.3.2 Le analisi descrittive 2285.3.3 Le analisi statistiche 2295.3.4 I risultati 2325.3.5 Conclusioni 234

Bibliografia 237

Il business plan delle imprese turistiche


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Introduzione

Il sistema settoriale turistico rappresenta, indubbiamente, una grande opportunità per l’Italia. Ad oggi i viaggi e il turismo (travel and tourism industry) originano il 3,9% del PIL nazionale e il 9,4% dell’economia, contro una media mondo pari, rispettivamente, al 3,2% e al 9,2% (TCI, 2011, p. 14). Questo macro-settore, pur presentando tassi di sviluppo più contenuti rispetto al passato, mostra, in ogni caso, una capacità di crescita e un potenziale inespresso. Durante il 2010 i flussi turistici italiani hanno registrato una crescita dell’1,3% in presenze e del 3,5% in arrivi, a fronte di una contrazione del PIL pari all’1,2%, registrata nel biennio 2008-2010 (Istat, 2011).

La ragione di tale sviluppo è da ricercare nell’operato di numerose imprese e nel positivo start-up di migliaia di idee imprenditoriali. Si consideri, infatti, che il solo settore della ricettività conta oltre 33 mila unità alberghiere operative in Italia nel 2009, a cui si aggiungono altre 111 mila realtà extra alberghiere (TCI, 2011, pp. 46-47).

In un contesto competitivo sempre più selettivo e all’interno di un mercato finanziario attento a indirizzare le risorse verso progetti sfidanti, ai nuovi imprenditori e manager è chiesta la capacità di saper sviluppare una strategia coerente sintetizzabile in un business plan credibile, lungo la dimensione sia qualitativa, sia quantitativa.

Questo libro è dedicato all’analisi del sistema competitivo, cioè a quella porzione dell’ambiente economico in cui il progetto imprenditoriale andrà ad inserirsi. Conoscere ex-ante le caratteristiche dell’arena competitiva orienta, da un lato, la formulazione e l’implementazione di una strategia coerente e permette, dall’altro, di acquisire fondamentali indicazioni per la verifica della fattibilità economico-finanziaria. Si rimanda, invece, a un secondo volume di

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successiva pubblicazione1

Le domande a cui si darà risposta nelle pagine seguenti possono essere così sintetizzate:

, per lo sviluppo delle tecniche e degli strumenti utili per indagare la dimensione quantitativa.

• che relazioni si instaurano tra la struttura di un settore, la strategia di

un’impresa e le performance? • quali sono le forze che influenzano la redditività di un settore? • come identificare i principali tipi di strategie perseguite dalle imprese

operanti all’interno di un settore? Quali sono le aziende con cui concretamente l’impresa costituenda si troverà a competere?

• che rilevanza riveste il contesto locale entro cui il progetto imprenditoriale andrà ad inserirsi?

• come condurre un’analisi della strategia sovraordinata, lo studio della stagionalità e della spesa media all’interno di uno specifico distretto turistico?

Ciascuna domanda troverà risposta nei capitoli che compongono questo libro.

In particolare, il primo capitolo riflette sul modello struttura-comportamenti-risultati che rappresenta il primo tentativo per comprendere l’influenza che le variabili settoriali esercitano sulla strategia d’impresa. Si tratta di un modello molto importante, le cui influenze sono rintracciabili anche negli schemi interpretativi messi a punto successivamente.

Il secondo capitolo presenta il modello del sistema competitivo allargato, utile per identificare i soggetti e le rispettive “forze” che influenzano la redditività media di un settore. Questo secondo strumento assume quindi una visione ampia del settore e introduce alcune variabili utili per comprenderne l’attrattività.

Il settore al suo interno non è omogeneo, anche da un punto di vista strategico. Sono rinvenibili diversi tipi di imprese, che hanno messo in atto modelli di interazione con il proprio ambiente differenti. Da qui l’importanza di identificare alcuni “tipi ricorrenti” di strategie competitive. Nel terzo capitolo si presenta la metodologia dei raggruppamenti strategici e si introduce il concetto di barriera alla mobilità.

Per comprendere, valutare e affinare in via preventiva la fattibilità strategica del progetto imprenditoriale è importante capire quali saranno, all’interno del settore, le imprese effettivamente concorrenti. Questa domanda

1 Il cui titolo provvisorio è: “il business plan delle aziende turistiche: la strategia competitiva e le simulazioni economico-finanziarie”.



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acquista particolare interesse e complessità negli start-up turistici, data l’elevata rilevanza dell’elemento territoriale. Infatti, all’interno di una destinazione capita spesso che imprese appartenenti a diversi raggruppamenti strategici si possano trovare in competizione per attrarre specifici segmenti di clientela. Sempre all’interno del terzo capitolo si presenta lo strumento dei raggruppamenti competitivi.

L’importanza del legame con il territorio – e in particolare con la destinazione turistica – suggerisce di identificare alcune leve strategiche sovraordinate, capaci di influenzare i risultati competitivi ed economico-finanziari delle imprese operanti all’interno di questo ambito. Nel quarto capitolo si propone un percorso conoscitivo utile per comprendere questo importante binomio (territorio-impresa). In particolare, la destinazione verrà letta all’interno di una prospettiva d’offerta, trovando espressione nel concetto di distretto turistico. Si illustreranno quindi i temi del destination management, mettendo in evidenza come questo spazio geografico circoscritto popolato da piccole e medie imprese possa offrire interessanti economie di “agglomerazione” ai nuovi entranti. Sempre all’interno di questo capitolo, si riflette sulla struttura della domanda distrettuale, affrontando il tema della stagionalità e della spesa media.

Infine, il quinto capitolo ha un taglio empirico e, attraverso lo sviluppo di alcuni casi di ricerca, aiuta il lettore a immedesimarsi con le analisi che generalmente vengono compiute a livello di distretto turistico.

Chiarita la struttura, si vuole ora introdurre il quesito di ricerca che

riecheggia nelle pagine che seguono. La riflessione accademica che fa da sfondo al presente libro si interroga su quale sia l’influenza che le variabili esterne esercitano sulla strategia e, quindi, sui risultati aziendali. L’ipotesi di ricerca è che per comprendere il contesto competitivo, entro cui si intende sviluppare lo start-up, l’ambito locale – qui descritto con l’espressione “distretto turistico” – riveste maggiore importanza del settore. Per questo motivo il percorso di indagine prende le mosse dal settore, per poi mettere a fuoco l’ambito competitivo locale (distretto turistico).

I contenuti esposti sono profondamente legati alle attività di ricerca condotte dall’autore soprattutto nel corso degli ultimi cinque anni e che hanno trovato sintesi in alcune pubblicazioni.

Importante è stata l’attività di reviewer svolta per le principali riviste di turismo (Tourism Management, Annals of Tourism Research, Journal of Travel Research) e di hospitality (International Journal of Hospitality Management, International Journal of Contemporary Hospitality Management). Il lavoro ha beneficiato della partecipazione a numerosi momenti di confronto internazionali sui temi del turismo (TTRA America e TTRA Europe, AIEST, ATMC, CBTS) e del management (EURAM,



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ICSM). In particolare, il contributo presentato all’ATMC nel 2009, incentrato sulla review del concetto di performance per le imprese alberghiere, rappresenta un punto rilevante della riflessione che fa da sfondo al presente libro. L’articolo è stato poi sottoposto alla rivista International Journal of Contemporary Hospitality Management ed è stato premiato nel 2011 come highly commended paper.

I contenuti del libro sono stati positivamente influenzati dall’attività di ricerca e di scrittura avviata con i colleghi dell’Università di San Gallo (Proff. Thomas Bieger, Pietro Beritelli, Christian Laesser), dell’Università di Kent (Prof. Paul Phillips), di Alicante (Prof. Jorge Pereira Moliner), dell’Università Bocconi (Dott. Roberto Baggio), dell’Università degli Studi di Bergamo (Dott. Andrea Macchiavelli), unitamente all’intensa attività di ricerca condotta con i colleghi del “gruppo turismo” dell’Università IULM di Milano (Prof.ssa Manuela De Carlo, Dott.sse Francesca d’Angella e Silvia Canali).

Il contributo intende raggiungere principalmente i seguenti destinatari: gli studiosi di economia aziendale, interessati alle problematiche connesse con lo start-up di nuove imprese, con particolare riferimento al contesto dei distretti, dei localismi produttivi e al macro-settore turistico; gli studenti iscritti a corsi universitari triennali o specialisti, frequentanti master o altre iniziative formative pertinenti con il tema del presente contributo; gli imprenditori e i manager che operano all’interno delle imprese turistiche e che, a vario titolo, sono chiamati a valutare, formulare, orientare e intraprendere start-up di nuove imprese; gli analisti, i potenziali finanziatori, i centri studi, gli enti pubblici chiamati a valutare la credibilità di piani di business.

Al termine di questo lungo lavoro le persone da ringraziare sono

davvero tante. L’autore esprime innanzitutto gratitudine per i preziosi suggerimenti e per le critiche costruttive espresse dal Prof. Giorgio Invernizzi, che ha pazientemente seguito questo lavoro, dalla “formulazione all’implementazione”.

Un sentito ringraziamento va all’amica Manuela De Carlo, con cui l’autore ha condiviso in questi anni numerose attività di ricerca, di didattica, di scrittura. Alcune riflessioni esposte nel presente contributo hanno generosamente attinto da questa positiva esperienza.

Importante è stato anche il contributo fornito dal Prof. Pietro Mazzola, sia attraverso le sue pubblicazioni, sia, soprattutto, attraverso la condivisione di alcune esperienze didattiche vissute presso l’Università IULM. Il lavoro di co-docenza svolto all’interno del corso “strategie e performance” e in particolare la presentazione della metodologia del piano industriale hanno



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significativamente sviluppato le idee, la struttura e l’impostazione del presente libro.

L’autore esprime gratitudine verso l’amica e collega Dott.ssa Francesca d’Angella, con cui ha potuto condividere numerose attività di ricerca, di docenza e di scrittura, e verso la Dott.ssa Silvia Canali, per aver percorso un tratto di strada come collega, contribuendo soprattutto ad esplorare l’affascinante relazione tra le strategie sovraordinate e le performance delle imprese operanti all’interno di destinazioni urbane.

Un sentito ringraziamento va ai colleghi dell’Istituto di Economia e Marketing della IULM e in particolare ai professori Luca Barbarito, Angela Besana, Massimiliano Bruni, Aurelio Mauri e ai ricercatori Claudia Gabbioneta (Università degli Studi di Genova), Salvatore Sciascia, Luca Quaratino e alla Dott.ssa Laura d’Oria.

L’idea di questo libro e la sua struttura è profondamente legata all’esperienza di docenza vissuta presso la IULM di Milano soprattutto attraverso il corso il business plan delle aziende turistiche e il corso di advanced accounting and business planning presso il Master in Tourism Management (MTM). L’interesse manifestato e le numerose domande sollevate dagli studenti hanno positivamente orientato l’attività di ricerca e di concettualizzazione, suggerendo l’utilità di approdare a un contributo organico.

Un sentito ringraziamento va alle numerose istituzioni e imprese che in questi anni hanno sostenuto l’attività di ricerca dell’autore fornendo risorse, tempo e stimoli di riflessione. In questa sede non è possibile ricordarle tutte. Tuttavia, l’autore esprime gratitudine al management di Fiera Milano e in particolare alla dott.ssa Enrica Baccini, per le informazioni messe a disposizione e che hanno permesso di approfondire lo studio delle stagionalità di Milano.

Le riflessioni esposte nel quinto capitolo non avrebbero assunto l’attuale struttura senza la disponibilità degli albergatori di Milano a condividere informazioni altamente sensibili e ad avviare un confronto serrato e costruttivo. L’autore è riconoscente dott. Russotti e al management dell’hotel Marriott di Milano e al Dott. Remo Eder, direttore della catena “Anthares hotels”, per l’entusiasmo e il tempo dedicato.

Le evidenze empiriche relative ai distretti turistici hanno generosamente attinto ai dati dell’Osservatorio Turistico Alta Rezia; l’autore esprime un sentito riconoscimento al Dirigente della Comunità di Bormio, Silvio Baroni, al responsabile del progetto Osservatorio dell’APT di Livigno, Dott. Matteo Dessì e al responsabile provinciale delle statistiche del turismo, Rag. Francesco Credaro. L’analisi della strategia sovraordinata di Livigno ha richiesto un paziente lavoro di ricerca sul campo, reso possibile dall’interessamento del Dott. Giorgio Zini, Direttore Generale dell’APT di



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Livigno. Lo sviluppo del caso Skipassfree è stato positivamente supportato dall’interessamento della dott.ssa Cinzia Confortola, che ai tempi dello start-up di questo progetto era Direttrice della DMO.

A tutti costoro va il più vivo ringraziamento, fermo restando l’esclusiva responsabilità dell’autore per tutte le manchevolezze del lavoro.

Un grazie a mia moglie Anna per essermi stata vicina in questa grande avventura, anche e soprattutto nei momenti più difficili e per aver messo a frutto le sue competenze linguistiche e letterarie, contribuendo al paziente lavoro di revisione. Un pensiero speciale, infine, a mia figlia Maria Cecilia, che non figurava nella dedica del precedente libro e che ora, insieme ai suoi tre fratelli, allieta le mie giornate.

Ruggero Sainaghi



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1. Il modello struttura-comportamenti-risultati

Il presente capitolo intende illustrare sinteticamente il contenuto originario del modello struttura-comportamenti-risultati (d’ora in poi SCR) così come definito da Mason e, soprattutto, da Bain. Il background culturale degli autori è da ricercarsi nel filone dell’economia industriale (industrial organization1

Il capitolo introduce il modello SCR (§1.2) e riflette sulle tre variabili utilizzate da Bain – grado di concentrazione del settore (§1.3), grado di differenziazione dei prodotti (§1.4), intensità delle barriere all’entrata (§1.5) – per approdare a una classificazione dei settori (§1.6). Si illustrano, infine, alcuni limiti dell’approccio Bain-Mason (§1.7).

), mentre la domanda chiave a cui il modello cerca di dare risposta può essere così sintetizzata: qual è l’influenza che la struttura del settore esercita sulla strategia aziendale e quindi sui risultati? L’azienda (o una sua business unit) è totalmente determinata dalla struttura del settore o può realizzare nuove sintesi che possono permetterle di trovare una originale collocazione nel settore e, al limite, di cambiarne addirittura le regole del gioco?

Prima di iniziare l’esposizione, si chiarisce il significato accolto nel presente libro di alcune parole chiave ricorrenti all’interno di questo capitolo e, più in generale, dell’intero lavoro (§1.1).

1.1. Le parole chiave

Quattro sono le principali parole chiave il cui significato è utile chiarire prima di affrontare l’analisi del settore e del sistema competitivo:

• ambiente; • settore;

1 Per una sintetica analisi delle premesse accolte da questo filone di studi, con specifico riferimento al modello SCR, si rimanda al contributo di Porter (1981, p. 611 e ss.).

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• mercato; • strategia.

L’ambiente può essere definito come “l’insieme di condizioni e di fenomeni esterni [all’istituto2] che ne influenzano significativamente la struttura e la dinamica” (Airoldi, 1994a, p. 250). In tal senso, non tutti gli avvenimenti esterni fanno parte dell’ambiente, ma solo quelle “condizioni” e quei “fenomeni” che producono degli “effetti rilevanti” sull’impresa3. La strategia è chiamata a intessere un “dialogo” con l’ambiente4

.

Figura 1.1. Segmentazione dell’ambiente d’impresa

Fonte: adattato da Airoldi (1994a, p. 250 e ss.)

All’interno di questo vasto insieme si segnala la tradizionale bipartizione tra ambiente economico – comprensivo dei mercati, delle strutture di domanda e offerta di lavoro, di capitale proprio e di beni pubblici, dei settori, delle politiche economiche, monetarie e finanziarie – e ambiente non economico – comprensivo, tra l’altro, del sistema dei valori, della normativa giuridica

2 Si fa qui riferimento alla tripartizione di istituti proposta da Masini (1979, §1.4), che distingue tra istituto: i) famiglia, ii) impresa e iii) amministrazioni pubbliche. L’istituto è definito dall’autore come “un complesso di elementi e di fattori, di energie e di risorse personali e materiali. Esso è duraturo (impropriamente talora si dice “stabile”). Il suo permanere è della specie dinamica, sia per i fenomeni interni, sia per quelli di rapporti esterni con l’ambiente. Come complesso è ordinato (sorge, continua, si estingue) secondo proprie leggi anche di varia specie (fisiche, sociologiche, economiche, religiose, e così via) ed in multiforme combinazione” (Masini, 1979, pp. 10-11). 3 Se in tutte e tre le classi di istituti si svolge l’attività economica, ossia l’attività di produzione e di consumo di beni economici, nell’impresa è particolarmente evidente l’attività di produzione. 4 Si fa qui riferimento al concetto di strategia proposto da Coda, che si identifica con il modello di interazione che l’impresa ha adottato o intende adottare per ricercare il “successo imprenditoriale”. Così intesa la strategia “definisce l’identità, effettiva o ricercata, dell’impresa evidenziando che cosa essa fa o vuole fare; perché lo fa o lo vuole fare; come lo fa o lo vuole fare” (Coda, 1988a, p. 24, corsivo nel testo originale). In tale definizione la strategia è intesa come un dialogo che l’impresa intesse con l’ambiente circostante, essendo l’impresa un sistema aperto. Sul concetto di sistema si rimanda, tra gli altri, ai seguenti contributi: Airoldi (1994b, p. 80 e ss.); Amaduzzi (1978, p. 20 e ss.); Amaduzzi (1982, p. 18 e ss.); Bertini (1990, p. 20 e ss.); Ferrero (1987, p. 6 e ss.); Giannessi (1960, p. 53); Masini (1979, p. 31 e ss.); Mella (1992, p. 182 e ss.); Miolo Vitali (1993, p. 79 e ss.); Paganelli (1977, p. 10 e ss.); Saraceno (1978, p. 160 e ss.); Sciarelli (1985, p. 3 e ss.); Zappa (1957, I, p. 153 e ss.).

EconomicoNon

economico

AMBIENTE



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nazionale e internazionale, dello stato della dinamica delle scienze, delle tecnologie e delle tecniche, delle infrastrutture e della configurazione fisica e climatica del territorio5

Il settore

(figura 1.1). Il presente capitolo si focalizza sul solo ambiente economico e, al suo interno, sul solo settore.

6 rappresenta un tema centrale tanto per gli economisti, quanto per gli aziendalisti. Esso può essere inteso come un insieme omogeneo di aziende legate da relazioni di interdipendenza7 (Bain, 1968, p. 6; Porter, 1980, p. 13; Airoldi, 1994a, p. 260). Numerose sono le discipline di studio che a vario titolo si sono occupate di analisi settoriali8

Il tema dell’analisi del sistema competitivo (settore) riveste una duplice importanza nello sviluppo del business plan, permette, da un lato, di valutare la fattibilità strategica dell’idea imprenditoriale, valutandone la consonanza con l’ambiente, e rappresenta, dall’altro, una tappa fondamentale per

.

5 Coda sottolinea l’utilità di distinguere tra macro ambiente (economico, politico, sociale, culturale) e diversi sottosistemi aziendali, tra i quali particolare rilevanza riveste l’ambiente competitivo e l’ambiente sociale (1988a, pp. 13 e ss.). 6 Il settore comprende tutte le imprese produttrici di un identico bene. Sul tema si vedano anche i contributi di Volpato (1986, p. 53 e ss.) e di Becattini (1987, p. 35). Per tracciare i confini tra diversi settori ne consegue che devono valere due condizioni: la totale omogeneità dei prodotti inclusi in un determinato settore e la radicale differenza dei prodotti appartenenti a settori diversi. Chamberlin (1933) ha reso operativo questo doppio criterio utilizzando l’elasticità incrociata come parametro di separazione. “L’elasticità incrociata del bene A rispetto al bene B si definisce come il rapporto fra la variazione percentuale subita dalla domanda del bene A per effetto di una certa variazione percentuale prodottasi nel prezzo del bene B. Se una piccola variazione percentuale del prezzo del bene B (in aumento o in diminuzione) è in grado di influenzare sensibilmente (in percentuale) la quantità venduta (in aumento o in diminuzione) del bene A, ciò evidenzia un rapporto concorrenziale e impone di considerare A e B come imprese appartenenti allo stesso settore. L’elasticità incrociata è data dalla seguente formula: (ΔQA/QA)/(ΔPB)/PB” (Volpato, 1986, p. 67). Le indagini empiriche condotte, come facilmente intuibile, non hanno però identificato la supposta netta separazione ma, al contrario, hanno misurato, spesso, un’elevata elasticità incrociata tra imprese appartenenti a diversi settori. È, dunque, doveroso evidenziare l’elevata interdipendenza che lega i diversi settori, da un lato, e la necessità di ricorrere a ipotesi in parte soggettive nel tracciare i confini, dall’altro. Per una visione dei principali criteri si rimanda a Volpato (1986, pp. 56 e ss.). I confini tracciati, inoltre, non sono rigidi, ma, al contrario, si contraddistinguono per una elevata mobilità. Sul tema si veda anche il contributo di Barbarito (1999, p. 15 e ss.). 7 Per Porter il settore è “un gruppo omogeneo di imprese che produce beni che sono intercambiabili l’uno rispetto all’altro” (1980, p. 13). L’autore sottolinea come in realtà ci sia “spesso grande controversia circa la definizione appropriata dei confini del settore, centrata sul concetto di intercambiabilità in termini di prodotti, processi o mercati geografici” (p. 13 e ss.). Per un approfondimento del concetto di settore si rimanda al contributo di Frazier e Howell (1983, p. 59 e ss.). Nel filone di studi dell’industrial organization, che sarà oggetto di approfondimento nel prosieguo, si sottolinea molto il concetto di interdipendenza. Le imprese di uno stesso settore sono interdipendenti, cioè i comportamenti assunti da una di esse esercitano degli effetti (positivi o negativi) sulle altre imprese. In assenza di tale caratteristica, non vi è ragione di includere due imprese nello stesso settore o, al contrario, in presenza di forti relazioni di interdipendenza con aziende incluse in altri settori, il concetto di settore non è stato ben definito e risulta sostanzialmente irrilevante ai fini dell’analisi. Sul tema si rimanda soprattutto al contributo di Bain (1968, p. 115; 1951, §2). 8 Airoldi (1994a, p. 258 e ss.) identifica tre principali filoni di studi, rappresentati:

• dalla politica industriale; • dalle interdipendenze settoriali; • dall’economia industriale.



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raccogliere numerose informazioni qualitative e quantitative utili per valutare la fattibilità economico-finanziaria del progetto stesso9

Il mercato può invece essere definito come un “complesso dinamico di negoziazioni che hanno per oggetto una certa classe di beni e che si manifestano con continuità, con caratteri omogenei e con elevata interazione reciproca” (Airoldi, 1994a, p. 256). Mentre, dunque, il settore si focalizza sulle imprese in concorrenza, poiché producono beni simili, il mercato descrive l’interazione tra la domanda e l’offerta

.

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La strategia rappresenta il modello di interazione tra l’impresa e e il proprio ambiente (Coda, 1988a, p. 24). Quest’ultimo può essere ricondotto al sistema competitivo (o settore) e al sistema degli interlocutori sociali, comprensivo di tutti gli apportatori di risorse (lavoratori, finanziatori, azionisti, comunità locale, ecc.) (figura 1.2). Così definita la strategia non contiene un giudizio di valore (la strategia può rivelarsi “di successo” o “fallimentare”); inoltre, tutte le imprese dispongono di una strategia

.

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L’impresa articola il proprio disegno strategico intessendo un dialogo capace di creare un equilibrio dinamico con il sistema competitivo e con il sistema degli interlocutori sociali.

.

Il dialogo trova espressione, principalmente, in due differenti proposte che l’impresa formula e che sono rappresentate: i) dal proprio sistema di prodotto, ii) dalla proposta progettuale indirizzata agli interlocutori sociali.

Il sistema di prodotto include gli elementi materiali del bene offerto dall’azienda, gli elementi immateriali, il servizio collegato al prodotto e le condizioni strettamente economiche dello scambio (Coda, 1984a, p. 8). È definito un “sistema” poiché è comprensivo di diversi elementi.

Il rapporto che si instaura con il sistema degli interlocutori sociali trova sintesi in precisi contributi che l’impresa chiede e in prospettive di ricompensa che è in grado di offrire.

Nelle imprese diversificate, che operano in diverse aree strategiche d’affari, la strategia sarà articolata in diversi sistemi di prodotto messi a punto per soddisfare le richieste provenienti dai differenti sistemi competitivi.

Le scelte strategiche messe in campo definiscono un “posizionamento strutturale”, cui consegue la difficile modificabilità della strategia nel breve

9 “A livello di area d’affari, la valutazione della redditività media strutturale del settore offre un termine di confronto utile per esprimere un primo giudizio sulla qualità della strategia adottata: il divario intercorrente fra i risultati reddituali conseguiti da un’impresa e quelli ottenuti in media dalle altre imprese presenti nel settore costituisce un indicatore sintomatico dei differenziali di validità delle strategie competitive adottate dai diversi competitori” (Mazzola, 2003, pp. 21-22). 10 Marshall (1920, p. 460) definisce un mercato come l’insieme delle negoziazioni intercorrenti tra produttori e acquirenti di un prodotto. 11 Per approfondire i tratti caratterizzanti la strategia, si rimanda al contributo di Mazzola (1996, §1.4).



11

periodo e la necessità di sostenere costi (e investimenti) aggiuntivi per ricercare un differente dialogo con l’ambiente12

.

Figura 1.2. La formula imprenditoriale di un’impresa

Fonte: adattato da Coda (1984a, p. 9)

1.2. La struttura del modello

Il paradigma SCR13 può essere definito come un modello teorico, definito a priori14, che mette in relazione la struttura del mercato15, la strategia delle imprese16 e le loro performance17

12 Valga per tutti ciò che scrive Canziani circa i due tratti caratterizzanti le decisioni e le azioni strategiche:

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“la non-modificabilità nel breve periodo, ed in generale la difficile modificabilità (talora anche nel lungo periodo, in specie ove le conseguenze di esse si siano radicalizzate; la ridotta modificabilità in parola va ricondotta a fattori spaziali, tecnologici, produttivi, commerciali – in ultima analisi reddituali –, e organizzativi); la modificabilità relativa (contrariamente rispetto a quanto sopra, e fattori organizzativi permettendo) tramite costi aggiuntivi, non di rado gravosi (e talora così ampi da far preferire perdite ipotizzate – anche se ripetute – a perdite certe e immediate)” (Canziani, 1984, p. 114). 13 Circa il contributo di Bain, si rimanda alle seguenti pubblicazioni: 1953, p. 154 e ss.; 1949, p. 448 e ss.; 1950, p. 35 e ss.; 1951, p. 293 e ss.; 1968, capp. 5, 7 e 8; 1969, p. 99 e ss. Circa il contributo di Mason, si rimanda all’articolo del 1939 (p. 61 e ss.) e 1949 (p. 1265 e ss.). 14 “Nell’accostarsi alla [ricerca empirica] non c’è valida obiezione al fatto che si faccia riferimento a qualche sistema a priori di previsione del comportamento. In effetti, un tale sistema può essere quasi indispensabile per suggerire indirizzi al lavoro empirico. Le teorie della concorrenza monopolistica e imperfetta che diedero un orientamento e stimolo iniziale a molte ricerche della politica del prezzo, analizzano la formazione del prezzo e la produzione in tre stadi principali. In primo luogo, sottolineano alcuni aspetti significativi della «struttura» dei mercati – in particolar modo il numero dei venditori o compratori, la differenziazione del prodotto e la facilità di accesso – che presumibilmente influenzano il comportamento concorrenziale e i risultati del prezzo. In secondo luogo, deducono il calcolo del prezzo e il comportamento concorrenziale o collusivo che si accompagna alle varie sub-ipotesi di mercati classificati sulla base di queste caratteristiche. … in terzo luogo, si prevedono i risultati attribuibili alle varie strutture o situazioni di mercato” (Bain, 1953, pp. 158-159, corsivo nel testo originale). Simili sono le tesi esposti in altri scritti (Bain, 1949, p. 448; 1950, p. 35 e ss.; 1968, p. 21 e ss.). L’importanza

IMPRESASistema di prodotto

Contributi richiesti/prospettive di

ricompensa offerte

Sistema competitivo

Sistema degli interlocutori

sociali

AMBIENTE



Il business plan delle aziende turistiche · La trattazione teorica è arricchita da evidenze...

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